集團公司管理控制體系

集團公司管理控制體系某公司簡介（1/）某咨詢始創(chuàng)并領(lǐng)導著中國母子公司管控咨詢服務(wù)；某成立于1996年，由來自原國際五大和國際戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)，國際投資銀行的的五位合伙人組建，專門為客戶提供母子公司管控與戰(zhàn)略整合方面的咨詢。某總部設(shè)在上海，在北京，廣州等地設(shè)有子公司和辦事機構(gòu)。目前某某咨詢的業(yè)務(wù)范圍主要覆蓋重工板塊，醫(yī)藥化工板塊、建筑房產(chǎn)板塊、農(nóng)業(yè)食品板塊，制造業(yè)板塊等五個核心領(lǐng)域。某咨詢業(yè)務(wù)群體主要由擁有資深職業(yè)經(jīng)理，海外或本土知名投資專家，機構(gòu)研究人員和國際咨詢公司資深人員組成；

迄今某已經(jīng)服務(wù)了二百余家咨詢客戶，其客戶的主流都是多元化集團型，投資控股型企業(yè)，而且大多數(shù)即扎根于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時又橫跨服務(wù)及金融兩頭。這樣的一個客戶結(jié)構(gòu)決定了某的母子公司管控咨詢的堅實基礎(chǔ)和操作性；某公司簡介（2/2）某為諸多大型國企提供了基于投資組合，產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略的母子公司管控咨詢，包括中石油，中移動，中糧等，同時某也為中國眾多的民營企業(yè)提供了基于管控模式，管理界面和操作平臺的母子公司管控咨詢，包括廣廈集團，三星奧克斯，揚子江藥業(yè)，浙江榮盛集團，某也為諸多省市主管機構(gòu)，國資委，開發(fā)區(qū)管委會提供了以管控模式的設(shè)計，推廣，輔導追蹤為核心管控模式咨詢。某做為一家把哲學思維和培育哲學思考作為核心技術(shù)的咨詢公司，更擁有組織智商，四層級戰(zhàn)略、母子公司管控等獨有知識產(chǎn)權(quán)的咨詢方案及操作框架，形成了完整的某思想庫。今天，某正發(fā)力于知識管理與變革管理優(yōu)勢，跋涉著開創(chuàng)中國企業(yè)發(fā)展新紀元的路。上海某母子公司管控咨詢集團董事；曾歷任國際咨詢公司與多家集團型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗。目前擔任清華、北大、復旦、上交大、浙大等學府總裁班客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時他還是多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。某咨詢已成功舉辦首屆中國母子公司管控高峰論壇，2007年將分別在北京、上海召開第二屆、第三屆論壇，并發(fā)表中國母子公司管控百強排行榜。他帶領(lǐng)某研究院，集中于母子公司管控體系研究，跨越集成和調(diào)和，范式創(chuàng)造式地全新創(chuàng)始了“母子公司管理”、“國家管控”、“四層級戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系。他帶領(lǐng)的咨詢團隊已為近300家集團型企業(yè)提供母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團、中糧集團、中船舶集團、東方汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團、華立集團、廣廈控股、紫江集團等。個人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《組織智商》、《母子公司管控109問》、《國家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《組織智商》、《國家管控》等。電話件：mars.bay@某咨詢——首席母子公司管控咨詢顧問白萬綱先生簡介我們在多個行業(yè)（尤其是綜合性集團）咨詢上擁有豐富的咨詢和實戰(zhàn)經(jīng)驗，部分客戶制造業(yè)及其它上海東捷集團浙江中捷集團浙江三鼎集團湖北江鉆股份浙江舜宇集團浙江杭掛集團浙江歐詩漫集團浙江天能集團浙江洛茲集團浙江寶億集團浙江華立集團浙江盾安集團浙江萬馬集團浙江星星集團湖北邁亞股份江蘇江南線纜集團江蘇南自通華集團建筑-房產(chǎn)中國廣廈控股上海建工集團華僑城集團北京住宅總公司北京當代投資四川四維集團湖南智邦集團浙江華庭集團浙江新城集團浙江實事建筑上海保集集團上海凌云集團江蘇建偉幕墻

化工-醫(yī)藥陶氏化學揚子江藥業(yè)集團浙江華海藥業(yè)浙江海正藥業(yè)東盛集團湖北中天藥業(yè)上海健特生物馬應(yīng)龍藥業(yè)潛江藥業(yè)江蘇飛翔化工金環(huán)化纖安塑股份廈門翔鷺化纖江蘇曼氏集團湖北東方化工浙江虞樂集團海南富力潔日化食品-農(nóng)業(yè)

廈門銀鷺集團青島啤酒北京大北農(nóng)集團珠海華豐集團湘酒鬼集團廣東嘉士利集團湖北金龍泉集團湖南金健米業(yè)湖北農(nóng)發(fā)集團上海融氏集團襄樊卷煙集團浙江商源投資浙江海通集團銀欣集團 揚子江乳業(yè)重工-綜合性集團中國石油集團中國糧油集團東風汽車集團中國移動集團上海嘉寶集團上海紫江集團上海實業(yè)聯(lián)合集團浙江電信實業(yè)江蘇創(chuàng)元集團寶鋼國際中集集團西紅柿青海鋁業(yè)集團長征火箭湖南浦沅集團湖南中聯(lián)重科天發(fā)集團某母子公司管控咨詢集團母子公司管控體系系統(tǒng)篇目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機制母子公司管控環(huán)境問題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）全球關(guān)于母子公司的操作可以分為不同流派治理派－－美國為首，內(nèi)部層層委托，外部強有力監(jiān)控一體化運營派－－全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工強勢集團派－－母公司用交易換取管控投資組合派－母公司類似基金經(jīng)理內(nèi)部控制派－強調(diào)秩序和安全經(jīng)理層激勵派－用經(jīng)理層激勵化解信息黑洞單體的物理整合：個數(shù)積累，功能疊加，分層分類

多體的有機整合：母公司異化，橫向管理體系，子公司異化治理運行的原理洞察監(jiān)督控制激勵委托與授權(quán)決策制度設(shè)計董事會遠見驅(qū)動小大企業(yè)發(fā)展歷程

董事會必須從多個維度去驅(qū)動子公司，并且進行價值創(chuàng)造管控高速度的解決之道－－內(nèi)部控制對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素為合理保證公司目標的實現(xiàn)而建立的政策和程序內(nèi)控監(jiān)督信息流動與溝通職責劃分風險評估交易授權(quán)集團公司財務(wù)控制方式的選擇預算控制組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)分派體系企業(yè)文化經(jīng)理層的素質(zhì)、品行董事會程序控制環(huán)境控制獨立稽核內(nèi)部審計內(nèi)部控制框架會計控制基礎(chǔ)控制實物控制紀律控制通過會計核算流程和監(jiān)督措施保證實物資產(chǎn)完整和會計信息真實用外部控制來駕馭內(nèi)部運作第一階段開創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營第四階段平衡與聯(lián)盟

行業(yè)集中程度

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%鐵路電信服務(wù)公用事業(yè)保險航空運輸銀行化學藥品汽車制造紙漿與紙醇酒飯店與快餐食品鋼鐵制造汽車定牌制造橡膠與輪胎制造玩具

卡車制造航天工業(yè)飛機定牌制造造船蒸餾造酒煙草自動控制國防鞋業(yè)軟飲料全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成西方管理的基礎(chǔ)是成熟的金融，產(chǎn)業(yè)，法律，人才環(huán)境世界投資神話－巴非特巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投資，搭順風車的投資者只相信治理

