集團(tuán)公司管理控制體系

集團(tuán)公司管理控制體系某公司簡(jiǎn)介（1/）某咨詢始創(chuàng)并領(lǐng)導(dǎo)著中國(guó)母子公司管控咨詢服務(wù)；某成立于1996年，由來(lái)自原國(guó)際五大和國(guó)際戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)，國(guó)際投資銀行的的五位合伙人組建，專門為客戶提供母子公司管控與戰(zhàn)略整合方面的咨詢。某總部設(shè)在上海，在北京，廣州等地設(shè)有子公司和辦事機(jī)構(gòu)。目前某某咨詢的業(yè)務(wù)范圍主要覆蓋重工板塊，醫(yī)藥化工板塊、建筑房產(chǎn)板塊、農(nóng)業(yè)食品板塊，制造業(yè)板塊等五個(gè)核心領(lǐng)域。某咨詢業(yè)務(wù)群體主要由擁有資深職業(yè)經(jīng)理，海外或本土知名投資專家，機(jī)構(gòu)研究人員和國(guó)際咨詢公司資深人員組成；

迄今某已經(jīng)服務(wù)了二百余家咨詢客戶，其客戶的主流都是多元化集團(tuán)型，投資控股型企業(yè)，而且大多數(shù)即扎根于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)又橫跨服務(wù)及金融兩頭。這樣的一個(gè)客戶結(jié)構(gòu)決定了某的母子公司管控咨詢的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和操作性；某公司簡(jiǎn)介（2/2）某為諸多大型國(guó)企提供了基于投資組合，產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略的母子公司管控咨詢，包括中石油，中移動(dòng)，中糧等，同時(shí)某也為中國(guó)眾多的民營(yíng)企業(yè)提供了基于管控模式，管理界面和操作平臺(tái)的母子公司管控咨詢，包括廣廈集團(tuán)，三星奧克斯，揚(yáng)子江藥業(yè)，浙江榮盛集團(tuán)，某也為諸多省市主管機(jī)構(gòu)，國(guó)資委，開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)提供了以管控模式的設(shè)計(jì)，推廣，輔導(dǎo)追蹤為核心管控模式咨詢。某做為一家把哲學(xué)思維和培育哲學(xué)思考作為核心技術(shù)的咨詢公司，更擁有組織智商，四層級(jí)戰(zhàn)略、母子公司管控等獨(dú)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的咨詢方案及操作框架，形成了完整的某思想庫(kù)。今天，某正發(fā)力于知識(shí)管理與變革管理優(yōu)勢(shì)，跋涉著開(kāi)創(chuàng)中國(guó)企業(yè)發(fā)展新紀(jì)元的路。上海某母子公司管控咨詢集團(tuán)董事；曾歷任國(guó)際咨詢公司與多家集團(tuán)型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗(yàn)。目前擔(dān)任清華、北大、復(fù)旦、上交大、浙大等學(xué)府總裁班客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，同時(shí)他還是多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。某咨詢已成功舉辦首屆中國(guó)母子公司管控高峰論壇，2007年將分別在北京、上海召開(kāi)第二屆、第三屆論壇，并發(fā)表中國(guó)母子公司管控百?gòu)?qiáng)排行榜。他帶領(lǐng)某研究院，集中于母子公司管控體系研究，跨越集成和調(diào)和，范式創(chuàng)造式地全新創(chuàng)始了“母子公司管理”、“國(guó)家管控”、“四層級(jí)戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系。他帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊(duì)已為近300家集團(tuán)型企業(yè)提供母子公司管控咨詢服務(wù)，包括中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中船舶集團(tuán)、東方汽車集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、中集集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)、華立集團(tuán)、廣廈控股、紫江集團(tuán)等。個(gè)人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《組織智商》、《母子公司管控109問(wèn)》、《國(guó)家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《組織智商》、《國(guó)家管控》等。電話件：mars.bay@某咨詢——首席母子公司管控咨詢顧問(wèn)白萬(wàn)綱先生簡(jiǎn)介我們?cè)诙鄠€(gè)行業(yè)（尤其是綜合性集團(tuán)）咨詢上擁有豐富的咨詢和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，部分客戶制造業(yè)及其它上海東捷集團(tuán)浙江中捷集團(tuán)浙江三鼎集團(tuán)湖北江鉆股份浙江舜宇集團(tuán)浙江杭掛集團(tuán)浙江歐詩(shī)漫集團(tuán)浙江天能集團(tuán)浙江洛茲集團(tuán)浙江寶億集團(tuán)浙江華立集團(tuán)浙江盾安集團(tuán)浙江萬(wàn)馬集團(tuán)浙江星星集團(tuán)湖北邁亞股份江蘇江南線纜集團(tuán)江蘇南自通華集團(tuán)建筑-房產(chǎn)中國(guó)廣廈控股上海建工集團(tuán)華僑城集團(tuán)北京住宅總公司北京當(dāng)代投資四川四維集團(tuán)湖南智邦集團(tuán)浙江華庭集團(tuán)浙江新城集團(tuán)浙江實(shí)事建筑上海保集集團(tuán)上海凌云集團(tuán)江蘇建偉幕墻

化工-醫(yī)藥陶氏化學(xué)揚(yáng)子江藥業(yè)集團(tuán)浙江華海藥業(yè)浙江海正藥業(yè)東盛集團(tuán)湖北中天藥業(yè)上海健特生物馬應(yīng)龍藥業(yè)潛江藥業(yè)江蘇飛翔化工金環(huán)化纖安塑股份廈門翔鷺化纖江蘇曼氏集團(tuán)湖北東方化工浙江虞樂(lè)集團(tuán)海南富力潔日化食品-農(nóng)業(yè)

廈門銀鷺集團(tuán)青島啤酒北京大北農(nóng)集團(tuán)珠海華豐集團(tuán)湘酒鬼集團(tuán)廣東嘉士利集團(tuán)湖北金龍泉集團(tuán)湖南金健米業(yè)湖北農(nóng)發(fā)集團(tuán)上海融氏集團(tuán)襄樊卷煙集團(tuán)浙江商源投資浙江海通集團(tuán)銀欣集團(tuán) 揚(yáng)子江乳業(yè)重工-綜合性集團(tuán)中國(guó)石油集團(tuán)中國(guó)糧油集團(tuán)東風(fēng)汽車集團(tuán)中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)上海嘉寶集團(tuán)上海紫江集團(tuán)上海實(shí)業(yè)聯(lián)合集團(tuán)浙江電信實(shí)業(yè)江蘇創(chuàng)元集團(tuán)寶鋼國(guó)際中集集團(tuán)西紅柿青海鋁業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)征火箭湖南浦沅集團(tuán)湖南中聯(lián)重科天發(fā)集團(tuán)某母子公司管控咨詢集團(tuán)母子公司管控體系系統(tǒng)篇目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機(jī)制母子公司管控環(huán)境問(wèn)題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）全球關(guān)于母子公司的操作可以分為不同流派治理派－－美國(guó)為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控一體化運(yùn)營(yíng)派－－全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派－－母公司用交易換取管控投資組合派－母公司類似基金經(jīng)理內(nèi)部控制派－強(qiáng)調(diào)秩序和安全經(jīng)理層激勵(lì)派－用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞單體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，功能疊加，分層分類

多體的有機(jī)整合：母公司異化，橫向管理體系，子公司異化治理運(yùn)行的原理洞察監(jiān)督控制激勵(lì)委托與授權(quán)決策制度設(shè)計(jì)董事會(huì)遠(yuǎn)見(jiàn)驅(qū)動(dòng)小大企業(yè)發(fā)展歷程

董事會(huì)必須從多個(gè)維度去驅(qū)動(dòng)子公司，并且進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造管控高速度的解決之道－－內(nèi)部控制對(duì)建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素為合理保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的政策和程序內(nèi)控監(jiān)督信息流動(dòng)與溝通職責(zé)劃分風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估交易授權(quán)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制方式的選擇預(yù)算控制組織結(jié)構(gòu)與責(zé)權(quán)分派體系企業(yè)文化經(jīng)理層的素質(zhì)、品行董事會(huì)程序控制環(huán)境控制獨(dú)立稽核內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部控制框架會(huì)計(jì)控制基礎(chǔ)控制實(shí)物控制紀(jì)律控制通過(guò)會(huì)計(jì)核算流程和監(jiān)督措施保證實(shí)物資產(chǎn)完整和會(huì)計(jì)信息真實(shí)用外部控制來(lái)駕馭內(nèi)部運(yùn)作第一階段開(kāi)創(chuàng)第二階段規(guī)模第三階段專營(yíng)第四階段平衡與聯(lián)盟

行業(yè)集中程度

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%鐵路電信服務(wù)公用事業(yè)保險(xiǎn)航空運(yùn)輸銀行化學(xué)藥品汽車制造紙漿與紙醇酒飯店與快餐食品鋼鐵制造汽車定牌制造橡膠與輪胎制造玩具

卡車制造航天工業(yè)飛機(jī)定牌制造造船蒸餾造酒煙草自動(dòng)控制國(guó)防鞋業(yè)軟飲料全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成西方管理的基礎(chǔ)是成熟的金融，產(chǎn)業(yè)，法律，人才環(huán)境世界投資神話－巴非特巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投資，搭順風(fēng)車的投資者只相信治理

