某公司薪酬管理存在的問題與對策建議

畢業(yè)論文學號系部專業(yè)年級指導教師2015年月日本人鄭重聲明：所呈交的本科畢業(yè)論文，是本人在指導老師的指導下，獨立進行研究工作所取得的成果，成果不存在知識產(chǎn)權(quán)爭議，除論文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本論文的研究做出重要奉獻的個人和集體均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承當。本科畢業(yè)論文作者簽名：〔親筆簽名〕摘要薪酬管理是我國企業(yè)鼓勵機制的主要內(nèi)容和手段，對我國企業(yè)的改革和開展起著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)薪酬的有效管理關(guān)系到整個企業(yè)人力本錢的合理控制、員工整體滿意度及企業(yè)競爭力等一系列問題。一套合理的薪酬管理體系可以讓企業(yè)在不增加本錢的情況下提高員工對薪酬的滿意度,這是大多數(shù)企業(yè)都愿意做的。但薪資的水準應由什么因素來決定？薪資是否應與績效聯(lián)系在一起？如果是，績效薪資應占薪資的比例是多少？企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵是要從本企業(yè)的實際情況出發(fā),找到適合企業(yè)自身開展的薪酬體系。本文就XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀做了闡述，對公司薪酬管理中存在的問題進行了原因分析，并提出了加強公司員工鼓勵與薪酬管理的對策。關(guān)鍵詞薪酬薪酬體系薪酬管理鼓勵績效考核AbstractThesalarymanagementisthemaincontentsandmethodsoftheincentivemechanismofenterprisesinourcountry,playsakeyroleinthereformanddevelopmentofChina'senterprises.Theeffectivemanagementoftherelationshipbetweenaseriesofquestionstoreasonablecontrol,thehumancostofthewholeenterpriseemployeesatisfactionandthecompetitivenessofenterprisesandotherenterprisespay.Areasonablesalarymanagementsystemcanmaketheenterprisetoimproveemployeesatisfactionwithpaywithoutincreasingthecost,whichisthemajorityofenterprisesarewillingtodo.Andthepaylevelshouldbedecidedbywhatfactors?Payshouldbelinkedwiththeperformance?Ifyes,howmuchperformancesalaryshouldbeaccountedfortheproportionof?Thekeyofenterprisecompensationmanagementistoproceedfromtheactualsituationoftheenterprise,tofindasuitablefortheirowndevelopmentofthecompensationsystem.ThepresentsituationcompensationmanagementofXXcompanyaredescribed,theexistenceofcompanysalarymanagementproblemsareanalyzed,andputsforwardtheCountermeasuresofstrengthcompanyemployeesincentiveandcompensationmanagement.Keywordssalarysalarysystemsalarymanagementincentive目錄1緒論………………11.1研究薪酬管理的目的…………11.2研究薪酬管理的意義…………12XX公司薪酬管理現(xiàn)狀…………23XX公司薪酬管理存在的問題………………43.1公司自身存在問題……………43.2公司薪酬水平偏低……………43.3薪酬體系有待進一步合理化…………………43.4公司員工等級工資制度不合理………………53.5缺乏有效的考核機制…………64XX公司薪酬管理中存在問題的原因分析………………64.1公司長期平均主義思想