企業(yè)激勵(lì)員工的方案8篇

企業(yè)激勵(lì)員工的方案8篇

為了更好地開展和完成工作。通常我們需要先寫多份工作方案以便領(lǐng)導(dǎo)參考決策，方案要怎么制定呢？您所需要的“企業(yè)激勵(lì)員工的方案”欄目已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，我希望我的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槟峁┮恍┯杏玫幕謴?fù)性建議！

企業(yè)激勵(lì)員工的方案(篇1)

第一部分實(shí)施激勵(lì)的意義

員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是，如何對(duì)員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的首要問(wèn)題。

正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為“點(diǎn)金石”，如美國(guó)聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o(wú)不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤(rùn)。

第二部分制定激勵(lì)方案的指導(dǎo)思想

一、理論分析

1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。

4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。

二、激勵(lì)體系與激勵(lì)作用

1、激勵(lì)體系

2、激勵(lì)作用

三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：

第三部分激勵(lì)措施

一、建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制

(一)完善福利

1、為員工上三險(xiǎn)。

2、為辛苦工作一年的員工提供帶薪休假(具體按員工手冊(cè)規(guī)定執(zhí)行)。

3、每年春節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)為員工發(fā)放100元過(guò)節(jié)費(fèi)(成本10人_100元_3=3000元)。

5、培訓(xùn)

季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

(三)成就激勵(lì)制度

1、授權(quán)

(1)上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感;增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

(2)研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望

能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

(3)這項(xiàng)工作在確定崗位說(shuō)明書進(jìn)行。

2、業(yè)績(jī)競(jìng)賽

(1)銷售部門每月的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，進(jìn)行排名，并逐一表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工。

(2)銷售部門比當(dāng)月度實(shí)現(xiàn)的銷售額。

(3)公司在server1上設(shè)立“業(yè)績(jī)競(jìng)賽”專欄，張貼每季度業(yè)務(wù)部門的競(jìng)賽結(jié)果。

(4)公布排名后，并對(duì)排名靠后員工分析原因。

(5)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

3、目標(biāo)任務(wù)溝通

(1)在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

(2)這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

(3)公司每周召開一次辦公會(huì)，每月第一周周一召開，總經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要完成的工作;員工溝通當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

4、群策群力

做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。所以，總經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠(chéng)交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營(yíng)的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營(yíng)策略。如果這種坦誠(chéng)交流和雙向信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用更明顯。

5、表?yè)P(yáng)員工

(1)當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，總經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得具體。

(2)如果不能親自表示祝賀，總經(jīng)理應(yīng)該寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見總經(jīng)理的賞

識(shí)，更多一份歸屬感。

(3)某個(gè)項(xiàng)目成功后，公司要開會(huì)慶祝，鼓舞士氣。慶祝會(huì)不必隆重，只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。

(4)總經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。

對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

(5)只重結(jié)果，不重過(guò)程。

管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來(lái)顯示自己辛苦，獲取表?yè)P(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊?，工作成果對(duì)公司才是真正有用的。

(6)企管顧問(wèn)史密斯(GregorySmith)于《CEORefesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡(jiǎn)短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。

6、將績(jī)效評(píng)估和員工發(fā)展緊密結(jié)合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。

(四)機(jī)會(huì)激勵(lì)

1、8月15日前人力資源部與總經(jīng)理協(xié)商崗位說(shuō)明書時(shí)，人力資源部和總經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè);二來(lái)也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

3、人力資源部制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制

1、知識(shí)員工較強(qiáng)的超我動(dòng)力使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。

2、賦予員工工作崇高的使命

(1)公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

(2)例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。

缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工

(1)現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對(duì)于員工來(lái)講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

(2)如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的，企業(yè)的成功會(huì)帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

(一)關(guān)懷激勵(lì)。

1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名總經(jīng)理，對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn);此外，還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長(zhǎng)有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。

2、總經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3、員工過(guò)生日，公司要表示祝賀!出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問(wèn)。

4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問(wèn)。

(二)團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)

公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，不能讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為的出現(xiàn)!

(三)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。

1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

2、而激勵(lì)效應(yīng)更多的來(lái)自非權(quán)力性因素。

(四)集體榮譽(yù)激勵(lì)

1、公司每年通過(guò)績(jī)效考核，都要評(píng)選兩位優(yōu)秀員工，授予“年度優(yōu)秀員工稱號(hào)”。

2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對(duì)年度優(yōu)秀部門的業(yè)績(jī)和員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。

3、通過(guò)給予榮譽(yù)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)榮譽(yù)的力量。

4、評(píng)選兩位優(yōu)秀員工，一是讓優(yōu)秀員工之間有競(jìng)爭(zhēng);二來(lái)也能在公司內(nèi)營(yíng)造典型示范效應(yīng)，使其他同事向優(yōu)秀員工看齊。

(五)年終激勵(lì)

每年年終，公司總經(jīng)理都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書。

(六)外出游覽

每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

企業(yè)激勵(lì)員工的方案(篇2)

