2021年度中級人力資源經(jīng)濟(jì)師考點版

中級人力資源經(jīng)濟(jì)師考點版打印版新版

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第一章組織勉勵情感、歸屬、被接納、情誼1.內(nèi)容勉勵因素：成就需要與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系喜歡支配、關(guān)系預(yù)計（工具）.有趣，更故意義.

第一節(jié)需要與動機(jī)等需要，例如獲得和諧和睦感、別人承認(rèn)、工作自身、影響別人，喜歡對人“發(fā)號2）關(guān)系式：效價X盼望X3.參加管理條件

1.需要是指當(dāng)缺少或期待同事。（4）尊重需要，涉責(zé)任和晉升等因素。保健施令”，十分注重地位和影工具=動機(jī)（1）行動前，要有充裕時

某種成果而產(chǎn)生心理狀態(tài)，及內(nèi)在尊重，如自尊心、自因索：組織政策、監(jiān)督方式、響力，喜歡具備競爭性和能效價：個體對所獲報酬偏好間（2）員工參加問題必要

涉及對食物、水、空氣等物主權(quán)、成就感等需要，以及人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資體現(xiàn)較高地位場合或情景.限度，是個體得到報品愿望與其自身利益有關(guān)（3）員

質(zhì)需要及對歸屬、愛等社會外在尊重，如地位、認(rèn)同、等因素。老式：滿意-----杰出經(jīng)理們往往均有較高數(shù)量表達(dá)工必要具備參加能力，如智

需要。2.動機(jī)是指人們從事受注重等需要。（5）自我不滿意（具備各種因素，員權(quán)力欲望，并且一種人在組盼望：員工對努力工作可以力、溝通技巧等

某種活動、為某一目的付出實現(xiàn)需要，涉及個人成長、工滿意；不具備，不滿意）織中地位越高，其權(quán)力需要完畢任務(wù)信念強度（個人對（4）參加不應(yīng)使員工和管

努力意愿，這種意愿取決于發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)個人抱赫茨伯格：滿意-----沒有也越強，越但愿得到更高職努力產(chǎn)生成功績效概率預(yù)理者地位和權(quán)利受到威脅

目的能否以及在多大限度負(fù)需要。滿意（具備勉勵因素，員工位。3）領(lǐng)導(dǎo)親和需要對管計）（5）組織文化必要支持員

上能滿足人需要（1）內(nèi)源2.重要觀點：滿意；不具備，沒有滿意）理影響往往充當(dāng)被管理者工具：員工對一旦完畢任務(wù)工參加

性動機(jī)（內(nèi)在動機(jī)）：是指（1）人具備這五種需要，沒有不滿意?不滿意角色.親和需要強，過度強就可以獲得報酬信念4.質(zhì)量監(jiān)督小組

人做出某種行為是由于行只是在不同步期體現(xiàn)出來（具備保健因素，員工沒有調(diào)管理上良好關(guān)系，會干擾七、強化理論重要內(nèi)容：（1）（1）是一種常用參加管理

為自身，由于這種行為可以各種需要強烈限度不同而不滿意；不具備，不滿意）正常工作程序，因而出眾經(jīng)行為成果對行為自身有強模式。

帶來成就感，或者個體以為已.2.在管理上應(yīng)用理親和需要相對較弱?；饔茫切袨橹匾?qū)動因（2）普通由8-10位員工及

這種行為是有價值.2）外（2）未被滿足需要是行為讓員工滿意H防止員工不五、公平理論亞當(dāng)斯提素。（2）是一種行為主義1名督導(dǎo)員構(gòu)成，小構(gòu)成員

源性動機(jī)（外在動機(jī)）：是重要勉勵源，已獲得基本滿滿意提供保健因素，只能出。觀點。（3）忽視了人內(nèi)在定期集會討論質(zhì)量方面難

指人為了獲得物質(zhì)或社會足需要不再有勉勵作用。防止牢■，消除不滿，卻不1.公平理論內(nèi)容：（1）人心理狀態(tài)，而是注重行為及題，分析問題浮現(xiàn)因素，并

報酬，或為了避免懲罰而完（3）這五種需要層級越來一定能勉勵員工；要想勉勵不但關(guān)懷自己絕對報酬，也其成果。提出解決方案，然后監(jiān)督實

畢某種行為，完畢某種行為越高，當(dāng)下一層次需要在相員工，必要注重員工成就關(guān)懷產(chǎn)出投入比與她人產(chǎn)第三節(jié)勉勵理論在實踐行.

