淺析企業(yè)供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商關(guān)系管理

-PAGE4-淺析企業(yè)供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商關(guān)系管理1關(guān)于供應(yīng)鏈中供應(yīng)商關(guān)系管理從整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)看，供應(yīng)商是物流的始發(fā)點(diǎn)，同時(shí)又是信息流的端點(diǎn)。任何一個(gè)最終用戶的需求信息都要最終分解成采購(gòu)信息，而需求的滿足程度則要最終追溯到供應(yīng)商對(duì)訂單的實(shí)現(xiàn)程度。在這種情況下，就提出了供應(yīng)商關(guān)系管理問(wèn)題。1.1供應(yīng)商關(guān)系管理的概念SRM（Supplierrelationshipmanagement，供應(yīng)商關(guān)系管理），是一種致力于改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)解決方案，其目的就是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、密切的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商共贏。1.2供應(yīng)商關(guān)系管理在供應(yīng)鏈管理中的位置在一條供應(yīng)鏈上，每一個(gè)企業(yè)都不是孤立的，它要與供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系和往來(lái)，由于下游客戶的開拓對(duì)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)直接相關(guān)，許多企業(yè)都非常重視客戶關(guān)系的管理（CRM），而對(duì)上游的供應(yīng)商的管理企業(yè)還沒(méi)有足夠重視。傳統(tǒng)的采購(gòu)做法是盡量降低價(jià)格，從而降低采購(gòu)成本，和供應(yīng)商之間只是互相對(duì)立的關(guān)系，是一種“零和”博弈，一方的利益是建立在犧牲另一方的利益之上的。這種做法，在供應(yīng)鏈的管理中是不適用的。在供應(yīng)鏈條上，許多企業(yè)組成一個(gè)共同體，企業(yè)降低成本的最有效途徑是提高供應(yīng)鏈流程的效率，減少不必要的物流、庫(kù)存等成本；通過(guò)實(shí)施有效的關(guān)系管理，降低供應(yīng)鏈的交易成本和機(jī)會(huì)成本。企業(yè)提高效益的最佳途徑是通過(guò)提高最終用戶的產(chǎn)品價(jià)值，而不是通過(guò)供應(yīng)商讓出部分利潤(rùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，只有通過(guò)實(shí)施和運(yùn)用CRM和SRM來(lái)實(shí)現(xiàn)與其上下游客戶的緊密聯(lián)接和協(xié)同運(yùn)作，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和更快的響應(yīng)速度?？梢姡珻RM和SRM是供應(yīng)鏈缺一不可的管理模式和工具，缺少哪一個(gè)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈都是不完整的。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)往往把自己最不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，而更加專注于核心業(yè)務(wù)以提高效益和競(jìng)爭(zhēng)力，這更加突出了SRM的重要性。1.3供應(yīng)商關(guān)系管理的作用第一，供應(yīng)商關(guān)系管理有助于提高客戶對(duì)需求和服務(wù)的滿意度。目前，很多客戶和供應(yīng)商之間是對(duì)立關(guān)系而非合作伙伴關(guān)系，其交易過(guò)程仍是典型的非信息對(duì)稱博弈過(guò)程。為了克服這些不對(duì)稱，客戶不得不在采購(gòu)環(huán)節(jié)上加大監(jiān)督管理力度，減緩了對(duì)顧客需求的響應(yīng)速度。加強(qiáng)供應(yīng)商管理，是采購(gòu)方與合格的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，通過(guò)信息共享，達(dá)成低成本、高柔性的目標(biāo)。第二，供應(yīng)商關(guān)系管理有助于提高供應(yīng)商對(duì)客戶需求反應(yīng)的敏捷性。零庫(kù)存管理、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、精益物流等先進(jìn)的管理模式已經(jīng)普及到國(guó)內(nèi)外企業(yè)。在這樣的環(huán)境中，供應(yīng)商對(duì)客戶需求反應(yīng)的敏捷性便成為考核供應(yīng)商綜合績(jī)效的重要指標(biāo)，這一指標(biāo)將決定供應(yīng)商是否能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。