為逐步建立和完善公司內(nèi)部日常經(jīng)營(yíng)服務(wù)運(yùn)行機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，切實(shí)轉(zhuǎn)變餐廳員工在取得廚(面點(diǎn))師等級(jí)后不思進(jìn)取、一勞永逸的思想，有效地調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性、主動(dòng)性和開創(chuàng)性，充分發(fā)揮和挖掘餐廳全體員工的潛能，尤其是各等級(jí)廚(面點(diǎn))師的智慧和潛能，以推動(dòng)餐廳菜肴、面點(diǎn)制作創(chuàng)新工作持久有效開展并滿足廣大就餐者的不同需求，特制定本辦法。

一、菜肴、面點(diǎn)制作創(chuàng)新參與對(duì)象

1、凡各餐廳在編員工并取得技術(shù)等級(jí)的廚(面點(diǎn))師，每人每月必須申報(bào)1-2只創(chuàng)新菜肴或面點(diǎn);

2、凡各餐廳非在編員工且在聘任時(shí)屬?gòu)N(面點(diǎn))師崗位的，每人每月必須申報(bào)1只創(chuàng)新菜肴或面點(diǎn);

3、以上人員由各餐廳上報(bào)名單經(jīng)公司辦公室確認(rèn)后統(tǒng)一造冊(cè)。

二、菜肴面點(diǎn)開發(fā)創(chuàng)新的含義及基本要求

1、創(chuàng)新品種是指采用新原(材)料、新技術(shù)、新工藝加工制作的新品種，包括主食和副食類且餐廳過(guò)去從未制作、出售過(guò)的。品種開發(fā)創(chuàng)新的途徑大致有自主創(chuàng)新、模仿創(chuàng)新和合作創(chuàng)新三種，各餐廳廚(面點(diǎn))師可根據(jù)自身實(shí)際情況靈活主動(dòng)地進(jìn)行菜肴、面點(diǎn)的品種開發(fā);

2、菜肴、面點(diǎn)品種開發(fā)創(chuàng)新的特點(diǎn)及基本要求：

①創(chuàng)新品種的特點(diǎn)：選料講究、加工制作精細(xì)，色香味形俱佳;

②創(chuàng)新品種的基本要求：

Ⅰ創(chuàng)新品種必須是餐廳廚(面點(diǎn))師通過(guò)自主開發(fā)創(chuàng)新制作或模仿他人制作的有關(guān)品種經(jīng)過(guò)改良后色香味形俱佳，營(yíng)養(yǎng)衛(wèi)生，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，投入市場(chǎng)后深受師生歡迎和好評(píng);

Ⅱ創(chuàng)新品種由各餐廳根據(jù)自身等級(jí)廚(面點(diǎn))師人數(shù)按月合理安排輪流制作，并從產(chǎn)生之日起掛牌公布、出售、接受就餐者對(duì)創(chuàng)新品種質(zhì)、價(jià)、量的評(píng)議;

Ⅲ創(chuàng)新品種由各餐廳每星期用書面形式向公司進(jìn)行申報(bào)，申報(bào)時(shí)必須寫明創(chuàng)新品種名稱、創(chuàng)新制作途徑、主副材料的數(shù)量、單價(jià)、金額、成本核算、售價(jià)、操作人、申報(bào)時(shí)間，由餐廳主任簽名，并經(jīng)公司辦公室審核確認(rèn)后方可有效。每星期申報(bào)創(chuàng)新品種時(shí)，除本部餐廳和古蕩灣校區(qū)餐廳同時(shí)申報(bào)同一品種按先申報(bào)者有效外，其余校區(qū)餐廳每人可同時(shí)申報(bào)一次，同一品種每餐廳每年只能申報(bào)一次(特受師生喜歡的除外)。

三、評(píng)議、考核、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰

1、各餐廳已申請(qǐng)的創(chuàng)新品種公司將每月分類建檔存放，作為對(duì)餐廳及廚(面點(diǎn))師個(gè)人工作業(yè)績(jī)?cè)?年)度考核依據(jù);

2、對(duì)各餐廳申報(bào)的創(chuàng)新品種公司將在其展銷期間和每月底組織有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、老師、學(xué)生生活自律委員會(huì)同學(xué)、餐廳主任、廚師長(zhǎng)等進(jìn)行打分評(píng)議，按得分多少依次評(píng)選，一、二、三等獎(jiǎng)各一名(同一品種按先申報(bào)者有效)，分別獎(jiǎng)勵(lì)120元、100元、80元，如獲獎(jiǎng)品種屬?gòu)N(面點(diǎn))師自主設(shè)計(jì)、制作(烹飪)完成，其獎(jiǎng)金全部歸個(gè)人，集體創(chuàng)作的按設(shè)計(jì)人員40%、制作(烹飪)人員40%、管理人員20%發(fā)放;

3、對(duì)因質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、深受師生員工歡迎、持續(xù)銷售一個(gè)月以上、效益顯著的創(chuàng)新品種，經(jīng)餐廳主任和公司領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后可申報(bào)特等獎(jiǎng)并獎(jiǎng)勵(lì)200-400元，獎(jiǎng)勵(lì)辦法同上;