是為了行為成果，而不是行稱限度上得到滿足后，個體感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個出投入比比較，以判斷與否中應(yīng)用（3）作為小構(gòu)成員前提條

為自身。才會追求上一層次需要。人成長等。公平。（2）員工比較是對一、目的管理件：具備分析和解決質(zhì)量問

二、勉勵及其類型（4）以上五種層次需要還三、ERG理論投入、產(chǎn)出自我知覺，而非理論基本：目的設(shè)立理論題能力，懂得與她人溝通，

（1）概念：勉勵就是通過可大體分為兩大類：前三個1.ERG理論：奧爾落佛對投入、產(chǎn)出客觀測量成果.基本核心：強調(diào)通過群體共宣傳各種方略。

滿足員工需要而使其努力層次為基本需要，后兩個層馬斯洛需要層次理論修訂。（3）比較辦法涉及縱向比同參加制定詳細(xì)、可行并且三、績效薪金制

工作，從而實現(xiàn)組織目的過次為高檔需要，由于前三者提出人有三種核心需要：較和橫向比較可以客觀衡量目的。2.過1.概念（1）績效薪金制，

程。（2）作用：可以調(diào)動滿足重要靠外部條件或因各種需要可以同步具備勉2.恢復(fù)公平五種辦法（員程：自上而下+自下而上3.是指將績效與報酬相結(jié)合

人們潛在積極性，使員工出素，后兩者滿足重要靠內(nèi)在勵作用；挫折—退化（較工）（1）變化自己投入或要素：（D目的詳細(xì)化（2）勉勵辦法，普通采用方式有

眾完畢工作目的以及不斷因素。高層次需要不能滿足時，對產(chǎn)出（2）變化對照者投參加決策（3）限期完畢（4）計件工資、工作獎金、利潤

提高工作績效。2.幾種常用3.在管理上應(yīng)用滿足低層次需要欲望就會入或產(chǎn)出（3）變化對投績效反饋提成、按利分紅等。（2）

勉勵形式1）管理者需要考慮員工不加強）。2.在管理上應(yīng)用：入或產(chǎn)出知覺（4）變化二、參加管理基本；以公平、量化績效評

從勉勵內(nèi)容角度：物質(zhì)勉同層次需要，并為每一層次多層次需要勉勵；不同文參照對象（5）辭職1.概念讓下屬人員實際估體系為基本。2.長處

勵、精神勉勵需要設(shè)計相應(yīng)內(nèi)在勉勵?；?、環(huán)境背景下，個體需要3.公平理論在管理上應(yīng)用分享上級決策權(quán)。可以減少管理者工作量，由

從勉勵作用角度：正向勉2）管理者需要考慮每個員差別.（1）依照員工對工作和組2.參加管理因素：（1）當(dāng)于員工為了獲得更高薪金

勵、負(fù)向勉勵工特殊需要，由于不同人需四、三重需要理論織投入來給與更多報酬，并工作十分復(fù)雜時，管理人員會自發(fā)地努力工作，而不需

從勉勵對象角度：她人勉要是不同。麥克里蘭提出。L三種需保證不同員工投入/產(chǎn)出比無法理解員工所有狀況和要管理者監(jiān)督。3.方式：（1）

勵、自我勉勵3）該理論還表白，組織用要：成就需要：個體追求優(yōu)大體相似，以保持員工公平各個工作細(xì)節(jié)，若容許員工計件工資：通過擬定每件產(chǎn)

第二節(jié)勉勵理論于滿足低層次需要投入效越感驅(qū)動力，或者參照某種感。（2）由于公平感是參加決策，可以讓理解更多品計件工資率，將員工收入

一、需要層次理論益是遞減.原則去追求成就感，謀求成員工主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意狀況人有所貢獻(xiàn)。和產(chǎn)量直接掛鉤。（2）按

1.馬斯洛劃分五層次人類4.局限性功欲望。權(quán)力需要：促使別理解員工公平感。對于有不（2）當(dāng)代工作任務(wù)互相依利分紅：把薪酬和公司效益

需要★（1）生理需要，指五層次需要并不嚴(yán)格呈階人順從自己意志欲望。親和公平感員工應(yīng)予以及時地賴限度很高，有必要傾聽其（利潤）聯(lián)系在一起。