的影響………………64.2公司無視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”………74.3公司管理層缺乏有效的長期鼓勵……………85改良和完善XX公司薪酬管理的對策與建議……………75.1提高高層管理人力資源管理知識水平………75.2提高公司員工每月平均根本工資……………85.3構(gòu)建多元化的薪酬體系………95.4設(shè)置不同人員工資的構(gòu)成內(nèi)容………………115.5建立科學有效的考核體系……………………12結(jié)論……………………16致謝……………………17參考文獻………………181緒論隨著改革開放的深入和經(jīng)濟開展的不斷騰飛，我國已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，面對著市場上越來越劇烈的競爭，企業(yè)只有把人才作為自己的核心競爭力，才能夠在市場上保持不敗之地。當前，人才市場競爭越來越劇烈，企業(yè)往往面臨著人才流失的困境。雖然有很多優(yōu)秀的員工，但是企業(yè)卻留不住他們，并且培養(yǎng)企業(yè)員工對企業(yè)的忠誠度也越來越困難。如果企業(yè)流失了一名員工，那么想要尋找一名適宜的替代員工是十分困難的，就是尋找到了，那么其間所花費的時間、精力、培訓費用等等，也是企業(yè)難以支付的。因此企業(yè)對人力資源的開發(fā)和管理日益成為企業(yè)提高效率、保證自身競爭優(yōu)勢的強有力的武器。本文將以人力資源管理中的薪酬管理理論為根底，通過分析公司的薪酬規(guī)劃、薪酬管理、績效考核等方面，來實現(xiàn)企業(yè)效用最大化。通過有效的薪酬管理來實現(xiàn)更好的收錄人才、留住人才，為企業(yè)開展奠定良好的人力資源儲藏。1.1研究薪酬管理的目的隨著經(jīng)濟的不斷開展，越來越多的企業(yè)公司認識到了人才儲藏對企業(yè)開展的重要作用。而好的薪酬管理制度將為企業(yè)更好的抓住和留住人才有著十分之重要的積極作用。如假設(shè)不能建立一個良好的薪酬管理制度，那么對一個公司的人才儲藏將會有十分嚴重的打擊。建立良好的薪酬管理制度，作為處理內(nèi)部員工薪酬、福利以及績效考核的平臺，將會更好的促進員工的工作激情與企業(yè)認同感。現(xiàn)階段我國大多數(shù)公司對薪酬管理缺乏良好的認知，許多中小企業(yè)甚至不顧薪酬管理原那么胡亂克扣員工福利甚至的工作報酬，這都是對薪酬管理的認知不全導致的。因此根據(jù)企業(yè)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)開展戰(zhàn)略、人力資源市場狀況和內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀，建立良好的薪酬管理制度，提升員工待遇的公平性與合理性，以此來保證企業(yè)內(nèi)部的人才儲藏，這就是薪酬管理的重要目的。1.2研究薪酬管理的意義第一、決定著人力資源的合理配置與使用。人力資源的合理配置與使用在社會經(jīng)濟開展中具有特別重大的意義。薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的根本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經(jīng)濟參數(shù)，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。第二、直接決定著勞動效率。薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質(zhì)上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。實踐證明，薪酬管理的意義在于能極大地調(diào)動勞動者的積極性、創(chuàng)造性，反之，那么會挫傷勞動者的積極性和創(chuàng)造性。第三、有助于改善企業(yè)的績效和塑造良好的企業(yè)文化。2XX公司簡介與薪酬管理現(xiàn)狀2.1XX公司簡介XX公司是一家集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、批發(fā)為一體的服裝公司,于2007年招商引資，引進香港某開展貿(mào)易獨資興建。公司占地面積51畝，初期投入2000萬人民幣，總投資5000萬人民幣。目前，公司的二期建設(shè)已經(jīng)根本結(jié)束，公司自成立以來，經(jīng)過不斷的開拓進取，抓住開展機遇，以創(chuàng)新為動力，一步一個腳印，一年一個臺階，取得了矚目的成績，12000平方米的新廠房寬敞明亮，同時還引進了各種現(xiàn)代專用機器設(shè)備。