簡(jiǎn)單的理念，保守的行為背后的控制思想華人翹楚－－李超人

李嘉誠(chéng)三層次控股集團(tuán)相信強(qiáng)有力的控制產(chǎn)業(yè)投資強(qiáng)人李的運(yùn)作策略，是典型的影響力換取發(fā)展模式集團(tuán)總部將吸納到的資源，按照公司戰(zhàn)略，精確注入到子，孫公司體內(nèi)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)(集團(tuán))有限公司恒生指數(shù)成份股上市公司長(zhǎng)實(shí)(股票代號(hào)0001)和記黃埔有限公司(股票代號(hào)0013)長(zhǎng)江基建集團(tuán)有限公司(股票代號(hào)1038)香港電燈集團(tuán)有限公司(股票代號(hào)0006)聯(lián)合交易所主板上市公司和記電訊國(guó)際有限公司(股票代號(hào)2332)和記港陸有限公司(股票代號(hào)0715)TOM集團(tuán)有限公司(股票代號(hào)2383)創(chuàng)業(yè)板上市公司長(zhǎng)江生命科技集團(tuán)有限公司(股票代號(hào)8222)TOM在線有限公司(股票代號(hào)8282)長(zhǎng)實(shí)——和記黃埔組織架構(gòu)港口及航運(yùn)港口服務(wù)香港國(guó)際貨櫃碼頭公司中遠(yuǎn)國(guó)際貨櫃碼頭內(nèi)河碼頭亞洲港口聯(lián)運(yùn)寶線物流航運(yùn)服務(wù)聯(lián)合船塢修船服務(wù)聯(lián)合船塢海洋部門聯(lián)合船塢汽車服務(wù)聯(lián)合船塢工程部門電訊和記電訊國(guó)際有限公司香港澳門印度以色列PCL泰國(guó)HC斯里蘭卡HTL加納Kasapa新城廣播有限公司新城財(cái)經(jīng)臺(tái)新城娛樂(lè)臺(tái)新城采訊臺(tái)新城網(wǎng)頁(yè)Geo（英國(guó)）3G業(yè)務(wù)地產(chǎn)及酒店和記地產(chǎn)有限公司嘉宏國(guó)際集團(tuán)有限公司零售及制造屈臣氏有限公司能源及機(jī)械長(zhǎng)江基建香港電燈集團(tuán)有限公司赫斯基能源長(zhǎng)實(shí)各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同長(zhǎng)實(shí)子集團(tuán)業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)組合資源配置大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇母公司的典型的價(jià)值創(chuàng)造者和橫向戰(zhàn)略運(yùn)作者如鹽田港－洋山港－天津港關(guān)于集團(tuán)型公司企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚的大企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大1，資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3，通過(guò)投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)－－組合及均衡集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋1，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大（速度慢下來(lái)更危險(xiǎn)）2，信息黑洞越來(lái)越多3，管理越來(lái)越復(fù)雜真正的集團(tuán)化是強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)有三大主要考量標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)關(guān)聯(lián)強(qiáng)勢(shì)母合與增值集團(tuán)的下屬業(yè)務(wù)必須在行業(yè)內(nèi)取得鎖導(dǎo)地位，如GE旗下的業(yè)務(wù)單位在各自領(lǐng)域內(nèi)部取得了“數(shù)一數(shù)二”的地位。集團(tuán)的下屬單位之間應(yīng)該存在著強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)關(guān)系，無(wú)論是有形關(guān)聯(lián)，還是無(wú)形關(guān)聯(lián)。集團(tuán)應(yīng)該擁有為子公司發(fā)生母合和增值效應(yīng)的能力?！瘛瘛駨?qiáng)勢(shì)集團(tuán)治理與管理公司治理公司管理股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)CEO、COO、CFO……作業(yè)管理層戰(zhàn)略管理決策層

物理的疊加不得不依賴治理，形同基金經(jīng)理而無(wú)控制和協(xié)同能力，而只有具有一定戰(zhàn)略強(qiáng)度的管控行為才能創(chuàng)造價(jià)值中間管理層事業(yè)部、子公司貢獻(xiàn)和結(jié)構(gòu)管控過(guò)程過(guò)渡過(guò)程治理過(guò)程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識(shí)轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在初期，以管控為主。同時(shí)注重培訓(xùn)和知識(shí)的傳授過(guò)渡期，管控與治理并重在后期，治理將扮演重要角色。治理的基礎(chǔ)是管控，而非相反治理管控對(duì)應(yīng)的范圍股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理三個(gè)層次之間董事會(huì)集團(tuán)總裁子集團(tuán)或事業(yè)部子公司，部門負(fù)責(zé)人具體業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)成熟治理環(huán)境規(guī)范管理環(huán)境成熟金融市場(chǎng)發(fā)達(dá)業(yè)務(wù)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)激烈母子公司內(nèi)部交易發(fā)達(dá)管控產(chǎn)生協(xié)同國(guó)際趨勢(shì)：集權(quán)－－分權(quán)－－集權(quán)

治理加管控是當(dāng)今母子公司管控的趨勢(shì)普遍的錯(cuò)誤在于1，認(rèn)為控股總部核心職能是的基于產(chǎn)權(quán)的公司治理。2，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問(wèn)題3，為解決出資人不到位問(wèn)題，出現(xiàn)一股就靈問(wèn)題！4，混淆了管理與管控5，把政府職能直接應(yīng)用于總部職能6，把總部打造成出資人和服務(wù)者7，混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同完備契約治理 * 資料來(lái)源： 關(guān)于治理

管理與透明專業(yè)化簡(jiǎn)化與人際投資組合化股權(quán)集中一體化搭順風(fēng)車準(zhǔn)確激勵(lì)合理監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵決策無(wú)法溝通管理體系無(wú)法構(gòu)建目標(biāo)體系無(wú)法協(xié)同重大變革沒(méi)有動(dòng)力長(zhǎng)期績(jī)效無(wú)法衡量重大協(xié)同無(wú)法發(fā)生關(guān)于出資人不到位管理與控制管理管控對(duì)應(yīng)的范圍戰(zhàn)略流程績(jī)效決策，組織程序，權(quán)限人員，財(cái)務(wù)發(fā)生時(shí)間事中事前、事后，事中實(shí)現(xiàn)手段職能部門管理會(huì)議體系體系設(shè)計(jì)審計(jì)與稽核控制是管理者影響其他成員以落實(shí)戰(zhàn)略的過(guò)程四種基本的母子公司管控顯性母子公司管控－集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控隱性母子公司管控－總部對(duì)分公司，辦事處等模擬法人的管控超邊界母子公司管控－供應(yīng)鏈主對(duì)成員管控泛化母子公司管控－聯(lián)盟或協(xié)約組織對(duì)成員管控在集團(tuán)型企業(yè)，其實(shí)是這幾類狀況往往混在一起發(fā)生！管控模式母合增值降低損耗和混亂復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化管控模式作用的四個(gè)層次 * 資料來(lái)源： 均衡與內(nèi)部有序化集團(tuán)公司管控之難－－模式必須解決的問(wèn)題系統(tǒng)之難集分之難整合之難機(jī)制之難復(fù)制之難結(jié)構(gòu)之難驅(qū)動(dòng)之難審勢(shì)之難管控點(diǎn)紛繁復(fù)雜。千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關(guān)鍵？不遣瑣碎？集死分亂，如何適時(shí)而動(dòng)？分寸如何掌握？如何用總部的資源激活眾多分部的資源？如何用總部的優(yōu)勢(shì)去放大分部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效？如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營(yíng)又能把偏差和風(fēng)險(xiǎn)控制住的機(jī)制？如何有效分工，各得其所？如何打造可復(fù)制而適宜個(gè)性化的一套機(jī)制權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？如何才能驅(qū)動(dòng)下屬單位積極地完成集團(tuán)總體的預(yù)算目標(biāo)？如何對(duì)業(yè)務(wù)層實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束？突發(fā)情況下的管控措施如何與日常的管控措施相組合，做到收發(fā)自如？集團(tuán)公司管控的常見(jiàn)問(wèn)題集團(tuán)無(wú)戰(zhàn)略，淪為出資人總部空心化，總部文職化用單體公司的管理手法管理集團(tuán)型企業(yè)無(wú)法用跨層次管控代替直線管理或干預(yù)母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值橫向戰(zhàn)略無(wú)財(cái)務(wù)漏洞大子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控企業(yè)文化散業(yè)績(jī)管理弱母子公司管控的核心解決方案

－治理＋管理＋控制治理管理控制職運(yùn)作效效率

產(chǎn)權(quán)與決策管理治理結(jié)構(gòu)多層次委托治理的運(yùn)行與優(yōu)化授權(quán)體系流程控制決策程序財(cái)務(wù)內(nèi)部控制審計(jì)與稽核決策體系來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜動(dòng)態(tài)運(yùn)作來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜預(yù)設(shè)結(jié)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜考核、檢查、傳幫帶、在改進(jìn)和創(chuàng)新中前進(jìn)組建強(qiáng)有力的各層次領(lǐng)導(dǎo)班子建立總部/事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)制定一個(gè)致勝的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施SessionC人才激勵(lì)和發(fā)展計(jì)劃Workout&6sigma群眾化的創(chuàng)新變革和質(zhì)量活動(dòng)SessionII計(jì)劃、衡量和監(jiān)控機(jī)制SessionI戰(zhàn)略規(guī)劃GE管控系統(tǒng)