對食物、水、居住場合、睡梯關(guān)系，不是某種層次需要需要：謀求與別人建立友善引導(dǎo)或調(diào)節(jié)報酬.她部門意見，并且彼此協(xié)商第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

眠等身體方面需要.（2）得到滿足后就不再有勉勵且親近人際關(guān)系欲望。六、盼望理論1.重要之后產(chǎn)生決定，各方都能致第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

安全需要，重要針對身體安作用，也不是只有當(dāng)?shù)蜋n需2.觀點：1）成就需要高人內(nèi)容：力履行。領(lǐng)導(dǎo)含義：是一種影響群

全（如脫離危險工作環(huán)境）要都得到滿足后高一級需特點一選取適度風(fēng)險：一1）動機(jī)是三種因素產(chǎn)物：（3）參加決策可以使參加體、影響她人以達(dá)到組織目

和經(jīng)濟(jì)安全（如不解雇承要才具備勉勵作用.有較強責(zé)任感：一喜歡可以一種人需要多少報削（效者對做出決策有認(rèn)同感，有的能力。

諾，或是舒服退休籌劃）需二、雙因素理論赭茨伯格得到及時反饋。在實際中，價）?個人對努力產(chǎn)生成功助于決策執(zhí)行.一、特質(zhì)理論

要，以避免身心受到傷害。提出，又稱勉勵一保健雙因大公司杰出總經(jīng)理往往沒績效概率預(yù)計（盼望）；個（4）參加工作可以提供工重要觀點：領(lǐng)導(dǎo)者具名某些

（3）歸屬和愛需要，涉及素理論。有很高成就動機(jī)。2）權(quán)力人對績效與獲得報酬之間作內(nèi)在獎賞，使工作顯得更固定特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是

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與生俱來.只有先天具備這2.領(lǐng)導(dǎo)勉勵作用在于：第1.喬治?格雷恩等提出，簡活動，涉及組織工作任務(wù)、導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型：決策

些特質(zhì)人，才有也許成為領(lǐng)一，使績效實現(xiàn)與員工需要稱LMX理論。2.重要觀點：工作關(guān)系、工作目的。（1）指引式：高工作、低三）社會模型完全非理

導(dǎo)。如：智慧、支配性、自滿足相結(jié)合；第二，為實1）團(tuán)隊中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在二）密西根模式、領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系（2）推銷式：高工作、性決策

信、精力充沛等等。既有效工作績效必要提供確立關(guān)系和角色初期，就把兩個維度：1.員工取向：關(guān)高關(guān)系（3）參加式：低工三、決策風(fēng)格兩個維度：價

二、變化型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩必要輔導(dǎo)、指引、支持和獎下屬分出“圈里人”和注人際關(guān)系，積極理解并積作、高關(guān)系（4）授權(quán)式：值取向和模糊耐受性

斯將領(lǐng)導(dǎo)提成兩種類型：交勵。“圈外人”類別。（2）屬極滿足員工需要。2.生產(chǎn)取低工作、低關(guān)系1.價值取向：決策者關(guān)懷任

易型和變化型。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指弓I式領(lǐng)于“圈里人”下屬與領(lǐng)導(dǎo)向：強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)務(wù)和技術(shù)自身，還是關(guān)懷人

1.交易型：（1）強調(diào)任務(wù)導(dǎo)：讓員工明確別人對她盼打交道時，比“圈外人”有度，關(guān)懷工作目的達(dá)到。員者成熟度存在相應(yīng)關(guān)系和社會因素。

明晰度、工作原則和產(chǎn)出.望、成功績效原則和工作程更少困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者工取向領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高能力低，意愿低-----指引2.模糊耐受性：對環(huán)境擬定

（2）關(guān)注任務(wù)完畢和員工序。*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建對她們更負(fù)責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)績效、高滿足感。式能力低，意愿高-----性承受能力。當(dāng)決策者規(guī)定

順從.（3）更多依托組織立舒服工作環(huán)境，親切友者傾向于對“圈里人”比三、管理方格圖推銷式能力高，意愿低構(gòu)造化和控制性時，是低模

獎勵和懲罰等手段來影響善，關(guān)懷下屬規(guī)定.*參加“圈外人”投入更多時間、布萊克和默頓提出。管理------參加式能力高，糊耐受性：當(dāng)在不擬定環(huán)境