第三，供應(yīng)商關(guān)系管理有助于保證采購(gòu)質(zhì)量，降低采購(gòu)成本，供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量是客戶生產(chǎn)質(zhì)量與研發(fā)質(zhì)量的組成部分，從成本角度考慮，供應(yīng)商的成本一定程度上也是采購(gòu)方的成本。供應(yīng)商成本的增加，勢(shì)必將最終的附加成本轉(zhuǎn)移到采購(gòu)方。所以，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，選擇合適的供應(yīng)商，使得供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持提高質(zhì)量、降低成本的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，對(duì)保證采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)成本具有積極的意義。

供應(yīng)商評(píng)估羅伯特.蒙茨卡羅伯特.蒙茨卡,王曉東.采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2008.首先，管理能力：對(duì)買方來(lái)說(shuō)，評(píng)估供應(yīng)商的管理能力是非常重要的。畢竟管理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并作出決策，將影響供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。買方在評(píng)估一個(gè)供應(yīng)商能力是要考察許多問(wèn)題：管理是否實(shí)行長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃、管理是否候承諾全面罩質(zhì)量管理并持續(xù)改進(jìn)、管理人員的變動(dòng)率高低、管理人員的專也經(jīng)驗(yàn)程度、對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展方向是否有遠(yuǎn)景規(guī)劃、客戶是否關(guān)注管理、過(guò)去員工和管理層的關(guān)系怎樣、管理層是否正在作出維持并發(fā)展業(yè)務(wù)所必須的投資決策、管理層是否為應(yīng)迎接未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備、管理層是否了解戰(zhàn)略采購(gòu)的重要性等，以得到真實(shí)情況。其次，員工素質(zhì)：這一流程是對(duì)非管理人員的評(píng)估，需要考慮員工承諾保證質(zhì)量并持續(xù)改進(jìn)的程度、勞動(dòng)力的全面技術(shù)和能力、員工和管理層之間的關(guān)系、勞動(dòng)力彈性、員工道德、認(rèn)識(shí)變動(dòng)率、員工為提高運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)做貢獻(xiàn)的意愿等方面。除了這些，采購(gòu)方還應(yīng)該收集有關(guān)罷工和勞動(dòng)糾紛的歷史信息，這有助于對(duì)供應(yīng)商的員工們?nèi)绾沃铝τ谏a(chǎn)符合甚至超過(guò)采購(gòu)方預(yù)期的產(chǎn)品或服務(wù)有一個(gè)總體的把握。第三，成本結(jié)構(gòu)：評(píng)估供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)要求對(duì)供應(yīng)商的總成本，包括直接勞動(dòng)成本、間接勞動(dòng)成本、物料成本、制造加工成本以及總體管理費(fèi)用成本等有深入的了解。第四，全面質(zhì)量績(jī)效、體系及原理：供應(yīng)商的質(zhì)量管理流程、系統(tǒng)及原理是評(píng)估流程中的一個(gè)重要部分，采購(gòu)方不僅僅要評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量的一些明顯問(wèn)題如管理責(zé)任、統(tǒng)計(jì)流程控制、缺陷等，還要評(píng)估安全、培訓(xùn)、設(shè)備維護(hù)等。第五，加工技術(shù)能力：供應(yīng)商對(duì)生產(chǎn)流程的選擇有助于界定它所需的技術(shù)、人力資源能力和資本設(shè)備需求。第六，財(cái)務(wù)穩(wěn)定性：首先供應(yīng)商存在著倒閉風(fēng)險(xiǎn)，其次財(cái)務(wù)狀況較差的供應(yīng)商可能缺乏資源對(duì)工廠、設(shè)備或者研究進(jìn)行投資，再次是供應(yīng)商可能在資金方面依賴于采購(gòu)方。第七，生產(chǎn)計(jì)劃及控制系統(tǒng)：一旦供應(yīng)商接受了有專業(yè)的外部審計(jì)的正規(guī)的系統(tǒng)審查，并證明其體系符合必要的標(biāo)準(zhǔn)，那么供應(yīng)商就可以正式地宣稱它擁有一流的生產(chǎn)體系。第八，潛在的長(zhǎng)期合作關(guān)系：評(píng)估未來(lái)供應(yīng)商的潛在長(zhǎng)期合作關(guān)系時(shí)，應(yīng)考慮供應(yīng)商是否表達(dá)了長(zhǎng)期合作的意愿或者承諾、是否愿意承擔(dān)這種合作關(guān)系的特殊資源、是否愿意或能夠參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、是否有興趣共同解決問(wèn)題并共同努力改進(jìn)、兩個(gè)企業(yè)之間的信息交換是否免費(fèi)且公開、是否迫切地需要信息的保密處理、能否分享成本數(shù)據(jù)、是否愿意保證采購(gòu)方的獨(dú)家采購(gòu)需求等問(wèn)題。