管控體系及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)GE管控系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯衡量考評(píng)計(jì)劃控制SessionI:：3年發(fā)展戰(zhàn)略SessionII：下一年的戰(zhàn)略、業(yè)績(jī)目標(biāo)及預(yù)算OperationPlan：各事業(yè)部預(yù)算及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃SessionC：對(duì)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、安排職業(yè)發(fā)展和職位調(diào)整差異分析戰(zhàn)略調(diào)整資源調(diào)配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承諾某公司管控母子體系――母子公司管控是一個(gè)系統(tǒng)工程職能與業(yè)務(wù)管控管控環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃管控機(jī)制（七加二）管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略公司治理體系組織體系整合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理管理職能，流程的協(xié)同性促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控信息管理企業(yè)文化管控體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控管控基礎(chǔ)

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運(yùn)作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機(jī)制搭建集團(tuán)戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計(jì)監(jiān)察線公司治理框架與運(yùn)作整合職能，流程的協(xié)同性促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理母子公司的管控母子公司控制的要素管理體制控制（計(jì)劃與決策管控）關(guān)鍵資源控制（資源管控）管理活動(dòng)控制（職能與業(yè)務(wù)管控）管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算過(guò)程下放審計(jì)，稽核更好的產(chǎn)業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合更好的預(yù)測(cè)更好的管控與激勵(lì)評(píng)級(jí)公布統(tǒng)計(jì)數(shù)字設(shè)計(jì)標(biāo)竿多種調(diào)查手段中介機(jī)構(gòu)的設(shè)立制度化流程化專業(yè)化分權(quán)與分層決策程序性/透明度/風(fēng)險(xiǎn)管控/團(tuán)隊(duì)保障/可理解度/子公司決策目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機(jī)制母子公司管控環(huán)境問(wèn)題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運(yùn)作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機(jī)制搭建集團(tuán)戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計(jì)監(jiān)察線公司治理框架與運(yùn)作整合職能，流程的協(xié)同性促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理母子公司管控基礎(chǔ)公司治理體系治理的問(wèn)題母公司治理結(jié)構(gòu)1，董事會(huì)運(yùn)作不可逾越的專業(yè)性－程序，結(jié)構(gòu)，外部標(biāo)竿，數(shù)據(jù)，專業(yè)性，洞察，遠(yuǎn)見(jiàn)，預(yù)警，信息2，董事會(huì)的搭建，優(yōu)化3，董事會(huì)的運(yùn)作與議事4，董事會(huì)的決策與管理5，淡馬錫的治理6，專業(yè)委員的搭建，運(yùn)作7，管理職能部門對(duì)專業(yè)委員會(huì)的配合8，董事會(huì)－專業(yè)委員會(huì)－總裁－部門之間的協(xié)作（總部就是一個(gè)大董事會(huì)）9，監(jiān)事會(huì)的作用10，監(jiān)事會(huì)與監(jiān)察部焦土毒丸白衣騎士金色降落傘董事會(huì)績(jī)效考核與彈劾董事的發(fā)展與學(xué)習(xí)決策程序優(yōu)化披露文化任職資格/提名組合專業(yè)性篩選預(yù)備會(huì)/追蹤會(huì)專業(yè)委員會(huì)專業(yè)再?zèng)Q策董事會(huì)深度研究配合部門掌握實(shí)權(quán)提供一致性治理的問(wèn)題子公司治理結(jié)構(gòu)1，子公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系2，子公司治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)3，母公司職能部門與子公司治理結(jié)構(gòu)4，母公司的隱形影響與顯形管控5，母公司外派董監(jiān)事的管理6，母公司對(duì)合資公司的治理結(jié)構(gòu)7，控股權(quán)，控制權(quán)，中小股東搭順風(fēng)車8，參股中的利益流失與價(jià)值管理9，重要的支撐性文化－出資人權(quán)力，玻璃墻，抄送財(cái)務(wù)委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)人力資源委員會(huì)部門部門部門部門部門

集團(tuán)部門集團(tuán)部門）集團(tuán)部門集團(tuán)部門）子公司經(jīng)理層部門集團(tuán)董事會(huì)反稀釋條款強(qiáng)勢(shì)參股合規(guī)性管理委托決策條款特別交易條款內(nèi)部控制抄送文化玻璃墻文化風(fēng)險(xiǎn)管理子公司董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)的實(shí)有操作咨詢與服務(wù)咨詢與服務(wù)財(cái)務(wù)委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)人力資源委員會(huì)部門部門部門部門部門

集團(tuán)部門集團(tuán)部門）集團(tuán)部門集團(tuán)部門）子公司經(jīng)理層部門集團(tuán)董事會(huì)子公司董事會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化客觀化指標(biāo)化量化常態(tài)化標(biāo)竿合理客戶與市場(chǎng)效率數(shù)據(jù)挖掘機(jī)制輸出子公司治理優(yōu)化機(jī)制設(shè)計(jì)治理管控的六大步驟明確公司治理目標(biāo)治理管理設(shè)計(jì)治理運(yùn)作設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)把握公司治理要點(diǎn)量順產(chǎn)權(quán)關(guān)系總結(jié)1，治理管理的條件和局限－治理＋管理＋控制2，分權(quán)與集權(quán)的誤區(qū)－分層決策與分層管理3，長(zhǎng)期規(guī)范管控與短期的治理＋管控－管控的價(jià)值4，治理的專業(yè)性與治理運(yùn)作的專業(yè)性5，管控的價(jià)值－－增值，減耗，復(fù)制，保障目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機(jī)制母子公司管控環(huán)境問(wèn)題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運(yùn)作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機(jī)制搭建集團(tuán)戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計(jì)監(jiān)察線公司治理框架與運(yùn)作整合職能，流程的協(xié)同性促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理母子公司管控核心管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略組織體系整合投資組合產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略的核心變量集團(tuán)投資組合戰(zhàn)略投資與收益周期投資方式價(jià)值策略與價(jià)值管理信息系統(tǒng)投資組合調(diào)整策略投資對(duì)象財(cái)務(wù)模型與資金管理制度與流程投資管理投資決策體系投資戰(zhàn)略投資領(lǐng)域投資方式投資標(biāo)準(zhǔn)投資決策層次投資組合體系投資組合的幅度、深度投資周期收益周期風(fēng)險(xiǎn)管理重組，強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合集團(tuán)投資組合戰(zhàn)略多維度組合專業(yè)組合類別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)豬理財(cái)，股權(quán)投資，風(fēng)險(xiǎn)投資聯(lián)盟實(shí)體化，維持，退出養(yǎng)家建立行之有效的產(chǎn)業(yè)組合策略退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略利潤(rùn)成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)務(wù)，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)未來(lái)產(chǎn)業(yè)作前瞻型投資以開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排核心產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流制定橫向戰(zhàn)略共享價(jià)值活動(dòng)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿態(tài)區(qū)分及管理目標(biāo)制度化發(fā)掘無(wú)形關(guān)聯(lián)通過(guò)并購(gòu)重組加強(qiáng)或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)建立橫向組織與制度以保證實(shí)施構(gòu)筑管理與資源平臺(tái)橫向戰(zhàn)略管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)的價(jià)值關(guān)聯(lián)變革關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強(qiáng)化和固化成本識(shí)別關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)無(wú)形關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián)缺失關(guān)聯(lián)未來(lái)或有關(guān)聯(lián)GE的橫向戰(zhàn)略與橫向組織，橫向流程以金融為核心的利潤(rùn)模式國(guó)際化群策群力

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)6SIGMA產(chǎn)業(yè)整合策略母子公司管控核心管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略組織體系整合集團(tuán)總部的核心職能1，總部功能再定位2，總部功能的實(shí)現(xiàn)（復(fù)合型管理者的培養(yǎng)）3，集團(tuán)治理，管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同（總部防止空心化與文職化）4，聯(lián)結(jié)性流程與制度5，總部與二級(jí)公司的剖權(quán)剖層核心能力是能力系統(tǒng)中最值得關(guān)注的部分，以下是卡西歐的核心能力收音機(jī)和芯片計(jì)算機(jī)未來(lái)新產(chǎn)品便攜式電視機(jī)數(shù)字手表卡西歐案例小型化微處理器超薄精確的套管材料科學(xué)核心經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)核心能力并銷售核心產(chǎn)品核心能力核心技術(shù)SBU4SBU2SBU1SBU3橫向戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的途徑1.4.3.控制發(fā)展銜接杠桿選擇用全局觀去統(tǒng)領(lǐng)局部擴(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)模或市場(chǎng)份額創(chuàng)建聯(lián)系模式協(xié)同效應(yīng)總部的特別的能力/技能有特殊價(jià)值的專有能力方向的選擇方式的選擇變革集權(quán)審計(jì)稽核控制建立制度風(fēng)險(xiǎn)管控體系業(yè)務(wù)改進(jìn)兼并，整合業(yè)務(wù)放棄調(diào)整戰(zhàn)略姿態(tài)投資組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略路徑構(gòu)筑平臺(tái)最佳實(shí)踐交流和知識(shí)分享；信息技術(shù)；制定集團(tuán)共同的政策創(chuàng)建共同的運(yùn)作流程；戰(zhàn)略方向；業(yè)務(wù)組合管理企業(yè)文化核心人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理；集團(tuán)并購(gòu)。財(cái)務(wù)分析體系經(jīng)驗(yàn)與專家體系專業(yè)技能集團(tuán)化并購(gòu)聯(lián)盟資本運(yùn)作全球化華潤(rùn)，