員工績效。式領(lǐng)導(dǎo)：積極征求并采納下感情以及更少正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方格縱坐標(biāo)：關(guān)懷人；橫坐意愿高-----授權(quán)式中工作也可以時，是高模糊

2.變化型：（1）通過更高屬意見成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：威。（4）在工作中.“圈標(biāo)：關(guān)懷任務(wù)。五、領(lǐng)導(dǎo)者技能耐受性。

抱負(fù)和組織價值觀來勉勵設(shè)定挑戰(zhàn)性目的、勉勵下屬里人”比“圈外人”承擔(dān)1.（1"）管理（無為而治）：1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種重要技能：兩個維度四個組合相應(yīng)于

她追隨者們。（2）為組織實現(xiàn)自己最佳水平。更高工作責(zé)任感，對其所在投入少量努力使必要工作（1）技術(shù)技能（事）?對四種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

制定明確愿景，更多地通過3.權(quán)變因素（不同領(lǐng)導(dǎo)行為部門貢獻(xiàn)更多，績效評估更完畢和維持適合組織成員某種類型程序或技術(shù)所掌1.指引型：低模糊耐受性、

自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和適合于不同環(huán)境因素和個高。5）領(lǐng)導(dǎo)一成員間互關(guān)系。2.（1,9）管理（鄉(xiāng)握知識和能力。（2）人際關(guān)注任務(wù)和技術(shù)自身。解決

團(tuán)隊績效.人特性）：第一，下屬控制換是互惠過程。（6）領(lǐng)導(dǎo)村俱樂部型）：更關(guān)懷人需技能（人）：有效地與她人問題時是有效、合乎邏輯、

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1.羅范疇之外控制因素：工作構(gòu)者和下屬兩者都作為個體，要，通過建立良好關(guān)系來創(chuàng)共事和建立團(tuán)隊合伙能力.程序化和系統(tǒng)。獨裁風(fēng)格。

伯特?豪斯提出。2.魅力型造、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)通過團(tuán)隊進(jìn)行反饋。造一種和諧、舒服組織氛（3）概念技能（思想、觀2.分析型：高模糊耐受性、

領(lǐng)導(dǎo)者：具備自信并且信任隊；第二，下屬個人特性：第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能圍。3.⑼1）管理（“任點）：按照模型、框架和廣關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析

下屬，對下屬有高度盼望，經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。一、初期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究一）務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考能力.情境、過度分析事物。獨裁

有抱負(fù)化愿景，以及使用個重要結(jié)論：（D下屬工作勒溫民主與專制模式來自對工作條件進(jìn)行布置，管理層級越高，工作中技術(shù)風(fēng)格.3.概念型：高模糊耐

性化風(fēng)格。3.重要觀點：（1）是構(gòu)造化，則支持空領(lǐng)導(dǎo)可不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（獨裁、民主使人因素影響盡量小。4.技能所占比例越小，而概念受性、關(guān)注人和社會。視角

其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其以帶來高績效和滿意度。和放任）在相似組織中能產(chǎn)（9,9）管理（最抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)技能所占比例越大。寬，喜歡考慮不同選取以及

任務(wù)，體現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者高度（2）對于能力強或經(jīng)驗豐生不同反映。放任型領(lǐng)導(dǎo)會風(fēng)格）：工作完畢依托高承2.技能發(fā)展，兩種途徑：（1）將來也許性。4.行為型：低

忠誠和信心，效法其價值觀富下屬，指引式領(lǐng)導(dǎo)也許被產(chǎn)生最多襲擊行為。諾員工，實現(xiàn)組織目的過程基于領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)：通過學(xué)模糊耐受性、關(guān)注人和社

和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)視為多余。（3）內(nèi)控型下二）斯道格迪爾研究中互相依賴促成信任互相習(xí)獲得知識和辦法，并在此會。喜歡與她人較好合伙、

者關(guān)系中獲得自尊.（2）屬對參加型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，1.1948年研究：（1）領(lǐng)導(dǎo)尊重人際關(guān)系。5.（5,5）基本上來得到提高。（2）互換意見、避免沖突。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者影響：而外控型下屬對指引式領(lǐng)者重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、管理（中庸式）：組織績效輔導(dǎo)：講師協(xié)助.第三章組織設(shè)計與組織

產(chǎn)生高于盼望績效，以及對導(dǎo)更為滿意。洞察力、責(zé)任、積極性、堅獲得來自完畢工作需要以第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策文化

