工程項目管理存在問題和對策

工程項目管理存在問題和對策工程項目管理存在的問題與解決方案1.制約因素繁多，管理疏漏在工程項目的實施過程中，諸多因素可能影響進度，如管理水平、現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求、設(shè)計變更、資金狀況、物資供應(yīng)、風(fēng)險問題以及其他建設(shè)相關(guān)方的干擾等。承包商往往缺乏積極有效的應(yīng)對策略，導(dǎo)致一個問題引發(fā)連鎖反應(yīng)。缺乏充分的預(yù)先分析和應(yīng)急計劃，使得問題出現(xiàn)時手忙腳亂，不知所措。管理組織未能確保進度目標(biāo)的實現(xiàn)，過分重視關(guān)系而忽視能力，導(dǎo)致執(zhí)行力低下。項目成員更關(guān)注個人利益而非項目目標(biāo)的達成。缺乏有效的監(jiān)督、激勵和考核機制，目標(biāo)分解不明確，進度落后時找不到直接責(zé)任人，各部門間相互推諉，最終問題不了了之。由于責(zé)任不明確且缺乏合作精神，項目成員的積極性無法調(diào)動，對進度目標(biāo)漠不關(guān)心。不可否認，一些施工企業(yè)的管理水平確實有限，中標(biāo)后忽視了實施過程，導(dǎo)致工程進度目標(biāo)常常無法如期實現(xiàn)。2.未能妥善處理進度、成本與質(zhì)量之間的關(guān)系工程進度與成本、質(zhì)量之間存在內(nèi)在聯(lián)系。理論上，加快進度意味著增加成本，因為趕工需要額外的費用；進度與質(zhì)量的關(guān)系則表明，加快進度可能影響工程質(zhì)量，因為過度作業(yè)可能改變施工條件，進而影響質(zhì)量。然而，在實際施工中，承包商并未深入思考如何平衡這三者之間的關(guān)系。工程項目進度控制、質(zhì)量控制和投資控制被視為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。(一)合同措施施工合同是建設(shè)單位與施工單位之間明確責(zé)任、權(quán)利關(guān)系的法律文件，是組織項目實施的市場經(jīng)濟基礎(chǔ)。建設(shè)單位通過施工合同要求施工單位在合同工期內(nèi)完成工程建設(shè)任務(wù)，并根據(jù)實際完成的工程量按合同約定支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進行目標(biāo)控制的重要手段，是確保目標(biāo)控制順利實施的有效措施。(二)經(jīng)濟措施1.強調(diào)工期違約責(zé)任為實現(xiàn)良好的工程進度控制效果和工期目標(biāo)，建設(shè)單位必須強調(diào)施工單位的工期違約責(zé)任，并通過具體措施對企圖拖延工期的施工單位產(chǎn)生震懾。例如，根據(jù)審定的工程進度計劃對照形象進度，若因施工單位原因未能按時完成進度，則按合同價款的特定比例每日向建設(shè)單位支付工期違約金，并在工程進度款支付中實際體現(xiàn)。否則，建設(shè)單位將繼續(xù)扣留或累計扣罰違約金。2.引入獎罰結(jié)合的激勵機制在實現(xiàn)工程進度控制目標(biāo)的壓力下，針對施工單位的合同工期約束多以“罰”為主，但效果有限。建設(shè)單位的初衷是如期完工，而某些施工單位在考慮趕工成本后寧愿受罰，因為違約金上限為合同總價款的5%。因此，僅采用罰款的方式較為被動，而獎罰結(jié)合則能引導(dǎo)施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內(nèi)提前完工的獎勵幅度可約定為具體數(shù)值或與違約金支付比例相當(dāng)，這有助于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。(三)組織措施1.突出工作重點，明確責(zé)任對于參與單位而言，工程項目的三大控制目標(biāo)同等重要，但若對三大目標(biāo)均等力度處理，可能導(dǎo)致顧此失彼。實踐中，理想的方案是施工單位、監(jiān)理單位和建設(shè)單位分別以進度、質(zhì)量和投資控制為主要責(zé)任，三者并非孤立，而是強調(diào)主要責(zé)任使其有機結(jié)合。就進度控制而言，施工單位的主要職責(zé)是根據(jù)合同工期編制和執(zhí)行施工進度計劃，并在監(jiān)理單位監(jiān)督下確保工程質(zhì)量合格。若造成工期延誤，建設(shè)單位和監(jiān)理單位有權(quán)要求其增加投入并承擔(dān)損失和責(zé)任。2.加強對施工項目部的管理施工單位工程項目部是建設(shè)項目進度實施的主體，建設(shè)單位進度控制的現(xiàn)場協(xié)調(diào)離不開工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部人員的素質(zhì)至關(guān)重要。建設(shè)單位應(yīng)要求工程項目部人員配備與招標(biāo)文件相符，主動加強與工程項目部人員的溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，引導(dǎo)其自覺為目標(biāo)控制努力。在工程項目部消極應(yīng)對、不積極配合的情況下，建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員有權(quán)對工程項目部人員調(diào)整提出意見。同時，建設(shè)單位還可敦促施工單位對工程項目部進行進度、質(zhì)量、資金的監(jiān)督檢查管理。總之，上述措施主要通過提高預(yù)控能力和主動控制來加快施工進度。在項目實施過程中，應(yīng)將