企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)模板

全國(guó)分子企業(yè)能力提升系列培訓(xùn)教材業(yè)務(wù)步驟重組和ERP系統(tǒng)應(yīng)用北京用友軟件股份U8咨詢部5月目 錄TOC\o"1-3"序言：一場(chǎng)席卷全球企業(yè)管理革命 4工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理特點(diǎn) 4適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求管理革命 6業(yè)務(wù)步驟重組 8一場(chǎng)新管理革命 8影響我們時(shí)代三股力量（3C） 9業(yè)務(wù)步驟重組 10BPR和BPI 10三類企業(yè)需要重組 11業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn) 11業(yè)務(wù)步驟重組一個(gè)經(jīng)典案例 13世界范圍內(nèi)浪潮 13業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因” 13業(yè)務(wù)步驟重組三個(gè)面向 13面向作業(yè)步驟 13面向用戶 13面向IT技術(shù)合理利用（兼談BPR和IT關(guān)系） 13ERP系統(tǒng)發(fā)展歷程 13六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng) 13七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng) 13八十年代MRPII系統(tǒng) 13九十年代ERP系統(tǒng) 13面向二十一世紀(jì)ERP系統(tǒng)發(fā)展 13ERP系統(tǒng)管理思想 13ERP系統(tǒng)和MRPII區(qū)分 13ERP系統(tǒng)管理思想 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用理念 13ERP應(yīng)用管理理念 13ERP應(yīng)用過(guò)程工作理念 13ERP應(yīng)用咨詢理念 13ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用模式 13何為IT“黑洞” 13IT“黑洞”成因 13IT應(yīng)用模式分析 13ERP應(yīng)用成功兩個(gè)前提 13ERP應(yīng)用成功標(biāo)志 13中國(guó)ERP系統(tǒng)應(yīng)用回顧和展望 13ERP系統(tǒng)特點(diǎn) 13現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)認(rèn)識(shí) 13MRPII在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)實(shí)狀況分析 13MRPII應(yīng)用現(xiàn)實(shí)狀況對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)啟示 13培育健康ERP市場(chǎng)應(yīng)注意多個(gè)問(wèn)題 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用和管理咨詢 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗教訓(xùn)――缺乏管理咨詢 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用關(guān)鍵步驟――軟件實(shí)施過(guò)程 13ERP系統(tǒng)實(shí)施成功保障――專業(yè)咨詢企業(yè) 13中國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析 13中國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程 13提升國(guó)家關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力原動(dòng)力——咨詢產(chǎn)業(yè) 13咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系 13未來(lái)中國(guó)咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)序 13

一場(chǎng)席卷全球企業(yè)管理革命人類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展，現(xiàn)在正進(jìn)入一個(gè)嶄新時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性改變。用戶需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不停加速、產(chǎn)品生命周期不停縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，這些組成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展三服力量：用戶（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）（簡(jiǎn)稱3C）。為了適應(yīng)以“用戶、競(jìng)爭(zhēng)和改變”為特征外部環(huán)境，過(guò)去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代商業(yè)規(guī)則和“科層制”管理模式已經(jīng)不再適適用于今天企業(yè)發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)步驟重組”（BusinessProcessReengineering,簡(jiǎn)稱BPR）和ERP（EnterpriseResourcesPlanning）系統(tǒng)應(yīng)用為關(guān)鍵內(nèi)容一場(chǎng)新管理革命。 業(yè)務(wù)步驟重組最初于1990年由美國(guó)前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，以后MichaelHammer和CSCIndex首席實(shí)施官JamesChampy于1993年發(fā)表了《企業(yè)重組：企業(yè)革命宣言》，以后，BPR作為一個(gè)新管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其它工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。BPR被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力唯一路徑”，并將“替換工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命時(shí)代”。 企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)是適應(yīng)該代企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)步驟中全部資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)成改善管理水平和管理效率目標(biāo)最關(guān)鍵信息技術(shù)手段。即使作為一個(gè)管理思想BPR和作為一個(gè)管理手段ERP系統(tǒng)并沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)成實(shí)施BPR理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)應(yīng)用是必不可少。和此同時(shí)，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也極難成功，所以，在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)步驟重組同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績(jī)效顯著改善這個(gè)目標(biāo)而言是最完美結(jié)合。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理特點(diǎn)18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。以后，人類社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全部企業(yè)無(wú)一例外地追求著基礎(chǔ)相同營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，即怎樣實(shí)現(xiàn)最大程度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提升生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本手段之一就是提升生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提升單位時(shí)間產(chǎn)出量。最好生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)斯密在《國(guó)富論》中描述別針工廠，經(jīng)過(guò)分工工人各自負(fù)責(zé)別針一個(gè)工序，比每個(gè)工人全部獨(dú)自完成全過(guò)程生產(chǎn)效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)斯密首次提出勞動(dòng)分工原理。美國(guó)汽車業(yè)先鋒亨利福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)以后成為人類歷史上現(xiàn)實(shí)。幾乎和福特同時(shí)代通用汽車企業(yè)總裁艾爾弗雷德斯隆（AlfredSloan）在福特基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推深入，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展第三個(gè)里程碑。福特依據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜任務(wù)，使每個(gè)工人工作全部很簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作結(jié)果組合過(guò)程卻所以而變得復(fù)雜很，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工理論應(yīng)用到管理部門(mén)專業(yè)人員上，并使之和工人勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這么完整工人及管理人員系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。能夠說(shuō)，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)通常以一個(gè)獨(dú)特方法生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對(duì)簡(jiǎn)單而又標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化。于是伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征是分解再分解，成功來(lái)自把已知整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個(gè)時(shí)代目標(biāo)是效率，而效率取得是經(jīng)過(guò)各個(gè)元件最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫(kù)存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本手段之二就是合理控制庫(kù)存，降低資金占用，從而降低單位產(chǎn)品資金成本。為此大家研究出多種庫(kù)存控制方法，經(jīng)過(guò)不停發(fā)展，到以后最有影響就是物料需求計(jì)劃MRP（MaterialRequirementsPlanning）。企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可情況下，確定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過(guò)程物料需求計(jì)劃。依據(jù)物料需求計(jì)劃組織物料采購(gòu)，從而合理控制庫(kù)存量，降低單位產(chǎn)品資金成本。制訂合理物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息處理問(wèn)題，在傳統(tǒng)手工管理方法下極難達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)商業(yè)化應(yīng)用才開(kāi)辟了企業(yè)管理信息處理新紀(jì)元，這對(duì)企業(yè)管理所采取方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。尤其是而在庫(kù)存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其它任何方面全部更為顯著。采取計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最終發(fā)展為八十年代MRPII。八十年代MRPII實(shí)際上已由原先物料需求計(jì)劃（MRP為MaterialRequirementsPlanning縮寫(xiě)）發(fā)展為制造資源計(jì)劃（MRP為ManufacturingResourcePlanning縮寫(xiě)），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已經(jīng)有了很大改變。MRPII是一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)管理步驟進(jìn)行一體化管理和集成運(yùn)行企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù)步驟中無(wú)須要反復(fù)性工作，降低數(shù)據(jù)間不一致性現(xiàn)象并提升了工作效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流和物流統(tǒng)一管理。在MRPII中，物料需求計(jì)劃MRP和庫(kù)存控制仍然是系統(tǒng)關(guān)鍵功效。企業(yè)經(jīng)過(guò)應(yīng)用MRPII系統(tǒng)進(jìn)行庫(kù)存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包含資金、設(shè)備、人力等）有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理另一個(gè)特點(diǎn)。重視改善各單個(gè)步驟管理以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工標(biāo)準(zhǔn)組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)重視對(duì)內(nèi)部各個(gè)步驟改善。關(guān)鍵有：總體質(zhì)量管理TQM（TotalQualityManagement），按時(shí)生產(chǎn)JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（SimultaneousEngineering）等。