簡單的理念，保守的行為背后的控制思想華人翹楚－－李超人

李嘉誠三層次控股集團相信強有力的控制產(chǎn)業(yè)投資強人李的運作策略，是典型的影響力換取發(fā)展模式集團總部將吸納到的資源，按照公司戰(zhàn)略，精確注入到子，孫公司體內(nèi)長江實業(yè)集團長江實業(yè)(集團)有限公司恒生指數(shù)成份股上市公司長實(股票代號0001)和記黃埔有限公司(股票代號0013)長江基建集團有限公司(股票代號1038)香港電燈集團有限公司(股票代號0006)聯(lián)合交易所主板上市公司和記電訊國際有限公司(股票代號2332)和記港陸有限公司(股票代號0715)TOM集團有限公司(股票代號2383)創(chuàng)業(yè)板上市公司長江生命科技集團有限公司(股票代號8222)TOM在線有限公司(股票代號8282)長實——和記黃埔組織架構(gòu)港口及航運港口服務(wù)香港國際貨櫃碼頭公司中遠國際貨櫃碼頭內(nèi)河碼頭亞洲港口聯(lián)運寶線物流航運服務(wù)聯(lián)合船塢修船服務(wù)聯(lián)合船塢海洋部門聯(lián)合船塢汽車服務(wù)聯(lián)合船塢工程部門電訊和記電訊國際有限公司香港澳門印度以色列PCL泰國HC斯里蘭卡HTL加納Kasapa新城廣播有限公司新城財經(jīng)臺新城娛樂臺新城采訊臺新城網(wǎng)頁Geo（英國）3G業(yè)務(wù)地產(chǎn)及酒店和記地產(chǎn)有限公司嘉宏國際集團有限公司零售及制造屈臣氏有限公司能源及機械長江基建香港電燈集團有限公司赫斯基能源長實各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同長實子集團業(yè)務(wù)單元遠景目標長期/財務(wù)目標事業(yè)部業(yè)務(wù)組合資源配置大型發(fā)展機遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機遇母公司的典型的價值創(chuàng)造者和橫向戰(zhàn)略運作者如鹽田港－洋山港－天津港關(guān)于集團型公司企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團有三種核心功能使得競爭力巨大1，資本放大功能－－多層次控股及資本運作2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風險－－組合及均衡集團有幾個最大的軟肋1，風險越來越大（速度慢下來更危險）2，信息黑洞越來越多3，管理越來越復雜真正的集團化是強勢集團強勢集團有三大主要考量標準強勢業(yè)務(wù)強勢關(guān)聯(lián)強勢母合與增值集團的下屬業(yè)務(wù)必須在行業(yè)內(nèi)取得鎖導地位，如GE旗下的業(yè)務(wù)單位在各自領(lǐng)域內(nèi)部取得了“數(shù)一數(shù)二”的地位。集團的下屬單位之間應(yīng)該存在著強烈關(guān)聯(lián)關(guān)系，無論是有形關(guān)聯(lián)，還是無形關(guān)聯(lián)。集團應(yīng)該擁有為子公司發(fā)生母合和增值效應(yīng)的能力。●●●強勢集團治理與管理公司治理公司管理股東大會董事會監(jiān)事會CEO、COO、CFO……作業(yè)管理層戰(zhàn)略管理決策層

物理的疊加不得不依賴治理，形同基金經(jīng)理而無控制和協(xié)同能力，而只有具有一定戰(zhàn)略強度的管控行為才能創(chuàng)造價值中間管理層事業(yè)部、子公司貢獻和結(jié)構(gòu)管控過程過渡過程治理過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在初期，以管控為主。同時注重培訓和知識的傳授過渡期，管控與治理并重在后期，治理將扮演重要角色。治理的基礎(chǔ)是管控，而非相反治理管控對應(yīng)的范圍股東會董事會總經(jīng)理三個層次之間董事會集團總裁子集團或事業(yè)部子公司，部門負責人具體業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)成熟治理環(huán)境規(guī)范管理環(huán)境成熟金融市場發(fā)達業(yè)務(wù)復雜競爭激烈母子公司內(nèi)部交易發(fā)達管控產(chǎn)生協(xié)同國際趨勢：集權(quán)－－分權(quán)－－集權(quán)

治理加管控是當今母子公司管控的趨勢普遍的錯誤在于1，認為控股總部核心職能是的基于產(chǎn)權(quán)的公司治理。2，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問題3，為解決出資人不到位問題，出現(xiàn)一股就靈問題！4，混淆了管理與管控5，把政府職能直接應(yīng)用于總部職能6，把總部打造成出資人和服務(wù)者7，混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同完備契約治理 * 資料來源： 關(guān)于治理

管理與透明專業(yè)化簡化與人際投資組合化股權(quán)集中一體化搭順風車準確激勵合理監(jiān)控與風險關(guān)鍵決策無法溝通管理體系無法構(gòu)建目標體系無法協(xié)同重大變革沒有動力長期績效無法衡量重大協(xié)同無法發(fā)生關(guān)于出資人不到位管理與控制管理管控對應(yīng)的范圍戰(zhàn)略流程績效決策，組織程序，權(quán)限人員，財務(wù)發(fā)生時間事中事前、事后，事中實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核控制是管理者影響其他成員以落實戰(zhàn)略的過程四種基本的母子公司管控顯性母子公司管控－集團總部對子公司的管控隱性母子公司管控－總部對分公司，辦事處等模擬法人的管控超邊界母子公司管控－供應(yīng)鏈主對成員管控泛化母子公司管控－聯(lián)盟或協(xié)約組織對成員管控在集團型企業(yè)，其實是這幾類狀況往往混在一起發(fā)生！管控模式母合增值降低損耗和混亂復制和標準化管控模式作用的四個層次 * 資料來源： 均衡與內(nèi)部有序化集團公司管控之難－－模式必須解決的問題系統(tǒng)之難集分之難整合之難機制之難復制之難結(jié)構(gòu)之難驅(qū)動之難審勢之難管控點紛繁復雜。千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關(guān)鍵？不遣瑣碎？集死分亂，如何適時而動？分寸如何掌握？如何用總部的資源激活眾多分部的資源？如何用總部的優(yōu)勢去放大分部的經(jīng)營績效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風險控制住的機制？如何有效分工，各得其所？如何打造可復制而適宜個性化的一套機制權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？如何才能驅(qū)動下屬單位積極地完成集團總體的預算目標？如何對業(yè)務(wù)層實現(xiàn)有效的激勵與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？集團公司管控的常見問題集團無戰(zhàn)略，淪為出資人總部空心化，總部文職化用單體公司的管理手法管理集團型企業(yè)無法用跨層次管控代替直線管理或干預母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值橫向戰(zhàn)略無財務(wù)漏洞大子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控企業(yè)文化散業(yè)績管理弱母子公司管控的核心解決方案

－治理＋管理＋控制治理管理控制職運作效效率

產(chǎn)權(quán)與決策管理治理結(jié)構(gòu)多層次委托治理的運行與優(yōu)化授權(quán)體系流程控制決策程序財務(wù)內(nèi)部控制審計與稽核決策體系來應(yīng)對復雜動態(tài)運作來應(yīng)對復雜預設(shè)結(jié)構(gòu)來應(yīng)對復雜考核、檢查、傳幫帶、在改進和創(chuàng)新中前進組建強有力的各層次領(lǐng)導班子建立總部/事業(yè)部/責任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個致勝的發(fā)展戰(zhàn)略目標管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施SessionC人才激勵和發(fā)展計劃Workout&6sigma群眾化的創(chuàng)新變革和質(zhì)量活動SessionII計劃、衡量和監(jiān)控機制SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃GE管控系統(tǒng)

管控體系及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)GE管控系統(tǒng)的運行邏輯衡量考評計劃控制SessionI:：3年發(fā)展戰(zhàn)略SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績目標及預算OperationPlan：各事業(yè)部預算及運營計劃SessionC：對人員進行獎懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承諾某公司管控母子體系――母子公司管控是一個系統(tǒng)工程職能與業(yè)務(wù)管控管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機制（七加二）管控模式集團戰(zhàn)略公司治理體系組織體系整合經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理管理職能，流程的協(xié)同性促進風險管控信息管理企業(yè)文化管控體系戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控流程管控預算管控管控基礎(chǔ)

