生命周期與組織

項目生命周期與組織項目生命周期概述項目與運營項目干系人組織對項目管理的影響1項目生命周期2項目生命周期特征這個通用的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項目細節(jié)的人員進行溝通。它從宏觀視角為項目間的比較提供了通用參照系，即使項目的性質(zhì)完全不同。3啟動項目組織與準備執(zhí)行工作結(jié)束項目成本與人力投入水平項目章程項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件時間項目管理的輸出項目生命周期中典型的成本與人力投入水平4通用的生命周期結(jié)構(gòu)的特征5隨項目時間而變化的變量影響高程度低干系人的影響力、項目的風險與不確定性變更的代價項目時間在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導下，項目經(jīng)理可以決定對某些可交付成果施加更有利的控制。大型復雜項目尤其需要這種控制。在這種情況下，最好把項目工作正式分解為若干階段。6產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期項目生命周期7項目的生命周期時間階段2階段3階段4階段5階段1概念設(shè)計目標（Goals）范圍(Scope)底線(Baseline)需求(Requirement)可行性(Feasibility)期望值(Desirability)資源與工作階段2初步設(shè)計計劃（Plan）預算(budget)日程(Schedule)標書(bidproposal)責任書(Managementcommitment)階段3詳細設(shè)計工作定義（Responsibilitydefinition）隊伍組建(team)組織結(jié)構(gòu)(Organizationalstructure)詳細計劃(Detailedplan)正式啟動(Kickoff)階段4生產(chǎn)與制作管理（Manage）監(jiān)測(Measure)控制(control)計劃更新(Updateandreplan)處理問題(Problemsolving)階段5結(jié)束掃尾（closeout）文檔(Document)提出建議(Suggestimprovements)成果轉(zhuǎn)移(Transit)重新分配(Reassign)解散隊伍(Dissolveteam)總結(jié)會階段1好的開始是項目成功的一半項目的中間過程是實力、毅力與執(zhí)行力的體現(xiàn)項目的結(jié)束，對于好的項目管理來講，意味著新項目的開始會議軟件工程科研8項目階段項目階段定義項目階段的特征：9項目周期中的項目治理10階段與階段的關(guān)系11項目與運營組織工作12項目干系人13干系人與項目的關(guān)系項目組合經(jīng)理其他干系人項目集經(jīng)理運營管理客戶/用戶職能經(jīng)理賣方/業(yè)務伙伴發(fā)起人項目管理辦公室項目管理團隊項目經(jīng)理其他項目團隊成員項目項目干系人項目團隊項目生命周期與組織14組織結(jié)構(gòu)15組織結(jié)構(gòu)對項目的影響16職能型組織項目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。17傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部部門組職能性職責18傳統(tǒng)型（典型的）組織的優(yōu)點

預算簡單，便于控制成本。

能實現(xiàn)更好的技術(shù)控制。

專業(yè)人員可以分成小組，共享資源，分擔責任；人員可分配在各種不同的項目上；所有的項目都能利用最先進的技術(shù)（人員少而效率高）。

人員的使用可自由決定。

有充足的工作人員。

職能紀律具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責范圍十分明確并容易理解。

在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采用大規(guī)模生產(chǎn)。

人員比較容易控制，因為每個職員都有而且只有一個上級。

溝通渠道是垂直的，而且十分暢通。具有快速反應能力，但這可能取決于職能經(jīng)理的自主權(quán)的大小。19傳統(tǒng)型（典型的）組織的缺點

沒有一個直接對整個項目負責的人（如果沒有正式的權(quán)力部門、委員會等）。

沒有完成項目任務所必須的項目導向的重視。

協(xié)調(diào)十分困難，為獲得一致的決定需要加上從產(chǎn)品設(shè)計到實際投產(chǎn)的時間。

決策通常有利于實力最強的職能團隊。

沒有客戶問題處理中心。

對客戶需求的反應十分遲鈍。

責任難以確定，這是因為很少有或沒有直接的項目報告，很少有項目發(fā)展計劃，沒有項目權(quán)力。

激勵和創(chuàng)新力下降。

計劃傾向于如何更易于實施，很少考慮正在進行的項目。20項目型組織項目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。21純產(chǎn)品型（項目型）組織22項目型組織的優(yōu)點

整個項目具有完整的直線型職權(quán)（有很強的項目權(quán)威控制）。

項目參與者直接為項目經(jīng)理工作，不合適的生產(chǎn)線可以很容易地被發(fā)現(xiàn)并予以撤銷。

溝通渠道順暢。

參謀人員作為某一既定項目的專家存在，而不需要共享關(guān)鍵人員。

反應時間快。

職員對項目忠誠，對產(chǎn)品形象有更強的信念。

有一個處理客戶關(guān)系的忠心。

時間（進度表）、成本和（產(chǎn)品開發(fā)周期）權(quán)衡績效的執(zhí)行都是有彈性的。

隨著單位規(guī)模的縮小，人際管理變得更為容易。上層主管有更多的自由時間用于行政決策。23項目型組織的缺點

由于工作、設(shè)備、人員的重復設(shè)置及低效使用，使得在一個產(chǎn)品多元化的公司里維持這樣組織形式要花費很高的成本。

容易造成職員任務完成后仍被束縛在項目里的傾向，上層主管必須在項目開始和逐步結(jié)束時平衡工作量。

沒有強大的職能群體，技術(shù)支持困難，因而阻礙了公司在新項目中能力的提高（即沒有穩(wěn)定的技術(shù)基礎(chǔ)）。

對職能專家（或組織中的專家）的管理需要高層協(xié)調(diào)。

不同項目之間缺乏技術(shù)交流的機會。

項目人員缺少穩(wěn)定的職位和工作機會。24典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)活動焦點25弱矩陣型組織注：灰框表示參與項目活動的職員。項目協(xié)調(diào)26強矩陣型組織項目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。27平衡矩陣型組織項目協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。28建立矩陣型組織的基本原則29復合型組織項目A協(xié)調(diào)注：灰框表示參與項目活動的職員。項目B協(xié)調(diào)30純矩陣型組織的優(yōu)點31純矩陣型組織的優(yōu)點（續(xù)）32純矩陣型組織的缺點33純矩陣型組織的缺點（續(xù)）34小型公司矩陣例135小型公司矩陣例2項目經(jīng)理36利用平臺管理的SBU項目管理37過渡管理38組織轉(zhuǎn)型過渡期應注意的事項39組織轉(zhuǎn)型過渡期應注意的事項40在項目辦公室中設(shè)置項目工程部41項目管理總監(jiān)的設(shè)立42管理的哲學技術(shù)能力人際關(guān)系技巧高低低級職員高級職員監(jiān)理中層管理者經(jīng)理高層管理者董事長43項目管理和項目工程的比較項目管理項目工程

總的項目計劃

成本控制進度控制

系統(tǒng)說明書

物流支持

總的項目計劃

成本控制

進度控制

系統(tǒng)說明書

物流支持

合同控制

報告準備與分發(fā)

采購

可靠性、持續(xù)性要求的識別

人員配備

優(yōu)先權(quán)

管理信息系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)控制

裝備、檢測及生產(chǎn)技術(shù)指導44組織形式的選擇45影響項目組織形式選擇的因素46影響項目組織形式選擇的因素47考慮建立項目組織形式的基本參數(shù)48權(quán)力結(jié)構(gòu)選擇范圍相對影響職能組織矩陣組織產(chǎn)品組織123決策中的產(chǎn)品影響決策中的職能影響職