TQM重視對(duì)生產(chǎn)過(guò)程人員和技術(shù)管理，強(qiáng)化各部門(mén)職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各步驟之間或部門(mén)之間以“內(nèi)部用戶（InternalCustomer）”概念和形式進(jìn)行銜接。JIT作為一個(gè)生產(chǎn)方法，它經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟和根除不良庫(kù)存對(duì)生產(chǎn)影響來(lái)優(yōu)化工廠內(nèi)物流過(guò)程。 SE在美國(guó)很著名，它是對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和制造一個(gè)組織形式管理。 能夠說(shuō)這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行改善多種方法，假如實(shí)施適當(dāng)，也會(huì)顯著改善企業(yè)管理績(jī)效。但需要指出是，這些方法全部有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理各個(gè)單一步驟，而不是面向企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)步驟。 面向單一步驟改善管理而沒(méi)有考慮企業(yè)整體業(yè)務(wù)步驟合理性和改善，實(shí)際上也是勞動(dòng)分工標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門(mén)職能表現(xiàn)，這一樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理又一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)。適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求管理革命 在目前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性改變，人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性改變，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必需要進(jìn)行一場(chǎng)新管理革命。關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)進(jìn)行，速度不停加緊在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新含有一定階段性，產(chǎn)品改變相對(duì)穩(wěn)定，從而企業(yè)能夠?qū)a(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化，并經(jīng)過(guò)規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：發(fā)明性能更新更高產(chǎn)品，或是用新工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一個(gè)現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)如汽車和電燈等創(chuàng)新結(jié)果。不過(guò)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)新和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不一樣。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒(méi)有計(jì)劃，帶有很大偶然性。造成工業(yè)革命創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中創(chuàng)新，則是有計(jì)劃常規(guī)活動(dòng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新通常來(lái)自杰出個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)新，則關(guān)鍵是集體合作產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少改變。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)效率追求。因?yàn)樵诖嬖诟?jìng)爭(zhēng)情況下，成本最低生產(chǎn)便會(huì)取勝。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)創(chuàng)新追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有服務(wù)，能夠取得一定時(shí)間壟斷利潤(rùn)，從而取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。用戶需求瞬息萬(wàn)變，產(chǎn)品周期不?？s短在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在“買(mǎi)方市場(chǎng)”使用戶選擇范圍大大拓寬，也使得她們對(duì)產(chǎn)品期望值在不停提升，她們不再滿足于合理價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品個(gè)性化，企業(yè)往往要依據(jù)用戶需求“量體裁衣”，這么肯定形成多品種、小批量定單，使得企業(yè)無(wú)法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，大量替換產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)全部無(wú)法壟斷市場(chǎng)，而貿(mào)易壁壘取消還意味著用戶不僅僅能夠從本國(guó)產(chǎn)品還能從外國(guó)產(chǎn)品中尋求其最好利益，于是用戶不再有耐心為某一個(gè)產(chǎn)品而長(zhǎng)時(shí)間地等候了。這也意味著產(chǎn)品生命周期不?？s短（從若干年縮短到多個(gè)月甚至到幾天），企業(yè)假如不能即時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求改變作出快速響應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì)被淘汰出局。競(jìng)爭(zhēng)空間不停擴(kuò)大，猛烈程度不停加劇伴隨各國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放、信息化管理手段利用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不再受地域限制，任何企業(yè)全部要承受來(lái)自國(guó)際化企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)壓力。其次，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn)行對(duì)規(guī)模化企業(yè)高成本運(yùn)行直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)威脅。以上多個(gè)方面，能夠歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存和發(fā)展三股力量，即是：用戶、競(jìng)爭(zhēng)和改變。時(shí)代改變，要求我們必需審閱我們已經(jīng)習(xí)慣了管理模式。18世紀(jì)以來(lái)，從亞當(dāng)斯密到福特到斯隆對(duì)汽車企業(yè)精密分工，分工理論一直把中心放在部分作業(yè)效率提升上，而忽略了整個(gè)步驟優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化本位主義和“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”盲點(diǎn)。而且專業(yè)分工造成了金字塔式“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重合、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺點(diǎn)，阻礙了企業(yè)深入發(fā)展。企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)形成根本原因是有效管理幅度限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必需經(jīng)過(guò)增加管理層次來(lái)確保有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定情況下，管理幅度和管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命早期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、連續(xù)并可預(yù)見(jiàn)特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種重視縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制高聳式等級(jí)體制在今天任何一家企業(yè)全部能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它烙印。科層制中組織層次過(guò)多會(huì)引發(fā)溝通成本劇增，而且伴隨企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長(zhǎng)了信息溝通渠道、從而增加信息傳輸時(shí)間、可能會(huì)造成延誤時(shí)機(jī)和決議過(guò)程失誤。因?yàn)橹笓]路線過(guò)長(zhǎng)，上下級(jí)關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上真空地帶，碰到問(wèn)題無(wú)人負(fù)責(zé)。另外，在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己行為，使自己目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益提升，但卻弱化了整個(gè)組織功效。管理過(guò)分細(xì)化，使得管理成本加大，日見(jiàn)膨脹信息量和信息流通量正在成為無(wú)形障礙，大家發(fā)覺(jué)，問(wèn)題不在工作本身，也不在工作人，而是在整個(gè)步驟結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)推進(jìn)下，亞當(dāng)斯密正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)步驟重組”為關(guān)鍵內(nèi)容管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體管理手段革命。

業(yè)務(wù)步驟重組——企業(yè)取得突破性成長(zhǎng)有效路徑假如說(shuō)JIT和TQM等概念是八十年代管理理論和實(shí)踐主旋律話，BPR（BusinessProcessReengineering，本文譯為‘業(yè)務(wù)步驟重組’）則無(wú)可爭(zhēng)辯成為九十年代企業(yè)管理新時(shí)尚。自以前MIT教授MichaelHammer和CSCIndex首席實(shí)施官JamesChampy于1993年發(fā)表她們《企業(yè)重組：企業(yè)革命宣言》以來(lái)，BPR作為一個(gè)管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新管理革新浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》評(píng)為本世紀(jì)最有影響力四位管理大師之一。在它影響下，多種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計(jì)）,Reorganization（重新組織）,Reposition（重新定位）,Revitalization（重新充滿活力）等等。我們進(jìn)入了一個(gè)“重組一切”（Re-everything）時(shí)代。在全部這些重組聲浪中，BPR以其豐富內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)企業(yè)領(lǐng)袖廣泛關(guān)注。中國(guó)IT領(lǐng)域明星企業(yè)--沈陽(yáng)和光集團(tuán)，已率先委托國(guó)際著名顧問(wèn)企業(yè)為其定身打造業(yè)務(wù)步驟重組。作者本人在走訪中國(guó)企業(yè)過(guò)程中，也發(fā)覺(jué)部分有遠(yuǎn)見(jiàn)企業(yè)家在思索并提倡職員考慮其日常行為（或業(yè)務(wù)步驟）和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，所以，相信未來(lái)還會(huì)有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長(zhǎng)成功之路。一場(chǎng)新管理革命自從亞當(dāng)·斯密在《國(guó)民財(cái)富性質(zhì)和原因分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行和發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)先鋒開(kāi)拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）以后成為人類歷史上現(xiàn)實(shí)。幾乎和福特同時(shí)代通用汽車企業(yè)總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推深入，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展第三個(gè)里程碑。福特依據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜任務(wù)，使每個(gè)工人工作全部簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作結(jié)果組合過(guò)程卻所以而變得復(fù)雜很，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工理論應(yīng)用到管理部門(mén)專業(yè)人員之中，并使之和工人勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這么完整工人及管理人員系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。在二十世紀(jì)立即結(jié)束九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多被大量定制（MassCustomization）所替換。Hammer和Champy以思想家口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處時(shí)代企業(yè)革命描述：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂標(biāo)準(zhǔn)在19世紀(jì)和20世紀(jì)歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型作用。