公司生產(chǎn)加工每一件服裝都要經(jīng)過:設(shè)計-面料-打版-裁布-封樣-上流水線-質(zhì)檢-入庫-交貨-配送。公司重視產(chǎn)品研發(fā)和自主創(chuàng)新，高薪聘請全國知名設(shè)計師，組建引領(lǐng)時尚潮流的設(shè)計團隊，進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化整合，形成了經(jīng)典、魅力、都市、休閑等多種風格的男士服裝產(chǎn)品系列和時尚、優(yōu)雅、簡約、知性的女士服裝產(chǎn)品系列。公司涵蓋的產(chǎn)品有襯衫、西裝、西褲、夾克衫、風衣、牛仔系列、職業(yè)制服、時裝等高中檔系列服裝。公司共設(shè)置了五個部門，即：生產(chǎn)部、行政部、技術(shù)部、市場部、財務(wù)部。每個部門都負責相對應的工作。公司下設(shè)一名總經(jīng)理和兩名副總經(jīng)理?？偨?jīng)理對整個公司負責，副總經(jīng)理對總經(jīng)理負責。一名副總經(jīng)理負責生產(chǎn)部和行政部；另外一名副總經(jīng)理負責技術(shù)部、市場部和財務(wù)部。2.2公司薪酬管理現(xiàn)狀公司的薪酬計算方法共有3種，分別為：提成工資制、固定工資制、新進人員工資。提成工資制：適用于從事營銷的工作人員。其工資總額=崗位固定工資+績效工資+提成工資+年終獎金。固定工資制：工作量容易衡量的后勤人員。其工資總額就為崗位固定工資。新進人員工資：試用期內(nèi)一般定為招聘崗位工資等級內(nèi)第一檔工資的70%發(fā)放，試用期內(nèi)無浮開工資。公司按實際工作天數(shù)支付薪酬，付薪日期為每月15日，支付上月薪酬。假設(shè)遇節(jié)假日。順延至最近工作日發(fā)放。員工以現(xiàn)金形式領(lǐng)取。崗位級別分為5等：一等：總經(jīng)理；二等：副總經(jīng)理、工程經(jīng)理；三等：籌劃人員、工程師；四等：出納、會計；五等：業(yè)務(wù)員。不同部門經(jīng)理的級別可以不同，可在相應的調(diào)整范圍內(nèi)晉升或降級；不同員工的級別可以不同，每個崗位可在相應的調(diào)整范圍內(nèi)晉升或降級。同一崗位的級別，也可因能力、任務(wù)職時間等等的不同而不同。具體整理歸納如下表3-1XX公司各級員工根本工資：職位根本工資〔元〕崗位工資〔元〕總經(jīng)理50001000副總經(jīng)理4000800工程經(jīng)理3000500工程師2500400籌劃人員2000300會計1700200業(yè)務(wù)員1200100表2-1XX公司各級員工根本工資補助：過節(jié)費標準和夏天降溫費由公司定額定時發(fā)放。對工作作出特殊成績或有突出奉獻者，年終給予重獎。獲得獎勵條件為：工作中的改革、創(chuàng)新被采納并給公司帶來效益的；發(fā)現(xiàn)重大問題并及時解決，為公司減少不必要的損失；工作中任勞任怨，卻遭他人無理排擠、打擊，但為了公司的利益，而不計較個人得失。年終獎：總經(jīng)理根據(jù)每位員工一年工作獎勵和工作綜合情況，由總經(jīng)理決定發(fā)放數(shù)額，且在公司內(nèi)予以公開。調(diào)整機制：公司范圍的工資調(diào)整：根據(jù)經(jīng)營業(yè)績的情況、社會綜合物價水平的較大幅度變動相應調(diào)整全公司范圍的員工工資水平。獎勵性薪金晉級：其對象為在本職崗位工作中表現(xiàn)突出，在促進企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益方面成績突出者。職級變更：員工職級發(fā)生變動，相應調(diào)整其在該職級內(nèi)的根本工資。員工在年終考核中，工作績效低下者，將被下調(diào)崗位薪金。根據(jù)員工即期表現(xiàn)上浮或下調(diào)其崗位薪金，以及時鼓勵優(yōu)秀、催促后進。費用報銷：實行實報實銷制。具體項費用流程：由員工制單，總經(jīng)理核準，出納支付，會計入賬。副總經(jīng)理方案內(nèi)業(yè)務(wù)費報：通信費：100元/月。部門與工程人員方案內(nèi)報：通信費：40-80元/月，就餐補助費〔中午不能回公司〕：15元/天。方案內(nèi)交通費用：按實際車輛行駛里程實報實銷，由總經(jīng)理核準批準業(yè)務(wù)費用；各部門根據(jù)工作需要，制定出差方案，應注明出差地點、事由、時間、人數(shù)，由總經(jīng)理審核出差的必要性和借款的合理性，經(jīng)理簽字后交財務(wù)付款。