中集復(fù)星海爾華立招商局集團(tuán)，識(shí)別關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)無(wú)形關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián)缺失關(guān)聯(lián)未來(lái)或有關(guān)聯(lián)管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)的價(jià)值關(guān)聯(lián)變革關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強(qiáng)化和固化成本制度化發(fā)掘無(wú)形關(guān)聯(lián)加強(qiáng)或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)構(gòu)筑管理與資源平臺(tái)總部建立戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、資源管理中心、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心、監(jiān)控中心等相關(guān)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率解決協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化建立核心的九大管理流程戰(zhàn)略投資決策產(chǎn)業(yè)組合人力資本業(yè)績(jī)監(jiān)控資源共享運(yùn)營(yíng)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程管理為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理子集團(tuán)（事業(yè)部）的核心職能1，子集團(tuán)功能再定位2，子集團(tuán)專業(yè)化建設(shè)3，子集團(tuán)的治理與集團(tuán)公司治理的關(guān)系4，子集團(tuán)的管理與集團(tuán)公司的管控下屬公司的核心職能1，功能的簡(jiǎn)化2，競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)3，產(chǎn)品或服務(wù)母子公司管控核心管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略組織體系整合通常的三種權(quán)力/組織模式，并不是實(shí)質(zhì)的管控模式三種模式：財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，必要時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃投資計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃HR計(jì)劃為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持，關(guān)注投資回報(bào)率審批下屬企業(yè)的投資計(jì)劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)，不參與經(jīng)營(yíng)管理為下屬企業(yè)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核制定詳盡的財(cái)務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并對(duì)其考核，參與經(jīng)營(yíng)只對(duì)下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核對(duì)下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行考核母子公司管控模式管控導(dǎo)向集團(tuán)化整合模式管控形態(tài)一，集團(tuán)化的四種整合模式1，影響力2，橫向的知識(shí)，資源或能力3，投資與業(yè)務(wù)組合4，縱向的知識(shí)，資源或能力發(fā)展中市場(chǎng)發(fā)達(dá)市場(chǎng)真正的集團(tuán)化是強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)有三大主要考量標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)關(guān)聯(lián)強(qiáng)勢(shì)母合與增值集團(tuán)的下屬業(yè)務(wù)必須在行業(yè)內(nèi)取得鎖導(dǎo)地位,如GE旗下的業(yè)務(wù)單位在各自領(lǐng)域內(nèi)部取得了“數(shù)一數(shù)二”的地位。集團(tuán)的下屬單位之間應(yīng)該存在著強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)關(guān)系,無(wú)論是有形關(guān)聯(lián),還是無(wú)形關(guān)聯(lián)。集團(tuán)應(yīng)該擁有為子公司發(fā)生母合和增值效應(yīng)的能力?！瘛瘛駨?qiáng)勢(shì)集團(tuán)二，管控導(dǎo)向1,價(jià)值管理2，增長(zhǎng)3，轉(zhuǎn)型4，階段5，能力和機(jī)制6，安全以價(jià)值管理為導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評(píng)估兼并收購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價(jià)值管理管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目?jī)r(jià)值同樣是并購(gòu)的核心測(cè)算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營(yíng)人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息和溝通持續(xù)監(jiān)控營(yíng)經(jīng)務(wù)財(cái)度制守遵部門二…部門一分公司一分公司二…控制五大要素控制類別貫穿所有部門和分支機(jī)構(gòu)以安全的回報(bào)為導(dǎo)向控制環(huán)境

以增長(zhǎng)為導(dǎo)向－wal-mart利潤(rùn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一層次；銷售毛利，團(tuán)體會(huì)員,賣場(chǎng)費(fèi)用，展示與銷售功能第二層次：商品組合，賣場(chǎng)立體化，連鎖效應(yīng)第三層次：帳期理財(cái)，消費(fèi)貸款第四層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：物流集中，物流地產(chǎn)第六層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理第七層次：代客采購(gòu)，成為進(jìn)出口商第八層次：投資銀行功能，咨詢功能第九層次：多種賣場(chǎng)組合第十層次：知識(shí)與信息流動(dòng)，數(shù)據(jù)挖掘三，管控型態(tài)1，投資管控型2，財(cái)務(wù)控制型3，制度控制型4，組織控制型5，職能或業(yè)務(wù)控制型6，核心人員控制型7，核心資源控制型年度預(yù)算規(guī)劃績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)詳細(xì)投資計(jì)劃模版（項(xiàng)目預(yù)評(píng)估和可研）詳細(xì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃模版目標(biāo)管理Opex預(yù)算模版Capex預(yù)算模版預(yù)算科目業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素分類投資項(xiàng)目匯總標(biāo)準(zhǔn)成本戰(zhàn)略規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度系統(tǒng)支持規(guī)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)際指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)算差異報(bào)告績(jī)效報(bào)告預(yù)算審核與調(diào)整滾動(dòng)預(yù)算年度業(yè)務(wù)計(jì)劃中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)模型年度市場(chǎng)預(yù)測(cè)模型市場(chǎng)預(yù)測(cè)/滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算假設(shè)調(diào)整財(cái)務(wù)控制型的運(yùn)行杜邦－－以全面預(yù)算管理系統(tǒng)為核心的母子公司管控華潤(rùn)－－以戰(zhàn)略為核心的母子公司管控&SO多元化產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的協(xié)同管理資源與支持體系市場(chǎng)分析監(jiān)測(cè)實(shí)施效果戰(zhàn)略投資，財(cái)務(wù)，人力資源管理原則、流程、標(biāo)準(zhǔn)決策層目標(biāo)推動(dòng)牽引需求信息資源支持滿足需求監(jiān)控審計(jì)計(jì)劃進(jìn)度各環(huán)節(jié)計(jì)劃部門執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃各環(huán)節(jié)計(jì)劃部門管理層執(zhí)行層工作匯報(bào)提供信息例外管理協(xié)調(diào)審計(jì)績(jī)效匯報(bào)目標(biāo)下達(dá)投資組合與產(chǎn)業(yè)組合管理需求拉動(dòng)資源索取提供資源提供需求清單年度計(jì)劃業(yè)務(wù)信息(橫向流程)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資源配置情況年度計(jì)劃牽引資源調(diào)配戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資源華潤(rùn)導(dǎo)入6S母子公司管控體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算管理體系管理報(bào)告體系審計(jì)與稽核體系經(jīng)理人考核體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系

華潤(rùn)開(kāi)始在內(nèi)部全面導(dǎo)入6S管理體系；。不僅覆蓋了搭建平臺(tái)的四個(gè)原則，更在推廣，執(zhí)行和相關(guān)的支撐性制度，表單上有著更多功能。總管理處的組織架構(gòu)

臺(tái)塑集團(tuán)的總管理處基本上可分為總經(jīng)理室與共同服務(wù)部門兩大類。共同服務(wù)部門包括6個(gè)直屬部門：營(yíng)建部、法律事務(wù)室、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、計(jì)算機(jī)處、總務(wù)部。這6個(gè)單位是為統(tǒng)籌管理各公司及事業(yè)部的共通性事務(wù)而設(shè)置的?？偨?jīng)理室下設(shè)營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營(yíng)分析、計(jì)算機(jī)等8個(gè)組，共有200余人，負(fù)責(zé)臺(tái)塑企業(yè)各項(xiàng)管理制度的擬訂、審核、解釋、考核、追蹤、改善等工作，協(xié)助各分子公司擬訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)的可行性進(jìn)行分析總經(jīng)理室各組負(fù)責(zé)人稱為主任、副主任，各組的協(xié)調(diào)由總經(jīng)理特別助理負(fù)責(zé)。對(duì)于高居于臺(tái)塑企業(yè)這個(gè)金字塔最高點(diǎn)的首腦人物王永慶來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理室的參謀成功地扮演了耳目的角色?？偣芾硖幙偨?jīng)理室營(yíng)業(yè)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事資材工程經(jīng)營(yíng)分析計(jì)算機(jī)共同服務(wù)部門營(yíng)建部法律事務(wù)室

財(cái)務(wù)部采購(gòu)部計(jì)算機(jī)處總務(wù)部參謀系統(tǒng)的運(yùn)作管理

臺(tái)塑的參謀系統(tǒng)各室參謀人員連成一個(gè)系統(tǒng)，在工作機(jī)能上，下級(jí)參謀要服從上級(jí)參謀的指揮和監(jiān)督。1982年迄今，重點(diǎn)工作在于提高總管理處的效率，并將業(yè)務(wù)全面計(jì)算機(jī)化。臺(tái)塑集團(tuán)為了建立最適宜的管理制度，曾數(shù)次對(duì)總管理處組織進(jìn)行修正與調(diào)整。臺(tái)塑的總管理處采用中央集權(quán)式的管理制度。之所以成立總管理處，是因?yàn)椴扇≈醒爰瘷?quán)制，必須設(shè)立一個(gè)運(yùn)籌帷幄的指揮中心，以控制下面的16個(gè)戰(zhàn)略群。臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)，有許多共同性事務(wù)，因此，采取集中管理，不但可以大量減少人員，而且效率也會(huì)提高。事業(yè)群成立總管理處子公司成立經(jīng)理室臺(tái)塑的參謀體系事業(yè)部成立總經(jīng)理室各工廠成立廠務(wù)室

資料來(lái)源: 殼牌公司股東母公司集團(tuán)控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國(guó)）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)）勘探開(kāi)發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國(guó))40%殼牌以它的資源為核心進(jìn)行掌控ABB以支援型專家體系來(lái)自覺(jué)的發(fā)生協(xié)同效應(yīng)ABB集團(tuán)公用事業(yè)部過(guò)程工業(yè)部四個(gè)客戶部

