如何成功實(shí)施 6 SIGMA課件教材講義

把理念變成現(xiàn)實(shí)的策略與步驟

如何成功實(shí)施6SIGMA?2004BearingPoint,Inc.內(nèi)容目錄6SIGMA簡(jiǎn)介6SIGMA對(duì)企業(yè)的價(jià)值成功案例6SIGMA的含義方法論概要建立6SIGMA企業(yè)的要素畢博實(shí)施6SIGMA的方法簡(jiǎn)介?2004BearingPoint,Inc.什么是六西格瑪?對(duì)企業(yè)及組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和支持性流程進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的方法

通過(guò)系統(tǒng)規(guī)劃的項(xiàng)目實(shí)施,用一系列方法進(jìn)行流程的業(yè)績(jī)改進(jìn)已有流程的改進(jìn)–DMAIC方法新產(chǎn)品/流程/服務(wù)等的設(shè)計(jì)–DFSS方法與LEAN(精益)運(yùn)營(yíng)結(jié)合的方法進(jìn)行綜合改進(jìn)對(duì)企業(yè)及組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型或變革的系統(tǒng)方法由最高管理層親自發(fā)動(dòng)的,整體的企業(yè)文化變革活動(dòng)在戰(zhàn)略貫徹層面-系統(tǒng)地把公司或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的行動(dòng)計(jì)劃(改進(jìn)或設(shè)計(jì))通過(guò)設(shè)立績(jī)效管理制度及人事政策,使所有的運(yùn)營(yíng)管理和改進(jìn)活動(dòng)統(tǒng)一到6SIGMA的框架下通過(guò)系統(tǒng)的變革管理活動(dòng)確保實(shí)施的成功.最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的漸進(jìn)/突破式轉(zhuǎn)變(客戶中心,流程導(dǎo)向,價(jià)值驅(qū)動(dòng),持續(xù)改進(jìn),系統(tǒng)數(shù)據(jù)化決策等)?2004BearingPoint,Inc.6SIGMA對(duì)企業(yè)的多重價(jià)值人才培養(yǎng)通過(guò)由組織內(nèi)部業(yè)務(wù)骨干力量領(lǐng)導(dǎo)的流程改進(jìn)或設(shè)計(jì)項(xiàng)目,系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了改進(jìn)流程的科學(xué)方法,軟技能也明顯提高–管理層的人才儲(chǔ)備財(cái)務(wù)收益每個(gè)改進(jìn)或設(shè)計(jì)項(xiàng)目都能在較短時(shí)間(4-6月或者6-18月)帶來(lái)明顯的財(cái)務(wù)收益,累計(jì)效益巨大流程績(jī)效的改進(jìn)與獲得每個(gè)改進(jìn)或設(shè)計(jì)項(xiàng)目可對(duì)相關(guān)流程績(jī)效水平實(shí)現(xiàn)突破性提高或?qū)崿F(xiàn)從無(wú)到有的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹實(shí)施能力的系統(tǒng)化提升用流程管理,價(jià)值流分析,BSC等尋找對(duì)組織最有價(jià)值的改進(jìn)區(qū)域及改進(jìn)項(xiàng)目,使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力得到系統(tǒng)提升管理能力的提高對(duì)流程管理,BSC等方法或簡(jiǎn)化版本的掌握,各級(jí)管理人員有系統(tǒng)的方法指導(dǎo)如何區(qū)分輕重緩急,短期與長(zhǎng)期利益的平衡,綜合改善等業(yè)績(jī)管理目標(biāo)設(shè)定與業(yè)績(jī)改善能力的平衡,形成完整的環(huán)路?2004BearingPoint,Inc.6SIGMA對(duì)企業(yè)的多重價(jià)值(續(xù))價(jià)值觀的提升(企業(yè)文化)管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干團(tuán)隊(duì)通過(guò)改進(jìn)或設(shè)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)踐活動(dòng),使實(shí)現(xiàn)客戶要求及運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)改善的能力和流程得以建立由管理層參與的流程管理,BSC等戰(zhàn)略目標(biāo)分解活動(dòng)與流程將變成企業(yè)做事的標(biāo)準(zhǔn)方法不斷通過(guò)項(xiàng)目實(shí)踐DMAIC和DFSS方法,使全體員工和管理層的客戶意識(shí),流程意識(shí),數(shù)據(jù)化決策意識(shí),持續(xù)進(jìn)行系統(tǒng)改進(jìn)意識(shí)變成企業(yè)文化的整體組成部分?2004BearingPoint,Inc.6

成功案例－摩托羅拉20世紀(jì)80年代，摩托羅拉公司由于產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，市場(chǎng)不斷被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。1987年，摩托羅拉公司通信部提出了一種革新性的改進(jìn)方法——6管理法，在公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的大力支持下，該方法在公司內(nèi)得到了推廣。實(shí)施6管理法僅僅兩年就取得了顯著的成效：獲得了馬克姆波里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)；銷售額增長(zhǎng)5倍，利潤(rùn)每年增長(zhǎng)20％；實(shí)施6管理法帶來(lái)的節(jié)約額累計(jì)達(dá)140億美元；摩托羅拉不僅僅把6管理法看成是一套工具，還把它看成是一種改進(jìn)業(yè)務(wù)的方法，一種由交流、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)工作、評(píng)估，以及對(duì)顧客的關(guān)注所驅(qū)動(dòng)的方法。?2004BearingPoint,Inc.6