在這本書(shū)里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些標(biāo)準(zhǔn)，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不這么做另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說(shuō)新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球業(yè)務(wù)步驟重組（BPR）。在現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)，已經(jīng)極難想象會(huì)有一支管理隊(duì)伍沒(méi)有深深地貫注于企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組。首先，改變企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況并使之得到提升是管理人職員作全部?jī)?nèi)容。在這個(gè)過(guò)程中，管理人員有意或無(wú)意地從事著業(yè)務(wù)步驟重組工作。業(yè)務(wù)步驟有效性由新經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)績(jī)效所決定。運(yùn)行績(jī)效，則由贏利能力、用戶滿意、資產(chǎn)回報(bào)率、業(yè)務(wù)成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額等等所決定。我們知道有多個(gè)不一樣形式業(yè)務(wù)步驟。有些基于團(tuán)體合作，有些由企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃推進(jìn)，有些則根植于企業(yè)連續(xù)業(yè)務(wù)過(guò)程提升，或是組織進(jìn)步、目標(biāo)管理等等。業(yè)務(wù)步驟重組在很多形式中有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，它實(shí)際上開(kāi)創(chuàng)了自亞當(dāng)·斯密以來(lái)現(xiàn)代企業(yè)管理第二次革命。影響我們時(shí)代三股力量（3C）我們之所以說(shuō)工業(yè)革命以來(lái)商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適適用于今天企業(yè)發(fā)展，是因?yàn)橐话俣嗄陙?lái)，企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本改變。在現(xiàn)今現(xiàn)實(shí)世界里，用戶需求、產(chǎn)品生命周期、市場(chǎng)增加、技術(shù)更新速度、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒(méi)有一樣是能夠預(yù)料或保持不變?，F(xiàn)在有三股力量尤其引發(fā)企業(yè)經(jīng)理人員關(guān)注，這也使得企業(yè)經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)商業(yè)環(huán)境有一個(gè)前所未有陌生感。首先是這三股力量本身有了根本改變，其次是這三股力量勢(shì)頭強(qiáng)勁，對(duì)企業(yè)影響日益增大。影響我們時(shí)代企業(yè)三股力量就是：用戶（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）,簡(jiǎn)稱為“3C”。用戶。80年代早期至今，買(mǎi)賣雙方關(guān)系發(fā)生了關(guān)鍵改變，現(xiàn)在完全是買(mǎi)方市場(chǎng)，用戶主宰著買(mǎi)賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色T型車賣給整整一代美國(guó)人時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出營(yíng)銷組合“4Ps”也開(kāi)始讓在“4Cs”。競(jìng)爭(zhēng)。自二戰(zhàn)以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)從國(guó)際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變趨勢(shì)日益顯著。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國(guó)家引發(fā)而快速波及到整個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)組成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化具體反應(yīng)。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得愈加猛烈?，F(xiàn)在，幾乎任何一家企業(yè)全部能感受到來(lái)自市場(chǎng)上猛烈競(jìng)爭(zhēng)壓力。改變。我們上面提到用戶和競(jìng)爭(zhēng)兩股力量演變，其背后其實(shí)就有改變影響。信息時(shí)代愈加推進(jìn)了改變節(jié)奏。正如花旗銀行企業(yè)總裁約翰·里德（JohnReed）所說(shuō)：“假如有誰(shuí)認(rèn)為今天存在一切全部將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么她就輸定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新一期《Fortune》上寫(xiě)到：“不管是微軟企業(yè)，還是法國(guó)航空企業(yè)，擬或是諾基亞企業(yè)，它們?nèi)棵媾R著越來(lái)越改變莫測(cè)用戶、市場(chǎng)和日新月異科技”（Fortune,1998/8/3）。正是因?yàn)檫@三股力量影響，企業(yè)家們必需尋求取得突破新生存之路。這就是對(duì)企業(yè)實(shí)施“業(yè)務(wù)步驟重組”。業(yè)務(wù)步驟重組因?yàn)樯鲜鋈闪α繉?duì)企業(yè)影響如此深遠(yuǎn)，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)極難再根據(jù)亞當(dāng)·斯密制訂商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動(dòng)了。企業(yè)為了尋求連續(xù)增加，勢(shì)必借助于新商業(yè)規(guī)則。于是，業(yè)務(wù)步驟重組應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)Hammer和Champy定義，“業(yè)務(wù)步驟重組就是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟(process)進(jìn)行根本性(fundamental)再思索和根本性(Radical)再設(shè)計(jì)，從而取得能夠用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)來(lái)衡量戲劇性(dramatic)成就”。其中，“根本性”、“根本性”、“戲劇性”和“步驟”是定義所關(guān)注四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。根本性表明業(yè)務(wù)步驟重組所關(guān)注是企業(yè)關(guān)鍵問(wèn)題，如“我們?yōu)楹我霈F(xiàn)在工作？”、“我們?yōu)楹我矛F(xiàn)在方法做這份工作”、“為何須需是由我們而不是她人來(lái)做這份工作？”等等。經(jīng)過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題仔細(xì)思索，企業(yè)可能發(fā)覺(jué)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)甚至錯(cuò)誤。根本性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄全部陳規(guī)陋習(xí)和忽略一切要求結(jié)構(gòu)和過(guò)程，發(fā)明發(fā)明全新完成工作方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新結(jié)構(gòu)，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性意味著業(yè)務(wù)步驟重組尋求不是通常意義業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著增加，極大飛躍。業(yè)績(jī)顯著長(zhǎng)進(jìn)是BPR標(biāo)志和特點(diǎn)。最終，業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)注是企業(yè)業(yè)務(wù)步驟，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)步驟展開(kāi)?！皹I(yè)務(wù)步驟”是指一組共同為用戶發(fā)明價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter將企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（ValueChain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)和企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)步驟（業(yè)務(wù)步驟）實(shí)施有效管理企業(yè)，才有可能真正取得市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。BPR和BPI說(shuō)到業(yè)務(wù)步驟重組（BPR），就不能不說(shuō)業(yè)務(wù)步驟改善（BPI，BusinessProcessImprovement）。對(duì)很多已經(jīng)開(kāi)始了BPI工程企業(yè)來(lái)說(shuō)，她們很想知道BPR和BPI到底有何不一樣。BPR和BPI全部是“求贏”工程，它們含有以下共同特征：強(qiáng)調(diào)用戶滿意使用業(yè)績(jī)改善量度手段關(guān)注于業(yè)務(wù)步驟強(qiáng)調(diào)團(tuán)體合作對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行改造在組織中降低決議層級(jí)高層管理人員參與不過(guò)，BPR和BPI仍然有著顯著差異。BPR關(guān)注于更大范圍、根本性、全方面業(yè)務(wù)步驟。也因?yàn)槿绱?，BPR是不可能從組織底層或中層開(kāi)始或延續(xù)下去，它由在組織金字塔頂端堅(jiān)信沒(méi)有任何事情比BPR更關(guān)鍵管理層（或管理者）推進(jìn)。三類企業(yè)需要重組我們已經(jīng)看到了企業(yè)必需選擇重組部分商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則改變?cè)?。每個(gè)組織全部應(yīng)判定這些改變是否也適適用于其本身。業(yè)務(wù)步驟重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。所以在業(yè)務(wù)步驟重組之前明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常關(guān)鍵。需要實(shí)施業(yè)務(wù)步驟重組部分戰(zhàn)略指數(shù)有：認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量和服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；增強(qiáng)運(yùn)行能力所需要新遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；重新評(píng)定戰(zhàn)略選擇需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品和服務(wù)；關(guān)鍵運(yùn)行步驟基于過(guò)時(shí)商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)；市場(chǎng)上改變：如失去市場(chǎng)份額、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新技術(shù)得以應(yīng)用等。簡(jiǎn)而言之，從美國(guó)實(shí)施業(yè)務(wù)步驟重組經(jīng)驗(yàn)看，進(jìn)行重組企業(yè)大致可分成以下三大類：第一類企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)取得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出她人幾倍，或用戶對(duì)她們產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一出路，關(guān)系到企業(yè)生死存亡。第二類企業(yè)：目前日子還過(guò)得去，臨時(shí)看來(lái)財(cái)政情況是令人滿意。換句話說(shuō)，企業(yè)還未碰到真正麻煩，然而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一個(gè)感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到立即有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給她們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅她們成功基業(yè)。這些企業(yè)有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，和其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到未來(lái)也不會(huì)有什么大問(wèn)題。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)實(shí)狀況，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使本身被市場(chǎng)緊隨者趕超可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效企業(yè)，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效東西。業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)步驟基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)理想業(yè)務(wù)步驟，構(gòu)建過(guò)程中能夠參考相關(guān)企業(yè)管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。通常情況下，大家全部是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對(duì)具體實(shí)施業(yè)務(wù)步驟重組方法、關(guān)鍵點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn)行展開(kāi)討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)步驟重組關(guān)鍵思想和標(biāo)準(zhǔn)概述以下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)步驟管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，各職能部門(mén)依據(jù)等級(jí)高低組成一個(gè)樹(shù)形或金字塔式結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾砑词褂欣趯I(yè)化勞動(dòng)技能和管理技能發(fā)展，也有利于企業(yè)穩(wěn)定。