4、各餐廳現(xiàn)有廚(面點(diǎn))師(根據(jù)上報(bào)名單)每人每月無(wú)特殊情況必須按規(guī)定申報(bào)1只以上創(chuàng)新品種。否則，每少一次扣罰其當(dāng)月效益獎(jiǎng)50元，同時(shí)所在餐廳及個(gè)人年終不得評(píng)為先進(jìn)餐廳和先進(jìn)個(gè)人;

5、此辦法于20_年6月18日起、試行，不足之處將在實(shí)踐中不斷健全完善。

企業(yè)激勵(lì)員工的方案(篇3)

激勵(lì)來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)員工激勵(lì)以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式還有利潤(rùn)分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。

物質(zhì)激勵(lì)是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們?cè)诓煌瑫r(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對(duì)80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過(guò)對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(zhǎng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對(duì)于國(guó)外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删汀⒄J(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào)酬。國(guó)有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)員工激勵(lì)

總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題分析出發(fā)，來(lái)思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。

(一)確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施?

現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，象員工的激勵(lì)問(wèn)題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的`一切問(wèn)題也都好解決。但情況并不是這樣。

顯而易見的問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎(jiǎng)金;另一種是沒(méi)有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中提成。設(shè)想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來(lái)說(shuō)，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。

對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問(wèn)題是如何將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)較好地結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。對(duì)于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來(lái)應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來(lái)的，對(duì)于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對(duì)于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。

而對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

企業(yè)老總們都想通過(guò)自己的激勵(lì)措施來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無(wú)效激勵(lì)的胡同。

問(wèn)題之一：士氣低落才激勵(lì)很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才企業(yè)員工激勵(lì)方案設(shè)計(jì)員工激勵(lì)

問(wèn)題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

問(wèn)題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)激勵(lì)過(guò)程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。

問(wèn)題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)激勵(lì)員工的方案(篇4)

員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮，而激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是，如何對(duì)員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的首要問(wèn)題。

正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為“點(diǎn)金石”，如美國(guó)聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o(wú)不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤(rùn)。

1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對(duì)人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì)：報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。

4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。

三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長(zhǎng)期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：

1、為員工上三險(xiǎn)。

2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個(gè)季度提供1天帶薪休假。

3、每一個(gè)季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發(fā)水）。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣，以70名員工計(jì)算，年預(yù)算為1.4萬(wàn)元。

4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過(guò)節(jié)費(fèi)（成本70_200_3=4元）。

季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利，作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（1）上司對(duì)下屬適當(dāng)放權(quán)，提高員工的責(zé)任感；增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

（2）研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工

作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

（3）這項(xiàng)工作在確定崗位說(shuō)明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。

（1）20銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對(duì)部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，進(jìn)行排名，并逐一表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工。

（2）銷售部門比當(dāng)季度實(shí)現(xiàn)的銷售額；軟件開發(fā)部比當(dāng)季度開發(fā)或測(cè)試任務(wù)的完成情況；系統(tǒng)集成部比當(dāng)季度每個(gè)員工實(shí)施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。

（3）公司在server1上設(shè)立“業(yè)績(jī)競(jìng)賽”專欄，張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競(jìng)賽結(jié)果，只公布各部門優(yōu)秀的前5名。

（4）各部門內(nèi)部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。

（5）用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

（1）在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的`過(guò)程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

（2）這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

（3）公司每周召開一次辦公會(huì)，每月第一周周一召開辦公會(huì)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)，以及需要各部門完成的工作。

（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問(wèn)題。

做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請(qǐng)他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠(chéng)交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營(yíng)的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營(yíng)策略。如果這種坦誠(chéng)交流和雙向信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用更明顯。

（1）當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得具體。

（2）如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該寫張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員

工看得見經(jīng)理的賞識(shí)，那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

（3）某個(gè)項(xiàng)目成功后，公司要開會(huì)慶祝，鼓舞士氣。慶祝會(huì)不必隆重，只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們

的工作相當(dāng)出色就行了。

（4）經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評(píng)。事實(shí)上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評(píng)。才更能激勵(lì)員工。

對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

（5）只重結(jié)果，不重過(guò)程。

管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表?yè)P(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來(lái)顯示自己辛苦，獲取表?yè)P(yáng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊ぷ鞒晒麑?duì)公司才是真正有用的。

（6）企管顧問(wèn)史密斯(GregorySmith)于《CEORefesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡(jiǎn)短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表?yè)P(yáng)大會(huì)，效果可能更好。

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績(jī)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。

1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說(shuō)明書時(shí)，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應(yīng)的崗位，一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)后備干部；二來(lái)也是對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

3、人力資源部制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

1、知識(shí)員工較強(qiáng)的超我動(dòng)力使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。

（1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

（2）例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

（1）現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人，那么對(duì)于員工來(lái)講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的，企業(yè)的成功會(huì)帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

4、構(gòu)造超我激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)有力武器就是公司內(nèi)刊。