管理法永遠(yuǎn)地改變了通用電器公司。所有人（從6

管理法的熱心者到工程師、審計(jì)員、科學(xué)家，甚至到把公司領(lǐng)向新環(huán)境地高層領(lǐng)導(dǎo)）都是6

管理法－公司現(xiàn)在的運(yùn)作方法的忠實(shí)信徒。－杰克?韋爾奇6

成功案例－通用電器由6SIGMA獲得的年度凈收益

199619971998年度凈收益資料來(lái)源:1998及1999GE年度報(bào)告$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.00?2004BearingPoint,Inc.在開(kāi)始實(shí)施6管理法后2－3年內(nèi)……“它不僅僅是一些數(shù)字，它是我們采用各種可能的手段，銳意創(chuàng)新，追求完美品質(zhì)的決心的宣言?！淖兞宋覀兊乃伎己徒涣鞣绞?。過(guò)去我們從不討論業(yè)務(wù)流程和顧客，現(xiàn)在，這些已經(jīng)成為我們每天談話內(nèi)容的一部分?！惫臼袃r(jià)增長(zhǎng)27％生產(chǎn)力提高6％毛利率創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到了13％一年中節(jié)約成本6億美元產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到認(rèn)證的時(shí)間從42個(gè)月減少到33個(gè)月聯(lián)合信號(hào)公司的6管理法領(lǐng)導(dǎo)方式使其成為世界上最好的多樣化經(jīng)營(yíng)的公司（《福布斯》），同時(shí)也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（《財(cái)富》）。6

成功案例－聯(lián)合電信?2004BearingPoint,Inc.在開(kāi)始實(shí)施6精益運(yùn)營(yíng)的1年內(nèi)……6SIGMA精益運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)施成為公司實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的首要手段。6SIGMA精益運(yùn)營(yíng)成為公司實(shí)現(xiàn)全球最具競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性戰(zhàn)略。預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)年度效益四億元人民幣。建立了人才成長(zhǎng)的平臺(tái)和舞臺(tái)?！霸趯W(xué)習(xí)黑帶課程以前,我的世界是黑白的?，F(xiàn)在,展現(xiàn)在我眼前的世界是彩色的！” --寶鋼股份一名黑帶學(xué)員6

成功案例－上海寶鋼股份?2004BearingPoint,Inc.6

管理法的發(fā)展過(guò)程自從6

管理法誕生后，全世界各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)紛紛采用該管理方法，并取得了理想的效果，6

管理法已成為一種風(fēng)行全球的潮流。1987198919911993199519971999為所有人設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)增加顧客獲得的價(jià)值加快改進(jìn)的速度促進(jìn)學(xué)習(xí)與互相學(xué)習(xí)執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移獲得持續(xù)的成功越來(lái)越多的公司正在從6管理法中不斷獲益?2004BearingPoint,Inc.6

在中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)目前在WTO的機(jī)遇與危機(jī)并存的歷史性時(shí)刻，為了迅速增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，紛紛開(kāi)始進(jìn)行積極嘗試，并已經(jīng)初嘗甜頭。2005年，我們完全可以預(yù)期，6SIGMA在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐將呈現(xiàn)爆炸性增長(zhǎng)的勢(shì)頭…

2000-2002牛刀小試:聯(lián)想/深科技開(kāi)發(fā)/中興通信/春蘭集團(tuán)有限的網(wǎng)絡(luò)檢索結(jié)果表明：

2003-2004進(jìn)行嘗試的企業(yè)數(shù)量急劇增長(zhǎng)寶鋼股份,上海煙草,上航,TCL，哈飛動(dòng)力，五礦集團(tuán)，首創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)…

?2004BearingPoint,Inc.Sigma水平是業(yè)績(jī)水平的一個(gè)普適性衡量指標(biāo).它是衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶要求能力的指標(biāo).流程的sigma水平越高,產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶要求的百分比就越高,

缺陷也越少.sigma是希臘字母,是一個(gè)用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計(jì)單位.它衡量數(shù)據(jù)的分散程度.sigma是什么含義??2004BearingPoint,Inc.任何一個(gè)重要的業(yè)績(jī)指標(biāo)都應(yīng)有一個(gè)衡量其是否滿足客戶要求的標(biāo)準(zhǔn),如果超過(guò)該標(biāo)準(zhǔn)要求,就意味著缺陷產(chǎn)生,客戶會(huì)抱怨,離開(kāi),業(yè)績(jī)水平會(huì)因而下降.把業(yè)績(jī)水平與該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,就能計(jì)算出相應(yīng)的SIGMA水平.2sigma:69.146%的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶要求,每百萬(wàn)中有308,538個(gè)缺陷.4sigma:99.379%的產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶要求...但是每百萬(wàn)中仍舊有6,210個(gè)缺陷.6sigma:99.99966%–

接近一個(gè)公司能達(dá)到的零缺陷狀態(tài),我們的產(chǎn)品或服務(wù)每提供一百萬(wàn)個(gè),只有

3.4個(gè)有缺陷.SIGMA水平與滿足客戶需求的能力有什么關(guān)系？?2004BearingPoint,Inc.如何取得改進(jìn)業(yè)績(jī)的訣竅?產(chǎn)品服務(wù)原料信息供應(yīng)商客戶生產(chǎn)或服務(wù)流程客戶之聲業(yè)績(jī)指標(biāo)YY=f(Xi,Xp)+

流程中的影響因素-Xp供應(yīng)方的影響因素-Xi從客戶需求出發(fā),設(shè)立相應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),結(jié)合專業(yè)知識(shí)和6SIGMA方法論,尋找流程中和供應(yīng)方的主要影響因素并加以優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化,是獲得業(yè)績(jī)改進(jìn)和客戶滿意的必經(jīng)之道.?2004BearingPoint,Inc.6Sigma戰(zhàn)略的特點(diǎn)是什么?所有改進(jìn)活動(dòng)由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)親自策動(dòng)實(shí)施,并在推進(jìn)過(guò)程中不斷表現(xiàn)出大力支持領(lǐng)導(dǎo)的工作重心是不斷確定客戶和市場(chǎng)要求并轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)采取適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)措施,使六西格瑪思想整合公司的企業(yè)文化由接受過(guò)統(tǒng)計(jì)思維,團(tuán)隊(duì)建設(shè)和變革管理等綜合技能的全職領(lǐng)導(dǎo)者(黑帶)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組的改進(jìn)活動(dòng)每個(gè)項(xiàng)目都能在短期內(nèi)為企業(yè)的贏利能力做直接的貢獻(xiàn).以嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析手段尋找改進(jìn)方案并取得實(shí)質(zhì)性改進(jìn).取得的改進(jìn)的是突破性的–