但這種管理組織重視是“老板”而不是用戶，沒(méi)有些人對(duì)同級(jí)部門(mén)間工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。用戶和企業(yè)聯(lián)絡(luò)不是單點(diǎn)方法（SinglePointofContact），如一個(gè)用戶要想查詢發(fā)票信息，必需和企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)絡(luò)，和之打交道銷售部門(mén)只知道相關(guān)銷售方面信息。另外，因?yàn)椴块T(mén)邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)需要而完成，從而存在很多無(wú)效工作。業(yè)務(wù)步驟重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)步驟，對(duì)業(yè)務(wù)步驟管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和用戶為中心，將決議點(diǎn)定在業(yè)務(wù)步驟實(shí)施地方，在業(yè)務(wù)步驟中建立控制程序。從而能夠大大消除原有各部門(mén)間摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，降低無(wú)效勞動(dòng)和提升對(duì)用戶反應(yīng)速度。重視整體步驟最優(yōu)系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工影響下，作業(yè)步驟被分割成多種簡(jiǎn)單任務(wù)，并依據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門(mén)，經(jīng)理們將精力集中于本部門(mén)部分任務(wù)效率提升上，而忽略了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快速度滿足用戶不停改變需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)步驟過(guò)程中具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)步驟或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。組織為步驟而定，而不是步驟為組織而定業(yè)務(wù)步驟重組以適應(yīng)“用戶、競(jìng)爭(zhēng)和改變”為標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理步驟，然后依據(jù)業(yè)務(wù)步驟管理和協(xié)調(diào)要求設(shè)置部門(mén)，經(jīng)過(guò)在步驟中建立控制程序來(lái)盡可能壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提升管理效率。充足發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)步驟中作用 在“科層制”管理下企業(yè)每個(gè)職員，被囿于每個(gè)部門(mén)職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)她們標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事正確度怎樣，任何冒險(xiǎn)和創(chuàng)新行為全部是不受歡迎。所以，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性和發(fā)明性。 重組后企業(yè)業(yè)務(wù)處理步驟化要求在每個(gè)步驟業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大程度地發(fā)揮每個(gè)人工作潛能和責(zé)任心，步驟和步驟之間則強(qiáng)調(diào)人和人之間合作精神。能夠說(shuō)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人成功和自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處步驟及整個(gè)步驟能否取得成功。這么，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種觀念轉(zhuǎn)變，所以，肯定要求建立以人為主體步驟化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充足發(fā)揮每個(gè)主觀能動(dòng)性和潛能。用戶和供給商是企業(yè)整體步驟一部分在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必需把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、用戶等納入一個(gè)緊密供給鏈中，才能有效地安排企業(yè)產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，以期深入提升效率和在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)和單一企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供給鏈和另一個(gè)企業(yè)供給鏈之間競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理步驟，還應(yīng)對(duì)用戶、企業(yè)本身和供給商組成整個(gè)供給鏈中全部業(yè)務(wù)步驟中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。信息資源一次性獲取和共享使用 在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理步驟中，相同信息往往在不一樣部門(mén)全部要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多反復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門(mén)部門(mén)，搜集和處理其它部門(mén)產(chǎn)生信息。伴隨信息技術(shù)發(fā)展及其在企業(yè)應(yīng)用，和職員素質(zhì)提升，信息處理完全能夠由處于各不一樣業(yè)務(wù)處理步驟中人員自已完成。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)步驟重組確定每個(gè)步驟應(yīng)該采集信息，并經(jīng)過(guò)信息系統(tǒng)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)步驟上共享使用。業(yè)務(wù)步驟重組一個(gè)經(jīng)典案例Hammer1990年在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中列舉了在北美福特汽車企業(yè)應(yīng)付帳款部門(mén)是怎樣重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)步驟以降低其管理費(fèi)用，能夠說(shuō)這是BPR最經(jīng)典一個(gè)案例。福特汽車企業(yè)是美國(guó)三大汽車巨頭之一，不過(guò)到了本世紀(jì)80年代初，福特像很多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和多種行政開(kāi)支。企業(yè)在北美應(yīng)付帳款部有500多名職員，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供給商供貨帳單應(yīng)付款項(xiàng)。根據(jù)傳統(tǒng)觀念，這么大一家汽車企業(yè)，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)職員處理應(yīng)付帳款是很合情合理。當(dāng)初曾有些人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實(shí)現(xiàn)一定程度自動(dòng)化，提升20％效率就很不錯(cuò)了。促進(jìn)福特企業(yè)認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作是日本馬自達(dá)汽車企業(yè)。馬自達(dá)企業(yè)是福特企業(yè)參股一家企業(yè)，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特企業(yè)，但畢竟有一定規(guī)模了。馬自達(dá)企業(yè)負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作只有5個(gè)職員。5：500，這個(gè)百分比讓福特企業(yè)經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)查對(duì)“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個(gè)工作大致上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動(dòng)化也幫不了太大忙。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)步驟，但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)步驟。思緒集中到步驟上，重組火花就逐步產(chǎn)生了。重組后業(yè)務(wù)步驟完全改變了應(yīng)付帳款部工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來(lái)25%），而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)步驟重組工程為福特企業(yè)應(yīng)付帳款部門(mén)節(jié)儉了75%人力資源。福特汽車企業(yè)應(yīng)付帳款部門(mén)工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)收貨單和供給商發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行查對(duì)，查看其中14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被花費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)因?yàn)榉N種原因造成不相符上。業(yè)務(wù)處理步驟以下圖所表示：

采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單供給商采購(gòu)部門(mén)供給商采購(gòu)部門(mén)貸物貸物采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單副本倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)收貸單收貸單發(fā)票發(fā)票應(yīng)付帳款部門(mén)應(yīng)付帳款部門(mén)付款付款業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)數(shù)據(jù)項(xiàng)降低為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供給商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確定信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最終結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門(mén)職員降低了75%，而不是原計(jì)劃20%。重組后企業(yè)業(yè)務(wù)步驟以下圖所表示：發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)供給商采購(gòu)部門(mén)供給商采購(gòu)部門(mén)貨物貨物采購(gòu)訂單數(shù)據(jù)采購(gòu)訂單數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)收貸確定收貸確定中央數(shù)據(jù)庫(kù)中央數(shù)據(jù)庫(kù)電子付款電子付款應(yīng)付帳款部門(mén)應(yīng)付帳款部門(mén) 從福特汽車企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組中我們能夠看出，業(yè)務(wù)步驟重組不能僅面向單一部門(mén)，而是作為企業(yè)全局業(yè)務(wù)處理步驟。倘若福特企業(yè)僅僅重建應(yīng)付帳款部門(mén)，那將是徒勞無(wú)功。正確重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取步驟上，其中包含到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和應(yīng)付帳款部門(mén)，從而才能取得戲劇性改善成就。類似例證還有很多，如IBM信用卡企業(yè)（IBMCreditCorporation）經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)步驟重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提升生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)38周降低到19周；一家美國(guó)礦業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了總收入增加30%，市場(chǎng)份額增加20％，成本壓縮12％和工作周期縮短25天好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提升15％；一家北美化學(xué)企業(yè)訂單傳輸時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)省成本超出300萬(wàn)美元。BPR“戲劇性”成就所設(shè)定目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，用戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提升40%。世界范圍內(nèi)浪潮從現(xiàn)在掌握資料看，企業(yè)重組發(fā)展勢(shì)頭能夠用“迅猛”兩字來(lái)形容。邁克爾·哈默和詹姆斯·錢(qián)皮1993年出版著作《企業(yè)重組》，曾在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)被《紐約時(shí)報(bào)》列為非小說(shuō)類頭號(hào)暢銷書(shū)，并在出版當(dāng)年（1993年）被譯成14種不一樣語(yǔ)言版本向世界各國(guó)傳輸。1年半以后己售出170萬(wàn)冊(cè)，其中75萬(wàn)冊(cè)是在美國(guó)賣出，25萬(wàn)冊(cè)則在日本售出。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今在全球已售出200多萬(wàn)冊(cè)，在商務(wù)書(shū)刊中能問(wèn)鼎如此驚人成功實(shí)不多見(jiàn)。書(shū)銷售從側(cè)面反應(yīng)了“重組”熱度。“六大”會(huì)計(jì)事務(wù)和咨詢企業(yè)中兩家1994年分頭作過(guò)調(diào)查研究，而得出結(jié)論差不多一致：75％至80％美國(guó)最大企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始再造，以后幾年里會(huì)深入致力于“重組”?