動(dòng)力技術(shù)產(chǎn)品部

自動(dòng)化技術(shù)產(chǎn)品部石油天然氣化工制造及消費(fèi)品部企業(yè)流程控制部企業(yè)改革部金融服務(wù)部美國(guó)公司英國(guó)公司德國(guó)公司中國(guó)公司印度公司巴西公司…2001年ABB集團(tuán)以客戶為重心，重組其全球企業(yè)結(jié)構(gòu)，ABB成為第一家完全以客戶群而非以技術(shù)種類劃分其結(jié)構(gòu)的公司。核心人員控制型全球鉆石產(chǎn)業(yè)體系德比爾斯十大看貨商核心供應(yīng)體系各大珠寶商批發(fā)及零售體系專業(yè)化企業(yè)－業(yè)務(wù)控制型計(jì)劃委員會(huì)二級(jí)計(jì)委產(chǎn)品線聯(lián)席計(jì)劃工作組產(chǎn)品研究/中試部計(jì)劃處

加工中心加工計(jì)劃部采購(gòu)總部采購(gòu)計(jì)劃部

生產(chǎn)總部生產(chǎn)計(jì)劃（調(diào)度）部市場(chǎng)部產(chǎn)品部市場(chǎng)計(jì)劃處···綜合計(jì)劃處···綜合計(jì)劃部用服中心備件計(jì)劃科商務(wù)部合同統(tǒng)籌辦二級(jí)計(jì)委產(chǎn)品線聯(lián)席計(jì)劃工作組管控模式?jīng)Q定了企業(yè)的資源配置強(qiáng)度組織資源信息資源人力資源物質(zhì)資源貨幣資源環(huán)境資源知識(shí)資源關(guān)系資源精神資源計(jì)劃、決策組織、溝通領(lǐng)導(dǎo)、指揮協(xié)調(diào)、控制企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)經(jīng)營(yíng)資源效用增強(qiáng)有跳越性，邊界效應(yīng)某控制模型審批控制考核控制審計(jì)與稽核控制交易控制服務(wù)控制橫向管理與控制外部監(jiān)督控制實(shí)施控制標(biāo)準(zhǔn)控制組織與權(quán)力控制流程與制度控制業(yè)績(jī)管理控制價(jià)值管理控制戰(zhàn)略與計(jì)劃控制價(jià)值觀控制邊界控制決定式互動(dòng)式動(dòng)態(tài)發(fā)展式控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理與控制系統(tǒng)人力資源開(kāi)發(fā)中心保衛(wèi)中心法律中心規(guī)劃發(fā)展中心文化中心技術(shù)中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部物流推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾商用空調(diào)事業(yè)部武漢海爾海爾集團(tuán)職能中心支持流程產(chǎn)品本部核心流程推進(jìn)本部海爾奇怪的組織結(jié)構(gòu)中國(guó)智慧的母子公司管控萬(wàn)科簡(jiǎn)介“商品住宅市場(chǎng)在未來(lái)十年仍將是中國(guó)最具潛力和發(fā)展空間的行業(yè)之一。而從金融市場(chǎng)和消費(fèi)者偏好兩個(gè)角度來(lái)看，行業(yè)的集中化也是必然的趨勢(shì)?！保跏髽I(yè)規(guī)模和發(fā)展簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)品牌優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科品牌在房地產(chǎn)行業(yè)和消費(fèi)者群體中具有毫無(wú)疑問(wèn)的優(yōu)勢(shì)品牌地位，同時(shí)由于王石本人的獨(dú)特性格和文化理念也賦予萬(wàn)科品牌獨(dú)特的內(nèi)涵；文化優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科提出的客戶是伙伴、人才是資本、以及陽(yáng)光運(yùn)作等等核心價(jià)值觀成就其長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)價(jià)值核心管理優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科具有優(yōu)秀的客戶管理、項(xiàng)目管理制度體系，而不是依靠個(gè)別管理人員；技術(shù)優(yōu)勢(shì)，萬(wàn)科在技術(shù)的開(kāi)發(fā)努力不懈，提高企業(yè)工廠化作業(yè)能力，已經(jīng)擁有幾十項(xiàng)國(guó)家專利萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國(guó)大陸首批公開(kāi)上市的企業(yè)之一。2004年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入76.67億元；凈利潤(rùn)8.78億元；公司總資產(chǎn)155.3億元。萬(wàn)科集團(tuán)于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開(kāi)發(fā)方向。已進(jìn)入深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)、成都等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的大城市進(jìn)行住宅規(guī)模開(kāi)發(fā)，歷年累計(jì)竣工面積263萬(wàn)平方米，土地儲(chǔ)備量450萬(wàn)平方米。1992年確立以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，在2001年徹底成為單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的公司示例談?wù)勅f(wàn)科萬(wàn)科在新戰(zhàn)略發(fā)展策略下的組織架構(gòu)萬(wàn)科集團(tuán)創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部人力資源部

監(jiān)控線

產(chǎn)品線

管理線

運(yùn)營(yíng)線物業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室審計(jì)法務(wù)部黨群系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)部資金管理中心環(huán)渤海灣區(qū)域各個(gè)城市子公司長(zhǎng)江三角洲區(qū)域珠江三角洲區(qū)域客戶服務(wù)部項(xiàng)目巡查小組各個(gè)城市子公司各個(gè)城市子公司示例談?wù)勅f(wàn)科掌控到位的母子公司管控萬(wàn)科母子公司管控的特點(diǎn)投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離從1994年開(kāi)始，萬(wàn)科實(shí)行投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬(wàn)科是很多同行模仿的對(duì)象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實(shí)證明卻非常有效引進(jìn)“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念控制成本克服地域差別，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念，從而有效控制企業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本。運(yùn)營(yíng)方面的適當(dāng)?shù)摹爸醒爰瘷?quán)”萬(wàn)科“強(qiáng)勢(shì)總部”的奧秘，并不主要在于流行的“矩陣式組織結(jié)構(gòu)”管理模式，而在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬(wàn)科將諸如投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”到了總部，子公司更多地只是一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)，這才是秘密所在。舉一個(gè)比較典型的財(cái)權(quán)例子，萬(wàn)科的資金由總部統(tǒng)一管理，一線公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。示例管理模式的制度化和流程化通過(guò)中央集權(quán)的機(jī)構(gòu)，簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個(gè)城市同時(shí)維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。適時(shí)監(jiān)控萬(wàn)科具有專門的子公司項(xiàng)目檢查機(jī)構(gòu)，檢查范圍不只限于審計(jì)，更多是檢查子公司能否體現(xiàn)萬(wàn)科的文化價(jià)值觀，比如把檢查的角色定位于一個(gè)挑剔的業(yè)主，從這個(gè)視角考察公司的樓盤，找出問(wèn)題，指出項(xiàng)目公司工作思路的不足。強(qiáng)調(diào)文化管理通過(guò)文化的高度一致性，達(dá)到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在2005年與南都合作時(shí)，王石單獨(dú)強(qiáng)調(diào)的就是企業(yè)文化和價(jià)值觀的一致性，比如要求堅(jiān)決奉行“陽(yáng)光政策”等萬(wàn)科母子公司管控的特點(diǎn)示例目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機(jī)制母子公司管控環(huán)境問(wèn)題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運(yùn)作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機(jī)制搭建集團(tuán)戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計(jì)監(jiān)察線公司治理框架與運(yùn)作整合職能，流程的協(xié)同性促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理跨層次管控是母子公司管控最大的難題1，如何從戰(zhàn)略，方向，流程，制度，決策，以及設(shè)計(jì)權(quán)力結(jié)構(gòu)，內(nèi)部交易方式等形式從規(guī)律和節(jié)點(diǎn)上去實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司管理活動(dòng)的管理2，如何預(yù)設(shè)一個(gè)結(jié)構(gòu)，去促使或影響子公司的運(yùn)作朝向預(yù)設(shè)的方向3，如何形成一種環(huán)境去促進(jìn)子公司的制度建設(shè)4，如何使得子公司的制度體系自我優(yōu)化戰(zhàn)略管控管理管控對(duì)應(yīng)的范圍組織，政策，流程，行業(yè)分析與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，戰(zhàn)略宣灌，，戰(zhàn)略回顧與反思，戰(zhàn)略再規(guī)劃，資源共享，職能接口管理戰(zhàn)略管理體系，分級(jí)管理，戰(zhàn)略調(diào)整，模板化，核心競(jìng)爭(zhēng)力管理，戰(zhàn)略審批與質(zhì)詢，橫向管理，變革管理，焦點(diǎn)管理發(fā)生時(shí)間事中事前、事后，事中實(shí)現(xiàn)手段職能部門管理會(huì)議體系體系設(shè)計(jì)審計(jì)與稽核戰(zhàn)略管控

1，整體戰(zhàn)略管理體系

2，戰(zhàn)略管理流程與能力管理體系

3，商業(yè)模式構(gòu)筑及動(dòng)態(tài)管理

4，跨層次戰(zhàn)略審批與管理

5，跨層次戰(zhàn)略績(jī)效管理

6，戰(zhàn)略控制力

7，橫向戰(zhàn)略構(gòu)筑與運(yùn)作

8，戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理

9，戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè)

1，模板－中糧，HP

2，輸出，咨詢-德隆，艾默生

3，模式整合，橫向管理－沃爾瑪4，程序，保障，團(tuán)隊(duì)

5，戰(zhàn)略地圖，利潤(rùn)點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)