從3sigma到6sigma是一個(gè)

二萬(wàn)

倍的改進(jìn)?2004BearingPoint,Inc.落地的果子常識(shí)與直覺(jué)質(zhì)量管理圈,合理化建議伸手可得的果子簡(jiǎn)單易懂的工具精益工具,質(zhì)量工具大量的果子流程優(yōu)化系統(tǒng)方法DMAIC最好的果子六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS改善方法論概覽?2004BearingPoint,Inc.DFSSDMAICLEAN企業(yè)實(shí)現(xiàn)改善的手段6SIGMA設(shè)計(jì)(DFSS)方法為企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)-新流程,新服務(wù)項(xiàng)目,新產(chǎn)品提供手段6SIGMA改進(jìn)(DMAIC)對(duì)已有的流程業(yè)績(jī)改善提供工具精益運(yùn)營(yíng)(LEAN)消除浪費(fèi),規(guī)范日常工作,為各項(xiàng)改進(jìn)和創(chuàng)新活動(dòng)打好基礎(chǔ)流程管理(PMS)從戰(zhàn)略的高度協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作,創(chuàng)建改進(jìn)/創(chuàng)新的平臺(tái),并指明發(fā)展的方向DFSSDMAICDMAICLEANPMS?2004BearingPoint,Inc.企業(yè)實(shí)現(xiàn)改善的途徑關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定VOC分析確定流程框架II.明確運(yùn)營(yíng)和支持流程標(biāo)桿分析/差距分析目標(biāo)分解/建立責(zé)任制III.明確差距建立責(zé)任制IV.手段與資源相匹配流程改進(jìn)DMAIC設(shè)計(jì)DFSS簡(jiǎn)化/流暢化LEAN一次性改進(jìn)PMP定期流程評(píng)估市場(chǎng)/戰(zhàn)略評(píng)估V.持續(xù)監(jiān)控與改進(jìn)遠(yuǎn)景規(guī)劃制定戰(zhàn)略明確成功要素I.明確戰(zhàn)略方向流程管理PMS新的改進(jìn)和設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施起點(diǎn)6SIGMA戰(zhàn)略?2004BearingPoint,Inc.方法論概述–流程管理PMS的特點(diǎn)直接體現(xiàn)公司的核心能力明確的客戶和客戶需求信息業(yè)績(jī)指標(biāo)與客戶需求直接掛鉤強(qiáng)調(diào)跨越職能部門,直接向客戶負(fù)責(zé)的價(jià)值觀有客觀可信的數(shù)據(jù)反映業(yè)績(jī)水平為所有持續(xù)改進(jìn)工作(包括6SIGMA)提供基礎(chǔ)責(zé)權(quán)分明,各級(jí)管理和執(zhí)行人員有清晰的責(zé)任描述關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)客戶營(yíng)銷提供產(chǎn)品/服務(wù)付款?2004BearingPoint,Inc.方法論概述–流程管理PMS識(shí)別標(biāo)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化明確流程的類別,管理團(tuán)隊(duì)及基本要素明確流程的客戶,業(yè)績(jī)指標(biāo)和當(dāng)前水平明確流程的關(guān)鍵指標(biāo)和業(yè)績(jī)水平差距建立流程控制系統(tǒng),流程標(biāo)準(zhǔn)化尋找及啟動(dòng)需要優(yōu)先改進(jìn)的流程領(lǐng)域流程管理體系建立跨部門流程管理體系,確保用客戶的觀點(diǎn)評(píng)價(jià)核心流程的業(yè)績(jī)水平,并建立相應(yīng)的衡量和評(píng)估體系,是保證流程能有效而穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ),對(duì)業(yè)績(jī)有組織,有系統(tǒng)的改善也需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行.?2004BearingPoint,Inc.方法論概述–流程改進(jìn)DMAIC的特點(diǎn)每個(gè)項(xiàng)目必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有最密切的關(guān)聯(lián)項(xiàng)目在4-6個(gè)月帶來(lái)顯著的財(cái)務(wù)效益嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析與專業(yè)知識(shí),項(xiàng)目管理,變革管理等手段的有機(jī)結(jié)合全職流程改進(jìn)專家(黑帶)帶領(lǐng)跨部門業(yè)務(wù)專家小組徹底永久解決公司的“頭痛”問(wèn)題.培養(yǎng)流程,客戶,效益,數(shù)據(jù),系統(tǒng)化,持續(xù)改進(jìn)等先進(jìn)的企業(yè)價(jià)值觀客戶之聲業(yè)績(jī)指標(biāo)YY=f(Xi,Xp)+

供應(yīng)方的影響因素-Xi流程中的影響因素-Xp戰(zhàn)略目標(biāo)?2004BearingPoint,Inc.方法論概述–流程改進(jìn)DMAIC執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)最重要的一環(huán)是執(zhí)行,執(zhí)行要到位,相應(yīng)的資源,手段與方法,監(jiān)督與評(píng)估等因素缺一不可,DMAIC方法論將執(zhí)行的要素有機(jī)結(jié)合,極大程度上保障了戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行.定義衡量分析改進(jìn)控制明確項(xiàng)目要解決的問(wèn)題,團(tuán)隊(duì),成功標(biāo)準(zhǔn)明確當(dāng)前業(yè)績(jī)水平,獲取第一手資料深入分析造成差距的原因并嚴(yán)格驗(yàn)證選擇最好的解決方案并取得共識(shí)方案實(shí)施,成果固化并尋求推廣流程改進(jìn)DMAIC?2004BearingPoint,Inc.什么是精益運(yùn)營(yíng)四個(gè)一半:一半時(shí)間 一半人手 一半庫(kù)存空間 一半成本….更好的產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度…