業(yè)務(wù)費用包括業(yè)務(wù)交通費〔含郵費、保養(yǎng)費、過路費等〕、快遞費、禮品費及業(yè)務(wù)招待費。3XX公司薪酬管理存在的問題3.1公司自身存在的問題由于XX公司是一家私營企業(yè)，這就導致了一個問題呢：公司高層對人力資源管理缺乏真確和全面的認識，這進而導致了高層認為人力資源管理僅僅只是用來約束和要求下屬的工具。從而無視了對人力資源管理知識的進一步學習。這將為日后公司人才流失埋下了隱患。公司全力過于集中，一切命令都有老板發(fā)出，使得一些人才無法發(fā)揮自身才華，從而導致失去工作熱情，使得公司工作效率下降。雖然從體制上已經(jīng)順利地完成了企業(yè)改制，根本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是作為社會主義制度下的現(xiàn)代企業(yè)，公司很多職工卻認為，把職工工資、獎金差距拉大容易產(chǎn)生并激化內(nèi)部矛盾，對調(diào)動各方面積極性不利。他們的平均主義觀念很嚴重，這實際上是把平均主義作為檢驗薪酬制度是否科學的標準，沒有表達獎勤罰懶，這使得優(yōu)秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。即使在今天，XX公司仍有為數(shù)不少的員工認為企業(yè)的成果是企業(yè)員工共同創(chuàng)造的，企業(yè)的管理者的收入不能高出普通員工太多，不容易接受管理者的高薪制度。正是這種“不患寡而患不均”的平均主義觀念的存在，阻礙了公司管理者薪酬制度的改革，制約了公司薪酬管理的提高。3.2公司薪酬水平偏低從前文可以發(fā)現(xiàn)該公司中下階層員工工資普遍偏低，缺乏外部競爭力和內(nèi)部公平性。與同行業(yè)相比擬工資偏低，這將會使得員工缺乏對公司的認同感和錯誤的估計公司實力水平。與內(nèi)部相比公司薪酬水平與員工付出的勞動力不對等，薪酬偏向平均化，無法有效的鼓勵員工的工作激情，從而導致薪酬鼓勵效果變差。公司在薪酬管理結(jié)構(gòu)中按根本工資、提成等來確定工資。根本工資和補貼是薪酬中相對穩(wěn)定的局部，提成是薪酬中可變局部，與員工的績效掛鉤，按績效考核結(jié)果來計發(fā)。但在實際操作中，絕大多數(shù)企業(yè)都沒有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將績效提成當成了每月必發(fā)的獎金，形成了新一輪的平均主義3.3薪酬體系有待進一步合理化在對XX公司薪酬體系的分析中，發(fā)現(xiàn)在該公司的薪酬中，固定的局部占全部工資總額的比重占75％，而浮動的比例占25％。在這樣的一種工資結(jié)構(gòu)下，員工干好、干壞，干多、干少區(qū)別不是很大，工資水平?jīng)]有太大的差異。加之公司沒有嚴格的績效考核制度，使得獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要不犯重大錯誤人人都可以拿滿全獎。這樣一來，沒有人愿意承當責任和風險，都希望到輕松的崗位上工作。薪資的上下應該是由一個人的工作績效或一個部門的業(yè)績績效來決定，績效表現(xiàn)良好那么薪資水準相對增加，如依據(jù)個人績效而發(fā)給的年終績效獎金、營業(yè)獎金及生產(chǎn)獎金，依據(jù)部門績效而發(fā)給的本錢結(jié)余獎金方案，依據(jù)公司整體績效而發(fā)給的利潤分享或分紅等；但XX服裝開展的情況卻不盡如此。近幾年來，在許經(jīng)理的帶著下，公司慢慢走出低谷年年盈利。2010年公司實現(xiàn)銷售收入1320萬元，實現(xiàn)利稅425萬元，其中利潤實現(xiàn)318.75萬元，實現(xiàn)銷售回現(xiàn)款540萬元。但是許總經(jīng)理2010年的平均月薪僅為2918元，僅為利潤的0.91545‰。工資構(gòu)成中根本不存在績效工資，使得員工干好干壞一個樣，年終獎金全憑打分決定。這嚴重打擊了管理者的工作積極性。另外，XX服裝開展存在績劣薪優(yōu)的情況,公司一位負責技術(shù)部研發(fā)管理的部門經(jīng)理，他管轄的部門在一段時期內(nèi)都沒有設(shè)計出新的產(chǎn)品工藝，使公司的產(chǎn)品競爭力下降。但是作為公司里技術(shù)含量最高的部門，他卻享受著高的工資水平，沒有付出相應的勞動，使得別的經(jīng)理產(chǎn)生不平衡心理，出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象。不管是哪一種情況，都不能真正發(fā)揮薪酬的鼓勵作用。3.4公司員工等級工資制度不合理工資等級是由崗位職務(wù)相對價值決定的，員工的職位越高,其所確定的工資等級就越高。