，F(xiàn)在世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)步驟重組理論熱潮，而且在實(shí)業(yè)界已經(jīng)有許很多多企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟重組嘗試和實(shí)踐。1994年初，CSCIndex顧問(wèn)企業(yè)為編寫(xiě)“BPR實(shí)施情況匯報(bào)”，調(diào)查抽取了一個(gè)由621家企業(yè)組成樣本，這些企業(yè)全部是北美和歐洲最具實(shí)力企業(yè)。調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國(guó)企業(yè)中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％全部推行一項(xiàng)或多項(xiàng)不一樣BPR工程；在余下企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)議事日程。另外，據(jù)一家市場(chǎng)調(diào)研企業(yè)估量，美國(guó)諸企業(yè)1994年花費(fèi)在“重組”上錢(qián)，超出70億美元，其中僅包含人工和咨詢費(fèi)用；假如要計(jì)入所需技術(shù)投資，“重組”開(kāi)支立即膨脹至300多億美元。Hammer本人則前后為來(lái)自1000多家世界著名大企業(yè)1萬(wàn)多人（Hammer稱之為“企業(yè)革命后備軍”）舉行了重組技巧培訓(xùn)班。業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因”盡管業(yè)務(wù)步驟重組形成了世界性浪潮，而且有很多異常成功案例，不過(guò)仍有超出二分之一業(yè)務(wù)步驟重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定目標(biāo)。這中間最大三個(gè)障礙是：（1）缺乏高層管理人員支持和參與；（2）不切實(shí)際實(shí)施范圍和期望；（3）組織對(duì)變革抗拒。正是因?yàn)檫@些原因，業(yè)務(wù)步驟重組“關(guān)鍵成功原因（KeySuccessFactors；KSF）”就變成一個(gè)關(guān)鍵研究領(lǐng)域。以下KSF起源于標(biāo)桿（Benchmarking）競(jìng)爭(zhēng)，它們也有利于企業(yè)從事有效業(yè)務(wù)步驟重組。關(guān)鍵管理層優(yōu)先關(guān)注（TopPriorityforTopManagement）企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)（CompanyStrategicDirection）能夠量度重組目標(biāo)（MeasurableObjectives）可行實(shí)施方法（ProvenMethodology）業(yè)務(wù)步驟重組是一個(gè)過(guò)程（BusinessProcessReengineeringisaProcess）提升業(yè)務(wù)步驟過(guò)程應(yīng)得到連續(xù)資金支持（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded）組織為步驟而定，而不是步驟為組織而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon'tWorkforOrganizations）將用戶和供給商納入業(yè)務(wù)步驟重組范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重組一致性優(yōu)先于完善性（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）

業(yè)務(wù)步驟重組三個(gè)面向利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足用戶需求而得到回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，對(duì)應(yīng)過(guò)程則是發(fā)明產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足用戶需要。試問(wèn)：假如沒(méi)有過(guò)程又那里來(lái)結(jié)果呢？依據(jù)BPR在實(shí)踐中成敗，大家從第二章中提到七條標(biāo)準(zhǔn)中歸納出以下關(guān)鍵點(diǎn)，加以強(qiáng)調(diào)。面向作業(yè)步驟作業(yè)步驟是指這么一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以發(fā)明出用戶所認(rèn)同有價(jià)值產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工影響下，作業(yè)步驟被很割成多種簡(jiǎn)單任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于部分任務(wù)效率提升上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足用戶需求。而實(shí)施BPR，就是要有全局思想，從整體上確定企業(yè)作業(yè)步驟，追求全局最優(yōu)，而不是部分最優(yōu)。圖3-1，企業(yè)作業(yè)步驟可分為：1、關(guān)鍵作業(yè)步驟各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包含識(shí)別用戶需求，滿足這些需求，接收訂單，評(píng)定信用，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采購(gòu)物料，制作加工，包裝發(fā)運(yùn)，結(jié)帳，產(chǎn)品保修等等。管理活動(dòng)：包含計(jì)劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)步驟以最小成本立即正確地運(yùn)行。信息系統(tǒng)：經(jīng)過(guò)提供必需信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)完成。2、支持作業(yè)步驟：包含設(shè)施，人員，培訓(xùn)，后勤，資金等，以支持和確保關(guān)鍵步驟。企業(yè)作業(yè)步驟圖面向用戶BPR誕生在美國(guó)，而不是日本，是有其肯定性。長(zhǎng)久以來(lái)，美國(guó)企業(yè)是以技術(shù)推進(jìn)，忽略了用戶關(guān)鍵地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變市場(chǎng)環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長(zhǎng)久缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條和市場(chǎng)相脫節(jié)技術(shù)推進(jìn)型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，所以到了80年代，日本競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)舉足輕重，并在機(jī)械，鋼鐵，汽車，化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出顯著優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入90年代，美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)，以用戶為關(guān)鍵，于是正逐步奪回優(yōu)勢(shì)。正如前文所說(shuō)，用戶選擇范圍擴(kuò)大，期望值提升，怎樣滿足用戶需求，處理“個(gè)性化(Customization)提升”和“交貨期縮短(Responsiveness/Leadtimereduction)”之間矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵問(wèn)題。實(shí)施BPR如同“白紙上作畫(huà)”，這張白紙應(yīng)是為用戶準(zhǔn)備，首先應(yīng)該由用戶依據(jù)自己意思填滿，其中包含產(chǎn)品品種，質(zhì)量，款式，交貨期，價(jià)格，辦事程序，售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞用戶意愿，開(kāi)展重建工作。這是成功關(guān)鍵，所以很多企業(yè)在這方面投入了大量精力，比如有企業(yè)為了能充足了解用戶和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾名用戶，共同開(kāi)展工作，經(jīng)過(guò)這些用戶反饋信息企業(yè)能夠立即調(diào)整重建方向，以避免BPR結(jié)果和意愿相違反。把焦點(diǎn)放在用戶身上，會(huì)不會(huì)影響企業(yè)利潤(rùn)和股東價(jià)值呢？圍繞著到底是“以用戶為基準(zhǔn)”還是“以利潤(rùn)為基準(zhǔn)”已經(jīng)進(jìn)行了幾十年猛烈爭(zhēng)論，現(xiàn)在，普遍地認(rèn)為假如做生意只是簡(jiǎn)單地去追求利潤(rùn)，那么簡(jiǎn)直是淺薄。企業(yè)基礎(chǔ)使命在于“發(fā)明價(jià)值”，對(duì)于自己來(lái)說(shuō)是取得股東價(jià)值，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)則是提供滿意產(chǎn)品和服務(wù)。這二者之間并不存在根本矛盾，它們是能夠相互統(tǒng)一。利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足用戶需求而得到回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，對(duì)應(yīng)過(guò)程則是發(fā)明產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足用戶需要。試問(wèn)：假如沒(méi)有過(guò)程又那里來(lái)結(jié)果呢？為何有企業(yè)看似已經(jīng)盡善盡美了，可利潤(rùn)就是上不去？原因并不出在生產(chǎn)上，而是出在企業(yè)意識(shí)上，這么企業(yè)往往沒(méi)能發(fā)覺(jué)有價(jià)值用戶，或是沒(méi)能發(fā)覺(jué)她們需求，或是即使發(fā)覺(jué)了需求也沒(méi)能將之轉(zhuǎn)化為有效信息來(lái)指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)，假如企業(yè)產(chǎn)品不能實(shí)現(xiàn)用戶利益，那它又怎么贏利潤(rùn)呢？這一關(guān)系能夠經(jīng)過(guò)圖3-4得到愈加好了解。信息流、物流和資金流從上圖中我們能夠看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供給商流到廠商再抵達(dá)用戶，而資金流和信息流則全部是以用戶為起點(diǎn)。這說(shuō)明了什么呢？說(shuō)明了用戶掌握著自己需求信息，同時(shí)也掌握著自己錢(qián)包，換句話說(shuō)，也就是掌握著企業(yè)“生殺予奪”大權(quán)。如此一來(lái)，企業(yè)要想要讓用戶掏出她們錢(qián)包，就只有一條路——了解她們信息，滿足她們需求?！懊鎸?duì)用戶”，是不是僅僅意味著“追隨用戶”呢？技術(shù)在發(fā)展，世界在改變，而我們用戶心思也在不停改變，一切全部變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，到底何時(shí)才能追逐到呢？所以企業(yè)必需愈加主動(dòng)部分，她們必需比用戶更了解用戶，不僅僅要了解她們今天需求，還要了解她們未來(lái)需求，而且在用戶實(shí)現(xiàn)她們未來(lái)需求過(guò)程中起到引導(dǎo)和指導(dǎo)作用，這么一來(lái)也就實(shí)現(xiàn)了和用戶同時(shí)前進(jìn)。了解用戶，是不是就簡(jiǎn)單地等價(jià)于搜集信息呢？當(dāng)然不是。成功企業(yè)不會(huì)停留在搜集信息這一淺層次上，更為關(guān)鍵工作是挖掘信息、處理信息、管理信息和應(yīng)用信息。用戶對(duì)自己需求往往并沒(méi)有一個(gè)明確概念，而只有一個(gè)模糊感覺(jué)，這就需要企業(yè)很敏感，含有洞察力，要能夠從模糊感覺(jué)中得到一個(gè)相對(duì)清楚和正確需求信息，這也就是挖掘工作。然而挖掘出信息并不全全部有效，在現(xiàn)在信息“多如牛毛”社會(huì)中，所碰到情況往往不是信息不足，而是信息過(guò)雜和信息扭曲。信息過(guò)雜，毫無(wú)疑問(wèn)，指是存在著太多無(wú)關(guān)或弱相關(guān)信息，它們大量存在，很可能就會(huì)遮擋決議人視野、擾亂她們思緒，致使整個(gè)計(jì)劃失敗。信息扭曲（Distortion），顧名思義，指是當(dāng)信息經(jīng)過(guò)層層渠道最終抵達(dá)決議人時(shí)，已經(jīng)發(fā)生了扭曲變形。這種失真信息不僅僅是無(wú)價(jià)值，而且是有嚴(yán)重危害。很多實(shí)施BPR企業(yè)，全部自信她們所掌握信息是立即且正確，可事實(shí)真如此嗎？當(dāng)BPR計(jì)劃失敗了或是出現(xiàn)危機(jī)時(shí)候，她們反思整個(gè)過(guò)程，這時(shí)往往才發(fā)覺(jué)原因竟出在信息失真上。造成信息失真原因很多，這里僅談?wù)労苡幸馑肌癇ullwhip效應(yīng)”（也稱“Forrester效應(yīng)”）?！癇ullwhip效應(yīng)”關(guān)鍵是供給鏈(SupplyChain)管理中一個(gè)概念，現(xiàn)在將它推廣到通常信息扭曲問(wèn)題，也是很合適和有價(jià)值。我們不妨以圖5為例，看看消費(fèi)者——→零售商——→批發(fā)商——→生產(chǎn)商這一渠道。生產(chǎn)廠商期望了解消費(fèi)者對(duì)于某種型號(hào)產(chǎn)品需求量大小，可是經(jīng)過(guò)這一渠道以后，所得到信息比真實(shí)已經(jīng)發(fā)大了很多倍，假如根據(jù)這個(gè)信息來(lái)組織生產(chǎn)，那么產(chǎn)品能和需求相一致嗎？“Bullwhip效應(yīng)”實(shí)際上是整個(gè)鏈上各個(gè)組員理性行為結(jié)果。各個(gè)組員全部從自己目標(biāo)出發(fā)，相互間不愿分享部分較敏感信息，所以缺乏溝通，缺乏對(duì)其它組員決議了解，從而造成了看起來(lái)各自行為全部?jī)?yōu)化了但整體卻混亂結(jié)果。要想降低這種效應(yīng)，必需協(xié)調(diào)好渠道中個(gè)組員關(guān)系，促進(jìn)她們相互共享關(guān)鍵信息。下面再談?wù)勑畔⑻幚怼Ｐ畔⒅皇窃牧?，必需?jīng)過(guò)處理才有價(jià)值，而這一處理過(guò)程也就是融入了人智慧和思索過(guò)程。因?yàn)槿宋幕尘?、知識(shí)結(jié)構(gòu)和思維方法等全部有差異，所以一樣信息經(jīng)過(guò)不一樣人處理以后，它們對(duì)于決議過(guò)程價(jià)值也會(huì)不一樣。僅從這一點(diǎn)上，我們也能夠看出，企業(yè)最關(guān)鍵原因是人，是她們給予緘默信息以豐富而深刻內(nèi)涵，沒(méi)有些人處理，信息只會(huì)是分散和無(wú)價(jià)值。信息處理過(guò)以后，下一步工作就是管理和應(yīng)用信息。在現(xiàn)在時(shí)代，獲取信息不再只是少數(shù)精英權(quán)利，而企業(yè)發(fā)展也不只是少數(shù)精英就能夠完成，信息應(yīng)該科學(xué)地管理，應(yīng)該分享。企業(yè)中各個(gè)崗位上，各個(gè)層次上職員全部應(yīng)該得到充足信息，當(dāng)然，因?yàn)樗齻兯靖叨炔灰粯?