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機制搭建集團戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計監(jiān)察線公司治理框架與運作整合職能，流程的協(xié)同性促進風險管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理母子公司的管控母子公司控制的要素管理體制控制（計劃與決策管控）關(guān)鍵資源控制（資源管控）管理活動控制（職能與業(yè)務(wù)管控）管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計劃，預算過程下放審計，稽核更好的產(chǎn)業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合更好的預測更好的管控與激勵評級公布統(tǒng)計數(shù)字設(shè)計標竿多種調(diào)查手段中介機構(gòu)的設(shè)立制度化流程化專業(yè)化分權(quán)與分層決策程序性/透明度/風險管控/團隊保障/可理解度/子公司決策目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機制母子公司管控環(huán)境問題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機制搭建集團戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計監(jiān)察線公司治理框架與運作整合職能，流程的協(xié)同性促進風險管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理母子公司管控基礎(chǔ)公司治理體系治理的問題母公司治理結(jié)構(gòu)1，董事會運作不可逾越的專業(yè)性－程序，結(jié)構(gòu)，外部標竿，數(shù)據(jù)，專業(yè)性，洞察，遠見，預警，信息2，董事會的搭建，優(yōu)化3，董事會的運作與議事4，董事會的決策與管理5，淡馬錫的治理6，專業(yè)委員的搭建，運作7，管理職能部門對專業(yè)委員會的配合8，董事會－專業(yè)委員會－總裁－部門之間的協(xié)作（總部就是一個大董事會）9，監(jiān)事會的作用10，監(jiān)事會與監(jiān)察部焦土毒丸白衣騎士金色降落傘董事會績效考核與彈劾董事的發(fā)展與學習決策程序優(yōu)化披露文化任職資格/提名組合專業(yè)性篩選預備會/追蹤會專業(yè)委員會專業(yè)再決策董事會深度研究配合部門掌握實權(quán)提供一致性治理的問題子公司治理結(jié)構(gòu)1，子公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系2，子公司治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)3，母公司職能部門與子公司治理結(jié)構(gòu)4，母公司的隱形影響與顯形管控5，母公司外派董監(jiān)事的管理6，母公司對合資公司的治理結(jié)構(gòu)7，控股權(quán)，控制權(quán)，中小股東搭順風車8，參股中的利益流失與價值管理9，重要的支撐性文化－出資人權(quán)力，玻璃墻，抄送財務(wù)委員會戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會人力資源委員會部門部門部門部門部門

集團部門集團部門）集團部門集團部門）子公司經(jīng)理層部門集團董事會反稀釋條款強勢參股合規(guī)性管理委托決策條款特別交易條款內(nèi)部控制抄送文化玻璃墻文化風險管理子公司董事會專業(yè)委員會的實有操作咨詢與服務(wù)咨詢與服務(wù)財務(wù)委員會戰(zhàn)略與投資委員會審計委員會人力資源委員會部門部門部門部門部門

集團部門集團部門）集團部門集團部門）子公司經(jīng)理層部門集團董事會子公司董事會標準化客觀化指標化量化常態(tài)化標竿合理客戶與市場效率數(shù)據(jù)挖掘機制輸出子公司治理優(yōu)化機制設(shè)計治理管控的六大步驟明確公司治理目標治理管理設(shè)計治理運作設(shè)計治理結(jié)構(gòu)設(shè)計把握公司治理要點量順產(chǎn)權(quán)關(guān)系總結(jié)1，治理管理的條件和局限－治理＋管理＋控制2，分權(quán)與集權(quán)的誤區(qū)－分層決策與分層管理3，長期規(guī)范管控與短期的治理＋管控－管控的價值4，治理的專業(yè)性與治理運作的專業(yè)性5，管控的價值－－增值，減耗，復制，保障目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機制母子公司管控環(huán)境問題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機制搭建集團戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計監(jiān)察線公司治理框架與運作整合職能，流程的協(xié)同性促進風險管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理母子公司管控核心管控模式集團戰(zhàn)略組織體系整合投資組合產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略的核心變量集團投資組合戰(zhàn)略投資與收益周期投資方式價值策略與價值管理信息系統(tǒng)投資組合調(diào)整策略投資對象財務(wù)模型與資金管理制度與流程投資管理投資決策體系投資戰(zhàn)略投資領(lǐng)域投資方式投資標準投資決策層次投資組合體系投資組合的幅度、深度投資周期收益周期風險管理重組，強化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合集團投資組合戰(zhàn)略多維度組合專業(yè)組合類別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)豬理財，股權(quán)投資，風險投資聯(lián)盟實體化，維持，退出養(yǎng)家建立行之有效的產(chǎn)業(yè)組合策略退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略利潤成長產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)務(wù)，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)未來產(chǎn)業(yè)作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排核心產(chǎn)業(yè)重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流制定橫向戰(zhàn)略共享價值活動協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿態(tài)區(qū)分及管理目標制度化發(fā)掘無形關(guān)聯(lián)通過并購重組加強或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)建立橫向組織與制度以保證實施構(gòu)筑管理與資源平臺橫向戰(zhàn)略管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)的價值關(guān)聯(lián)變革關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強化和固化成本識別關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)競爭者關(guān)聯(lián)缺失關(guān)聯(lián)未來或有關(guān)聯(lián)GE的橫向戰(zhàn)略與橫向組織，橫向流程以金融為核心的利潤模式國際化群策群力

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)6SIGMA產(chǎn)業(yè)整合策略母子公司管控核心管控模式集團戰(zhàn)略組織體系整合集團總部的核心職能1，總部功能再定位2，總部功能的實現(xiàn)（復合型管理者的培養(yǎng)）3，集團治理，管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同（總部防止空心化與文職化）4，聯(lián)結(jié)性流程與制度5，總部與二級公司的剖權(quán)剖層核心能力是能力系統(tǒng)中最值得關(guān)注的部分，以下是卡西歐的核心能力收音機和芯片計算機未來新產(chǎn)品便攜式電視機數(shù)字手表卡西歐案例小型化微處理器超薄精確的套管材料科學核心經(jīng)營開發(fā)核心能力并銷售核心產(chǎn)品核心能力核心技術(shù)SBU4SBU2SBU1SBU3橫向戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的途徑1.4.3.控制發(fā)展銜接杠桿選擇用全局觀去統(tǒng)領(lǐng)局部擴大業(yè)務(wù)的規(guī)?；蚴袌龇蓊~創(chuàng)建聯(lián)系模式協(xié)同效應(yīng)總部的特別的能力/技能有特殊價值的專有能力方向的選擇方式的選擇變革集權(quán)審計稽核控制建立制度風險管控體系業(yè)務(wù)改進兼并，整合業(yè)務(wù)放棄調(diào)整戰(zhàn)略姿態(tài)投資組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略路徑構(gòu)筑平臺最佳實踐交流和知識分享；信息技術(shù)；制定集團共同的政策創(chuàng)建共同的運作流程；戰(zhàn)略方向；業(yè)務(wù)組合管理企業(yè)文化核心人力資源風險管理；集團并購。財務(wù)分析體系經(jīng)驗與專家體系專業(yè)技能集團化并購聯(lián)盟資本運作全球化華潤，