而三益服裝開展有限責任公司等級工資制度并不能全面反映職工在不同勞動崗位上的差異，存在很大的缺陷。具體整理歸納如下表3-1XX公司各等級月根本工資簡表所示:技術(shù)及職務(wù)平均工資水平總經(jīng)理5320副總經(jīng)理3394部門經(jīng)理2127.5技術(shù)員1100各崗位生產(chǎn)工人1061表3-1XX公司各等級月根本工資簡表單位：元從表中可知，三益公司工資制度采用5級制，每兩個級別之間工資水平相差很小，顯得過于平均；然而職務(wù)等級工資制是根據(jù)企業(yè)職員的勞動特點制定的，并且三益公司的管理者和普通勞動者之間的工作性質(zhì)是有很大差異的。管理者是腦力勞動者，一般員工是體力勞動者，他們的勞動差異，主要表達在所擔任職務(wù)的復雜程度、業(yè)務(wù)繁簡、責任大小以及職責范圍等方面；職務(wù)不同，他們所付出的勞動也就不同。因此，公司薪酬就不能傾向平均分配，這樣無法真正表達能力、業(yè)績、奉獻在分配中的作用。公司這種薪酬分配制度模式已遠遠落后于經(jīng)濟開展的要求，不能完全表達出公司薪酬鼓勵、收入與績效掛鉤、收益與風險對稱的薪酬分配原那么，造成公司很多員工，特別是管理者消極工作情緒的出現(xiàn)，不利于公司長久穩(wěn)定的開展。3.5缺乏有效的考核機制目前，XX開展只是在每月終了時會由行政部門對本公司員工進行考勤核實和工作滿意度評價，并以此來確定員工的薪資水平。此種考核方式完全依據(jù)個人的主觀判斷，并且經(jīng)常隨意變動，表達的不是很公平。首先，績效考評陷入了為考評而考評，考評者與被考評者出現(xiàn)矛盾。員工不積極配合，績效考評的阻力很大。這種考核不但達不到鼓勵的作用，反而考出了矛盾和怨氣。然后，人際關(guān)系干擾績效考評，很難公平公正?？己耸怯扇送瓿傻模耸怯懈星榈?，這必然會增加很多人為的色彩。同樣的工作失誤在感情面前判斷其損失的程度是不同的。這種考核方式嚴重影響了公司的開展。如果沒有建立起良好的績效考評環(huán)境，再好的方案也落實不了。4XX公司薪酬管理中存在問題的原因分析4.1公司長期平均主義思想的影響XX開展，雖然從體制上已經(jīng)順利地完成了企業(yè)改制，根本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是作為社會主義制度下的現(xiàn)代企業(yè)，公司很多職工卻認為，把職工工資、獎金差距拉大容易產(chǎn)生并激化內(nèi)部矛盾，對調(diào)動各方面積極性不利。他們的平均主義觀念很嚴重，這實際上是把平均主義作為檢驗薪酬制度是否科學的標準，沒有表達獎勤罰懶，這使得優(yōu)秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。即使在今天，XX服裝公司仍有為數(shù)不少的員工認為企業(yè)的成果是企業(yè)員工共同創(chuàng)造的，企業(yè)的管理者的收入不能高出普通員工太多，不容易接受管理者的高薪制度。正是這種“不患寡而患不均”的平均主義觀念的存在，阻礙了公司管理者薪酬制度的改革，制約了公司薪酬管理的提高。4.2公司無視薪酬制度中的“內(nèi)在薪酬”薪酬包括內(nèi)在和外在兩局部，內(nèi)在薪酬主要表現(xiàn)為完成某個工程或到達某些業(yè)績之后的表揚以及其它心理、社會的影響。外在報酬是有形的，主要是直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬由根本報酬和可變報酬組成，間接薪酬主要是福利。根本報酬通常以小時工資或薪水的形式出現(xiàn)，小時工資是直接以工作時間計算的報酬，薪水是從一段時間到另一段時間的報酬；可變報酬是與績效直接掛鉤的報酬形式。對絕大多數(shù)員工而言多表現(xiàn)為獎金和鼓勵報酬，對經(jīng)理而言通常是更長期的報酬，如期權(quán)形式。福利是以間接的方式提供很多外在的報酬，這種報酬是有形價值，但不是金錢，如醫(yī)療保險、帶薪休假、退休金等。而XX服裝開展對員工的鼓勵只有“外在薪酬”，完全無視了“內(nèi)在薪酬”，但內(nèi)在薪酬是非常重要的。如果自己的結(jié)果/投入比值小于他人的結(jié)果/投入比值時，個人會有“給付缺乏”的不公平感，相反地，如果自己的結(jié)果/投入比值大于他人的結(jié)果/投入比值時，個人會有“給付過當”的不公平感。所以，如果一旦個人感覺不公平的話，個人將會采取一些行動來改變這種不公平的情形，這些行動可能包括：〔1〕降低投入，不再像以前那么努力工作；〔2〕增加結(jié)果，要求加薪、公務(wù)私用等；〔3〕要求他人改變投入，要求或說服同事更努力工作；〔4〕離開不公平的環(huán)境，如離職或拒絕與他所認定獲得較佳待遇的員工共事合作。