領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)強烈歸五、權(quán)變理論1.費鋪勒提定、自信、善于社交。（2）及將使其保持在一種滿意一、決策過程第一節(jié)組織設(shè)計

屬感。（3）追隨者對魅力出.2.重要觀點：團(tuán)隊績效領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必要與領(lǐng)導(dǎo)者水平之間求得平衡《-）西蒙決策階段（三個階第一節(jié)組織設(shè)計概述

型領(lǐng)導(dǎo)影響：當(dāng)追隨者顯示高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景行使職能情境有關(guān)。該研究四、領(lǐng)導(dǎo)者生命周期（情景段）智力活動階段一一設(shè)計一、組織設(shè)計重要概念

出更高水平自我意識和自因素之間與否搭配。（1）標(biāo)志著一種新強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行領(lǐng)導(dǎo)）它是對管理方格理論活動階段―一選取活動階組織設(shè)計：是對公司組織構(gòu)

我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者效領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向（關(guān)懷為和領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)研究理擴(kuò)展，保羅?赭塞和布蘭查段二）明茨伯格決策階段造及其運營方式所進(jìn)行設(shè)

果會得到進(jìn)一步強化。4）生產(chǎn)）與人際取向（樂于與論誕生。德提出。重要觀點：1.影響（三個階段）確認(rèn)階段-->計，基本內(nèi)容涉及如下兩方

魅力自身是一種歸因現(xiàn)象，同事形成良好人際關(guān)系）測2.1974年研究：人格和情領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選取一種重要發(fā)展階段一一選取階段面；

會隨情景發(fā)生變化。量量表：最不喜歡工作伙伴境都是決定領(lǐng)導(dǎo)因素因素是下屬成熟限度。成熟二、決策模型（股票為例）二）組織構(gòu)造設(shè)計

四、途徑一目的理論羅（2）情景因素：三個維度二、俄亥俄與密西根模式度是個體對自己行為負(fù)責(zé)一）經(jīng)濟(jì)理性模型決策者1.組織構(gòu)造定義是指為實

伯特?豪斯提出.（八種情景）*領(lǐng)導(dǎo)與下屬（-）俄亥俄模式任能力與意愿，涉及兩個方在任何方面都是完全理性，現(xiàn)公司目的，公司全體員工

L領(lǐng)導(dǎo)者重要任務(wù)在于協(xié)關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、領(lǐng)導(dǎo)行為兩個維度?L關(guān)懷面：（1）工作成熟度：知條件有四個。進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范

助下屬達(dá)到她們目的，并提信賴和尊重限度*工作構(gòu)人：注重人際關(guān)系，尊重和識和技能水平------能二）有限理性模型觀點：疇、責(zé)任、權(quán)力方面所形成

供必要支持和指引以保證造：工作程序化、規(guī)范化限關(guān)懷下屬建議和情感，更樂力2）心理成熟度：從事工1.尋找滿意解2.認(rèn)知世界構(gòu)造體系。這個定義包括如

下屬目的與群體或組織目度*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、意建立互相信任工作關(guān)系.作意愿與動機(jī)------意是現(xiàn)實世界簡化模型3.滿下三方面含義：①組織構(gòu)造

的互相配合。領(lǐng)導(dǎo)者行為如訓(xùn)練、調(diào)薪、辭退等人事方2.工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)到愿意原則而非最大化原則4.本質(zhì)是公司員工分工協(xié)作

果想要被下屬接受，就必要面有多大影響力和權(quán)力。目的而在規(guī)定或擬定自己2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)可用經(jīng)驗啟發(fā)式原則、商業(yè)關(guān)系；②設(shè)計組織構(gòu)造目是

能為員工提供滿足感。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員互換理論與部屬角色時所從事行為系取向兩個維度，進(jìn)而將領(lǐng)竅門以及某些習(xí)慣來進(jìn)行為了實現(xiàn)組織目的，組織構(gòu)

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造是實現(xiàn)組織目的一種手管理機(jī)構(gòu)狀況.人因素：對待組織成員及組有兩位領(lǐng)導(dǎo)；（2）組織內(nèi)代之以授權(quán)團(tuán)隊。聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔

段；③組織構(gòu)造內(nèi)涵是公司④分工形式——即公司各部織以外人員時，在某些范疇部有兩個層次協(xié)調(diào)；（3）第二節(jié)組織文化航空公司、貝爾公司、政府