（1）從2季度開始，人力資源部負(fù)責(zé)建設(shè)公司內(nèi)刊，在各部門建立通訊員隊(duì)伍。

（3）內(nèi)刊每季度出版一次，為網(wǎng)頁(yè)形式。

（一）關(guān)懷激勵(lì)。

1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)；此外，還要對(duì)其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長(zhǎng)有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。

2、部門經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3、員工過(guò)生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問(wèn)。

4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問(wèn)，人力資源部要到場(chǎng)，并送人民幣200元。

公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭(zhēng)”等不良行為去死吧！

（三）領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。

1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

2、而激勵(lì)效應(yīng)更多的來(lái)自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于

律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。

1、公司每年通過(guò)績(jī)效考核，都要評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號(hào)”。

2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄，對(duì)年度優(yōu)秀部門的業(yè)績(jī)和員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。

3、通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

4、評(píng)選兩個(gè)優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競(jìng)爭(zhēng)；二來(lái)也能在公司內(nèi)營(yíng)造典型示范效應(yīng)，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。

每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

四、把員工視為“合伙人”

（一）公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。

（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃：

（1）員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤(rùn)。

（2）每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤(rùn)=（本人當(dāng)年績(jī)效考核的得分/100）_應(yīng)分得的利潤(rùn)

（3）應(yīng)分得的利潤(rùn)以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。

（1）在目前公司還沒(méi)有上市的情況下，根據(jù)管理的2:8原則，可以讓公司關(guān)鍵的20%的員工分享一部分股份。

（2）等公司上市后，所有員工都可以通過(guò)工資扣除或其他方式，以低于市價(jià)15%的價(jià)格購(gòu)買公司股票。

企業(yè)激勵(lì)員工的方案(篇5)

一、目的

針對(duì)目前員工績(jī)效不明顯的情況，為了更好地體現(xiàn)“與酒店同成長(zhǎng)、共發(fā)展”的人才管理政策，充分挖掘工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工和優(yōu)秀事跡，擬定本方案，用于對(duì)季度優(yōu)秀員工的選拔操作工作。

二、評(píng)選原則

1優(yōu)秀員工人選應(yīng)以各部門基層員工為主。

2優(yōu)秀員工人選應(yīng)能夠獲得多數(shù)員工的'認(rèn)同。

3評(píng)選過(guò)程中應(yīng)注重對(duì)客觀優(yōu)秀事跡的收集和驗(yàn)證。

4評(píng)選盡量保持各管理層級(jí)間進(jìn)行充分溝通，對(duì)有保密要求的事宜不能外泄。

三、成立優(yōu)秀員工評(píng)定小組

1成立評(píng)定小組是確保評(píng)選活動(dòng)在酒店管理層控制之下進(jìn)行的必要保障;同時(shí)由于評(píng)定小組由管理層各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組成，能夠使評(píng)選獲得各方認(rèn)可、客觀和公平的工作氛圍。

2優(yōu)秀員工評(píng)定委員會(huì)的組成：

a)酒店領(lǐng)導(dǎo)1至2人

b)部門負(fù)責(zé)人2至3名

c)人力資源部經(jīng)理

d)考核專員

3委員會(huì)的職責(zé)：

a)召開優(yōu)秀員工評(píng)定會(huì)議，擬訂評(píng)選計(jì)劃、安排評(píng)選各項(xiàng)具體事宜。

b)評(píng)定各提名人選的績(jī)效情況并給出結(jié)論。

四、根據(jù)績(jī)效狀況分布申報(bào)名額

略

五、確定優(yōu)秀員工評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)

略

六、獎(jiǎng)勵(lì)辦法

1、季度員工大會(huì)上頒發(fā)“季度優(yōu)秀員工”榮譽(yù)證書和專用徽章。

2、在信息欄專設(shè)“名人堂”，對(duì)于優(yōu)秀員工的照片及事跡進(jìn)行宣傳。

3、凡被評(píng)選為“季度優(yōu)秀員工”的人員，連續(xù)三個(gè)月加薪100元(例：小王技能工資為500元/月，在第一季度被評(píng)選為“季度優(yōu)秀員工”，則該同志4月、5月、6月工資在原有基礎(chǔ)上增加100元;如在下一個(gè)季度優(yōu)秀員工評(píng)選中未被評(píng)上，則小王的工資自7月開始恢復(fù)原來(lái)的500元/月)。

4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)客房一間/晚,有效期三個(gè)月(需提前預(yù)訂)。

5、前臺(tái)員工在對(duì)客服務(wù)過(guò)程中享受5%的折扣權(quán)限。

企業(yè)激勵(lì)員工的方案(篇6)

1、協(xié)議雙方

甲方(員工)，____________________________

身份證號(hào)碼，____________________________

乙方，____________________________

住所地，____________________________

為了進(jìn)一步完善____________公司(下簡(jiǎn)稱公司)治理結(jié)構(gòu)，健全公司激勵(lì)機(jī)制，確保乙方發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工與公司共同發(fā)展的目的，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)、本公司章程，甲、乙雙方本著公平、公正原則，經(jīng)協(xié)商一致訂立本協(xié)議，