中集復星海爾華立招商局集團，識別關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)競爭者關(guān)聯(lián)缺失關(guān)聯(lián)未來或有關(guān)聯(lián)管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)的價值關(guān)聯(lián)變革關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強化和固化成本制度化發(fā)掘無形關(guān)聯(lián)加強或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)構(gòu)筑管理與資源平臺總部建立戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、資源管理中心、經(jīng)營協(xié)調(diào)中心、監(jiān)控中心等相關(guān)機構(gòu)，實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團的政策和標準培育集團/板塊核心能力變革管理財務(wù)風險控制運營風險控制政策風險控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化建立核心的九大管理流程戰(zhàn)略投資決策產(chǎn)業(yè)組合人力資本業(yè)績監(jiān)控資源共享運營為主導的業(yè)務(wù)流程管理為主導的業(yè)務(wù)流程風險管理財務(wù)管理子集團（事業(yè)部）的核心職能1，子集團功能再定位2，子集團專業(yè)化建設(shè)3，子集團的治理與集團公司治理的關(guān)系4，子集團的管理與集團公司的管控下屬公司的核心職能1，功能的簡化2，競爭力培養(yǎng)3，產(chǎn)品或服務(wù)母子公司管控核心管控模式集團戰(zhàn)略組織體系整合通常的三種權(quán)力/組織模式，并不是實質(zhì)的管控模式三種模式：財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃投資計劃經(jīng)營計劃HR計劃為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報率審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標，不參與經(jīng)營管理為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標和重大經(jīng)營目標，并對其考核制定詳盡的財務(wù)目標和重經(jīng)營目標，并對其考核，參與經(jīng)營只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進行考核母子公司管控模式管控導向集團化整合模式管控形態(tài)一，集團化的四種整合模式1，影響力2，橫向的知識，資源或能力3，投資與業(yè)務(wù)組合4，縱向的知識，資源或能力發(fā)展中市場發(fā)達市場真正的集團化是強勢集團強勢集團有三大主要考量標準強勢業(yè)務(wù)強勢關(guān)聯(lián)強勢母合與增值集團的下屬業(yè)務(wù)必須在行業(yè)內(nèi)取得鎖導地位,如GE旗下的業(yè)務(wù)單位在各自領(lǐng)域內(nèi)部取得了“數(shù)一數(shù)二”的地位。集團的下屬單位之間應(yīng)該存在著強烈關(guān)聯(lián)關(guān)系,無論是有形關(guān)聯(lián),還是無形關(guān)聯(lián)。集團應(yīng)該擁有為子公司發(fā)生母合和增值效應(yīng)的能力。●●●強勢集團二，管控導向1,價值管理2，增長3，轉(zhuǎn)型4，階段5，能力和機制6，安全以價值管理為導向戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預算管理報告金融管理薪酬與激勵溝通績效管理財務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價值管理管理和財務(wù)報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設(shè)置采用財務(wù)杠桿增加價值計劃預算以價值、從價值驅(qū)動因素導出的指標、和驅(qū)動價值的行為為中心以價值衡量指標選擇投資項目價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)控制環(huán)境風險評估控制活動信息和溝通持續(xù)監(jiān)控營經(jīng)務(wù)財度制守遵部門二…部門一分公司一分公司二…控制五大要素控制類別貫穿所有部門和分支機構(gòu)以安全的回報為導向控制環(huán)境

以增長為導向－wal-mart利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計第一層次；銷售毛利，團體會員,賣場費用，展示與銷售功能第二層次：商品組合，賣場立體化，連鎖效應(yīng)第三層次：帳期理財，消費貸款第四層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：物流集中，物流地產(chǎn)第六層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨家代理第七層次：代客采購，成為進出口商第八層次：投資銀行功能，咨詢功能第九層次：多種賣場組合第十層次：知識與信息流動，數(shù)據(jù)挖掘三，管控型態(tài)1，投資管控型2，財務(wù)控制型3，制度控制型4，組織控制型5，職能或業(yè)務(wù)控制型6，核心人員控制型7，核心資源控制型年度預算規(guī)劃績效考核和獎勵詳細投資計劃模版（項目預評估和可研）詳細業(yè)務(wù)運營計劃模版目標管理Opex預算模版Capex預算模版預算科目業(yè)務(wù)驅(qū)動因素分類投資項目匯總標準成本戰(zhàn)略規(guī)劃各項業(yè)務(wù)規(guī)劃績效考核和獎勵制度系統(tǒng)支持規(guī)劃目標計劃目標預算目標績效考核指標實際指標執(zhí)行結(jié)果預算執(zhí)行與控制預算執(zhí)行控制預算內(nèi)事項預算外事項預算差異報告績效報告預算審核與調(diào)整滾動預算年度業(yè)務(wù)計劃中長期預測模型年度市場預測模型市場預測/滾動預算預算準備預算假設(shè)調(diào)整財務(wù)控制型的運行杜邦－－以全面預算管理系統(tǒng)為核心的母子公司管控華潤－－以戰(zhàn)略為核心的母子公司管控&SO多元化產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的協(xié)同管理資源與支持體系市場分析監(jiān)測實施效果戰(zhàn)略投資，財務(wù)，人力資源管理原則、流程、標準決策層目標推動牽引需求信息資源支持滿足需求監(jiān)控審計計劃進度各環(huán)節(jié)計劃部門執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃各環(huán)節(jié)計劃部門管理層執(zhí)行層工作匯報提供信息例外管理協(xié)調(diào)審計績效匯報目標下達投資組合與產(chǎn)業(yè)組合管理需求拉動資源索取提供資源提供需求清單年度計劃業(yè)務(wù)信息(橫向流程)經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃資源配置情況年度計劃牽引資源調(diào)配戰(zhàn)略，財務(wù)，人力資源戰(zhàn)略，財務(wù)，人力資源華潤導入6S母子公司管控體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預算管理體系管理報告體系審計與稽核體系經(jīng)理人考核體系業(yè)務(wù)評價體系

華潤開始在內(nèi)部全面導入6S管理體系；。不僅覆蓋了搭建平臺的四個原則，更在推廣，執(zhí)行和相關(guān)的支撐性制度，表單上有著更多功能?？偣芾硖幍慕M織架構(gòu)

臺塑集團的總管理處基本上可分為總經(jīng)理室與共同服務(wù)部門兩大類。共同服務(wù)部門包括6個直屬部門：營建部、法律事務(wù)室、財務(wù)部、采購部、計算機處、總務(wù)部。這6個單位是為統(tǒng)籌管理各公司及事業(yè)部的共通性事務(wù)而設(shè)置的。總經(jīng)理室下設(shè)營業(yè)、生產(chǎn)、財務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營分析、計算機等8個組，共有200余人，負責臺塑企業(yè)各項管理制度的擬訂、審核、解釋、考核、追蹤、改善等工作，協(xié)助各分子公司擬訂經(jīng)營計劃，對經(jīng)營的可行性進行分析總經(jīng)理室各組負責人稱為主任、副主任，各組的協(xié)調(diào)由總經(jīng)理特別助理負責。對于高居于臺塑企業(yè)這個金字塔最高點的首腦人物王永慶來說，總經(jīng)理室的參謀成功地扮演了耳目的角色?？偣芾硖幙偨?jīng)理室營業(yè)生產(chǎn)財務(wù)人事資材工程經(jīng)營分析計算機共同服務(wù)部門營建部法律事務(wù)室

財務(wù)部采購部計算機處總務(wù)部參謀系統(tǒng)的運作管理

臺塑的參謀系統(tǒng)各室參謀人員連成一個系統(tǒng)，在工作機能上，下級參謀要服從上級參謀的指揮和監(jiān)督。1982年迄今，重點工作在于提高總管理處的效率，并將業(yè)務(wù)全面計算機化。臺塑集團為了建立最適宜的管理制度，曾數(shù)次對總管理處組織進行修正與調(diào)整。臺塑的總管理處采用中央集權(quán)式的管理制度。之所以成立總管理處，是因為采取中央集權(quán)制，必須設(shè)立一個運籌帷幄的指揮中心，以控制下面的16個戰(zhàn)略群。臺塑關(guān)系企業(yè)從事多元化經(jīng)營，有許多共同性事務(wù)，因此，采取集中管理，不但可以大量減少人員，而且效率也會提高。事業(yè)群成立總管理處子公司成立經(jīng)理室臺塑的參謀體系事業(yè)部成立總經(jīng)理室各工廠成立廠務(wù)室