4.3公司管理層缺乏有效的長期鼓勵XX服裝開展在薪酬分配上多以“工資+福利”的短期鼓勵方式為主，中長期的鼓勵手段非常缺乏。盡管公司在建立管理者長期鼓勵如：管理者提升等方面做過許多嘗試，但由于公司規(guī)模不大，沒有雄厚的資本和高超的管理水平,所以結(jié)果都不近乎人意，以至于到現(xiàn)在都還沒有建立完整的長期鼓勵機制。5改良和完善XX公司薪酬管理的對策與建議5.1提高高層管理人力資源管理知識水平由于XX本身為私營企業(yè)，從而導致的人力資源管理認知缺乏。所以最好能夠在公司高層與管理層推行對人力資源管理知識的學習工作。同時對外引進具有先進人力資源管理知識經(jīng)驗的管理人才，以此來提高公司管理層對人力資源管理知識的認知，從而防止因?qū)τ谡J知缺乏而導致的錯誤以及負面影響。5.2提高公司員工每月平均根本工資公司在制定薪酬方案的時候，應該結(jié)合公司自己的開展階段制定出適合自己的薪酬制度。當公司處于成長階段時，應當充分利用一切有利于公司開展的因素，爭取迅速的增強公司實力。但公司并沒有認清這一點，而是裹足不前，失去了開展時機，喪失了招攬大量優(yōu)秀人才的時機。如今，公司正處于成長的旺盛階段，應該將員工的平均月工資全面提高，以適應公司的開展。如下表5-1薪酬規(guī)劃表所示：企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速開展階段刺激創(chuàng)業(yè)高額根本薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利以投資促開展迅速開展至成熟階段獎勵管理技巧平均的根本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水平保持利潤與保護市場無開展或衰退階段著重于本錢控制較低根本薪資，與本錢控制相結(jié)合的獎金，標準的福利水平收獲利潤并別處投資表5-1薪酬規(guī)劃表具體來說，公司高層管理者薪酬應采用年薪制。所謂年薪制，是指以企業(yè)一個生產(chǎn)經(jīng)營周期即年度為單位，確定管理者的根本報酬，并視其經(jīng)營成果浮動發(fā)放風險收入的工資制度。根本薪金是公司管理者年度的根本收入，不與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、所在地區(qū)企業(yè)平均工資、本企業(yè)平均工資等因素綜合確定，按月發(fā)放；風險收入與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，并根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)保值增值指標來確定。針對XX公司管理者薪酬等級制度的缺陷，筆者認為公司應該實行管理者年薪制，可以把管理者的收入和職工的收入分開，兩者拉開差距。管理者收入與其經(jīng)營風險、經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，以鼓勵其發(fā)揮創(chuàng)造力，使其權(quán)利與義務(wù)對等，收益與風險匹配，鼓勵與約束統(tǒng)一。公司可以根據(jù)企業(yè)所有者權(quán)益總額、利潤總額、增加值增長等指標，來確定企業(yè)管理者的年薪收入。具體來說，XX公司的董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理的薪酬應該由根本收入、風險收入、長期鼓勵和福利單元構(gòu)成?？蓞⒄杖缦陆M成局部：〔1〕根本收入。管理者實行年薪制，額度約占總報酬的25％－30％。風險收入。風險收入是一種短期的績效獎勵，額度約占總報酬的35％。長期獎勵。其額度約為總報酬的25％—30％，公司的長期鼓勵應采用管理者持股制?！?〕福利單元。其額度約為總報酬的5％-15％。5.3構(gòu)建多元化的薪酬體系企業(yè)要發(fā)揮薪酬的重要職能，就要采取有效的薪酬管理。薪酬管理是企業(yè)為實現(xiàn)其目標，由行政部門負責，其他職能部門參與的，涉及薪酬系統(tǒng)的一切管理工作；也是制定出吸引人才，留住人才，鼓舞士氣的薪酬體系的過程，它是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運行的必要條件。與單一的報酬方式相比，多元化報酬體系對員工的鼓勵強度更大。因此，薪資應遵循長期鼓勵與短期鼓勵相結(jié)合、收入與績效掛鉤、收益與風險對稱的原那么，構(gòu)建鼓勵強度更大的多元化報酬體系。首先，就XX公司工齡工資的問題，筆者認為工齡作為一種管理者的工作經(jīng)驗和對公司忠誠度的表現(xiàn)形式，應該予以重視，但不該直接計入工資的一個根本構(gòu)成工程，而應將其融入到福利中去，通過福利表達出來。