2、股權(quán)激勵(lì)的來(lái)源，額度，持有方式以及行權(quán)條件

2.1乙方股東___將其持有乙方___%出資額中的___%、___將其持有乙方___%出資額中的___%、___將其持有乙方___%出資額中的%及___將其持有乙方___%出資額中的___%，以上總計(jì)乙方___%股份交由股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)管理，作為激勵(lì)股權(quán)之來(lái)源。

2.2甲方所獲得的上述___%出資額中的份額(以下簡(jiǎn)稱“激勵(lì)股權(quán)份額”)由公司委托的員工股權(quán)考核及持股委員會(huì)(以下簡(jiǎn)稱“股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)”)確定。甲方所獲得的激勵(lì)股權(quán)份額將體現(xiàn)在股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)核發(fā)給甲方的員工持股憑證上。

2.3除本協(xié)議第3.6款的規(guī)定外，甲方不直接以股東身份持有其獲得的員工股權(quán)，而由股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)代為持有。

2.4根據(jù)中國(guó)公司法，公司是否分配當(dāng)年的紅利屬于公司董事會(huì)的職權(quán)范圍，由董事會(huì)決議通過(guò)。

2.5甲方屬于以下第情形的(只能選一項(xiàng))，

(1)甲方若自本協(xié)議簽訂之日起在公司工作滿兩年，則有權(quán)根據(jù)股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)的確認(rèn)，行使甲方在股權(quán)激勵(lì)份額下的權(quán)利，即在滿年時(shí)的當(dāng)年年底分取與甲方激勵(lì)股權(quán)份額相應(yīng)的紅利。

(2)經(jīng)公司股東會(huì)一致表決同意授予激勵(lì)股權(quán)份額資格的員工，自員工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議簽訂之日起行使該員工在股權(quán)激勵(lì)份額下的權(quán)利，即在當(dāng)年年底分取與其激勵(lì)股權(quán)份額相應(yīng)的紅利。

3、權(quán)益分配

3.1根據(jù)員工持股年度獎(jiǎng)勵(lì)方案，由股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)對(duì)員工所獲的激勵(lì)股權(quán)份額進(jìn)行相應(yīng)的分配，并向員工發(fā)放內(nèi)部員工持股憑證。

3.2自甲方收到內(nèi)部員工持股憑證時(shí)起，除非本協(xié)議另有規(guī)定，視為乙方同意于本協(xié)議規(guī)定的行權(quán)時(shí)間將激勵(lì)股權(quán)份額下的權(quán)利授予甲方。

3.3除本協(xié)議第3.6款外，甲方根據(jù)2.5條規(guī)定的行權(quán)時(shí)間，享有其所持激勵(lì)股權(quán)份額的資產(chǎn)收益權(quán)。

3.4甲方自收到內(nèi)部員工持股憑證之日起，如果其次年的考核分?jǐn)?shù)在分以上，根據(jù)股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)的最后確認(rèn)，該員工可以獲得當(dāng)年員工股權(quán)激勵(lì)資格。

3.5自收到內(nèi)部員工持股憑證之日起，若甲方對(duì)公司有重大突出貢獻(xiàn)，或經(jīng)公司決定給甲方升職，經(jīng)股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)確認(rèn)后可以由股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)將甲方的股權(quán)激勵(lì)的資格等級(jí)調(diào)整到更高的等級(jí)，享有該等級(jí)的份額。

3.6如公司成功上市，則甲方所持之激勵(lì)股權(quán)份額可按其在上市完成時(shí)所持公司股權(quán)比例獲得公司股票，并享有公司股東的一切權(quán)利;若上市交易地的法律法規(guī)另有規(guī)定，則依照該規(guī)定。

3.7在乙方進(jìn)行重組或資本運(yùn)作的情況下，甲方獲得的激勵(lì)股權(quán)份額之相應(yīng)收益仍按上述規(guī)定進(jìn)行處理和分配。

3.8甲方不得就其所持有的股權(quán)份額主張超出本協(xié)議規(guī)定的股東權(quán)益。除了3.6條的規(guī)定外，甲方不享有3.3條所述的資產(chǎn)收益權(quán)以外的其他股權(quán)權(quán)益，包括但不限于表決權(quán)，剩余資產(chǎn)分配權(quán)等。

4、股權(quán)份額的調(diào)整

4.1若甲方于本協(xié)議簽署后的在職期間發(fā)生不再適用原股權(quán)激勵(lì)資格等級(jí)的情形(比如高于或低于原資格等級(jí)的情形)時(shí)，經(jīng)股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)確認(rèn)后，由股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)將甲方的股權(quán)激勵(lì)份額調(diào)整為與其實(shí)際資格等級(jí)相對(duì)應(yīng)的份額，原有的份額不再適用。

4.2若甲方經(jīng)股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)(或公司股東會(huì))認(rèn)定為不再符合獲得股權(quán)激勵(lì)的資格要求，則股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)將無(wú)條件取消甲方原來(lái)所持有的份額，但甲方在被取消股權(quán)份額前已經(jīng)分取的紅利不受影響。