資料來源: 殼牌公司股東母公司集團控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（荷蘭和英國）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個國家開展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸和貿(mào)易(英國)40%殼牌以它的資源為核心進行掌控ABB以支援型專家體系來自覺的發(fā)生協(xié)同效應(yīng)ABB集團公用事業(yè)部過程工業(yè)部四個客戶部

動力技術(shù)產(chǎn)品部

自動化技術(shù)產(chǎn)品部石油天然氣化工制造及消費品部企業(yè)流程控制部企業(yè)改革部金融服務(wù)部美國公司英國公司德國公司中國公司印度公司巴西公司…2001年ABB集團以客戶為重心，重組其全球企業(yè)結(jié)構(gòu)，ABB成為第一家完全以客戶群而非以技術(shù)種類劃分其結(jié)構(gòu)的公司。核心人員控制型全球鉆石產(chǎn)業(yè)體系德比爾斯十大看貨商核心供應(yīng)體系各大珠寶商批發(fā)及零售體系專業(yè)化企業(yè)－業(yè)務(wù)控制型計劃委員會二級計委產(chǎn)品線聯(lián)席計劃工作組產(chǎn)品研究/中試部計劃處

加工中心加工計劃部采購總部采購計劃部

生產(chǎn)總部生產(chǎn)計劃（調(diào)度）部市場部產(chǎn)品部市場計劃處···綜合計劃處···綜合計劃部用服中心備件計劃科商務(wù)部合同統(tǒng)籌辦二級計委產(chǎn)品線聯(lián)席計劃工作組管控模式?jīng)Q定了企業(yè)的資源配置強度組織資源信息資源人力資源物質(zhì)資源貨幣資源環(huán)境資源知識資源關(guān)系資源精神資源計劃、決策組織、溝通領(lǐng)導、指揮協(xié)調(diào)、控制企業(yè)戰(zhàn)略組織目標經(jīng)營資源效用增強有跳越性，邊界效應(yīng)某控制模型審批控制考核控制審計與稽核控制交易控制服務(wù)控制橫向管理與控制外部監(jiān)督控制實施控制標準控制組織與權(quán)力控制流程與制度控制業(yè)績管理控制價值管理控制戰(zhàn)略與計劃控制價值觀控制邊界控制決定式互動式動態(tài)發(fā)展式控制系統(tǒng)設(shè)計管理與控制系統(tǒng)人力資源開發(fā)中心保衛(wèi)中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中心文化中心技術(shù)中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部物流推進本部海外推進本部資金流推進本部商流推進本部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)部武漢海爾海爾集團職能中心支持流程產(chǎn)品本部核心流程推進本部海爾奇怪的組織結(jié)構(gòu)中國智慧的母子公司管控萬科簡介“商品住宅市場在未來十年仍將是中國最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一。而從金融市場和消費者偏好兩個角度來看，行業(yè)的集中化也是必然的趨勢?！保跏髽I(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢和特點品牌優(yōu)勢，萬科品牌在房地產(chǎn)行業(yè)和消費者群體中具有毫無疑問的優(yōu)勢品牌地位，同時由于王石本人的獨特性格和文化理念也賦予萬科品牌獨特的內(nèi)涵；文化優(yōu)勢，萬科提出的客戶是伙伴、人才是資本、以及陽光運作等等核心價值觀成就其長遠的企業(yè)價值核心管理優(yōu)勢，萬科具有優(yōu)秀的客戶管理、項目管理制度體系，而不是依靠個別管理人員；技術(shù)優(yōu)勢，萬科在技術(shù)的開發(fā)努力不懈，提高企業(yè)工廠化作業(yè)能力，已經(jīng)擁有幾十項國家專利萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。2004年全年實現(xiàn)營業(yè)收入76.67億元；凈利潤8.78億元；公司總資產(chǎn)155.3億元。萬科集團于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導開發(fā)方向。已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都等經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的大城市進行住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計竣工面積263萬平方米，土地儲備量450萬平方米。1992年確立以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，在2001年徹底成為單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司示例談?wù)勅f科萬科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬科集團創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部工程管理部市場營銷部人力資源部

監(jiān)控線

產(chǎn)品線

管理線

運營線物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域各個城市子公司長江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶服務(wù)部項目巡查小組各個城市子公司各個城市子公司示例談?wù)勅f科掌控到位的母子公司管控萬科母子公司管控的特點投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離從1994年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實證明卻非常有效引進“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念控制成本克服地域差別，實行集團統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念，從而有效控制企業(yè)項目開發(fā)成本。運營方面的適當?shù)摹爸醒爰瘷?quán)”萬科“強勢總部”的奧秘，并不主要在于流行的“矩陣式組織結(jié)構(gòu)”管理模式，而在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”到了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)，這才是秘密所在。舉一個比較典型的財權(quán)例子，萬科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。示例管理模式的制度化和流程化通過中央集權(quán)的機構(gòu)，簡潔的產(chǎn)品系列，近似標準化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標準化和規(guī)范的制度達到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。適時監(jiān)控萬科具有專門的子公司項目檢查機構(gòu)，檢查范圍不只限于審計，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬科的文化價值觀，比如把檢查的角色定位于一個挑剔的業(yè)主，從這個視角考察公司的樓盤，找出問題，指出項目公司工作思路的不足。強調(diào)文化管理通過文化的高度一致性，達到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在2005年與南都合作時，王石單獨強調(diào)的就是企業(yè)文化和價值觀的一致性，比如要求堅決奉行“陽光政策”等萬科母子公司管控的特點示例目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機制母子公司管控環(huán)境問題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機制搭建集團戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計監(jiān)察線公司治理框架與運作整合職能，流程的協(xié)同性促進風險管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理跨層次管控是母子公司管控最大的難題1，如何從戰(zhàn)略，方向，流程，制度，決策，以及設(shè)計權(quán)力結(jié)構(gòu)，內(nèi)部交易方式等形式從規(guī)律和節(jié)點上去實現(xiàn)對子公司管理活動的管理2，如何預設(shè)一個結(jié)構(gòu)，去促使或影響子公司的運作朝向預設(shè)的方向3，如何形成一種環(huán)境去促進子公司的制度建設(shè)4，如何使得子公司的制度體系自我優(yōu)化戰(zhàn)略管控管理管控對應(yīng)的范圍組織，政策，流程，行業(yè)分析與競爭情報，戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營計劃，戰(zhàn)略宣灌，，戰(zhàn)略回顧與反思，戰(zhàn)略再規(guī)劃，資源共享，職能接口管理戰(zhàn)略管理體系，分級管理，戰(zhàn)略調(diào)整，模板化，核心競爭力管理，戰(zhàn)略審批與質(zhì)詢，橫向管理，變革管理，焦點管理發(fā)生時間事中事前、事后，事中實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核戰(zhàn)略管控

1，整體戰(zhàn)略管理體系

2，戰(zhàn)略管理流程與能力管理體系

3，商業(yè)模式構(gòu)筑及動態(tài)管理

4，跨層次戰(zhàn)略審批與管理

5，跨層次戰(zhàn)略績效管理

6，戰(zhàn)略控制力

7，橫向戰(zhàn)略構(gòu)筑與運作

8，戰(zhàn)略焦點管理

9，戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)