精益運(yùn)營(yíng)追求把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中所有的浪費(fèi)現(xiàn)象持續(xù)不斷 地加以消除,達(dá)到消除臃腫的目的在精益運(yùn)營(yíng)推進(jìn)的過(guò)程中,企業(yè)對(duì)客戶需求的響應(yīng)度不斷提高, 庫(kù)存水平不斷下降,生產(chǎn)的穩(wěn)定性大幅度提高,應(yīng)變能力也得到 增強(qiáng),而運(yùn)營(yíng)成本又能維持不斷下降的趨勢(shì).?2004BearingPoint,Inc.精益運(yùn)營(yíng)方法論通過(guò)對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)的分析,尋找并盡量消除七種浪費(fèi):增值性工作:按照客戶愿望把原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng):一般戰(zhàn)所有生產(chǎn)活動(dòng)的5-15%非增值工作:維持生產(chǎn)順利進(jìn)行可能必要,但沒(méi)有直接為客戶帶來(lái)價(jià)值的活動(dòng):如檢驗(yàn),統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),維修保養(yǎng)等浪費(fèi):完全沒(méi)有必要進(jìn)行的活動(dòng)

等候部件、工具

在制品或部件堆積如山

成品庫(kù)存積壓

制造有缺陷的部件過(guò)多的走動(dòng),移動(dòng)

產(chǎn)品或在制品搬來(lái)搬去

制造的產(chǎn)品過(guò)分精良?2004BearingPoint,Inc.什么是6SIGMA設(shè)計(jì)?在發(fā)掘新的時(shí)常機(jī)遇,技術(shù)條件許可的情況下,開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,服務(wù)等業(yè)務(wù)也可以貫徹6SIGMA的理念6SIGMA設(shè)計(jì)方法提供了在任何新產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)程中,把客戶最關(guān)心的要求按6SIGMA質(zhì)量進(jìn)行設(shè)計(jì)的方法,從而避免了產(chǎn)品或服務(wù)正式提供后造成的大量返修及客戶投訴等問(wèn)題,又能對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程中的預(yù)算和時(shí)間進(jìn)行很好的管理.當(dāng)企業(yè)需要做下列事情時(shí),6SIGMA設(shè)計(jì)將是理想的方案:設(shè)計(jì)新產(chǎn)品,新流程或服務(wù)時(shí),

當(dāng)前流程的能力提高后仍與客戶需求有很大差距時(shí),計(jì)劃實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)或技術(shù)時(shí).?2004BearingPoint,Inc.方法論概述–流程或產(chǎn)品設(shè)計(jì)DMADV定義衡量分析設(shè)計(jì)驗(yàn)收明確項(xiàng)目要解決的問(wèn)題和團(tuán)隊(duì)組成了解客戶要求并制定相應(yīng)規(guī)格要求開(kāi)發(fā)概念化設(shè)計(jì)方案并選擇優(yōu)化設(shè)計(jì)完善優(yōu)化方案的設(shè)計(jì)試驗(yàn)設(shè)計(jì)方案,優(yōu)化設(shè)計(jì)并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)DMADV項(xiàng)目章程項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析收集客戶需求信息制定客戶關(guān)鍵指標(biāo)制定設(shè)計(jì)要求指標(biāo)標(biāo)桿分析設(shè)計(jì)指標(biāo)排序明確功能要求功能要求分解初步流程設(shè)計(jì)生成候選概念設(shè)計(jì)優(yōu)選概念設(shè)計(jì)細(xì)化概念設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的工藝能力模擬設(shè)計(jì)方案的試行設(shè)計(jì)方案的風(fēng)險(xiǎn)分析原型設(shè)計(jì)試運(yùn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)試生產(chǎn)計(jì)劃安排文件系統(tǒng)完成及轉(zhuǎn)移完成項(xiàng)目或轉(zhuǎn)入下一代產(chǎn)品設(shè)計(jì)?2004BearingPoint,Inc.什么場(chǎng)合用哪個(gè)方法論6SIGMA設(shè)計(jì)DFSS該產(chǎn)品/服務(wù)有能力達(dá)到要求嗎?精益工具已經(jīng)有針對(duì)客戶需求的產(chǎn)品/服務(wù)了嗎?流程是否暢通規(guī)范?否否否問(wèn)題出現(xiàn)在增值性環(huán)節(jié)上嗎?是是是是否6SIGMA改進(jìn)DMAIC?2004BearingPoint,Inc.如何營(yíng)造成功的六西格瑪企業(yè)?領(lǐng)導(dǎo)提供原動(dòng)力流程化運(yùn)作思維專人負(fù)責(zé)制有力的獎(jiǎng)懲制度與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合有效的變革管理管理制度化對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理如同推動(dòng)輪子的運(yùn)行動(dòng)力來(lái)自與領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)平穩(wěn)運(yùn)行需要多個(gè)要素的協(xié)調(diào)運(yùn)作營(yíng)造六西格瑪企業(yè)的過(guò)程就是理順各個(gè)要素的過(guò)程?2004BearingPoint,Inc.領(lǐng)導(dǎo)是否重視,直接決定推動(dòng)6SIGMA能否成功各級(jí)管理和執(zhí)行部門的支持程度與最高管理層表現(xiàn)的重視度成正比.體現(xiàn)重視的具體體現(xiàn)在于是否致力于對(duì)其他幾個(gè)要素的關(guān)注和建設(shè)在比較長(zhǎng)期的時(shí)間段,領(lǐng)導(dǎo)還負(fù)有確保六西格瑪與公司的重大戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展協(xié)調(diào)一致的作用六西格瑪企業(yè)的要素分析-領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)提供原動(dòng)力流程化運(yùn)作思維專人負(fù)責(zé)制有力的獎(jiǎng)懲制度與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合有效的變革管理管理制度化?2004BearingPoint,Inc.抽調(diào)各部門最好的骨干力量負(fù)責(zé)推進(jìn)各個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目改變思維,由最好的人去全職負(fù)責(zé)進(jìn)行改進(jìn)活動(dòng)給他們提供最好的培訓(xùn)和輔導(dǎo)配備改進(jìn)領(lǐng)域的專家在項(xiàng)目小組獻(xiàn)技獻(xiàn)策各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度及提供必要的支持一定時(shí)間后,骨干力量輪流進(jìn)行培訓(xùn)并帶領(lǐng)改進(jìn)項(xiàng)目六西格瑪企業(yè)的要素分析-專人負(fù)責(zé)制領(lǐng)導(dǎo)提供原動(dòng)力流程化運(yùn)作思維專人負(fù)責(zé)制有力的獎(jiǎng)懲制度與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合有效的變革管理管理制度化?2004BearingPoint,Inc.