5、股權(quán)份額的收回，回購(gòu)及其他相關(guān)約定

5.1甲方因自身原因離職或公司將其辭退等原因離開公司，或因其它任何原因不再繼續(xù)在公司工作的，若公司還未上市，股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)有權(quán)決定無(wú)條件收回甲方的激勵(lì)股權(quán)份額。但股權(quán)份額收回前甲方已經(jīng)分取的紅利不受影響。甲方應(yīng)自股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)發(fā)出決定收回甲方的激勵(lì)股權(quán)份額的通知之日起，向股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)交回持股憑證，股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)將甲方從持股員工名冊(cè)中注銷。

5.2甲方因5.1所述原因不再繼續(xù)在公司工作的，若公司已經(jīng)上市，則股權(quán)激勵(lì)委員工會(huì)或公司有權(quán)自行決定依照甲方離職、辭退或者因其它原因離開公司之日的股票當(dāng)日收盤價(jià)回購(gòu)甲方根據(jù)本辦法的規(guī)定獲得的激勵(lì)股權(quán)份額。但公司及股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)無(wú)義務(wù)回購(gòu)上述激勵(lì)股權(quán)份額。自股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)或公司向甲方支付回購(gòu)款之日起，視為甲方不再持有相應(yīng)股權(quán)份額。甲方應(yīng)向股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)或公司交回持股憑證，股權(quán)激勵(lì)委員會(huì)或公司將甲方從持股員工名冊(cè)中注銷。

5.3除本協(xié)議規(guī)定情形外，在公司運(yùn)作期間，甲方獲得的激勵(lì)股權(quán)份額不得轉(zhuǎn)讓、不得交易、不得繼承;甲方在職期間不得要求公司購(gòu)回其持有的股權(quán)。

5.4在任何情況下，除本辦法明確約定外，員工持有股權(quán)份額所對(duì)應(yīng)的權(quán)益、風(fēng)險(xiǎn)及損失，均由持股員工享有及承擔(dān)。

6、違約責(zé)任

本協(xié)議有效期間，任何一方如有違約，給對(duì)方造成損失的，違約方應(yīng)按對(duì)方的實(shí)際損失進(jìn)行賠償。

7、保密義務(wù)

7.1協(xié)議雙方對(duì)本協(xié)議所涉之內(nèi)容均負(fù)有保密義務(wù)。

7.2協(xié)議一方因承擔(dān)法定或其他強(qiáng)制性信息披露義務(wù)的，不受保密義務(wù)的約束。

7.3甲方在此特別承諾，本協(xié)議內(nèi)容屬公司機(jī)密，甲方不得向他人泄露。如有泄露，經(jīng)公司董事會(huì)同意后乙方有權(quán)無(wú)償強(qiáng)制收回甲方所持股權(quán)，并追究其相關(guān)違約責(zé)任。

8、爭(zhēng)議解決

凡因履行本協(xié)議所發(fā)生的爭(zhēng)議，協(xié)議雙方應(yīng)友好協(xié)商解決。如協(xié)商不成，雙方同意采取下列第____種方式解決，

8.1向______仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁，仲裁應(yīng)依據(jù)該仲裁委員會(huì)當(dāng)時(shí)的仲裁規(guī)則進(jìn)行;仲裁裁決是終局的，對(duì)雙方都有約束力;仲裁費(fèi)用應(yīng)由敗訴方承擔(dān)，除非仲裁裁決另有裁定。

8.2向有管轄權(quán)的人民法院起訴。

9、適用法律

本協(xié)議適用中華人民共和國(guó)法律。

10、協(xié)議生效及文本

10.1本協(xié)議經(jīng)協(xié)議雙方簽署之日起生效。

10.2本協(xié)議一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

11、其他

11.1本協(xié)議的解釋權(quán)歸乙方董事會(huì)。

11.2本協(xié)議的修改和補(bǔ)充由甲乙雙方以書面方式作出。

(以下無(wú)正文)

甲方(員工)，____________________________乙方，____________________________

法定代表人或委托代理人(簽章)____________________________

簽章時(shí)間，年月日簽字時(shí)間，年月日

簽字地點(diǎn)，____________________________簽字地點(diǎn)，____________________________

企業(yè)激勵(lì)員工的方案(篇7)

關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考

摘要:中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天,眾多企業(yè)面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和壓力。新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)跑者,更要打造一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿魏我环N行之有效的管理方式的運(yùn)用都必須依賴一個(gè)基礎(chǔ):人,企業(yè)的所有員工。薪酬激勵(lì)無(wú)疑是激發(fā)員工積極性的最好方式之一。通過(guò)分析目前薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題,提出現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的方式方法。強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn),足立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),建立真正適合本企業(yè)的薪酬管理制度,為企業(yè)發(fā)展推波助瀾。