1，模板－中糧，HP

2，輸出，咨詢-德隆，艾默生

3，模式整合，橫向管理－沃爾瑪4，程序，保障，團隊

5，戰(zhàn)略地圖，利潤點績效評價

6，評價，路徑設(shè)計－INTEL

7，基于未來的平臺建設(shè)-微軟

8，焦點識別，戰(zhàn)略支持，內(nèi)部交易

9，產(chǎn)業(yè)與競爭情報，決策機制2，戰(zhàn)略管理流程與能力管理體系

戰(zhàn)略管理的流程和制度行業(yè)研究流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度計劃流程核心競爭力管理流程偏差分析流程并購整合管理流程競爭對手研究流程核心競爭力管理流程預算編制和審批流程年度經(jīng)營計劃流程并購流程整合流程經(jīng)營偏差分析流程計劃調(diào)整流程績效考核流程行業(yè)研究流程企業(yè)研究流程信息數(shù)據(jù)庫管理流程3年中期規(guī)劃流程5年長期規(guī)劃流程退出流程戰(zhàn)略管理流程和制度戰(zhàn)略管理的輸出能力戰(zhàn)略管理中輸出價值的能力輸出戰(zhàn)略規(guī)劃的能力輸出激勵機制的能力輸出國際化的能力輸出整合的能力輸出精細管理的能力整合計劃制訂和實施溝通方式引進國際技術(shù)和資本產(chǎn)品市場的國際化降低運營成本完善管理制度和流程行業(yè)發(fā)展和預測競爭對手分析3-5年發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵利益人的激勵全員責任制的考核結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整產(chǎn)品市場的國際化輸出核心競爭力管理的能力核心競爭力的培育加強和管理

戰(zhàn)略和計劃控制的機制戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略實施計劃預算制定實施/執(zhí)行分析/評估職責劃分最高管理層戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部總部其他職能部門(包括附屬機構(gòu))業(yè)務(wù)單元/子公司討論審議和批準討論審議和批準討論審議和批準審閱月度/季度計劃/預算執(zhí)行情況審查計劃/預算得執(zhí)行報告并做相應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定本部計劃/預算參與編制總體計劃/預算定期系統(tǒng)了解集團公司年度計劃執(zhí)行情況并及時向最高管理層報告重要信息

協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告

參與研討分析制訂相應(yīng)的財務(wù)實

施計劃

本部門預算編制集團總體計劃/預算

對計劃/預算的執(zhí)行情況從財務(wù)數(shù)據(jù)方面進行監(jiān)控，并及時向最高管理層

報告重要信息

起草預算計劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報告

參與研討分析

參與相關(guān)部分制定

本部門計劃/預算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂

確保本部門計劃預算執(zhí)行及時說明計劃/預算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因

本部門計劃/預算執(zhí)行情況初步分析、判斷

參與研討分析

參與相關(guān)部分制定

本部門計劃/預算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂

確保本部門計劃預算執(zhí)行及時說明計劃/預算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因

本部門計劃/預算執(zhí)行情況初步分析、判斷內(nèi)容

戰(zhàn)略目標(經(jīng)營額

利潤、資產(chǎn)收益

率等)實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略

方針

如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細化方案(包括資

源分配框架)

對多種方案進行分

析并作出決策明確年度量化目標和任務(wù)

計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款周期、庫存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預算

計劃并定期做總結(jié)匯報對預算計劃的執(zhí)行情況進行分析

和評估建議采取有關(guān)措施改進實施或調(diào)

整預算計劃周期/特點任何部門/個人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒有嚴格的時間性

(可以長期保持不

變，不過一旦市場

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細節(jié)的

東西圍繞項目或業(yè)務(wù)活動通常以年度為單位(每年9

月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實施計劃為框架來

制定圍繞責任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次四層級戰(zhàn)略的績效管理的學習循環(huán)有效的四層級戰(zhàn)略績效管理是一個“多循環(huán)”的學習方法戰(zhàn)略吸收學習的內(nèi)容更新戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略地圖投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學習測試有關(guān)戰(zhàn)略評估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略子集團（公司）戰(zhàn)略地圖業(yè)績戰(zhàn)略行動方案和計劃項目子公司運作過程戰(zhàn)略產(chǎn)出產(chǎn)出業(yè)績戰(zhàn)略行動方案和計劃項目子公司運作過程職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控流程管控預算管控財務(wù)管控管理管控對應(yīng)的范圍組織，政策，流程，融投資體系，資金管理體系，成本管理，資產(chǎn)管理，費用管理，稅務(wù)管理，財務(wù)報表與報告，信息駕駛艙，資源共享，職能接口管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略與分級管理，基于投資與產(chǎn)業(yè)的政策平臺，全面預算體系，管理報告與財務(wù)分析體系，偏差分析與審計體系，內(nèi)部控制與風險管理體系，焦點管理，變革管理發(fā)生時間事中事前、事后，事中實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核集團公司的財務(wù)管控的前提財務(wù)主體多元化產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜化財務(wù)決策多層次化投資領(lǐng)域多元化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；攧?wù)數(shù)據(jù)杠桿化財務(wù)管控的功能配置融資管控投資管控資產(chǎn)管理資本運營管控資金管理收益管控費用管控財務(wù)管控的組織集團總經(jīng)理財務(wù)部總經(jīng)理財務(wù)分析主管財務(wù)管理主管預算控制主管資金管理主管收資主管資金資本主管出納主管稅務(wù)保險主管會計核算主管會計審核主管會計審核主管財務(wù)報表主管資產(chǎn)主管集團公司財務(wù)部門的職能資金管理財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃會計核算綜合管理資產(chǎn)管理財務(wù)監(jiān)督計劃分析負責提交并執(zhí)行董事會利潤分配和股利分配方案；負責會計檔案的管理工作；負責保管有價證券；負責保管財務(wù)公章；組織、協(xié)調(diào)公司各項外部檢查和審計工作，包括年度會計報表審計、中期會計報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項保險業(yè)務(wù)和社會購買力的報批手續(xù)；負責建立財務(wù)人員崗位責任制；對委派財務(wù)主管人員提名和考核，提出聘任、調(diào)動和解聘建議；負責公司的稅務(wù)相關(guān)工作負責與其他相關(guān)部門一起研究、策劃集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中長期籌資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務(wù)規(guī)劃等；負責和投資部門一起規(guī)劃集團公司資本運作方案；負責制定集團公司會計核算制度與程序、財務(wù)管理制度與財務(wù)規(guī)范；負責制訂集團公司財務(wù)指標為保證公司實物資產(chǎn)的安全與完整，負責制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門共同制訂公司的固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)更新改造大修理預算制度、固定資產(chǎn)請查盤點制度，工程審核制度、設(shè)備及工程驗收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、固定資產(chǎn)報廢與處置、設(shè)備維護保養(yǎng)制度、備品配件預算制度、備品配件盤點制度、安全庫存量制度、備品配件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等按會計監(jiān)督工作規(guī)范的要求進行會計監(jiān)督管理，參與審核集團公司重大經(jīng)濟合同的訂立，對合同的執(zhí)行情況進行財務(wù)監(jiān)督。對集團公司費用預算、固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計劃完成情況進行考核；對公司財務(wù)部下司會計機構(gòu)工作完成情況進行考核。負責集團公司會計核算業(yè)務(wù)，包括保持會計記錄、準備對外報送的會計報表、合并會計報表及相關(guān)的內(nèi)部管理報表；負責收集財務(wù)信息，編制對外報送的財務(wù)信息披露協(xié)調(diào)并組織集團公司各部門年度預算及相關(guān)預測的編制，并在其他部門的預算或相關(guān)預測的基礎(chǔ)上編制年度或預測。參與評議固定資產(chǎn)更新改造、大修理預算。參與公司融資、投資計劃的編制工作。定期、不定期撰寫財務(wù)分析報告董事會和總經(jīng)理報告公司經(jīng)營情況、預算指標完成情況及財務(wù)預警；對公司業(yè)務(wù)及經(jīng)營提出建議；對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財務(wù)意見。對預算完成情況進行監(jiān)督、分析、匯總負責管理資金的來源，運用以及分配，重點強調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理，控制公司資金的流動性風險管理，同時也保證資金的盈利性與風險的權(quán)量