SIGMA推進(jìn)中的角色公司領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)者黑帶綠帶白帶角色與任務(wù)：制定戰(zhàn)略目標(biāo)明確6SIGMA的定位調(diào)配資源,制定政策中層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)分解,項(xiàng)目選擇提供資源,執(zhí)行政策來(lái)自業(yè)務(wù)骨干負(fù)責(zé)推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行6SIGMA專家培訓(xùn)/輔導(dǎo)黑帶輔導(dǎo)/協(xié)助倡導(dǎo)者業(yè)務(wù)專家/項(xiàng)目成員項(xiàng)目的專業(yè)知識(shí),協(xié)助推進(jìn)所有員工協(xié)助推進(jìn),道義/臨時(shí)支持黑帶大師?2004BearingPoint,Inc.全職的6SIGMA黑帶的理想特征接受流程管理觀念并參與其實(shí)踐很強(qiáng)的分析能力很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力,溝通能力及培訓(xùn)技能被視為公司未來(lái)的管理干部有影響力,展現(xiàn)一定的軟技能團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能在多個(gè)職能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域中都有相當(dāng)經(jīng)歷善于接受新思想?2004BearingPoint,Inc.六西格瑪推進(jìn)活動(dòng)伴隨著對(duì)企業(yè)文化的改變每個(gè)人的做事方式將必須有很大的轉(zhuǎn)變必然影響到一些部門或個(gè)人的切身利益實(shí)踐者是”第一個(gè)吃螃蟹的人”只有有力的激勵(lì)和責(zé)任機(jī)制才能促成這一變革獎(jiǎng)勵(lì)與對(duì)6SIGMA的貢獻(xiàn)掛鉤黑帶應(yīng)有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃獎(jiǎng)勵(lì)突破性改進(jìn),而不是漸進(jìn)式改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)提供原動(dòng)力流程化運(yùn)作思維專人負(fù)責(zé)制有力的獎(jiǎng)懲制度與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合有效的變革管理管理制度化六西格瑪企業(yè)的要素分析-獎(jiǎng)懲制度?2004BearingPoint,Inc.定期評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定期進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解定期選擇項(xiàng)目以配合戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)定期進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)審項(xiàng)目完成的規(guī)范化評(píng)審設(shè)立定量指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵的6SIGMA活動(dòng)進(jìn)行總體把握6SIGMA本身:項(xiàng)目數(shù)量,財(cái)務(wù)收益總量人力資源數(shù)量DMAIC/DMEDI/精益類項(xiàng)目的比例流程業(yè)績(jī)指標(biāo)類:流程的SIGMA水平,成品率,周期時(shí)間等領(lǐng)導(dǎo)提供原動(dòng)力流程化運(yùn)作思維專人負(fù)責(zé)制有力的獎(jiǎng)懲制度與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合有效的變革管理管理制度化六西格瑪企業(yè)的要素分析-制度化管理?2004BearingPoint,Inc.最大程度爭(zhēng)取對(duì)6SIGMA的衷心支持是公司成功推進(jìn)的最重要保障領(lǐng)導(dǎo)支持和獎(jiǎng)懲制度的設(shè)立本身并不能克服所有明的或暗的阻力應(yīng)特別注意進(jìn)行溝通宣傳工作,使大家充分理解推進(jìn)的必要性和緊迫性設(shè)置時(shí)間窗口,允許質(zhì)疑并耐心解答對(duì)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)人員和操作人員提供充分的培訓(xùn),使之能夠做到應(yīng)有的支持對(duì)關(guān)鍵的反對(duì)者,應(yīng)有專人進(jìn)行說(shuō)服工作,取得理解和支持一個(gè)系統(tǒng)的溝通宣傳規(guī)劃是必不可少的領(lǐng)導(dǎo)提供原動(dòng)力流程化運(yùn)作思維專人負(fù)責(zé)制有力的獎(jiǎng)懲制度與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合有效的變革管理管理制度化六西格瑪企業(yè)的要素分析-變革管理?2004BearingPoint,Inc.好的6SIGMA推進(jìn)工作需要跨部門的通力合作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常有來(lái)自各個(gè)相關(guān)部門的專家共同解決問(wèn)題流程思維也有助于公司內(nèi)一致對(duì)外,一起解決客戶關(guān)心的問(wèn)題流程思維和客戶中心是一個(gè)共同體.缺乏其中的任一個(gè),另外一個(gè)就成了空泛的概念建立流程管理及相應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系將協(xié)助公司在做到客戶滿意方面真正有所作為公司的整體效率也與流程思維有巨大關(guān)系.領(lǐng)導(dǎo)提供原動(dòng)力流程化運(yùn)作思維專人負(fù)責(zé)制有力的獎(jiǎng)懲制度與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合有效的變革管理管理制度化六西格瑪企業(yè)的要素分析-流程思維?2004BearingPoint,Inc.確保六西格瑪公司的戰(zhàn)略方向一致,而不是以部門內(nèi)部的”喜好”為項(xiàng)目的指導(dǎo)方針從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)整體性考慮資源配置,整合統(tǒng)籌各種改進(jìn)的方法自上而下的選擇優(yōu)先改進(jìn)方向,自下而上地提出符合優(yōu)先方向的候選項(xiàng)目庫(kù)推薦選項(xiàng)的方法是公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向確定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距選定相應(yīng)的流程或改進(jìn)區(qū)域并制定相應(yīng)的量化目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)生成候選項(xiàng)目,并選擇最重要的項(xiàng)目