6，評(píng)價(jià)，路徑設(shè)計(jì)－INTEL

7，基于未來(lái)的平臺(tái)建設(shè)-微軟

8，焦點(diǎn)識(shí)別，戰(zhàn)略支持，內(nèi)部交易

9，產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，決策機(jī)制2，戰(zhàn)略管理流程與能力管理體系

戰(zhàn)略管理的流程和制度行業(yè)研究流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度計(jì)劃流程核心競(jìng)爭(zhēng)力管理流程偏差分析流程并購(gòu)整合管理流程競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究流程核心競(jìng)爭(zhēng)力管理流程預(yù)算編制和審批流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程并購(gòu)流程整合流程經(jīng)營(yíng)偏差分析流程計(jì)劃調(diào)整流程績(jī)效考核流程行業(yè)研究流程企業(yè)研究流程信息數(shù)據(jù)庫(kù)管理流程3年中期規(guī)劃流程5年長(zhǎng)期規(guī)劃流程退出流程戰(zhàn)略管理流程和制度戰(zhàn)略管理的輸出能力戰(zhàn)略管理中輸出價(jià)值的能力輸出戰(zhàn)略規(guī)劃的能力輸出激勵(lì)機(jī)制的能力輸出國(guó)際化的能力輸出整合的能力輸出精細(xì)管理的能力整合計(jì)劃制訂和實(shí)施溝通方式引進(jìn)國(guó)際技術(shù)和資本產(chǎn)品市場(chǎng)的國(guó)際化降低運(yùn)營(yíng)成本完善管理制度和流程行業(yè)發(fā)展和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3-5年發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵利益人的激勵(lì)全員責(zé)任制的考核結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整產(chǎn)品市場(chǎng)的國(guó)際化輸出核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的能力核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育加強(qiáng)和管理

戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評(píng)估職責(zé)劃分最高管理層戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)部總部其他職能部門(包括附屬機(jī)構(gòu))業(yè)務(wù)單元/子公司討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計(jì)劃/預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定本部計(jì)劃/預(yù)算參與編制總體計(jì)劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信息

協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告

參與研討分析制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)

施計(jì)劃

本部門預(yù)算編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算

對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向最高管理層

報(bào)告重要信息

起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報(bào)告

參與研討分析

參與相關(guān)部分制定

本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂

確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因

本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷

參與研討分析

參與相關(guān)部分制定

本部門計(jì)劃/預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂

確保本部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因

本部門計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷內(nèi)容

戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)額

利潤(rùn)、資產(chǎn)收益

率等)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

方針

如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細(xì)化方案(包括資

源分配框架)

對(duì)多種方案進(jìn)行分

析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)

計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款周期、庫(kù)存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實(shí)施執(zhí)行預(yù)算

計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析

和評(píng)估建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)

整預(yù)算計(jì)劃周期/特點(diǎn)任何部門/個(gè)人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間性

(可以長(zhǎng)期保持不

變，不過(guò)一旦市場(chǎng)

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細(xì)節(jié)的

東西圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng)通常以年度為單位(每年9

月份開(kāi)始制定下一年度)以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來(lái)

制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次四層級(jí)戰(zhàn)略的績(jī)效管理的學(xué)習(xí)循環(huán)有效的四層級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效管理是一個(gè)“多循環(huán)”的學(xué)習(xí)方法戰(zhàn)略吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容更新戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略地圖投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵(lì)企業(yè)學(xué)習(xí)測(cè)試有關(guān)戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略子集團(tuán)（公司）戰(zhàn)略地圖業(yè)績(jī)戰(zhàn)略行動(dòng)方案和計(jì)劃項(xiàng)目子公司運(yùn)作過(guò)程戰(zhàn)略產(chǎn)出產(chǎn)出業(yè)績(jī)戰(zhàn)略行動(dòng)方案和計(jì)劃項(xiàng)目子公司運(yùn)作過(guò)程職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控財(cái)務(wù)管控管理管控對(duì)應(yīng)的范圍組織，政策，流程，融投資體系，資金管理體系，成本管理，資產(chǎn)管理，費(fèi)用管理，稅務(wù)管理，財(cái)務(wù)報(bào)表與報(bào)告，信息駕駛艙，資源共享，職能接口管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略與分級(jí)管理，基于投資與產(chǎn)業(yè)的政策平臺(tái)，全面預(yù)算體系，管理報(bào)告與財(cái)務(wù)分析體系，偏差分析與審計(jì)體系，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，焦點(diǎn)管理，變革管理發(fā)生時(shí)間事中事前、事后，事中實(shí)現(xiàn)手段職能部門管理會(huì)議體系體系設(shè)計(jì)審計(jì)與稽核集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控的前提財(cái)務(wù)主體多元化產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財(cái)務(wù)決策多層次化投資領(lǐng)域多元化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化財(cái)務(wù)管控的功能配置融資管控投資管控資產(chǎn)管理資本運(yùn)營(yíng)管控資金管理收益管控費(fèi)用管控財(cái)務(wù)管控的組織集團(tuán)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)分析主管財(cái)務(wù)管理主管預(yù)算控制主管資金管理主管收資主管資金資本主管出納主管稅務(wù)保險(xiǎn)主管會(huì)計(jì)核算主管會(huì)計(jì)審核主管會(huì)計(jì)審核主管財(cái)務(wù)報(bào)表主管資產(chǎn)主管集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的職能資金管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)計(jì)核算綜合管理資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)監(jiān)督計(jì)劃分析負(fù)責(zé)提交并執(zhí)行董事會(huì)利潤(rùn)分配和股利分配方案；負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理工作；負(fù)責(zé)保管有價(jià)證券；負(fù)責(zé)保管財(cái)務(wù)公章；組織、協(xié)調(diào)公司各項(xiàng)外部檢查和審計(jì)工作，包括年度會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)、中期會(huì)計(jì)報(bào)表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項(xiàng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和社會(huì)購(gòu)買力的報(bào)批手續(xù)；負(fù)責(zé)建立財(cái)務(wù)人員崗位責(zé)任制；對(duì)委派財(cái)務(wù)主管人員提名和考核，提出聘任、調(diào)動(dòng)和解聘建議；負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)相關(guān)工作負(fù)責(zé)與其他相關(guān)部門一起研究、策劃集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中長(zhǎng)期籌資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務(wù)規(guī)劃等；負(fù)責(zé)和投資部門一起規(guī)劃集團(tuán)公司資本運(yùn)作方案；負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算制度與程序、財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)務(wù)規(guī)范；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)為保證公司實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整，負(fù)責(zé)制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門共同制訂公司的固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)更新改造大修理預(yù)算制度、固定資產(chǎn)請(qǐng)查盤點(diǎn)制度，工程審核制度、設(shè)備及工程驗(yàn)收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、固定資產(chǎn)報(bào)廢與處置、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度、備品配件預(yù)算制度、備品配件盤點(diǎn)制度、安全庫(kù)存量制度、備品配件驗(yàn)收入庫(kù)制度、備品配件庫(kù)齡分析制度等按會(huì)計(jì)監(jiān)督工作規(guī)范的要求進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督管理，參與審核集團(tuán)公司重大經(jīng)濟(jì)合同的訂立，對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。對(duì)集團(tuán)公司費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核；對(duì)公司財(cái)務(wù)部下司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)工作完成情況進(jìn)行考核。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，包括保持會(huì)計(jì)記錄、準(zhǔn)備對(duì)外報(bào)送的會(huì)計(jì)報(bào)表、合并會(huì)計(jì)報(bào)表及相關(guān)的內(nèi)部管理報(bào)表；負(fù)責(zé)收集財(cái)務(wù)信息，編制對(duì)外報(bào)送的財(cái)務(wù)信息披露協(xié)調(diào)并組織集團(tuán)公司各部門年度預(yù)算及相關(guān)預(yù)測(cè)的編制，并在其他部門的預(yù)算或相關(guān)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制年度或預(yù)測(cè)。參與評(píng)議固定資產(chǎn)更新改造、大修理預(yù)算。參與公司融資、投資計(jì)劃的編制工作。定期、不定期撰寫(xiě)財(cái)務(wù)分析報(bào)告董事會(huì)和總經(jīng)理報(bào)告公司經(jīng)營(yíng)情況、預(yù)算指標(biāo)完成情況及財(cái)務(wù)預(yù)警；對(duì)公司業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)提出建議；對(duì)公司融資、投資、利潤(rùn)分配和股利分配提供財(cái)務(wù)意見(jiàn)。對(duì)預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)督、分析、匯總負(fù)責(zé)管理資金的來(lái)源，運(yùn)用以及分配，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理，控制公司資金的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)也保證資金的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)量

集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)制度管理的內(nèi)容財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作籌資管理制度投資管理制度成本費(fèi)用管理制度收益分配管理制度財(cái)務(wù)預(yù)算制度財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)制度單項(xiàng)財(cái)務(wù)制度經(jīng)濟(jì)合同管理制度對(duì)外擔(dān)保制度財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理制度財(cái)務(wù)結(jié)算制度母公司財(cái)務(wù)制度子公司財(cái)務(wù)制度全資子公司財(cái)務(wù)制度完全參照母公司財(cái)務(wù)制度執(zhí)行控股子公司制定出與母公司財(cái)務(wù)制度相一致的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度參股要求制定出在重大財(cái)務(wù)政策上與母公司財(cái)務(wù)制度相一致的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度集團(tuán)公司總部的財(cái)權(quán)配置董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)總門

董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)，利潤(rùn)分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。監(jiān)事會(huì)享有對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)

總經(jīng)理享有執(zhí)行董事會(huì)所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限總經(jīng)理把專職財(cái)務(wù)管理權(quán)授予財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，同時(shí)把部門財(cái)權(quán)授予其他副總經(jīng)理