集團母子公司財務(wù)制度管理的內(nèi)容財務(wù)制度財務(wù)管理體制財務(wù)管理基礎(chǔ)工作籌資管理制度投資管理制度成本費用管理制度收益分配管理制度財務(wù)預算制度財務(wù)分析和評價制度單項財務(wù)制度經(jīng)濟合同管理制度對外擔保制度財務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理制度財務(wù)結(jié)算制度母公司財務(wù)制度子公司財務(wù)制度全資子公司財務(wù)制度完全參照母公司財務(wù)制度執(zhí)行控股子公司制定出與母公司財務(wù)制度相一致的內(nèi)部財務(wù)制度參股要求制定出在重大財務(wù)政策上與母公司財務(wù)制度相一致的內(nèi)部財務(wù)制度集團公司總部的財權(quán)配置董事會總經(jīng)理財務(wù)副總財務(wù)總門

董事會享有的財權(quán)是對重大財務(wù)事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動，利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務(wù)監(jiān)督權(quán)

總經(jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負責人的財務(wù)管理權(quán)限總經(jīng)理把專職財務(wù)管理權(quán)授予財務(wù)副總經(jīng)理，同時把部門財權(quán)授予其他副總經(jīng)理

財務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務(wù)部門行使日常財務(wù)管理權(quán)

財務(wù)部門對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導進行專職財務(wù)約束和監(jiān)督集團預算管理委員會根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務(wù)業(yè)績期望目標總部下達初步的期望業(yè)績指標子公司制定部門計劃及財務(wù)目標匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計劃批準各子公司計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各子公司的期望財務(wù)業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各子公司必要的技術(shù)協(xié)助及指導匯總各子公司計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)部對各子公司/廠預算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各子公司計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各子公司逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預子公司總經(jīng)理陳述本子公司預算匯報本子公司業(yè)績子公司財務(wù)部或財務(wù)人員在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標起草預算，匯總下屬分公司/廠計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本子公司計劃為考核會準備材料修改/審批經(jīng)營計劃考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每月就各子公司計劃完成情況進行跟蹤；向集團領(lǐng)導匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會設(shè)立本子公司預算目標；直接領(lǐng)導子公司的預算批準本子公司計劃；呈報集團總部分公司/廠負責人(及財務(wù)部門)在分公司/廠負責人的直接領(lǐng)導下，制訂本業(yè)務(wù)單元預算，匯總下屬經(jīng)營部門計劃參與質(zhì)詢會，陳述本分公司計劃修正本分公司計劃匯報本分公司/廠業(yè)績批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望得到預算結(jié)果，以供了解集團預算的編制流程財務(wù)監(jiān)督的職能財務(wù)分析、監(jiān)控內(nèi)外部審計利用銀行服務(wù)財務(wù)權(quán)限系統(tǒng)

對上報財務(wù)情況進行適時的分析，跟蹤及監(jiān)控加強對總公司下屬資產(chǎn)的監(jiān)察工作；要求財務(wù)賬與物賬達到平衡不定期的客戶、供應(yīng)商查詢核對（可利用部分審計工作）建立違規(guī)操作舉報機制建議增加總公司審計力量（至少達四人）進行

--常規(guī)審計

--隨機審計

--專題審計

--流程審計銀行直接把下屬業(yè)務(wù)單位銀行對賬單抄送公司總部銀行自動向公司總部報告金額超過一定限度的交易所有新業(yè)務(wù)均使用總部財務(wù)中心指定銀行明確界定公司總部、下屬公司的財務(wù)審批權(quán)限規(guī)范設(shè)計公司總部和下屬公司之間的財務(wù)審批流程財務(wù)管控的實現(xiàn)財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息)公司總部分支機構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉庫財務(wù)與管理報告合并后的專業(yè)報告合并后的報告分公司分專業(yè)報告整合的計劃與業(yè)績管理整合的計劃與業(yè)績管理投資項目審批與監(jiān)控項目建設(shè)過程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報告行動計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預算滾動預測戰(zhàn)略方案行動計劃財務(wù)計劃投融資計劃財務(wù)預算滾動預測戰(zhàn)略方案行動計劃財務(wù)計劃投融資計劃財務(wù)預算滾動預測結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控流程管控預算管控人力資源管控管理管控對應(yīng)的范圍組織，政策平臺，流程，計劃與預算，核心人力資源管理，雇主品牌，派駐人員管理，資源共享，職能接口管理人力資源戰(zhàn)略與分級管理，基于投資與產(chǎn)業(yè)的人才規(guī)劃，業(yè)務(wù)評價體系，跨層次指導與咨詢功能，焦點管理，變革管理發(fā)生時間事中事前、事后，事中實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核核心人員管理的困惑1,要培養(yǎng)全才么？2，好人手到底放到總公司還是子公司？3，好人手為什么不愿來總部？4，在發(fā)展還不明朗的時候用什么手法激勵？怎么給予長期激勵，如期權(quán)或期股？5，期權(quán)還是利潤分享？6，子公司股權(quán)管理與空間預留問題。7，人力資本與管控體系的關(guān)系！8，股權(quán)在集團內(nèi)部怎么流動？職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控流程管控預算管控研發(fā)管控研發(fā)管控的難題

1，如何用研發(fā)戰(zhàn)略引領(lǐng)公司增長2，如何保障及促進各級公司研發(fā)管理的有效性3，如何進行跨層次立項及預算管理4，如何評價及比較研發(fā)成果5，如何促進研發(fā)的轉(zhuǎn)化6，如何對子公司重大研發(fā)項目提供支持7，如何完善技術(shù)體系及工藝平臺管理8，如何促進公司的知識產(chǎn)權(quán)與專利管理研發(fā)管控，管理管控對應(yīng)的范圍組織，政策，流程，立項，研發(fā)過程管理，研發(fā)評價與轉(zhuǎn)化，績效管理，費用管理，職能接口管理研發(fā)戰(zhàn)略與分級管理，研發(fā)能力成熟度管理，多項目并行管理，內(nèi)外界面，焦點管理發(fā)生時間事中事前、事后，事中實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控流程管控預算管控集團公司一級研發(fā)單位（研發(fā)管理委員會）工程技術(shù)中心

研發(fā)管理示意圖通常有研發(fā)管理委員會放在董事會下還是放在集團總裁下兩種做法通常工業(yè)企業(yè)使用后者居多子集團二級研發(fā)單位子集團二級研發(fā)單位子公司三級研發(fā)單位子公司三級研發(fā)單位三級研發(fā)單位子公司/子公司三級研發(fā)單位董事會四大委員會－－（研發(fā)管理委員會）集團工程技術(shù)中心實行四級管理模式

研發(fā)戰(zhàn)略（3年）研發(fā)項目審核、監(jiān)督研發(fā)委員會負責研發(fā)項目實施工程技術(shù)中心總監(jiān)

項目A

項目B

項目C

項目N項目小組組長集團總裁負責會計數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)專家系統(tǒng)信息系統(tǒng)（CBIS）集團中央數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫子公司數(shù)據(jù)包利潤成長產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)業(yè)時間安排核心產(chǎn)業(yè)華為技術(shù)全球研發(fā)組織架構(gòu)華為全球研發(fā)架構(gòu)瑞典斯德哥爾摩基站架構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計射頻核心算法美國達拉斯ASIC技術(shù)CDMA算法印度班加羅爾軟交換技術(shù)平臺俄羅斯莫斯科算法

中國深圳核心網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺中國上?；鞠到y(tǒng)終端ASIC芯片中國北京核心網(wǎng)分組域網(wǎng)關(guān)終端中國南京運營支撐系統(tǒng)3G業(yè)務(wù)營銷管控管理管控對應(yīng)的范圍組織，政策，流程，營銷計劃與預算，績效管理，資源共享，營銷行動協(xié)同管理，職能接口管理