項(xiàng)目與人及方法論的匹配領(lǐng)導(dǎo)提供原動(dòng)力流程化運(yùn)作思維專人負(fù)責(zé)制有力的獎(jiǎng)懲制度與戰(zhàn)略的緊密結(jié)合有效的變革管理管理制度化六西格瑪企業(yè)的要素分析-與戰(zhàn)略的結(jié)合?2004BearingPoint,Inc.公司戰(zhàn)略目標(biāo)

主要業(yè)績(jī)指標(biāo)流程產(chǎn)出指標(biāo)客戶需求執(zhí)行項(xiàng)目重點(diǎn)改進(jìn)領(lǐng)域–大Y成本質(zhì)量……交貨期客戶滿意度候選項(xiàng)目________________候選項(xiàng)目________________________候選項(xiàng)目________________________候選項(xiàng)目________________________候選項(xiàng)目________________________選擇項(xiàng)目的過(guò)程就是貫徹過(guò)程?2004BearingPoint,Inc.樹根=公司的推進(jìn)策略:推進(jìn)機(jī)構(gòu),項(xiàng)目管理制度,項(xiàng)目選擇,財(cái)務(wù)衡量等樹枝=方法論:DMEDI,DMAIC,精益工具葉子=改進(jìn)的工具:FMEA,SPC,等果子=業(yè)績(jī)改進(jìn),公司增長(zhǎng)6SIGMA–建立相應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)枝干=明星,黑帶,綠帶,黑帶大師等土壤=企業(yè)文化:領(lǐng)導(dǎo)參與,獎(jiǎng)懲機(jī)制,溝通與變革管理等?2004BearingPoint,Inc.6Sigma不可僅限于是...改進(jìn)業(yè)績(jī)的應(yīng)急方法節(jié)約成本的活動(dòng)培訓(xùn)課程統(tǒng)計(jì)學(xué)工具質(zhì)量工具公關(guān)作秀....應(yīng)作為踏踏實(shí)實(shí)提高公司執(zhí)行能力的具體行動(dòng)?2004BearingPoint,Inc.實(shí)施6SIGMA過(guò)程中的可能存在的風(fēng)險(xiǎn)有培訓(xùn)但沒(méi)有短期和中長(zhǎng)期規(guī)劃,不能下決心進(jìn)行全力改進(jìn).缺少管理層的支持和投入.過(guò)度強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本.選擇“不忙”的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目.沒(méi)有慎重地選擇第一批項(xiàng)目.實(shí)施過(guò)快,貪多.6Sigma實(shí)施的典型模式?2004BearingPoint,Inc.實(shí)施6SIGMA的具體工作描述分定位,規(guī)劃,貫徹,執(zhí)行和完善五個(gè)階段進(jìn)行完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位為建立并完善前面所述的七大要素,需要有步驟分階段實(shí)施6SIGMA的推進(jìn)工作.?2004BearingPoint,Inc.實(shí)施6SIGMA的項(xiàng)目各項(xiàng)工作完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位明確戰(zhàn)略意圖6SIGMA成熟度分析6SIGMA變革準(zhǔn)備度分析溝通計(jì)劃6SIGMA部署規(guī)劃6SIGMA人才的人力資源制度規(guī)劃項(xiàng)目管理制度財(cái)務(wù)收益計(jì)算方法的制定確定項(xiàng)目選擇方法項(xiàng)目選擇黑帶/倡導(dǎo)者選擇倡導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目基本資料準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)培訓(xùn)輔導(dǎo)項(xiàng)目階段評(píng)審黑帶大師培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束評(píng)審實(shí)施階段總結(jié)工作優(yōu)化資格認(rèn)證1-2星期1-2星期6-24星期20-30星期持續(xù)進(jìn)行?2004BearingPoint,Inc.實(shí)施6SIGMA的項(xiàng)目各項(xiàng)工作--工具管理層專題會(huì)議問(wèn)卷成熟度模型變革管理準(zhǔn)備度分析規(guī)劃表格職務(wù)設(shè)計(jì)資格描述項(xiàng)目管理流程ＡＢＣ項(xiàng)目選擇模板（ＢＳＣ）ＱＦＤ黑帶選擇模板倡導(dǎo)者培訓(xùn)教材授權(quán)書模板黑帶培訓(xùn)教材綠帶培訓(xùn)輔導(dǎo)記錄模板項(xiàng)目階段評(píng)審模板黑帶大師培訓(xùn)教材項(xiàng)目結(jié)束評(píng)審表實(shí)施階段總結(jié)資格認(rèn)證模板完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位實(shí)施6Sigma項(xiàng)目的各項(xiàng)工作簡(jiǎn)述?2004BearingPoint,Inc.定位階段目標(biāo)理解公司實(shí)施6SIGMA的原因及確定6SIGMA在組織內(nèi)的戰(zhàn)略定位問(wèn)題理解組織實(shí)施6SIGMA的動(dòng)因6SIGMA在組織中的定位理解實(shí)施的準(zhǔn)備程度明確高管要傳遞的信息主要階段任務(wù)6SIGMA戰(zhàn)略定位描述業(yè)務(wù)專案6SIGMA準(zhǔn)備度分析溝通計(jì)劃(在組織中實(shí)施6SIGMA的戰(zhàn)略意圖)工具管理層訪談問(wèn)卷6SIGMA成熟度分析工具6SIGMA準(zhǔn)備度分析工具完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位?2004BearingPoint,Inc.定位階段--6Sigma定位項(xiàng)目成果具體行動(dòng)

6Sigma在其他企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享

與高管/相關(guān)利益方會(huì)談了解公司方向

前景展望座談會(huì)