2.3供應(yīng)商質(zhì)量管理管理供應(yīng)商質(zhì)量中的失誤會(huì)降低甚至是世界品牌的信譽(yù)，任何不通過(guò)其供應(yīng)鏈質(zhì)量管理的企業(yè)都會(huì)面臨客戶不滿意的風(fēng)險(xiǎn)。2.3.1供應(yīng)商素質(zhì)管理中全面質(zhì)量管理觀念的應(yīng)用企業(yè)采購(gòu)部門必須承擔(dān)管理外部供應(yīng)商質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。有許多因素影響著采購(gòu)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量管理的重要性。1.定義客戶的質(zhì)量及要求。在買賣關(guān)系中，買方是供應(yīng)商的直接顧客。造成供應(yīng)商質(zhì)量低劣的原因之一，包括溝通不協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈成員對(duì)規(guī)格、期望及要求的誤解等。對(duì)買方期望和要求有明確的了解有兩方面。一方面是采購(gòu)企業(yè)量化或者明確其要求的能力，另一方面是采購(gòu)企業(yè)傳播這些要求的能力。這就意味著雙方都理解要求，采購(gòu)方不許采取主動(dòng)，通過(guò)在合同磋商過(guò)程中，在常規(guī)的績(jī)效回饋環(huán)節(jié)中及績(jī)效期間的量化考核過(guò)程中，要求已提出建議的方式來(lái)明確清楚地表達(dá)自己的要求。2.追求供應(yīng)源的質(zhì)量。由于供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的主要源頭，企業(yè)選擇供應(yīng)商的方式就直接體現(xiàn)了這一理論，盡管對(duì)世界供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察的成本很高，但是做出選擇不適合供應(yīng)商的決定的成本就更高了?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在做出選擇決定之前，訪問(wèn)并且評(píng)估潛在供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況、全球容量、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)管理策略、加工能力、與采購(gòu)者合作的意愿及技術(shù)革新等情況。3.注重過(guò)程而不是結(jié)果。強(qiáng)調(diào)流程而不是產(chǎn)品，要求供應(yīng)商提供證據(jù)說(shuō)明其流程能力是正規(guī)的。此外每次供應(yīng)商調(diào)整流程的時(shí)候，就要求一項(xiàng)新的能力調(diào)查。4.把質(zhì)量責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人。與供應(yīng)商擁有共同命運(yùn)，是一種把質(zhì)量責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的強(qiáng)有力方法。2.3.2采用ISO9000評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量體系基本上每個(gè)獲得ISO9000認(rèn)證的供應(yīng)商都被列在了滿足ISO標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)名錄中。這張名錄的內(nèi)涵是，它會(huì)吸引那些希望與通過(guò)ISO認(rèn)證的企業(yè)做生意的潛在客戶。顯然，采購(gòu)企業(yè)可以從已獲得ISO認(rèn)證的供應(yīng)商那里獲益，首先供應(yīng)商企業(yè)有足夠的規(guī)模，和資源來(lái)制定并實(shí)施復(fù)雜的供應(yīng)商驗(yàn)證監(jiān)測(cè)，而該認(rèn)證恰恰對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量體系的一致性提供識(shí)別力，這一點(diǎn)是買方有可能欠缺的。因此，采購(gòu)企業(yè)就可以從獲得質(zhì)量認(rèn)證的供應(yīng)商那里獲益，同事還不需要自己實(shí)際實(shí)施質(zhì)量驗(yàn)證監(jiān)測(cè)。2.4企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系確定對(duì)各類供應(yīng)商采用何種關(guān)系和發(fā)展策略，這可通過(guò)幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行：首先，與戰(zhàn)略供應(yīng)商和大額增長(zhǎng)型供應(yīng)商在總體目標(biāo)、采購(gòu)類別目標(biāo)、階段性評(píng)估、信息共享和重要舉措等各方面達(dá)成共識(shí)，并記錄在案。其次，與各相關(guān)部門開展共同流程改進(jìn)培訓(xùn)會(huì)議，發(fā)現(xiàn)有潛力并可改進(jìn)的領(lǐng)域。再次，對(duì)每位供應(yīng)商進(jìn)行職責(zé)定位，明確其地位與作用。最后，雙方達(dá)成建立供應(yīng)商關(guān)系框架協(xié)議，明確關(guān)系目標(biāo)。