誰的工齡越長，福利就越高。其次，就津貼和福利工程的區(qū)分，筆者認為應該將兩者以一種具體的形式固定下來，合成職務(wù)工資。薪資水準應依據(jù)員工個人所執(zhí)行職務(wù)的價值而定，如果該職務(wù)對企業(yè)經(jīng)營有較高的價值與奉獻度，那么付給較高的薪資，反之，那么付給較低的薪資。具體可以按照以下薪酬系統(tǒng)構(gòu)建適合本公司開展的薪資體系，薪酬的主要的形式如圖5-1薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖所示：圖5-1薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖然后，經(jīng)濟收入要與效勞質(zhì)量、效勞水平掛鉤考核。公司應打破原有的用人機制，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，公司根據(jù)員工的工作能力、工作水平、工作表現(xiàn)，對管理人員實行聘用制，能者上庸者下，制定考核目標責任制，但凡達不到目標或完不成公司交辦的工作均給予解聘，對工作崗位實行競聘上崗，多干活多拿錢，杜絕人浮于事，吃大鍋飯的現(xiàn)象。最后，在飛速開展的現(xiàn)代社會，企業(yè)員工越來越追求工作生活質(zhì)量的提高，精神需求的滿足相對物質(zhì)需求的滿足，所占的份量越來越重。為了滿足員工的這種需求，公司可以采取以下具體措施：〔1〕組織修煉，努力構(gòu)建學習型組織。XX公司管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本的貶值，為員工學習知識、技能和素質(zhì)修煉提供時間和空間上的保證?！?〕營造優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化能為企業(yè)創(chuàng)造一種發(fā)奮、進取、和諧、平等的企業(yè)氣氛和企業(yè)精神，為全體員工提供強大的精神支柱，形成生命的共同體?！?〕情感關(guān)注。通過感情投資，管理者與員工之間形成基于理解、尊重、信任的合作關(guān)系。5.4設(shè)置不同人員工資的構(gòu)成內(nèi)容不同的職位對于報酬的要求不一致，即使同一職位，不同人員對于報酬的預期形式也不一致。薪酬包括內(nèi)在和外在兩局部，內(nèi)在薪酬主要表現(xiàn)為完成某個工程或到達某些業(yè)績之后的表揚，及其它心理、社會的影響。外在報酬是有形的，主要是直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬由根本報酬和可變報酬組成，間接薪酬主要是福利。根據(jù)三益服裝開展內(nèi)部情況，應該分別設(shè)置不同人員工資的不同構(gòu)成內(nèi)容。5.4.1管理人員的工資合理確定風險由于一個企業(yè)人才的主體是管理人員，所以對于企業(yè)管理者薪酬來說，其構(gòu)成內(nèi)容應該與風險鼓勵緊密相連。獎酬制度是企業(yè)薪酬中的一個重要領(lǐng)域。獎酬在本質(zhì)上就是因為管理者向企業(yè)提供了超乎尋常的奉獻而得到的獎勵。在確定績效的同時也應合理確定風險，采取獎懲結(jié)合的方式。一般應該考慮到公司當期的各項財務(wù)指標，如企業(yè)的生產(chǎn)總產(chǎn)值、稅后利潤、銷售利潤率、本錢利潤率等完成情況。其中，尤為重要的是要考慮企業(yè)盈利增值指標，并以此為根底確定公司管理人員的獎金。事先確定管理人員預算利潤率應到達的指標，如果到達該指標，管理人員獎金確定一個預算值，如果超額完成任務(wù)或者未到達預算指標，那么應該相應增加或扣減其獎金數(shù)額。5.4.2清楚不同員工的能力對員工的能力進行考核能力考核與業(yè)績考核如同跳高比賽一樣。當跳過某個高度時，就有了對應的成績，裁判員會對此進行“考核”；你可能發(fā)揮得很好，比其他選手跳得都高，甚至打破了這一級別的記錄，你就會得到相應的榮譽和嘉獎，這就是“業(yè)績考核”。但是，你還必須進一步努力，不斷提高跳高的技巧和能力，到達更高一級的水平，不僅僅是為了在比賽中拿到金牌，這就是“能力考核”。能力與業(yè)績有顯著的差異。業(yè)績是外在的，是可以把握的；而能力是內(nèi)在的，難以比擬和衡量。把“能力”分解成具體的可以測量的外在內(nèi)容，具體來講，能力可以分解成四局部：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。5.4.3制定出一個打破平均主義的福利工程福利是薪酬制度中的另一重要組成局部，它是企業(yè)為滿足員工的生活需要，除工資與獎金以外的向員工個人及其家庭所提供的實物和效勞等一切待遇。