6Sigma業(yè)務(wù)專案探討與其他活動(dòng)如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ERP實(shí)施等的關(guān)系，確立6sigma的實(shí)施目標(biāo)

明確6sigma對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的支持作用明確6Sigma的工作重點(diǎn)，如流程改進(jìn)，成本降低，以客戶為中心，文化變革等規(guī)劃從6Sigma實(shí)施中希望得到的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位6Sigma目標(biāo)陳述SixSigma效益計(jì)劃?2004BearingPoint,Inc.6Sigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?6Sigma同TQM/ISO等的區(qū)別我們?nèi)绾沃珠_(kāi)展實(shí)施?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)?主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)提高流程效率?減少浪費(fèi)/次品率?提高產(chǎn)品可靠性?提高股東價(jià)值?企業(yè)文化變革?財(cái)務(wù)節(jié)省?(削減支出/營(yíng)運(yùn)資本)業(yè)務(wù)專案/目標(biāo)運(yùn)營(yíng)改進(jìn)目標(biāo)具體目標(biāo)財(cái)務(wù)節(jié)省:年$300MROI:10:16Sigma定位的過(guò)程?2004BearingPoint,Inc.6Sigma定位的例子企業(yè)GE某跨國(guó)建筑設(shè)備生產(chǎn)商某國(guó)內(nèi)鋼鐵公司6Sigma目的1996–產(chǎn)品質(zhì)量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后–到客戶那里推進(jìn)2000–企業(yè)重組削減成本 提高銷售產(chǎn)品和質(zhì)量2003–成本/質(zhì)量穩(wěn)定性/客戶響應(yīng)/….

定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的手段支持戰(zhàn)略目標(biāo)的方法?2004BearingPoint,Inc.項(xiàng)目成果具體行動(dòng)定位階段--6Sigma準(zhǔn)備程度分析6Sigma變革準(zhǔn)備度分析變革歷史分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)參照以前的實(shí)施項(xiàng)目來(lái)評(píng)估公司實(shí)施6sigma所做的準(zhǔn)備是否充分

明確在準(zhǔn)備方面需要改進(jìn)的地方,為充分的變革管理打好基礎(chǔ)

明確制約成功實(shí)施的潛在因素完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位6Sigma準(zhǔn)備度評(píng)估報(bào)告?2004BearingPoint,Inc.12345678IIIIIIIV6Sigma準(zhǔn)備程度評(píng)估準(zhǔn)備情況評(píng)估舉例1 領(lǐng)導(dǎo)支持度2 與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度3 阻力4 溝通宣傳充分程度5 黑帶能力6 IT數(shù)據(jù)收集能力7 流程管理/思維8 相關(guān)政策的制定?2004BearingPoint,Inc.規(guī)劃階段目標(biāo)本階段主要把組織的6SIGMA戰(zhàn)略意圖落實(shí)為具體的短期和中長(zhǎng)期計(jì)劃,并制定相應(yīng)的人事政策,方法及資源部署計(jì)劃及項(xiàng)目管理方法戰(zhàn)略實(shí)施的階段計(jì)劃方法論部署及人力資源部署計(jì)劃各級(jí)6SIGMA專家的人力資源政策及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃6SIGMA項(xiàng)目管理方法的制定主要階段任務(wù)一年和3-5年資源和方法論規(guī)劃帶級(jí)人才的崗位描述,獎(jiǎng)勵(lì)制度,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,資格認(rèn)證方法項(xiàng)目管理體系方法的確定針對(duì)各相關(guān)集體與個(gè)人的溝通計(jì)劃工具各項(xiàng)參考資料和模板的累積完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位?2004BearingPoint,Inc.項(xiàng)目成果具體行動(dòng)公司計(jì)劃需要的黑帶/綠帶/黑帶大師等的數(shù)量,分布實(shí)施項(xiàng)目的數(shù)量,類型/比例明確6Sigma的推進(jìn)和管理機(jī)制制訂詳細(xì)的短期推廣計(jì)劃(6-12個(gè)月)以及長(zhǎng)期推廣計(jì)劃框架(3-5年)，集中在以下幾個(gè)方面 -SixSigma資源(黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng)計(jì)劃 -方法論(DMAIC,DMEDI,BPMS等)實(shí)施計(jì)劃 -組織設(shè)計(jì)(6Sigma辦公室，報(bào)告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等)目標(biāo)規(guī)劃階段–

分階段推進(jìn)計(jì)劃完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位6

Sigma推進(jìn)與管理的組織結(jié)構(gòu)黑帶大師/黑帶的培養(yǎng)計(jì)劃12個(gè)月/3-5年的推進(jìn)計(jì)劃?2004BearingPoint,Inc.推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組總體方向把握6SIGMA辦公室總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門部門領(lǐng)導(dǎo)小組黑帶大師黑帶制度化建設(shè)培訓(xùn)知識(shí)傳授項(xiàng)目管理項(xiàng)目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項(xiàng)目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)6Sigma推進(jìn)計(jì)劃6Sigma管理機(jī)構(gòu)制定政策?2004BearingPoint,Inc.項(xiàng)目/黑帶的選擇選擇-倡導(dǎo)者-黑帶部門會(huì)談

認(rèn)可-最終會(huì)談和批準(zhǔn)黑帶候選人資料候選名單HR審核選擇

確認(rèn)黑帶的選擇標(biāo)準(zhǔn)

建立候選人名單

HR審核黑帶候選人名單擇優(yōu)準(zhǔn)備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準(zhǔn)

規(guī)劃階段–黑帶選擇流程完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位?2004BearingPoint,Inc.項(xiàng)目成果具體行動(dòng)目標(biāo)項(xiàng)目管理制度建立對(duì)各個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的管理機(jī)制以確保實(shí)現(xiàn)以下的目標(biāo)：-黑帶項(xiàng)目按時(shí)完成，及時(shí)克服項(xiàng)目中的各種阻力和困難-6Sigma(在方法論和工具的應(yīng)用等方面)得到靈活但不走樣的運(yùn)用-建立倡導(dǎo)者負(fù)責(zé)過(guò)程和結(jié)果的習(xí)慣-項(xiàng)目結(jié)束以后仍然保持效果的固化為項(xiàng)目實(shí)施和管理確立詳細(xì)的政策和程序