營銷戰(zhàn)略與分級管理，營銷控制能力，整合營銷，變革，營銷平臺搭建發(fā)生時間事中事前、事后，事中實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核矩陣式工業(yè)品營銷營銷戰(zhàn)略（關(guān)系，價值，服務(wù)，風險）營銷計劃與預算營銷整合（政策，組織，流程，渠道整合）產(chǎn)品與服務(wù)過程管理績效與控制行業(yè)和競爭研究市場開發(fā)客戶開發(fā)客戶關(guān)系管理商務(wù)管理招投標管理價值挖掘職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控流程管控預算管控供應(yīng)鏈管控管理管控對應(yīng)的范圍組織，政策，，流程，計劃與預算，績效管理，資源共享，職能接口管理

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與分級管理，供應(yīng)鏈控制能力，焦點管理，變革管理，聯(lián)盟戰(zhàn)略發(fā)生時間事中事前、事后，事中實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控流程管控預算管控品牌管控管理管控對應(yīng)的范圍組織，政策，流程，計劃與預算，品牌價值管理，品牌組合，品牌整合，品牌傳播，品牌維護與更新，績效管理，資源共享，行動協(xié)同管理，職能接口管理品牌戰(zhàn)略與分級管理，集團品牌管理，整合傳播，變革管理發(fā)生時間事中事前、事后，事中實現(xiàn)手段職能部門管理會議體系體系設(shè)計審計與稽核集團品牌管理目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機制母子公司管控環(huán)境問題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機制搭建集團戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計監(jiān)察線公司治理框架與運作整合職能，流程的協(xié)同性促進風險管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理管控機制的構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實戰(zhàn)略行動方案的資源支持經(jīng)營預算、資本支出預算與財務(wù)預算的有機結(jié)合管理會計報表＋戰(zhàn)略管理分析以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為報表設(shè)計單位，按月編制管理報告強調(diào)行業(yè)分析和標桿比較戰(zhàn)略實施的多維度分析監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行利用管理報表進行戰(zhàn)略管理分析和行業(yè)比較，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導和責任人戰(zhàn)略推進與整體業(yè)績相結(jié)合保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施多維度的戰(zhàn)略綜合審計監(jiān)督規(guī)劃與預算的完成度監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力以業(yè)務(wù)板塊為考核點，立體評價業(yè)務(wù)的績效基于戰(zhàn)略績效和部門績效管控機制的構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理管控機制的構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃預算體系業(yè)務(wù)評價管理報告系統(tǒng)績效管理審計監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理績效的三個層次管理重點戰(zhàn)略是否達成,為什么,下一步怎么辦?怎么評價高中層在其中的貢獻?戰(zhàn)略績效個人績效組織績效各個部門的服務(wù)能力,行政能力,培養(yǎng)能力,優(yōu)化流程的能力提升沒有?個人在公司達成績效的過程中,有那些貢獻,如何評價,如何對他進行激勵?子公司績效評估流程母公司董事會子公司董事會述職評估公司績效CEO績效董事會績效母公司人力資源委員會母公司審計委員會控制信息信息反饋信息反饋控制信息評估審計子公司績效評估組織管理母子公司關(guān)系財務(wù)型混合型上市子公司非上市子公司評估組織母公司母公司董事會設(shè)立人力資源委員會與審計委員會，分別負責子公司的績效評估和審計子公司子公司董事會設(shè)立人力資源委員會和審計委員會，進行自我評估根據(jù)子公司情況而設(shè)立評估組織，主要接受母公司的績效評估制定績效管理制度建立述職匯報管理制度建立評估信息反饋管理制度建立評估信息數(shù)據(jù)庫評估管理制度定性分析法座談會法內(nèi)部訪談法頭腦風暴法定量分析法問卷調(diào)查法二手資料分析研究法模型分析法評估方法子公司董事會績效評估模型定量研究資料分析/研究公司績效績效評估小組評估體系設(shè)計評估報告形成定性研究模型研究CEO績效董事會運行機制母公司董事會政治/經(jīng)濟環(huán)境市場環(huán)境法律環(huán)境成果匯報成果匯報集團管理層業(yè)績合同

包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個方面的目標事業(yè)部業(yè)務(wù)單元職能/服務(wù)單元業(yè)績合同

包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標依照協(xié)議的完成情況而定與國際最佳做法比較服務(wù)水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績回報與外部職能、服務(wù)參照比較集團與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾戰(zhàn)略績效管理的學習循環(huán)有效的戰(zhàn)略績效管理是一個“雙循環(huán)”的學習方法戰(zhàn)略業(yè)績戰(zhàn)略行動方案和計劃項目吸收學習的內(nèi)容更新戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略地圖投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學習測試有關(guān)戰(zhàn)略評估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略子集團（公司）戰(zhàn)略地圖子公司的運作過程戰(zhàn)略產(chǎn)出產(chǎn)出通過戰(zhàn)略模板產(chǎn)生的子公司的目標體系由四個組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標類別關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標

銷售額（或利潤額）投資資本回報率資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)）人均創(chuàng)利關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重2006年下達指標50％新市場（產(chǎn)品）占總體比率客戶開發(fā)市場占有率20％10％

各種增長率人力資源類指標

員工滿意度繼任計劃（梯隊培養(yǎng)）10％示例除此之外，還有定性指標，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。風險與收益自控的目標時間樂觀估計一般估計基本估計利潤業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的大反饋平臺管理報告，下一步改善與行動計劃管理會計報告條線總結(jié)與考核……總結(jié)與考核崗位職責與工作重點各一級部門業(yè)務(wù)重點與策略目標子公司業(yè)務(wù)重點多層次經(jīng)營分析會，考核會事業(yè)部業(yè)務(wù)重點多層次經(jīng)營分析會考核會集團業(yè)務(wù)重點管理推進意見管理推進意見上報管理推進建議上報管理推進建議上報管理推進建議需要系統(tǒng)化的績效考核監(jiān)督流程來執(zhí)行績效考核系統(tǒng)績效考核委員會績效考核實施小組各部門財務(wù)人力資源外部市場調(diào)查績效考核委員會審批工作計劃提出考核目標提交下年度工作計劃批準目標10111212356789101112協(xié)議/接受考核目標年度獎金方案，人事變動調(diào)查結(jié)果審定人事調(diào)動和管理推進建議月信息收集年度獎金方案年度財務(wù)報告1季度財務(wù)報告管理推進建議審定管理推進意見季度考核季度簡報季度考核季度簡報年度考核年度總結(jié)

：基本流程考核體系修正考核體系修正(考核體系維護)季度財務(wù)報告季度考核季度簡報

將目標下達到各部門管理推進建議審定管理推進建議審定考核體系修正考核體系修正信息收集信息收集季度財務(wù)報告管理推進意見4通知結(jié)果通知結(jié)果通知結(jié)果信息收集分配建議上報管理推進建議通知結(jié)果評估系統(tǒng)流程總裁HR/財務(wù)/戰(zhàn)略中心子集團子集團HR/財務(wù)/戰(zhàn)略部門子公司進程匯報會

進程審議會

季度（年度）考核會管理報告與經(jīng)理層述職報告第一月第二月第三月預備會匯報會關(guān)注報告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析管理報告與經(jīng)理層述職報告預備會匯報會報告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關(guān)注管理報告與經(jīng)理層述職報告預備會匯報會報告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關(guān)注重要項目\商品計劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負債平衡表集團績效管理體系---月度業(yè)績報表和程序月度業(yè)績報表損益表計劃實際差距差距說明銷售收入銷售成本毛利潤經(jīng)營費用+其他利潤/收入管理費用財務(wù)費用稅前利潤所得稅凈利潤月度業(yè)績匯報\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC)總部財務(wù)計劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級領(lǐng)導\月度總裁辦公會討論重大差距\季度考核會逐一考核每月六號每