，各自?duì)于信息需要量也就會(huì)有所不一樣，所以這里“充足”所指，并不是絕對(duì)量上相同，而是相正確充足。面向IT技術(shù)合理利用（兼談BPR和IT關(guān)系）在BPR標(biāo)準(zhǔn)中，我們已經(jīng)看出BPR和信息技術(shù)（IT）緊密關(guān)系，不過(guò)二者是決非等同。它們關(guān)系能夠歸納以下：*BPR是一個(gè)思想，而IT是一個(gè)技術(shù)。*BPR能夠獨(dú)立于IT而存在。*不過(guò)，這種獨(dú)立也是相正確，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)轉(zhuǎn)變中，IT起了一個(gè)良好催化劑作用。具體而言，現(xiàn)代信息技術(shù)在BPR中到底飾演什么樣角色呢？讓我們能夠看看下面例子。圖3-5“Bullwhip效應(yīng)”IBM信貸企業(yè)是為IBM企業(yè)計(jì)算機(jī)，軟件銷售和服務(wù)提供金融支持企業(yè)。其傳統(tǒng)作業(yè)步驟以下：銷售人員經(jīng)過(guò)電話請(qǐng)求資金支持，電話由專員統(tǒng)計(jì)，并將之交至信用評(píng)級(jí)部，再轉(zhuǎn)給營(yíng)業(yè)部修改貸款協(xié)議，然后由信貸員確定利率，最終由工作組制訂報(bào)價(jià)單，以后再交給銷售員。整個(gè)步驟要花費(fèi)7天。有兩種改造方案：一是利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，將相關(guān)信貸申請(qǐng)五個(gè)相關(guān)部門(mén)聯(lián)網(wǎng)，而原程序不變，這種改革將降低10%文件傳輸時(shí)間。另一個(gè)方案是取消專職辦事員，而由通職辦事員對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)，這么根本無(wú)需信息傳輸。該企業(yè)最終采取了第二種方案，運(yùn)作效率得到了很大提升，處理時(shí)間由7天降低為4個(gè)小時(shí)，在人員降低情下，工作量卻增加了100倍。由這個(gè)例子不難看出，實(shí)施BPR不是單純技術(shù)問(wèn)題，更是一個(gè)思維方法轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，她們想是“怎樣利用IT來(lái)改善現(xiàn)有步驟”，卻沒(méi)有從根本上考慮“我們?yōu)楹我赜矛F(xiàn)有步驟？”以后者才是BPR見(jiàn)解，它不是單純地搞自動(dòng)化，單純地用技術(shù)來(lái)處理問(wèn)題，而是一個(gè)管理創(chuàng)新。那么，有沒(méi)有不需要ITBPR項(xiàng)目呢？理論上應(yīng)該是能夠，不過(guò)，因?yàn)椋?）伴隨國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）,企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（ElectronicCommerce）飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們生活，改變著我們生活方法和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是件不可能事。2）若BPR比作一個(gè)化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開(kāi)了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)成理想速度和結(jié)果。正因?yàn)榇?，合理利用IT技術(shù)成為了BPR難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)所在。

ERP系統(tǒng)發(fā)展歷程自18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。隨之而來(lái)，全部企業(yè)幾乎無(wú)一例外地追求著基礎(chǔ)相同營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源（包含資金、設(shè)備、人力等）合理有效利用，以期企業(yè)利潤(rùn)最大化。這一基礎(chǔ)目標(biāo)追求使制造業(yè)管理者面臨一系列挑戰(zhàn)：生產(chǎn)計(jì)劃合理性、成本有效控制、設(shè)備充足利用、作業(yè)均衡安排、庫(kù)存合理管理、財(cái)務(wù)情況立即分析等等。日趨猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)含有生死存亡意義。于是，應(yīng)付上述挑戰(zhàn)多種理論和實(shí)踐也就應(yīng)運(yùn)而生。在這些理論和實(shí)踐中，首先提出而且被大家研究最多是庫(kù)存管理方法和理論。這期間研究關(guān)鍵是尋求處理庫(kù)存優(yōu)化問(wèn)題數(shù)學(xué)模型，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到庫(kù)存管理本質(zhì)上是一個(gè)大量信息處理問(wèn)題。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)商業(yè)化應(yīng)用開(kāi)辟了企業(yè)管理信息處理新紀(jì)元。這對(duì)企業(yè)管理所采取方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。而在庫(kù)存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其它任何方面全部更為顯著。1957年，美國(guó)27位生產(chǎn)和庫(kù)存控制工作者創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)和庫(kù)存控制協(xié)會(huì)（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,簡(jiǎn)稱APICS），意在研究、交流和宣傳生產(chǎn)和庫(kù)存控制原理和技術(shù)。1960年前后，由APICS物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementsPlanning,簡(jiǎn)稱MRP）委員會(huì)主席JosephOrlicky等人第一次利用MRP原理，開(kāi)發(fā)了一套以庫(kù)存控制為關(guān)鍵微機(jī)軟件系統(tǒng)。APICS成立和第一套MRP軟件面世，標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)管理軟件發(fā)展開(kāi)始起步。經(jīng)過(guò)近四十年發(fā)展，現(xiàn)在企業(yè)管理軟件產(chǎn)業(yè)欣欣向榮，至90年代，在世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)出幾百家專門(mén)從事企業(yè)管理軟件開(kāi)發(fā)和經(jīng)銷企業(yè)，形成了百花齊放局面?？v觀企業(yè)管理軟件發(fā)展過(guò)程，我們將會(huì)看到，企業(yè)管理軟件每一步發(fā)展均和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變息息相關(guān)，關(guān)鍵能夠劃分為以下多個(gè)階段：六十年代時(shí)段式MRP系統(tǒng)在自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于自己生產(chǎn)產(chǎn)品成本是否低于自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本有效路徑就是進(jìn)行庫(kù)存優(yōu)化管理。在計(jì)算機(jī)出現(xiàn)之前，企業(yè)依據(jù)生產(chǎn)訂單發(fā)出采購(gòu)訂單和進(jìn)行催貨是當(dāng)初庫(kù)存管理工作所要做，不過(guò)確定對(duì)物料真實(shí)需求卻是靠缺料表，這種表上所列是立即要用，但卻發(fā)覺(jué)沒(méi)有庫(kù)存物料，然后，派人依據(jù)缺料表進(jìn)行催貨。訂貨點(diǎn)法就是在當(dāng)初條件下，為改變這種被動(dòng)情況而提出一個(gè)按過(guò)去經(jīng)驗(yàn)估計(jì)未來(lái)物料需求方法。這種方法有多種不一樣形式，但實(shí)際上全部是著眼于“庫(kù)存補(bǔ)充”標(biāo)準(zhǔn)，即確保在任何時(shí)候倉(cāng)庫(kù)里全部有一定數(shù)量存貨，方便需要時(shí)隨時(shí)取用。當(dāng)初大家期望用這種做法來(lái)填補(bǔ)因?yàn)椴荒艽_定近期內(nèi)正確必需庫(kù)存放備數(shù)量和需求量估計(jì)，并要求保留一定安全庫(kù)存放備，方便應(yīng)付需求波動(dòng)。訂貨點(diǎn)法假設(shè)條件是：對(duì)多種物料需求是相互獨(dú)立；物料需求是連續(xù)發(fā)生；提前期是已知和固定；庫(kù)存消耗以后，應(yīng)被重新填滿。因?yàn)檫@些假設(shè)條件在現(xiàn)實(shí)中極難成立，從而難以處理“何時(shí)訂貨”這一庫(kù)存管理中關(guān)鍵問(wèn)題。六十年代時(shí)段式MRP就是為處理訂貨點(diǎn)法存在缺點(diǎn)而提出，它首先將物料需求區(qū)分為獨(dú)立需求和非獨(dú)立需求并分別加以處理，其次在庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)中引入了時(shí)間分段概念。所謂時(shí)間分段，就是給庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時(shí)間坐標(biāo)，亦即按具體日期或計(jì)劃時(shí)區(qū)統(tǒng)計(jì)和存放狀態(tài)數(shù)據(jù)，從而處理了何時(shí)定貨和訂貨數(shù)量問(wèn)題。MRP系統(tǒng)最關(guān)鍵目標(biāo)是確定每項(xiàng)物料在每個(gè)時(shí)區(qū)需求量，方便為正確地進(jìn)行生產(chǎn)庫(kù)存管理提供必需信息。MRP系統(tǒng)假設(shè)：物料清單（BillofMaterial，簡(jiǎn)稱BOM）和庫(kù)存統(tǒng)計(jì)文件數(shù)據(jù)完整性是有確保；全部物料訂貨提前期是已知，最少是能夠估算；全部受其控制物料全部要經(jīng)過(guò)庫(kù)存登記；在計(jì)算物料需求時(shí)間時(shí)，假定用于組成某個(gè)父項(xiàng)全部子項(xiàng)全部必需在下達(dá)父項(xiàng)訂貨時(shí)到齊；每項(xiàng)物料消耗全部是間斷。在運(yùn)行MRP系統(tǒng)前提條件包含：第一，要有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃；第二，要求給予每項(xiàng)物料一個(gè)獨(dú)立物料代碼；第三，要有一個(gè)經(jīng)過(guò)物料代碼表示物料清單（BOM）；第四，要有完整庫(kù)存統(tǒng)計(jì)。在滿足這些條件情況下，MRP系統(tǒng)輸入：主生產(chǎn)計(jì)劃、來(lái)自廠外零部件訂貨，獨(dú)立需求項(xiàng)目標(biāo)需求量估計(jì)，庫(kù)存統(tǒng)計(jì)文件、物料清單。這些輸入信息經(jīng)過(guò)系統(tǒng)加工處理后輸出：下達(dá)計(jì)劃訂單通知、日程改變通知、撤消訂單通知、物料庫(kù)存狀態(tài)分析備用數(shù)據(jù)；未來(lái)一段時(shí)間計(jì)劃訂單。依據(jù)用戶需求，MRP系統(tǒng)還能夠輸出以下信息：不一致或超出界限多種反常信息匯報(bào)；庫(kù)存量預(yù)報(bào)、采購(gòu)任務(wù)單、作業(yè)完成情況等。七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng)因?yàn)檫\(yùn)行MRP系統(tǒng)前提條件是要有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃，這意味著在已經(jīng)考慮了生產(chǎn)能力情況下，有足夠生產(chǎn)設(shè)備和人力來(lái)確保生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。所以，對(duì)于工廠有多大生產(chǎn)能力，能生產(chǎn)些什么，MRP系統(tǒng)就顯得無(wú)能為力了。其次，建立MRP系統(tǒng)還假定物料采購(gòu)計(jì)劃是可行，即認(rèn)為有足夠供貨能力和運(yùn)輸能力來(lái)確保完成物料采購(gòu)計(jì)劃。而實(shí)際上，有些物料可能因?yàn)槭袌?chǎng)緊俏，供貨不足或運(yùn)輸工作擔(dān)心而無(wú)法按時(shí)、按量滿足物料采購(gòu)計(jì)劃，在這種情況下，MRP系統(tǒng)輸出將無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，MRP系統(tǒng)計(jì)算出物料需求日期有可能因設(shè)備和工時(shí)不足而沒(méi)有能力生產(chǎn)，或因原料不足而無(wú)法生產(chǎn)。要處理以上問(wèn)題，在實(shí)際使用MRP系統(tǒng)時(shí)，往往預(yù)先編制一套主生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)算出所需要生產(chǎn)能力，然后把這個(gè)生產(chǎn)能力和實(shí)際生產(chǎn)能力進(jìn)行比較。另外，在實(shí)際使用MRP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)于物料采購(gòu)計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)部分，也得依靠人工進(jìn)行調(diào)整和落實(shí)?？偠灾?，在MRP系統(tǒng)應(yīng)用中，需要人工介入較多。而且MRP系統(tǒng)也沒(méi)有包含車間作業(yè)計(jì)劃及作業(yè)分配，這部分工作仍然由人工完成，所以，也就不能確保作業(yè)最好次序和設(shè)備有效利用。為了處理以上問(wèn)題，MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉系統(tǒng)。其原理是依據(jù)長(zhǎng)久生產(chǎn)計(jì)劃制訂短期主生產(chǎn)計(jì)劃，而這個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃必需經(jīng)過(guò)生產(chǎn)能力負(fù)荷分析，才能夠真正含有可行性。然后再實(shí)施物料需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃，車間作業(yè)計(jì)劃，并在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，未來(lái)自車間、供給商和計(jì)劃人員反饋信息，進(jìn)行計(jì)劃平衡調(diào)整，從而使生產(chǎn)計(jì)劃方面各個(gè)子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作過(guò)程是一個(gè)“計(jì)劃――實(shí)施――評(píng)價(jià)――反饋――計(jì)劃”封閉循環(huán)過(guò)程。它能對(duì)生產(chǎn)中人力、機(jī)器和材料各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃和控制，這一點(diǎn)已大大超越了MRP系統(tǒng)資源計(jì)劃范圍，從而使生產(chǎn)管理對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變能力大大增強(qiáng)。 