項(xiàng)目階段評(píng)估

階段進(jìn)展總結(jié)

項(xiàng)目的跟蹤和報(bào)告辦法完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位項(xiàng)目實(shí)施和管理辦法建議項(xiàng)目管理全過(guò)程管理制度?2004BearingPoint,Inc.教育和培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施-DMAIC-DFSS項(xiàng)目跟蹤/匯報(bào)項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目選擇領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審(倡導(dǎo)者/流程負(fù)責(zé)人)項(xiàng)目收益核算黑帶大師/黑帶培養(yǎng)項(xiàng)目管理機(jī)制?2004BearingPoint,Inc.貫徹階段目標(biāo)按規(guī)劃及戰(zhàn)略意圖明確需要優(yōu)先部署的方法和優(yōu)先改進(jìn)的區(qū)域和項(xiàng)目使各級(jí)管理層明確了解組織的戰(zhàn)略意圖,初步了解6SIGMA的管理方法和改進(jìn)手段,并選擇優(yōu)先實(shí)施6SIGMA的領(lǐng)域的項(xiàng)目和人力資源主要階段任務(wù)項(xiàng)目選擇方法的確定項(xiàng)目選擇及候選人(黑帶,綠帶,倡導(dǎo)者等)選擇項(xiàng)目財(cái)務(wù)收益方法的確定準(zhǔn)備啟動(dòng)項(xiàng)目的基本資料(數(shù)據(jù),隊(duì)伍,財(cái)務(wù)收益計(jì)算)管理層培訓(xùn)完成(推進(jìn)層與項(xiàng)目層)工具BSC,流程管理,業(yè)績(jī)管理目標(biāo)制定項(xiàng)目選擇模板候選人選擇模板項(xiàng)目收益計(jì)算手冊(cè)完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位?2004BearingPoint,Inc.項(xiàng)目成果具體行動(dòng)目標(biāo)貫徹階段–

項(xiàng)目選擇方法建立系統(tǒng)的項(xiàng)目選擇方法

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目可行性標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)

選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目確定項(xiàng)目選擇的方法

為項(xiàng)目倡導(dǎo)人座談會(huì)準(zhǔn)備材料項(xiàng)目可選選擇方法的建議和確定選擇方法審議并選擇項(xiàng)目列出候選的黑帶項(xiàng)目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能的項(xiàng)目利用項(xiàng)目重要性/可行性矩陣來(lái)選擇與黑帶和綠帶能力相匹配的項(xiàng)目完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位?2004BearingPoint,Inc.3種方法Overview篩選候選項(xiàng)目確定方法項(xiàng)目排序

戰(zhàn)略相關(guān)性從上之下系統(tǒng)性強(qiáng)

創(chuàng)造性思考參考其他公司的實(shí)踐

由下而上從現(xiàn)有問(wèn)題中找項(xiàng)目選擇1.2.3.XXXYYYZZZ#項(xiàng)目名稱1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I–從上之下

方法II–腦力風(fēng)暴方法III–業(yè)務(wù)心聲項(xiàng)目建立項(xiàng)目選擇篩選?2004BearingPoint,Inc.由上至下方法的簡(jiǎn)述生成項(xiàng)目項(xiàng)目選擇1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素2.0企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素3.0確定戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略-企業(yè)-業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素-事業(yè)部設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時(shí)限評(píng)估現(xiàn)有績(jī)效水平形成記分卡確定優(yōu)先改進(jìn)領(lǐng)域-核心/支持性流程-改進(jìn)的主要區(qū)域改進(jìn)領(lǐng)域的排隊(duì)4.0建立和篩選項(xiàng)目生成項(xiàng)目

-制定候選項(xiàng)目清單篩選-6Sigma篩選法

5.0優(yōu)先排列&選擇項(xiàng)目排隊(duì)/選擇形成共識(shí)-領(lǐng)導(dǎo)最終討論批準(zhǔn)項(xiàng)目選擇?2004BearingPoint,Inc.項(xiàng)目定位矩陣項(xiàng)目選擇重要性可行性低中高項(xiàng)目需要分解綠帶項(xiàng)目快速成功方案黑帶項(xiàng)目自殺性項(xiàng)目易于成功極具挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性強(qiáng)?2004BearingPoint,Inc.執(zhí)行階段目標(biāo)通過(guò)培訓(xùn)和項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始培養(yǎng)項(xiàng)目的管理人員(DMAIC培訓(xùn)及DFSS培訓(xùn))主要階段任務(wù)黑帶和綠帶培訓(xùn)項(xiàng)目的完成及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效益黑帶大師培訓(xùn)–企業(yè)獲得依靠自身力量進(jìn)行知識(shí)傳授的能力工具6SIGMA培訓(xùn)教材項(xiàng)目案例6SIGMA輔導(dǎo)記錄完善執(zhí)行貫徹規(guī)劃定位?2004BearingPoint,Inc.課程名稱 培訓(xùn)時(shí)間 培訓(xùn)方法倡導(dǎo)者推進(jìn)倡導(dǎo)者培訓(xùn) 2天 連續(xù)項(xiàng)目倡導(dǎo)者培訓(xùn) 2.5天 連續(xù)黑帶生產(chǎn)制造部門黑帶培訓(xùn) 20天 5,5,5,5(分別間隔4星期)銷售/服務(wù)類黑帶培訓(xùn) 10天 5,5,(間隔6星期)6Sigma培訓(xùn)設(shè)計(jì)

15天 5,5,5(分別間隔4星期)黑帶大師黑帶大師培訓(xùn) 10-15天 5,5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)制造