星巴克經(jīng)營之道之成功之道

星巴克經(jīng)營之道之成功之道今天，星巴克已經(jīng)逐漸成為商業(yè)奇跡，在美國和加拿大共開了4247家分店，而且還在繼續(xù)高速擴張。據(jù)說，星巴克每8個小時就會新開張一家咖啡店。然而，星巴克咖啡店開得過多過密，大有自己和自己斗的架式。要想繼續(xù)發(fā)展，星巴克只有向海外市場擴張。

于是，1996年，星巴克開始開墾北美以外的新天地。

日本分店內(nèi)禁止吸煙

星巴克首先針對亞洲的傳統(tǒng)和特點，成功地打入了亞洲市場。為迎合亞洲人的口味，星巴克推出了綠茶口味的咖啡。亞洲的夏天氣溫很高，不適合喝熱咖啡，星巴克就推出冰咖啡，使問題迎刃而解。

星巴克在日本登陸之前，日本已經(jīng)有了幾家大型的連鎖咖啡店，但主要是供那些上年紀的顧客在下午消閑。這些日式咖啡店里大多光線昏暗，煙霧繚繞。星巴克曾被咨詢公司告知，如果堅持禁止在室內(nèi)吸煙，就會失敗。而且，日本人沒有在路上邊吃邊走的習慣，外帶咖啡與日本的傳統(tǒng)格格不入。

可是，星巴克在日本堅持了自己的做法，并且獲得了成功。除了咖啡好、服務佳，星巴克店內(nèi)裝飾優(yōu)雅大方，不賣酒精飲料，禁止客人吞云吐霧。很多日本女性因為討厭煙味而止步于日式咖啡店門外，卻成為星巴克的忠實顧客。她們結(jié)伴而來，人數(shù)日增，漸漸發(fā)展為“星巴克一族”，形成一種新的時尚。此外，外帶咖啡方便衛(wèi)生，也很受歡迎。這樣，日本成為星巴克最成功的海外市場。

歐洲第一家分店開在瑞士

但是星巴克更看重的，還是咖啡文化最濃厚的歐洲。

記者幾年前利用留學機會在歐洲大陸各處閑逛時發(fā)現(xiàn)，對于許多歐洲人來說，街邊巷角的咖啡館似乎是比自家更溫馨的所在。這和星巴克倡導的“第三空間”的概念十分吻合。星巴克就是要成為家庭和辦公室以外的一個舒適的社交聚會場所，成為顧客的另一個起居室，既可以會客，也可以獨自在這里放松身心。然而，歐洲咖啡客的悠閑，使得那里的經(jīng)營者們也跟著不思進取，很少考慮變革和發(fā)展這些現(xiàn)代經(jīng)營理念。這自然給星巴克提供了進入市場的機會。

在經(jīng)過一番調(diào)研之后，星巴克終于決定將在歐洲大陸的第一家分店開在瑞士的蘇黎世。之所以選擇瑞士作為進軍歐洲的跳板，首先是因為這個國家集中了德、法和瑞士本土三種不同的文化，是一塊良好的試驗田。蘇黎世又是歐洲大陸的金融中心，與美國紐約和英國倫敦鼎足而立，人口素質(zhì)較高，容易接受外來文化。星巴克咖啡店針對的顧客就是具有較高文化素質(zhì)、收入豐厚、追求生活情調(diào)的人群。其次，瑞士人素有喝咖啡的傳統(tǒng)，年人均咖啡消費量為8公斤，大約1143杯。最后，瑞士的物價之高舉世皆知，一杯咖啡要近3瑞郎（約2美元），而在美國，一杯星巴克咖啡也只賣1.5美元。可以說，如果星巴克不能在瑞士立足的話，征服其他市場的計劃就永遠只是一個夢想。

2001年3月7日，歐洲大陸的第一家星巴克咖啡店在蘇黎世開張。很快，許多年輕人以去星巴克為時尚。每天早上9點左右，很多人排著長隊等著購買一杯咖啡。一年多以來，星巴克已經(jīng)在瑞士德語區(qū)落地生根，開了10家店。

星巴克并非“特許經(jīng)營”

即使在這樣飛速擴張的時候，星巴克也仍然堅持嚴格的管理，銳意進取。

星巴克一直采取獨特的“伙伴企業(yè)”經(jīng)營方式，對所選擇的合作伙伴要求嚴格，不會采取“特許經(jīng)營”方式。這樣做的好處是總部能有效控制任何一家分店。他們甚至有這樣的做法：如果某一家合營的星巴克未能達到公司的要求，總部會買回該店，以確保全球統(tǒng)一的服務品質(zhì)和文化氛圍。

從選店址到裝修，星巴克也有自己的規(guī)矩。首先，要找到目標客戶喜歡出入的地方，不僅要測算各時間段的人流情況，還要看目標客戶在其中的比例，預估出有多少生意可做，是不是可以獲利，然后決定投資多少。找到適合開店的地方后，美國總部要派人親自考察。此后，還要將平面圖和周邊環(huán)境的資料發(fā)送到美國總部，統(tǒng)一設計，再發(fā)回當?shù)卣沂┕挝弧＿@樣做的目的是使任何地方的星巴克都保持原汁原味。

星巴克還十分注重針對顧客的需求開發(fā)新的服務內(nèi)容。由于許多人都喜歡在星巴克咖啡店里工作，甚至舉行業(yè)務會議，他們希望在那里能夠上網(wǎng)。于是，星巴克宣布推出高速無線上網(wǎng)服務，并在最初幾個月里免費提供這一服務。

在經(jīng)營管理上有自