關(guān)鍵詞:薪酬;激勵(lì);機(jī)制;創(chuàng)新

改革開放三十年,中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了蛻變化過(guò)程、科學(xué)規(guī)范化過(guò)程、管理精益化過(guò)程、管理引領(lǐng)化過(guò)程四個(gè)發(fā)展階段。國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)完成了最初的蛻變過(guò)程。一部分理念超前的企業(yè)完成了第二階段,只有海爾、聯(lián)想、海信等為數(shù)不多的著名企業(yè)完成或正在實(shí)現(xiàn)管理精益化進(jìn)程。21世紀(jì),中國(guó)經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)在競(jìng)爭(zhēng)與合作中融合、碰撞和發(fā)展。中國(guó)已經(jīng)成為亞洲財(cái)富積累最快的國(guó)家之一。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天,眾多企業(yè)面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和壓力。如何讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并更快更好發(fā)展成為擺在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者面前的新課題。

這種新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)跑者,更要打造一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿魏我环N行之有效的管理方式的運(yùn)用都必須依賴于一個(gè)基礎(chǔ):人,企業(yè)的所有員工。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素?，F(xiàn)代企業(yè)管理從制度化轉(zhuǎn)向人性管理的過(guò)程已經(jīng)充分證明人力資本既是企業(yè)的最大成本也是企業(yè)的最大財(cái)富。

當(dāng)你可以雇用一個(gè)人到指定崗位,買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作,但你買不到人的熱情,買不到創(chuàng)造性,買不到全身心投入時(shí),你就不得不去努力爭(zhēng)取這些。把為別人做事變成為自己做事。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在人力資源管理中追求的共同目標(biāo)。因此,激勵(lì)就成為人力資源管理的重要內(nèi)容。而在眾多激勵(lì)方式中,薪酬激勵(lì)無(wú)疑是一種最簡(jiǎn)單、直接、也是最重要的方式。薪酬作為一種安全保障和工作回報(bào),是人類的第一需要,是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。因此,制定合理的薪酬制度已經(jīng)成為企業(yè)普遍重視的因素。但由于薪酬是企業(yè)收益的付出和對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià),所以管理層操作起來(lái)并不容易,尤其是國(guó)有企業(yè)。而且隨著企業(yè)的發(fā)展,薪酬機(jī)制也不能一成不變,它必須與企業(yè)發(fā)展齊頭并進(jìn),才能真正為企業(yè)發(fā)展推波助瀾。

一、目前薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

1、薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是一個(gè)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持什么樣的關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。例如有些企業(yè)在薪酬分配中為了避免矛盾,薪酬的支付不考慮不同崗位的需要,實(shí)行不偏不倚原則,極大抹殺了員工的積極性。因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無(wú)激勵(lì)。而有些企業(yè)又存在部門、崗位薪酬差別過(guò)多,這勢(shì)必造成許多員工不安心工作,千方百計(jì)調(diào)換崗位現(xiàn)象,不利于組織穩(wěn)定。

2、體系凌亂。由于在某一項(xiàng)目或時(shí)點(diǎn)上人才匱乏,因而給付的薪酬大多也是應(yīng)急的。在特定情況下,這種有針對(duì)性的薪酬管理雖然有效,但終因與企業(yè)薪酬體系的共性沖突,日益顯露出矛盾。這種薪酬管理模式可以得益于一時(shí),最終不僅不能起到引進(jìn)、留住人才、激勵(lì)員工的作用,還成為“薪酬摩擦”的主要原因,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的管理無(wú)序和效率低下。

3、薪酬設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、完整性和發(fā)展性。薪酬作為人力資源管理最有效的內(nèi)容和手段,本身具有嚴(yán)密的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)和完善的體系。但在實(shí)際執(zhí)行中,薪酬的激勵(lì)效果卻與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)往往存在結(jié)構(gòu)單一和模糊兩大特點(diǎn)。單一的薪酬結(jié)構(gòu)容易使員工失去激情,從為自己干變?yōu)闉槠髽I(yè)干,保求職位而淡化職責(zé)是這種薪酬結(jié)構(gòu)典型的后遺癥:易于滋生員工之間的攀比心態(tài),減少和消耗團(tuán)隊(duì)合作精神,削弱企業(yè)本來(lái)具有的優(yōu)勢(shì)。薪酬模糊主要是給予不公平的獎(jiǎng)勵(lì)和加薪。發(fā)展性是說(shuō)薪酬制度建立后不是一成不變的,處于成熟期的企業(yè)還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時(shí)宜的,輕則毫無(wú)激勵(lì)作用可言,重則導(dǎo)致矛盾叢生,有礙企業(yè)發(fā)展。

4、缺乏人文主義精神。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是追求效益最大化。在“開源”有限的情況下,“節(jié)流”會(huì)成為首選。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“低成本”,是一項(xiàng)十分重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在眾多成本因素中,人力成本的彈性應(yīng)該是最大的。于是很多企業(yè)便在這里做起了文章。這種短視行為的結(jié)果是企業(yè)員工的流失,經(jīng)濟(jì)效益的下降。