員工在職、權(quán)、責(zé)三方面構(gòu)門橫向分工所采用形式。常內(nèi)不應(yīng)考慮個人屬性6）技產(chǎn)品部門（或項目小組）所一、組織文化概念：控制機(jī)構(gòu)和軍隊等）

造體系。用有：職能制、產(chǎn)品制、地術(shù)能力：決定工作地位重要形成橫向聯(lián)系靈活多樣。組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價3.棒球隊型：棒球隊型組織

2）組織構(gòu)造又稱權(quán)責(zé)構(gòu)造，區(qū)制及混合制。⑤核心職能因素是技術(shù)能力和績效，而2.矩陣組織形式長處：1）值觀以及關(guān)系設(shè)定規(guī)范。簡勉勵冒險和革新，注重創(chuàng)造

實際中普通以組織圖或組即在公司組織構(gòu)造中處在不是其她非個人因素。有助于加強各職能部門之樸地說，就是指組織成員共創(chuàng)造，薪酬制度以員工績效

織樹形式浮現(xiàn)這個構(gòu)造體中心地位、具備較大職責(zé)和2.合用范疇行政層級組織間協(xié)作配合；2）有助于順同價值觀體系，它使組織獨水平為原則。（會計、法律、

系重要內(nèi)容有：①職能構(gòu)權(quán)限職能部門.⑥集權(quán)限度形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最利完畢規(guī)劃項目：（3）有具特色，區(qū)別于其她組織.投資銀行、征詢公司、廣告

造：完畢公司目的所需各項⑦規(guī)范化：員工以同種方式有效.助于減輕高層管理人員承二、組織文化影響因素機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究

業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。完畢相似工作限度。★⑧制（二）職能制構(gòu)造（法約爾）擔(dān)；4）有助于職能部門與組織文化很大限度上取決領(lǐng)域）

②層次構(gòu)造：各管理層次構(gòu)度化限度：公司中采用書面1.重要特點：產(chǎn)品部門互相制約，保證公于最高管理層行為方式和4.堡壘型：堡壘型公司著眼

成，又稱組織縱向構(gòu)造。③文獻(xiàn)數(shù)量可以反映制度化（1）職能分工：各管理機(jī)司整體目的實現(xiàn).3.矩陣組管理風(fēng)格.于公司生存，工作安全保障

部門構(gòu)造：各管理部門構(gòu)限度。⑨職業(yè)化限度：指公構(gòu)和人員實行高度專業(yè)化織形式缺陷：1）組織穩(wěn)定三、組織文化功能（六大局限性。（大型零售店、林

成，又稱組織橫向構(gòu)造。④司員工為了掌握其本職工分工，各自履行一定管理職性較差；2）雙重領(lǐng)導(dǎo)存在，功能）1.導(dǎo)向作用2.業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公

職權(quán)構(gòu)造：各管理層次、部作，需要接受正規(guī)教誨和培能。每一職能部門所開展業(yè)容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指規(guī)范作用3.凝聚作用4.司）.

門在權(quán)利和責(zé)任方面分工訓(xùn)限度。⑩人員構(gòu)造：各部務(wù)活動為整個組織服務(wù)。2）揮混亂現(xiàn)象；3）機(jī)構(gòu)相對勉勵作用5.創(chuàng)新作用6.六、組織設(shè)計與組織文化組

和互有關(guān)系。門人員、各職能人員在公司直線一一參謀制：3）管理凝腫，用人較多。4.合用范輻射作用織設(shè)計影響組織文化形成.

（3）組織構(gòu)造包括三個要職工總數(shù)中比例狀況。權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營決疇：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較四、組織文化內(nèi)容和構(gòu)造因而在組織設(shè)計時應(yīng)考慮

素（描述性維度）：①復(fù)（2）權(quán)變因素涉及：公司策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層為有效。-）組織文化內(nèi)容（組織文公司想要形成什么樣文化

一匕

雜性：任務(wù)分工層次、細(xì)致環(huán)境、公司戰(zhàn)略、公司技術(shù)、—廠長（總經(jīng)理）（四）其她組織形式：事業(yè)化本質(zhì)）創(chuàng)新與冒險注重不目。

限度②規(guī)范性：使用規(guī)則和人員素質(zhì)、公司規(guī)模、公司2.職能制長處（1）有明確部制形式、團(tuán)隊構(gòu)造形式、細(xì)節(jié)成果導(dǎo)向人際導(dǎo)1.組織制度化一組織制度