在七十年代以前，很多企業(yè)也曾談?wù)撐锪闲枨笥?jì)劃，并在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行了物料清單分解工作，但一直未能建立閉環(huán)MRP系統(tǒng)，關(guān)鍵原因在于：當(dāng)初對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃還未充足了解，在生產(chǎn)過(guò)程中，即使對(duì)生產(chǎn)能力計(jì)劃和調(diào)度進(jìn)行過(guò)償試，但因?yàn)闆](méi)有有效優(yōu)先級(jí)計(jì)劃作為依據(jù)，所以這種償試也沒(méi)有效果。另外，當(dāng)初計(jì)算機(jī)性能尚不能使計(jì)劃總是保持反應(yīng)最新需求信息，而大家也未了解怎樣真正駕馭計(jì)劃來(lái)做到這一點(diǎn)。只有高速度大存貯現(xiàn)代計(jì)算機(jī)出現(xiàn)才使閉環(huán)MRP成為現(xiàn)實(shí)。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是過(guò)去按月分解）能力，使得MRP成為一個(gè)實(shí)際計(jì)劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是一個(gè)訂貨系統(tǒng)。所以閉環(huán)MRP也是計(jì)算機(jī)技術(shù)向前發(fā)展產(chǎn)物。八十年代MRPII系統(tǒng)在長(zhǎng)久企業(yè)管理實(shí)踐中，大家認(rèn)識(shí)到一條基礎(chǔ)法則，即低水平管理常常是五花八門(mén)管理子系統(tǒng)滋生土壤。這些子系統(tǒng)往往是為了堵塞某首先漏洞而建立，漏洞越多，子系統(tǒng)也越多。實(shí)際上，很多子系統(tǒng)所做事情實(shí)質(zhì)上全部是相同，只不過(guò)角度不一樣而已。因?yàn)樵诮⑦@些子系統(tǒng)時(shí)候缺乏統(tǒng)一計(jì)劃，它們之間聯(lián)絡(luò)甚少。所以，子系統(tǒng)越多，矛盾和問(wèn)題也越多。閉環(huán)MRP系統(tǒng)出現(xiàn)，使生產(chǎn)活動(dòng)方面多種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。但這還不夠，因?yàn)樵谄髽I(yè)管理中，生產(chǎn)管理只是一個(gè)方面，它所包含是物流，而和物流親密相關(guān)還有資金流。這在很多企業(yè)中是由財(cái)會(huì)人員另行管理，這就造成了數(shù)據(jù)反復(fù)錄入和存貯，甚至造成數(shù)據(jù)不一致性。在更高管理層次上也有類似問(wèn)題。用于最高層管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要回復(fù)以下三個(gè)問(wèn)題：我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必需制造什么？生產(chǎn)計(jì)劃也是用往返復(fù)上述問(wèn)題。但問(wèn)題在于，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃是分別制訂。在很多企業(yè)中，制訂生產(chǎn)計(jì)劃人甚至不曾意識(shí)到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃存在，制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人也從不去了解生產(chǎn)計(jì)劃。而實(shí)際上，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃就其基礎(chǔ)形式來(lái)說(shuō)，假如不考慮研究開(kāi)發(fā)和其它不和生產(chǎn)直接相關(guān)部分，那么不過(guò)是把生產(chǎn)計(jì)劃總和用貨幣來(lái)表示而已。 于是大家想到，應(yīng)該建立一個(gè)一體化管理系統(tǒng)，去掉無(wú)須要反復(fù)性工作，降低數(shù)據(jù)間不一致性現(xiàn)象和提升工作效率。實(shí)現(xiàn)資金流和物流統(tǒng)一管理，要求把財(cái)務(wù)子系統(tǒng)和生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合到一起，形成一個(gè)系統(tǒng)整體，這使得閉環(huán)MRP向MRPII前進(jìn)了一大步。最終，大家把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購(gòu)等各個(gè)子系統(tǒng)集成為一個(gè)一體化系統(tǒng)，并稱為制造資源計(jì)劃（ManufacturingResourcePlanning）系統(tǒng)，英文縮寫(xiě)還是MRP，為了區(qū)分物料需求計(jì)劃系統(tǒng)（亦縮寫(xiě)為MRP）而記為MRPII。MRPII系統(tǒng)含有以下特點(diǎn)：MRPII把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，組成了一個(gè)全方面生產(chǎn)管理集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩個(gè)子系統(tǒng)關(guān)系尤為親密。MRPII全部數(shù)據(jù)起源于企業(yè)中央數(shù)據(jù)庫(kù)。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，實(shí)現(xiàn)了各方面數(shù)據(jù)共享，同時(shí)也確保了數(shù)據(jù)一致性。MRPII含有模擬功效，能依據(jù)不一樣決議方針模擬出多種未來(lái)將會(huì)發(fā)生結(jié)果。如模擬未來(lái)物料需求而提出任何物料短缺警告；模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)出能力不足警告。所以，大大提升了原MRP系統(tǒng)應(yīng)用效果，和此同時(shí)，它也是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)決議工具。九十年代ERP系統(tǒng) 伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)深入加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間和范圍深入擴(kuò)大，和市場(chǎng)和用戶需求改變深入加速，八十年代MRPII關(guān)鍵面向企業(yè)內(nèi)部資源全方面計(jì)劃管理思想逐步發(fā)展為九十年代面向全社會(huì)資源怎樣進(jìn)行有效利用和管理思想，這就是企業(yè)管理系統(tǒng)發(fā)展到九十年代ERP系統(tǒng)中蘊(yùn)涵管理思想。對(duì)這種管理思想改變和發(fā)展需要我們從社會(huì)經(jīng)濟(jì)和時(shí)代背景發(fā)展改變來(lái)進(jìn)行分析。從世界范圍來(lái)看，在九十年代，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生了重大改變，有些人依據(jù)這種改變將九十年代以前稱之為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而將九十年代以后則稱之為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：企業(yè)管理是圍繞著以一個(gè)獨(dú)特方法生產(chǎn)產(chǎn)品。正如羅伯特.里奇所描述，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是“適應(yīng)于制造大量相對(duì)簡(jiǎn)單而又標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化。于是，伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本便大幅度下降?！惫I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征是分解再分解，成功來(lái)自把已知整體分解為部件，而部件再分解為元件。這種社會(huì)目標(biāo)是效率，而效率取得是經(jīng)過(guò)各個(gè)元件最優(yōu)化生產(chǎn)，從而組成最優(yōu)化整體。企業(yè)追求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)效率追求。因?yàn)?，在存在?jìng)爭(zhēng)情況下，成本最低生產(chǎn)便會(huì)取勝。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間有限。企業(yè)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，但大多數(shù)企業(yè)發(fā)展仍受到地域性限制。這關(guān)鍵是因?yàn)槠髽I(yè)國(guó)際化發(fā)展需要規(guī)模和實(shí)力，同時(shí)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展也需要各國(guó)開(kāi)放自己市場(chǎng)，另外，企業(yè)國(guó)際化發(fā)展還需要信息化管理和控制手段。在上述時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)管理重視力關(guān)鍵放在內(nèi)部管理上，包含產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程管理、庫(kù)存管理和成本控制。企業(yè)管理軟件不管是MRP還是不停發(fā)展后MRPII全部是圍繞這種目標(biāo)而進(jìn)行。 到了九十年代，現(xiàn)實(shí)社會(huì)開(kāi)始發(fā)生革命性改變，即從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代開(kāi)始步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處時(shí)代背景和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大改變，關(guān)鍵表現(xiàn)在以下多個(gè)方面：創(chuàng)新過(guò)程改變。和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織，是把元件組成前所未有整體--產(chǎn)品、工藝或工程。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：發(fā)明性能更新更高產(chǎn)品，或是用新工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一個(gè)現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)如汽車和電燈等創(chuàng)新結(jié)果。不過(guò)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)新和工業(yè)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有所不一樣。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新沒(méi)有計(jì)劃，帶有很大偶然性。造成工業(yè)革命創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中創(chuàng)新，則是有計(jì)劃常規(guī)活動(dòng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新通常來(lái)自杰出個(gè)人。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中創(chuàng)新，則關(guān)鍵是集體合作產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少改變。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)。取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改變。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)效率追求。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自對(duì)創(chuàng)新追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有服務(wù)，能夠取得一定時(shí)間壟斷利潤(rùn)，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。需求快速變動(dòng)和生產(chǎn)過(guò)程調(diào)整。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，市場(chǎng)需求在快速改變，同時(shí)創(chuàng)新過(guò)程也在發(fā)明需求。競(jìng)爭(zhēng)空間擴(kuò)大。伴隨各國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放、信息化管理手段利用，企業(yè)逐步形成規(guī)?；l(fā)展并進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展空間。競(jìng)爭(zhēng)不再受地域限制，任何企業(yè)全部要承受來(lái)自國(guó)際化企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)壓力。在以上情形下，企業(yè)管理首先要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，考慮深入提升效率，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其次還要適應(yīng)連續(xù)創(chuàng)新過(guò)程造成市場(chǎng)需求改變及其對(duì)企業(yè)生產(chǎn)步驟不停調(diào)整要求，和企業(yè)怎樣在更廣擴(kuò)競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。ERP(EnterpriseResourceplanning)企業(yè)資源計(jì)劃就是在這種時(shí)代背景下面世。它是MRPII基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，給出了新結(jié)構(gòu)。在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必需把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、用戶等納入一個(gè)緊密供給鏈中，才能有效地安排企業(yè)產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，以期深入提升效率和在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求改變不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不一樣方法來(lái)制訂計(jì)劃。在ERP系統(tǒng)這種設(shè)計(jì)思想中表現(xiàn)出：第一，它把用戶需求和企業(yè)內(nèi)部制造活動(dòng)、和供給商制造資源整合在一起，表現(xiàn)了完全按用戶需求制造思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)和用戶需求快速改變能力增強(qiáng)。