財(cái)務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財(cái)務(wù)部門行使日常財(cái)務(wù)管理權(quán)

財(cái)務(wù)部門對(duì)其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開(kāi)發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財(cái)務(wù)約束和監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)子公司制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計(jì)劃批準(zhǔn)各子公司計(jì)劃季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各子公司的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各子公司必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各子公司計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)部對(duì)各子公司/廠預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過(guò)的各子公司計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各子公司逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)子公司總經(jīng)理陳述本子公司預(yù)算匯報(bào)本子公司業(yè)績(jī)子公司財(cái)務(wù)部或財(cái)務(wù)人員在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)起草預(yù)算，匯總下屬分公司/廠計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本子公司計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料修改/審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)差距每月就各子公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異按需要參與考核會(huì)設(shè)立本子公司預(yù)算目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)子公司的預(yù)算批準(zhǔn)本子公司計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部分公司/廠負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門)在分公司/廠負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營(yíng)部門計(jì)劃參與質(zhì)詢會(huì)，陳述本分公司計(jì)劃修正本分公司計(jì)劃匯報(bào)本分公司/廠業(yè)績(jī)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望得到預(yù)算結(jié)果，以供了解集團(tuán)預(yù)算的編制流程財(cái)務(wù)監(jiān)督的職能財(cái)務(wù)分析、監(jiān)控內(nèi)外部審計(jì)利用銀行服務(wù)財(cái)務(wù)權(quán)限系統(tǒng)

對(duì)上報(bào)財(cái)務(wù)情況進(jìn)行適時(shí)的分析，跟蹤及監(jiān)控加強(qiáng)對(duì)總公司下屬資產(chǎn)的監(jiān)察工作；要求財(cái)務(wù)賬與物賬達(dá)到平衡不定期的客戶、供應(yīng)商查詢核對(duì)（可利用部分審計(jì)工作）建立違規(guī)操作舉報(bào)機(jī)制建議增加總公司審計(jì)力量（至少達(dá)四人）進(jìn)行

--常規(guī)審計(jì)

--隨機(jī)審計(jì)

--專題審計(jì)

--流程審計(jì)銀行直接把下屬業(yè)務(wù)單位銀行對(duì)賬單抄送公司總部銀行自動(dòng)向公司總部報(bào)告金額超過(guò)一定限度的交易所有新業(yè)務(wù)均使用總部財(cái)務(wù)中心指定銀行明確界定公司總部、下屬公司的財(cái)務(wù)審批權(quán)限規(guī)范設(shè)計(jì)公司總部和下屬公司之間的財(cái)務(wù)審批流程財(cái)務(wù)管控的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息)公司總部分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告分公司分專業(yè)報(bào)告整合的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理整合的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理投資項(xiàng)目審批與監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控分公司/業(yè)務(wù)單元本部報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部審計(jì)職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控人力資源管控管理管控對(duì)應(yīng)的范圍組織，政策平臺(tái)，流程，計(jì)劃與預(yù)算，核心人力資源管理，雇主品牌，派駐人員管理，資源共享，職能接口管理人力資源戰(zhàn)略與分級(jí)管理，基于投資與產(chǎn)業(yè)的人才規(guī)劃，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，跨層次指導(dǎo)與咨詢功能，焦點(diǎn)管理，變革管理發(fā)生時(shí)間事中事前、事后，事中實(shí)現(xiàn)手段職能部門管理會(huì)議體系體系設(shè)計(jì)審計(jì)與稽核核心人員管理的困惑1,要培養(yǎng)全才么？2，好人手到底放到總公司還是子公司？3，好人手為什么不愿來(lái)總部？4，在發(fā)展還不明朗的時(shí)候用什么手法激勵(lì)？怎么給予長(zhǎng)期激勵(lì)，如期權(quán)或期股？5，期權(quán)還是利潤(rùn)分享？6，子公司股權(quán)管理與空間預(yù)留問(wèn)題。7，人力資本與管控體系的關(guān)系！8，股權(quán)在集團(tuán)內(nèi)部怎么流動(dòng)？職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控研發(fā)管控研發(fā)管控的難題

1，如何用研發(fā)戰(zhàn)略引領(lǐng)公司增長(zhǎng)2，如何保障及促進(jìn)各級(jí)公司研發(fā)管理的有效性3，如何進(jìn)行跨層次立項(xiàng)及預(yù)算管理4，如何評(píng)價(jià)及比較研發(fā)成果5，如何促進(jìn)研發(fā)的轉(zhuǎn)化6，如何對(duì)子公司重大研發(fā)項(xiàng)目提供支持7，如何完善技術(shù)體系及工藝平臺(tái)管理8，如何促進(jìn)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專利管理研發(fā)管控，管理管控對(duì)應(yīng)的范圍組織，政策，流程，立項(xiàng)，研發(fā)過(guò)程管理，研發(fā)評(píng)價(jià)與轉(zhuǎn)化，績(jī)效管理，費(fèi)用管理，職能接口管理研發(fā)戰(zhàn)略與分級(jí)管理，研發(fā)能力成熟度管理，多項(xiàng)目并行管理，內(nèi)外界面，焦點(diǎn)管理發(fā)生時(shí)間事中事前、事后，事中實(shí)現(xiàn)手段職能部門管理會(huì)議體系體系設(shè)計(jì)審計(jì)與稽核職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控集團(tuán)公司一級(jí)研發(fā)單位（研發(fā)管理委員會(huì)）工程技術(shù)中心

研發(fā)管理示意圖通常有研發(fā)管理委員會(huì)放在董事會(huì)下還是放在集團(tuán)總裁下兩種做法通常工業(yè)企業(yè)使用后者居多子集團(tuán)二級(jí)研發(fā)單位子集團(tuán)二級(jí)研發(fā)單位子公司三級(jí)研發(fā)單位子公司三級(jí)研發(fā)單位三級(jí)研發(fā)單位子公司/子公司三級(jí)研發(fā)單位董事會(huì)四大委員會(huì)－－（研發(fā)管理委員會(huì)）集團(tuán)工程技術(shù)中心實(shí)行四級(jí)管理模式

研發(fā)戰(zhàn)略（3年）研發(fā)項(xiàng)目審核、監(jiān)督研發(fā)委員會(huì)負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施工程技術(shù)中心總監(jiān)

項(xiàng)目A

項(xiàng)目B

項(xiàng)目C

項(xiàng)目N項(xiàng)目小組組長(zhǎng)集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)專家系統(tǒng)信息系統(tǒng)（CBIS）集團(tuán)中央數(shù)據(jù)庫(kù)子數(shù)據(jù)庫(kù)子數(shù)據(jù)庫(kù)子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫(kù)子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫(kù)子公司數(shù)據(jù)包利潤(rùn)成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)未來(lái)產(chǎn)業(yè)時(shí)間安排核心產(chǎn)業(yè)華為技術(shù)全球研發(fā)組織架構(gòu)華為全球研發(fā)架構(gòu)瑞典斯德哥爾摩基站架構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)射頻核心算法美國(guó)達(dá)拉斯ASIC技術(shù)CDMA算法印度班加羅爾軟交換技術(shù)平臺(tái)俄羅斯莫斯科算法

中國(guó)深圳核心網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺(tái)中國(guó)上海基站系統(tǒng)終端ASIC芯片中國(guó)北京核心網(wǎng)分組域網(wǎng)關(guān)終端中國(guó)南京運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)3G業(yè)務(wù)營(yíng)銷管控管理管控對(duì)應(yīng)的范圍組織，政策，流程，營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算，績(jī)效管理，資源共享，營(yíng)銷行動(dòng)協(xié)同管理，職能接口管理

營(yíng)銷戰(zhàn)略與分級(jí)管理，營(yíng)銷控制能力，整合營(yíng)銷，變革，營(yíng)銷平臺(tái)搭建發(fā)生時(shí)間事中事前、事后，事中實(shí)現(xiàn)手段職能部門管理會(huì)議體系體系設(shè)計(jì)審計(jì)與稽核矩陣式工業(yè)品營(yíng)銷營(yíng)銷戰(zhàn)略（關(guān)系，價(jià)值，服務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)）營(yíng)銷計(jì)劃與預(yù)算營(yíng)銷整合（政策，組織，流程，渠道整合）產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)程管理績(jī)效與控制行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)研究市場(chǎng)開(kāi)發(fā)客戶開(kāi)發(fā)客戶關(guān)系管理商務(wù)管理招投標(biāo)管理價(jià)值挖掘職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控供應(yīng)鏈管控管理管控對(duì)應(yīng)的范圍組織，政策，，流程，計(jì)劃與預(yù)算，績(jī)效管理，資源共享，職能接口管理

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與分級(jí)管理，供應(yīng)鏈控制能力，焦點(diǎn)管理，變革管理，聯(lián)盟戰(zhàn)略發(fā)生時(shí)間事中事前、事后，事中實(shí)現(xiàn)手段職能部門管理會(huì)議體系體系設(shè)計(jì)審計(jì)與稽核職能與業(yè)務(wù)管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控品牌管控流程管控預(yù)算管控品牌管控管理管控對(duì)應(yīng)的范圍組織，政策，流程，計(jì)劃與預(yù)算，品牌價(jià)值管理，品牌組合，品牌整合，品牌傳播，品牌維護(hù)與更新，績(jī)效管理，資源共享，行動(dòng)協(xié)同管理，職能接口管理品牌戰(zhàn)略與分級(jí)管理，集團(tuán)品牌管理，整合傳播，變革管理發(fā)生時(shí)間事中事前、事后，事中實(shí)現(xiàn)手段職能部門管理會(huì)議體系體系設(shè)計(jì)審計(jì)與稽核集團(tuán)品牌管理目錄治理，管理與控制管控基礎(chǔ)－公司治理體系管控體系－集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，管控模式母子公司職能與業(yè)務(wù)管控母子公司管控機(jī)制母子公司管控環(huán)境問(wèn)題與答疑某咨詢母子公司管控系列課程（操作篇）