原則解決方式，及規(guī)范工作生命周期等。任務(wù)和擬定職責(zé)，并且由于虛擬組織形式、無邊界組織向團(tuán)隊導(dǎo)向進(jìn)取心化越高，組織文化就越傾向

行為限度③集權(quán)度：決策權(quán)三）組織設(shè)計程序1.擬定從事類似工作、面臨類似問形式穩(wěn)定性于嚴(yán)謹(jǐn)。制度化越低，組織

集中限度組織設(shè)計基本方針和原則；題人們在一起工作，互相影1.事業(yè)部制形式（1）把（二）組織文化構(gòu)造：文化就越勉勵創(chuàng)新和開放。

2.組織構(gòu)造設(shè)計重要參數(shù)：2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)響和互相支持機(jī)會較多。2）公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品1.三個層次：（1）物質(zhì)2.組織規(guī)范化==高度規(guī)范

涉及特性因素和權(quán)變因素計；3.設(shè)計組織構(gòu)造框架；對資源充分運用。3）各部或地區(qū)別別建立經(jīng)營事業(yè)層：表層某些，如組織名稱化不利于形成勉勵多樣化、

1）特性因素（十個）?4.聯(lián)系方式設(shè)計：5.管理規(guī)門和各類人員實行專業(yè)分部，實行集中決策指引下分（2）制度層：組織文化里革新組織文化.

①管理層次和管理幅度支范設(shè)計；6.人員配備和培訓(xùn)工，有助于管理人員注重并散經(jīng)營.（2）事業(yè)部制實層，如各種行動準(zhǔn)則或規(guī)章3.組織管理層次--管理層

管理層次也稱組織層次，它體系設(shè)計；7.各類運營制度能純熟掌握本職工作技能，行相對獨立經(jīng)營，單獨核制度（3）精神層：它是次多、構(gòu)造復(fù)雜組織不利于

是描述組織縱向構(gòu)造特性設(shè)計：8.反饋和修正。有助于強化專業(yè)管理，提高算、自負(fù)盈虧.組織文化核心和靈魂培養(yǎng)員工自主性和參加決

一種概念.一種公司管理層二、組織設(shè)計類型工作效率.（4）每一種管3）長處：①有助于總公司2.三個層次關(guān)系：物質(zhì)層是策積極性.

次多少表白其組織構(gòu)造縱-）行政層級式組織形式理人員都固定地歸屬于一最高層掙脫詳細(xì)管理事務(wù)，組織文化外在體現(xiàn)，是制度4.集權(quán)限度-一集權(quán)限度越

向復(fù)雜限度。管理幅度也稱（德國學(xué)者馬克斯?韋伯種職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一集中精力于戰(zhàn)略決策和長層和精神層物質(zhì)基本。制度高，越不利于在組織中形成

管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)一方面使用）項職能工作，在此基本上建遠(yuǎn)規(guī)劃；②增強公司活層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層民主、參加、開放、自主文

者直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員數(shù)量。1.行政層級式組織形式?jīng)Q立起來部門間聯(lián)系可以長力?③有助于把聯(lián)合化和及精神層建設(shè),精神層是形化.

管理幅度大小往往反映上定因素（評價與否屬于行政期不變，這就使整個組織有專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)成物質(zhì)層及制度層思想基5.招聘制度——員工多樣

級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)層級式組織根據(jù)）較高穩(wěn)定性。5）管理權(quán)力效率。本，是組織文化核心和靈化限度低、以內(nèi)部招聘為主

業(yè)務(wù)活動量多少。管理層次（1）權(quán)力級別：權(quán)力集中高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層4）缺陷:①容易使各事業(yè)魂。組織傾向于擁有強調(diào)稔定

和管理幅度存在著反比關(guān)限度較高，對權(quán)力級別較為對整個公司實行嚴(yán)格控制.部只顧自身利益，削弱整個五、組織文化類型：和持續(xù)性文化.

系，并且互相制約，其中管側(cè)重。（2）分工：分工較3.職能制缺陷（1）狹隘職公司協(xié)調(diào)一致性；②公司和艾莫瑞大學(xué)桑南菲爾德提6.績效評估體系000公司

理幅度起主導(dǎo)作用②專業(yè)為精細(xì)。（3）規(guī)章：正式能觀念；（2）橫向協(xié)調(diào)差；各個