筆者認為XX服裝管理者的福利應該和其他人員的有所區(qū)別，具體來說管理者的福利可以包括三個層次：一是作為一個合法的公民，應享有或是有權(quán)享受政府提供的文化、教育、衛(wèi)生、社會保障等公共福利和公共效勞；二是作為企業(yè)的一分子，享有企業(yè)興辦的各種集體福利；三是薪金以外的，企業(yè)為管理者個人及家庭所提供的實物和效勞等福利形式。具體采取以下措施：〔1〕公司管理層員工在同一職位任職滿10年且工作期間業(yè)績優(yōu)秀，公司免費為其提供一套住房，作為鼓勵?！?〕公司每逢中秋節(jié)、端午節(jié)、國慶節(jié)等特殊節(jié)日以及員工〔除生產(chǎn)車間工人〕生日當天，給每位員工送出一份節(jié)日禮物。〔3〕在公司經(jīng)營業(yè)績好的年份，每年給員工〔除生產(chǎn)車間工人〕提供兩次全程免費的外出旅游時機。5.5建立科學有效的考核體系績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷催促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。同時績效考核又是一個不斷制訂方案、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，表達在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改良、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改良問題的過程。與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個局部：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反響往往是績效工資的發(fā)放。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改良問題，找到差距進行提升，最后到達雙贏?？冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以表達，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否那么績效和薪酬都失去了鼓勵的作用。所以通過科學有效的績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓開展、勞動薪酬相結(jié)合，才能使得企業(yè)鼓勵機制得到充分運用，進而有利于企業(yè)的健康開展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我鼓勵的心理模式。建立科學有效的績效考核體系必須遵循以下的原那么：(1)公平原那么公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。(2)嚴格原那么考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。(3)單頭考評的原那么對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。(4)結(jié)果公開原那么考績的結(jié)論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。(5)結(jié)合獎懲原那么考績的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神鼓勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能到達考績的真正目的。(6)客觀考評的原那么人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量防止?jié)B入主觀性和感情色彩。(7)反響的原那么考評的結(jié)果(評語)一定要反響給被考評者本人，否那么就起不到考評的教育作用。在反響考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明缺乏之處，提供今后努力的參考意見等等。(8)差異的原那么考核的等級之間應當有鮮明的差異界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應表達明顯差異，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。(9)信息對稱的原那么但凡信息對稱，容易被監(jiān)督的工作，適合用績效考核。但凡信息不對稱，不容易被