在這一部分可以做的工作包括：建立供應(yīng)商的管理制度；供應(yīng)商績(jī)效管理；供應(yīng)商的合同關(guān)系管理；采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施。SRM能夠使采購(gòu)流程透明化，并能提高效率和反應(yīng)能力，降低周轉(zhuǎn)時(shí)間，提高買賣雙方的滿意度。3供應(yīng)商關(guān)系管理及發(fā)展3.1進(jìn)行供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理合作伙伴供應(yīng)商是供應(yīng)商在一個(gè)特定長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)與其客戶就某些產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)成一定的承諾和協(xié)議，包括信息共享，分享和分擔(dān)由于伙伴關(guān)系帶來(lái)的利益和風(fēng)險(xiǎn)，也就是說(shuō)，伙伴的概念必須建立在合作和信任之上?；锇殛P(guān)系是指在沒(méi)有共同所有權(quán)情況之下達(dá)到橫向系統(tǒng)集成和業(yè)務(wù)集成的效果。通過(guò)應(yīng)商評(píng)估及選擇過(guò)程，一定數(shù)量的供應(yīng)商從原來(lái)的普通供應(yīng)商，轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的合作伙伴。企業(yè)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的管理，即關(guān)系的維護(hù)、提升和優(yōu)化，使得合作伙伴進(jìn)一步發(fā)展成戰(zhàn)略性合作伙伴。戰(zhàn)略性伙伴的協(xié)同將會(huì)產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力，提升供應(yīng)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值。1.供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，維護(hù)一個(gè)已有的供應(yīng)商，比開發(fā)一份新供應(yīng)商的交易成本要低得多。管理與供應(yīng)商的關(guān)系就是希望通過(guò)對(duì)伙伴關(guān)系的維護(hù)，達(dá)到關(guān)系的“親密”，在親密的平臺(tái)上，通過(guò)對(duì)關(guān)系的提升，實(shí)現(xiàn)伙伴的自愿貢獻(xiàn)行為。維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系使其逐步達(dá)到親密，需要企業(yè)的主動(dòng)行為。首先，企業(yè)要用誠(chéng)信的態(tài)度與供應(yīng)商公平交易。其次，企業(yè)應(yīng)注重以本企業(yè)精神去影響供應(yīng)商，用本企業(yè)文化熏陶供應(yīng)商，逐步形成企業(yè)與供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)文化，形成一種學(xué)習(xí)型虛擬組織，并通過(guò)實(shí)踐不斷磨合，使伙伴關(guān)系更加融洽。同時(shí)，要注意采用恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，比如激?lì)供應(yīng)商的協(xié)同采購(gòu)行為，加強(qiáng)與供應(yīng)商的日常溝通等。2.供應(yīng)商關(guān)系提升，現(xiàn)實(shí)中的合作伙伴更希望在一種超越了交易關(guān)系的環(huán)境中努力工作，當(dāng)這種伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系達(dá)到相當(dāng)高的緊密程度時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)產(chǎn)生一種自愿的貢獻(xiàn)行為。“貢獻(xiàn)”是供應(yīng)商關(guān)系提升的目標(biāo)。要使供應(yīng)商甘愿為協(xié)同企業(yè)運(yùn)營(yíng)作出貢獻(xiàn)，企業(yè)首先要敢于向他們開放內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)，敢于向他們授權(quán)，與其建立長(zhǎng)期深層次的業(yè)務(wù)合作。其次要注重企業(yè)與供應(yīng)商核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。3.2供應(yīng)商關(guān)系管理優(yōu)化供應(yīng)環(huán)節(jié)的效率和價(jià)值增值，是企業(yè)與供應(yīng)商伙伴基于密切關(guān)系協(xié)調(diào)產(chǎn)生的。要保持這種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的親密關(guān)系，就要注重多伙伴關(guān)系的不斷優(yōu)化。通過(guò)對(duì)協(xié)同供應(yīng)計(jì)劃的管理實(shí)現(xiàn)純粹意義上供應(yīng)商關(guān)系的優(yōu)化，通過(guò)定期對(duì)供應(yīng)商階段性績(jī)效評(píng)估來(lái)達(dá)成關(guān)系結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。