世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。只有員工獲得合理報(bào)酬,其最原始的生理需求得到滿足,同時(shí)得到有效激勵(lì),員工才會(huì)加入到與企業(yè)管理者共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行列中。當(dāng)員工將自己的工作完全融入到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)中,企業(yè)管理者才會(huì)得到充分支持,從而形成良好的企業(yè)氛圍,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。只有這樣,薪酬制度才是合理的,才能真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的作用。

二、企業(yè)薪酬管理的應(yīng)對(duì)措施:調(diào)整與創(chuàng)新

1、設(shè)置薪酬管理目標(biāo),實(shí)施薪酬決策管理。這包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策,以及薪酬構(gòu)成、特殊群體薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬體系是由工作時(shí)間和工作效率來(lái)計(jì)算的基本薪酬,由職位、技能、資歷等因素組成;薪酬水平是企業(yè)內(nèi)部薪酬平均值,形成企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力,是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)條件;薪酬結(jié)構(gòu)則是內(nèi)部職位職級(jí)等級(jí)差別關(guān)系,形成企業(yè)薪酬內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。這些設(shè)置都涉及到薪酬構(gòu)成(對(duì)個(gè)人支付的實(shí)際方式)、特殊群體薪酬及薪酬管理政策和策略(即企業(yè)薪酬管理水平、技術(shù)技巧和制度)等。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)當(dāng)在制度和方法上進(jìn)行創(chuàng)新,這里提到的“體系、水平、結(jié)構(gòu)+構(gòu)成、激勵(lì)、政策”就是這種創(chuàng)新的精髓。

2、與企業(yè)完成的經(jīng)濟(jì)總量和產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,制定具有人本主義特征的動(dòng)態(tài)薪酬管理體系。按照激勵(lì)和業(yè)績(jī)考核原則來(lái)設(shè)置動(dòng)態(tài)薪酬管理體系。制定科學(xué)有效切合實(shí)際的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及方法,設(shè)計(jì)能最大限度調(diào)動(dòng)和激勵(lì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)和回報(bào)比率,實(shí)施崗位付酬要素管理模式。這種管理模式的核心是:確定崗位及崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估方法并按付酬要素兌現(xiàn)薪酬,同時(shí)對(duì)所設(shè)置崗位實(shí)行績(jī)效考核,對(duì)每方面要素進(jìn)行個(gè)別考評(píng),以防止畸重畸輕的情況出現(xiàn)。

3、結(jié)合企業(yè)特點(diǎn),立足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展設(shè)計(jì)薪酬模式。煤礦企業(yè)中安全是重點(diǎn),有人這樣比喻,企業(yè)每一項(xiàng)成果都是“1”后面的一個(gè)“0”,而安全就是“1”,“1”沒(méi)有了,企業(yè)的成績(jī)也就成了“0”。所以在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該充分體現(xiàn)安全的決定作用。“433”薪酬設(shè)計(jì)就充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。在百分制的薪酬分配中,安全占到40%,其它兩項(xiàng)分別是成本30%,工作質(zhì)量30%(含工作的質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面)?？茖W(xué)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn),涵蓋企業(yè)各方面關(guān)鍵要素。同時(shí),設(shè)計(jì)薪酬時(shí)也不能只顧眼前,而應(yīng)立足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才,設(shè)計(jì)薪酬時(shí)就應(yīng)激勵(lì)員工朝企業(yè)所需的核心專長(zhǎng)與技能自我提升。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

4、融入企業(yè)文化的薪酬管理。企業(yè)由很多人組成,這些人以團(tuán)隊(duì)的方式向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)有兩大特點(diǎn):一是團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出并非個(gè)人產(chǎn)出的簡(jiǎn)單總和,二是很難準(zhǔn)確衡量團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的具體貢獻(xiàn)。要解決這個(gè)問(wèn)題,監(jiān)督無(wú)疑是最簡(jiǎn)單的方法,但監(jiān)督需要成本,而且也不可能藥到病除,而最行之有效的辦法就是文化。好的企業(yè)文化能行不言之教、不令而行、不禁而止,使“上下同欲”,“可以與之生,可以與之死,而不畏?！薄５@種企業(yè)文化的形成卻非一朝一夕之事,如果在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)融入企業(yè)文化養(yǎng)成要素,二者相互影響、互為補(bǔ)充,勢(shì)必能加快企業(yè)文化的成熟和完善,成為企業(yè)的靈魂和支柱,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也必然水漲船高。

結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新正當(dāng)其時(shí)。要把業(yè)績(jī)考核作為改造薪酬體系的突破口,以人力資本價(jià)值促進(jìn)企業(yè)薪酬體系的嬗變。抓住員工這個(gè)關(guān)鍵因素,精心實(shí)施薪酬目標(biāo)管理模式,企業(yè)的薪酬管理其實(shí)就是以下要素的組合拿捏:即內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、績(jī)效相關(guān)性、人力激勵(lì)性、企業(yè)承受性、運(yùn)作合理性、實(shí)際可行性、實(shí)施靈活性、因時(shí)適應(yīng)性、戰(zhàn)略規(guī)劃性。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn),立足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),建立真正適合本企業(yè)的薪酬管理制