管控環(huán)境母子公司管控操作體系運(yùn)作模型構(gòu)筑組織體系整合管控模式優(yōu)化管控機(jī)制搭建集團(tuán)戰(zhàn)略職能與業(yè)務(wù)管控內(nèi)外部治理線橫縱向管控線審計(jì)監(jiān)察線公司治理框架與運(yùn)作整合職能，流程的協(xié)同性促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理管控機(jī)制的構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實(shí)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的資源支持經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)結(jié)合管理會(huì)計(jì)報(bào)表＋戰(zhàn)略管理分析以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為報(bào)表設(shè)計(jì)單位，按月編制管理報(bào)告強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較戰(zhàn)略實(shí)施的多維度分析監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行利用管理報(bào)表進(jìn)行戰(zhàn)略管理分析和行業(yè)比較，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人戰(zhàn)略推進(jìn)與整體業(yè)績(jī)相結(jié)合保障戰(zhàn)略的細(xì)化落實(shí)和有效實(shí)施多維度的戰(zhàn)略綜合審計(jì)監(jiān)督規(guī)劃與預(yù)算的完成度監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力以業(yè)務(wù)板塊為考核點(diǎn)，立體評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的績(jī)效基于戰(zhàn)略績(jī)效和部門績(jī)效管控機(jī)制的構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理管控機(jī)制的構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)績(jī)效管理審計(jì)監(jiān)察業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)橫向管理績(jī)效的三個(gè)層次管理重點(diǎn)戰(zhàn)略是否達(dá)成,為什么,下一步怎么辦?怎么評(píng)價(jià)高中層在其中的貢獻(xiàn)?戰(zhàn)略績(jī)效個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效各個(gè)部門的服務(wù)能力,行政能力,培養(yǎng)能力,優(yōu)化流程的能力提升沒(méi)有?個(gè)人在公司達(dá)成績(jī)效的過(guò)程中,有那些貢獻(xiàn),如何評(píng)價(jià),如何對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)?子公司績(jī)效評(píng)估流程母公司董事會(huì)子公司董事會(huì)述職評(píng)估公司績(jī)效CEO績(jī)效董事會(huì)績(jī)效母公司人力資源委員會(huì)母公司審計(jì)委員會(huì)控制信息信息反饋信息反饋控制信息評(píng)估審計(jì)子公司績(jī)效評(píng)估組織管理母子公司關(guān)系財(cái)務(wù)型混合型上市子公司非上市子公司評(píng)估組織母公司母公司董事會(huì)設(shè)立人力資源委員會(huì)與審計(jì)委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)子公司的績(jī)效評(píng)估和審計(jì)子公司子公司董事會(huì)設(shè)立人力資源委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，進(jìn)行自我評(píng)估根據(jù)子公司情況而設(shè)立評(píng)估組織，主要接受母公司的績(jī)效評(píng)估制定績(jī)效管理制度建立述職匯報(bào)管理制度建立評(píng)估信息反饋管理制度建立評(píng)估信息數(shù)據(jù)庫(kù)評(píng)估管理制度定性分析法座談會(huì)法內(nèi)部訪談法頭腦風(fēng)暴法定量分析法問(wèn)卷調(diào)查法二手資料分析研究法模型分析法評(píng)估方法子公司董事會(huì)績(jī)效評(píng)估模型定量研究資料分析/研究公司績(jī)效績(jī)效評(píng)估小組評(píng)估體系設(shè)計(jì)評(píng)估報(bào)告形成定性研究模型研究CEO績(jī)效董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制母公司董事會(huì)政治/經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境法律環(huán)境成果匯報(bào)成果匯報(bào)集團(tuán)管理層業(yè)績(jī)合同

包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個(gè)方面的目標(biāo)事業(yè)部業(yè)務(wù)單元職能/服務(wù)單元業(yè)績(jī)合同

包括生產(chǎn)、銷售增加、成本、資本運(yùn)作等各個(gè)方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定與國(guó)際最佳做法比較服務(wù)水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績(jī)回報(bào)與外部職能、服務(wù)參照比較集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過(guò)業(yè)績(jī)合同界定彼此的業(yè)績(jī)承諾戰(zhàn)略績(jī)效管理的學(xué)習(xí)循環(huán)有效的戰(zhàn)略績(jī)效管理是一個(gè)“雙循環(huán)”的學(xué)習(xí)方法戰(zhàn)略業(yè)績(jī)戰(zhàn)略行動(dòng)方案和計(jì)劃項(xiàng)目吸收學(xué)習(xí)的內(nèi)容更新戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略地圖投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵(lì)企業(yè)學(xué)習(xí)測(cè)試有關(guān)戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略子集團(tuán)（公司）戰(zhàn)略地圖子公司的運(yùn)作過(guò)程戰(zhàn)略產(chǎn)出產(chǎn)出通過(guò)戰(zhàn)略模板產(chǎn)生的子公司的目標(biāo)體系由四個(gè)組成部分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化目標(biāo)效益類指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)

銷售額（或利潤(rùn)額）投資資本回報(bào)率資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)）人均創(chuàng)利關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重2006年下達(dá)指標(biāo)50％新市場(chǎng)（產(chǎn)品）占總體比率客戶開(kāi)發(fā)市場(chǎng)占有率20％10％

各種增長(zhǎng)率人力資源類指標(biāo)

員工滿意度繼任計(jì)劃（梯隊(duì)培養(yǎng)）10％示例除此之外，還有定性指標(biāo)，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。風(fēng)險(xiǎn)與收益自控的目標(biāo)時(shí)間樂(lè)觀估計(jì)一般估計(jì)基本估計(jì)利潤(rùn)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的大反饋平臺(tái)管理報(bào)告，下一步改善與行動(dòng)計(jì)劃管理會(huì)計(jì)報(bào)告條線總結(jié)與考核……總結(jié)與考核崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)各一級(jí)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)子公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)多層次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，考核會(huì)事業(yè)部業(yè)務(wù)重點(diǎn)多層次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)考核會(huì)集團(tuán)業(yè)務(wù)重點(diǎn)管理推進(jìn)意見(jiàn)管理推進(jìn)意見(jiàn)上報(bào)管理推進(jìn)建議上報(bào)管理推進(jìn)建議上報(bào)管理推進(jìn)建議需要系統(tǒng)化的績(jī)效考核監(jiān)督流程來(lái)執(zhí)行績(jī)效考核系統(tǒng)績(jī)效考核委員會(huì)績(jī)效考核實(shí)施小組各部門財(cái)務(wù)人力資源外部市場(chǎng)調(diào)查績(jī)效考核委員會(huì)審批工作計(jì)劃提出考核目標(biāo)提交下年度工作計(jì)劃批準(zhǔn)目標(biāo)10111212356789101112協(xié)議/接受考核目標(biāo)年度獎(jiǎng)金方案，人事變動(dòng)調(diào)查結(jié)果審定人事調(diào)動(dòng)和管理推進(jìn)建議月信息收集年度獎(jiǎng)金方案年度財(cái)務(wù)報(bào)告1季度財(cái)務(wù)報(bào)告管理推進(jìn)建議審定管理推進(jìn)意見(jiàn)季度考核季度簡(jiǎn)報(bào)季度考核季度簡(jiǎn)報(bào)年度考核年度總結(jié)

：基本流程考核體系修正考核體系修正(考核體系維護(hù))季度財(cái)務(wù)報(bào)告季度考核季度簡(jiǎn)報(bào)

將目標(biāo)下達(dá)到各部門管理推進(jìn)建議審定管理推進(jìn)建議審定考核體系修正考核體系修正信息收集信息收集季度財(cái)務(wù)報(bào)告管理推進(jìn)意見(jiàn)4通知結(jié)果通知結(jié)果通知結(jié)果信息收集分配建議上報(bào)管理推進(jìn)建議通知結(jié)果評(píng)估系統(tǒng)流程總裁HR/財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略中心子集團(tuán)子集團(tuán)HR/財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略部門子公司進(jìn)程匯報(bào)會(huì)

進(jìn)程審議會(huì)

季度（年度）考核會(huì)管理報(bào)告與經(jīng)理層述職報(bào)告第一月第二月第三月預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)關(guān)注報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析管理報(bào)告與經(jīng)理層述職報(bào)告預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關(guān)注管理報(bào)告與經(jīng)理層述職報(bào)告預(yù)備會(huì)匯報(bào)會(huì)報(bào)告及分析改善與調(diào)整追蹤與稽核偏差分析關(guān)注重要項(xiàng)目\商品計(jì)劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表集團(tuán)績(jī)效管理體系---月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序月度業(yè)績(jī)報(bào)表?yè)p益表計(jì)劃實(shí)際差距差距說(shuō)明銷售收入銷售成本毛利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+其他利潤(rùn)/收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)所得稅凈利潤(rùn)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析（包括ROIC)總部財(cái)務(wù)計(jì)劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會(huì)討論重大差距\季度考核會(huì)逐一考核每月六號(hào)每