第二，它將制造業(yè)企業(yè)制造步驟看作是一個(gè)在全社會(huì)范圍內(nèi)緊密連接供給鏈，其中包含供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和用戶等；同時(shí)將分布在各地所屬企業(yè)內(nèi)部劃分成多個(gè)相互協(xié)同作業(yè)支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包含對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手監(jiān)視管理。ERP系統(tǒng)提供了可對(duì)供給鏈上全部步驟進(jìn)行有效管理功效，這些步驟包含訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)和維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、試驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等。從系統(tǒng)功效上來(lái)看，ERP系統(tǒng)即使只是比MRPII系統(tǒng)增加了部分功效子系統(tǒng)，但更為關(guān)鍵是這些子系統(tǒng)緊密聯(lián)絡(luò)和配合和平衡。正是這些功效子系統(tǒng)把企業(yè)全部制造場(chǎng)所、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)多工廠、多地點(diǎn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作；其次，傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)把企業(yè)歸類為多個(gè)經(jīng)典生產(chǎn)方法來(lái)進(jìn)行管理，如反復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫(kù)存生產(chǎn)等，對(duì)每一個(gè)類型全部有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而在80年代末、90年代早期，企業(yè)為了緊跟市場(chǎng)改變，紛紛從單一生產(chǎn)方法向混合型生產(chǎn)發(fā)展，而ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)這種多角化經(jīng)營(yíng)需求；最終，MRPII是經(jīng)過(guò)計(jì)劃立即滾動(dòng)來(lái)控制整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，它實(shí)時(shí)性較差，通常只能實(shí)現(xiàn)事中控制。而ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)事前控制能力，它能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)冉?jīng)過(guò)集成來(lái)并行地進(jìn)行多種相關(guān)作業(yè)，為企業(yè)提供了對(duì)質(zhì)量、適應(yīng)改變、用戶滿意、效績(jī)等關(guān)鍵問(wèn)題實(shí)時(shí)分析能力。面向二十一世紀(jì)ERP系統(tǒng)發(fā)展 ERP系統(tǒng)中即使考慮了企業(yè)怎樣適應(yīng)市場(chǎng)需求改變和怎樣利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，但并未從根本上考慮知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代連續(xù)創(chuàng)新和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境快速改變對(duì)企業(yè)生產(chǎn)步驟和業(yè)務(wù)管理步驟動(dòng)態(tài)調(diào)整要求。 現(xiàn)在，任何一個(gè)企業(yè)全部能感受到國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)壓力和伴隨席卷全球信息化革命沖擊，日益激化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將使企業(yè)越來(lái)越感到原有組織結(jié)構(gòu)和步驟復(fù)雜業(yè)務(wù)步驟已無(wú)法應(yīng)付面臨挑戰(zhàn)。面對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變，企業(yè)必需要即時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和改造。它不僅包含對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)步驟重整，還要包含到和之相關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理步驟。重整過(guò)程要以理順經(jīng)營(yíng)過(guò)程為中心，以適應(yīng)用戶變動(dòng)需求和提升用戶滿意度為目標(biāo)。而且這種企業(yè)重整過(guò)程并非一勞永逸，企業(yè)需要隨時(shí)依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變和本身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勢(shì)態(tài)改變，緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，不停進(jìn)行企業(yè)重整以保持自己市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以企業(yè)重整是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。不過(guò)現(xiàn)在ERP系統(tǒng)通常是以一個(gè)預(yù)先固定好模式結(jié)構(gòu)提供給用戶，企業(yè)在建立其管理系統(tǒng)時(shí)，一是軟件無(wú)法靈活地適應(yīng)地個(gè)性化企業(yè)管理步驟要求，這就不得不要求企業(yè)管理步驟需按ERP系統(tǒng)中固有模式去運(yùn)作，不然要經(jīng)過(guò)二次開(kāi)發(fā)才能使用；二是一旦ERP系統(tǒng)實(shí)施完成，企業(yè)在需要進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)步驟重整時(shí)，極難真正達(dá)成從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)步驟、業(yè)務(wù)步驟全方面重整效果，即現(xiàn)有ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功效制約了企業(yè)動(dòng)態(tài)重整過(guò)程。所以，ERP系統(tǒng)深入發(fā)展需要將管理業(yè)務(wù)和軟件系統(tǒng)相分離（在原理上如同開(kāi)放軟件系統(tǒng)能夠脫離特定硬件環(huán)境一樣），以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)重整過(guò)程。動(dòng)態(tài)企業(yè)建模技術(shù)DEM(DynamicEnterpriseModule)提出就是為了滿足企業(yè)不停增加動(dòng)態(tài)重整過(guò)程需求，它含有能夠消除ERP軟件和企業(yè)管理“捆綁”功效（如同開(kāi)放計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)硬件環(huán)境間分離），可支持企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和步驟靈活地緊跟瞬變市場(chǎng)發(fā)展和不停改變，有利于動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)企業(yè)重整過(guò)程。它必將是下個(gè)世紀(jì)ERP系統(tǒng)改善和深入發(fā)展一個(gè)方向。 然而不管是ERP系統(tǒng)還是深入發(fā)展DEM技術(shù)，其企業(yè)管理思想和模式基礎(chǔ)上全部是基于一個(gè)“面向事務(wù)處理”、按次序邏輯來(lái)處理事件管理，均不能對(duì)無(wú)法預(yù)料事件和改變作出快速反應(yīng)。在以后知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代深入向前發(fā)展情況下，創(chuàng)新加速和市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變是不可避免。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)只有盡早、立即地為市場(chǎng)提供那些受消費(fèi)者青睞產(chǎn)品,才能取得良好利潤(rùn)和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，企業(yè)不僅要依據(jù)動(dòng)態(tài)多變市場(chǎng)去作出正確判定，然后作出決議，這就不得不常常地、快速地依據(jù)新決議去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)步驟，還要使每一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)出提前期全部盡可能短而且可控，這么才能既快速將產(chǎn)品提交到市場(chǎng)上，又能有效地控制生產(chǎn)成本。而現(xiàn)有面向事務(wù)管理軟件是無(wú)法滿足這些需求。 IRP(IntelligentResourcePlanning)智能資源計(jì)劃，是一個(gè)含有智能及優(yōu)化功效管理思想和模式，它打破了以前全部那些“面向事務(wù)處理”管理模式。它可使管理人員根據(jù)設(shè)定目標(biāo)去尋求一個(gè)最好方案并快速實(shí)施。這么就可緊緊跟蹤、甚至超前于市場(chǎng)需求改變，快速作出正確決議、隨之改變?cè)杏?jì)劃，并以最快速度實(shí)施這些改變。另外,IRP還將處理以前無(wú)法處理“協(xié)同制造”和“約束資源”等問(wèn)題。所以，IRP也必將成為下一世紀(jì)企業(yè)管理軟件發(fā)展另一關(guān)鍵方向。 現(xiàn)在,部分西方發(fā)達(dá)國(guó)家理論界正在對(duì)DEM和IRP作深入探討和理論研究。要具體利用這些管理思想，并經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，以處理實(shí)際企業(yè)現(xiàn)代化管理問(wèn)題尚需一段時(shí)日。 綜觀企業(yè)管理軟件發(fā)展歷程能夠總結(jié)以下：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈程度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍，和市場(chǎng)和用戶需求改變速度這三個(gè)原因不停改變，推進(jìn)了企業(yè)管理軟件從早期MRP，經(jīng)歷了閉環(huán)MRP和MRPII，一直發(fā)展到今天ERP，并朝著未來(lái)DEM和IRP方向深入發(fā)展。 在計(jì)算機(jī)剛出現(xiàn)五、六十年代，企業(yè)處于有限范圍競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，市場(chǎng)和用戶需求相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)管理關(guān)鍵處理資金占用和資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，資金占用愈少、周轉(zhuǎn)速度愈快，企業(yè)生產(chǎn)成本就愈低，產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就愈強(qiáng)，所以，利用MRP處理庫(kù)存優(yōu)化管理或說(shuō)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)物料這一單項(xiàng)資源計(jì)劃管理是當(dāng)初企業(yè)管理關(guān)鍵目標(biāo)。 時(shí)間進(jìn)入七十年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)深入猛烈，市場(chǎng)需求變動(dòng)加緊，企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源計(jì)劃管理范圍隨之?dāng)U大，從以前單純物料計(jì)劃擴(kuò)展到對(duì)生產(chǎn)過(guò)程物料、人力和機(jī)器各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃和控制，為此閉環(huán)MRP增強(qiáng)了生產(chǎn)管理應(yīng)變能力和深入提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 時(shí)間進(jìn)入八十年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)猛烈程度加劇，市場(chǎng)和用戶需求變動(dòng)加速，企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源計(jì)劃管理范圍深入擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)物料、人力、機(jī)器設(shè)備、資金和時(shí)間等全部資源有效管理，并對(duì)企業(yè)超出生產(chǎn)活動(dòng)之外各項(xiàng)活動(dòng)，如產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)決議等進(jìn)行集成一體化管理。MRPII極大地提升了企業(yè)生產(chǎn)效率、市場(chǎng)應(yīng)變能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 九十年代以前管理總是面向企業(yè)內(nèi)部，管理目標(biāo)也總是生產(chǎn)成本和生產(chǎn)效率。時(shí)時(shí)進(jìn)入九十年代，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大改變，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代技術(shù)連續(xù)創(chuàng)新、市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空間快速擴(kuò)大，使得傳統(tǒng)成本和效率管理目標(biāo)不再成為企業(yè)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)法保。企業(yè)管理從面向內(nèi)部資源管理轉(zhuǎn)向面向全社會(huì)一切市場(chǎng)資源有效利用，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)和社會(huì)各方組成供給鏈各個(gè)步驟良好管理是ERP出現(xiàn)肯定。 企業(yè)在面向市場(chǎng)需求快速變動(dòng)及其對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理步驟不停重組要求，還會(huì)要求ERP向DEM發(fā)展。市場(chǎng)需求變動(dòng)速度發(fā)展到甚至于大家無(wú)法事先預(yù)料情況下，IRP會(huì)不會(huì)從理論變成現(xiàn)實(shí)管理工具尚不得而知。 中國(guó)企業(yè)管理軟件不僅汲取了