1.與供應(yīng)商建立互動(dòng)關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商建立互動(dòng)關(guān)系可以保證供應(yīng)商的低成本供應(yīng)。麥格納座椅是1957年在加拿大成立的，在美國(guó)何加拿大共有116個(gè)廠，差不多22600個(gè)工人；在墨西哥和南美有35家廠，共10375個(gè)雇員；在歐洲，又分東歐和西歐，西歐26加廠，5700個(gè)雇員；總共有22225個(gè)工程師；在亞洲，包括中、韓、日、印，總有3500個(gè)廠，4825個(gè)雇員。在25個(gè)國(guó)家里面有317座工廠，去年的銷售額達(dá)到了17.4billion美元。麥格納座椅亞洲區(qū)采購(gòu)部高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理?xiàng)铖R女士，曾經(jīng)在2010年6月6日由英國(guó)著名汽車行業(yè)機(jī)構(gòu)ams主辦的中國(guó)汽車制造會(huì)議上進(jìn)行了精彩發(fā)言：應(yīng)與供應(yīng)商建立互動(dòng)關(guān)系。楊馬女士強(qiáng)調(diào)要保證供應(yīng)商的低成本供應(yīng)，主要講了關(guān)鍵供應(yīng)商的管理策略，麥格納座椅的普通供應(yīng)商所有的產(chǎn)品包括ptm都小于30，這樣的供應(yīng)商，麥格納座椅就會(huì)把他們作為關(guān)鍵的供應(yīng)商，在兩三年后給這些供應(yīng)商更多的生意，讓他們成為麥格納座椅的主要供應(yīng)商，并且可能給他們一些出口生意。楊馬女士還強(qiáng)調(diào)，首先作為采購(gòu)部門很重要的是要理解它的成本。比如standingtouch，一看到零件，不用供應(yīng)商報(bào)價(jià)，就應(yīng)該很清楚地知道他們報(bào)的是多少錢，這樣供應(yīng)商給出的價(jià)格和你的想象就不會(huì)有太大的差別。第二個(gè)就是供應(yīng)商策略。在關(guān)鍵供應(yīng)商上分兩個(gè)方向，要充分平衡雙方的總體成本，比如說(shuō)你要供應(yīng)商投資購(gòu)買一個(gè)設(shè)備，但是你給的order不能滿足他的要求，那就要考慮他是不是要投資這樣的設(shè)備。所以企業(yè)要麥格納座椅要考慮供應(yīng)商，又要考慮自己這方面。第三個(gè)就是邀請(qǐng)關(guān)鍵供應(yīng)商早期參與麥格納座椅的模具和工藝的設(shè)置，麥格納座椅通常是畫圖譜，做工藝設(shè)計(jì)的，但是邀請(qǐng)關(guān)鍵供應(yīng)商早期就參與到他們的工藝中，供應(yīng)商們就會(huì)提出很多關(guān)鍵性的意見，會(huì)減少后面發(fā)生問(wèn)題的概率，這樣就會(huì)變得比較輕易一些。2.協(xié)同供應(yīng)計(jì)劃管理，優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系。管理與供應(yīng)商的關(guān)系需要企業(yè)根據(jù)其對(duì)供應(yīng)商伙伴的要求，與供應(yīng)商共同制定采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，組織安排生產(chǎn)活動(dòng)和控制進(jìn)度，并及時(shí)向供應(yīng)商提出改進(jìn)意見，對(duì)供應(yīng)商改進(jìn)過(guò)程中遇到的技術(shù)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)協(xié)助解決。讓供應(yīng)商意識(shí)到，企業(yè)重視他們的能力，把他們納入了長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的計(jì)劃中。企業(yè)要依據(jù)采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行的考核指標(biāo)，每年至少要進(jìn)行一次有供應(yīng)商參與的計(jì)劃執(zhí)行情況檢查，并及時(shí)調(diào)整采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，這個(gè)過(guò)程，即檢查了供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，同時(shí)也檢查了企業(yè)的行為和計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)。共同的檢查和改進(jìn)，優(yōu)化了計(jì)劃，優(yōu)化了企業(yè)和供應(yīng)商的行為，更優(yōu)化了伙伴間的關(guān)系。3.供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估，進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估，優(yōu)化關(guān)系結(jié)構(gòu)。建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，可以采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)比的方法，選定企業(yè)認(rèn)為