戰(zhàn)略管理課程講義(亞洲商學(xué)院110827)

戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略Vs.運(yùn)氣2環(huán)境分析天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)自身知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害地彼己外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力研究戰(zhàn)略原則4外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的機(jī)遇機(jī)會(huì)類型：企業(yè)可賺的有政府政策錢、商業(yè)投機(jī)錢、管理效率錢、金融資本錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。機(jī)會(huì)變化：有人將我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)”分為四個(gè)輪次。第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅；第四輪次發(fā)戰(zhàn)略財(cái)，小餅變大餅。如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動(dòng)態(tài)變化的機(jī)會(huì)，要求企業(yè)有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能力。5一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分類

1.簡(jiǎn)單/靜態(tài)確定的環(huán)境

2.簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)不確定的環(huán)境

3.復(fù)雜/靜態(tài)確定的環(huán)境

4.復(fù)雜/動(dòng)態(tài)不確定的環(huán)境6社會(huì)文化要素經(jīng)濟(jì)要素政治要素技術(shù)要素行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境7二、外部環(huán)境分析方法

一、通過(guò)收集相關(guān)資訊，運(yùn)用PEST方法，找出影響企業(yè)的外部關(guān)鍵要素（ExternalKeyFactor,EKF）二、對(duì)EKF的變化進(jìn)行預(yù)測(cè)

1.定量方法：經(jīng)濟(jì)模型、回歸分析、趨勢(shì)線等

2.定性方法：專家評(píng)估法、腳本法等三、對(duì)EKF進(jìn)行比較，判斷哪些是有利要素，哪些是不利要素8三、PEST分析法

考慮：1、政治與法律環(huán)境（Politicalenvironment）

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economicenvironment）

3、社會(huì)和文化環(huán)境（Socialenvironment）

4、技術(shù)環(huán)境（Technologicalenvironment）通過(guò)調(diào)研對(duì)四大要素進(jìn)行分析、評(píng)估，最后確定哪些是戰(zhàn)略要素，需要在戰(zhàn)略制訂中重點(diǎn)考慮。9企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治法律社會(huì)文化技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求……國(guó)家研究開發(fā)支出行業(yè)R&D支出科技研究重點(diǎn)政府對(duì)技術(shù)的支持專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化………生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口增長(zhǎng)率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化……政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法……10政治因素政治環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。不同的國(guó)家有著不同的社會(huì)性質(zhì)，不同的社會(huì)制度對(duì)組織活動(dòng)有著不同的限制和要求。即使社會(huì)制度不變的同一國(guó)家，在不同時(shí)期，由于執(zhí)政黨的不同，或執(zhí)政領(lǐng)導(dǎo)人的不同，其當(dāng)界政府的方針特點(diǎn)、政策傾向?qū)M織活動(dòng)的態(tài)度和影響是不斷變化的。

11ArthurDLittleArthurDLittle（1886年成立的亞瑟理特公司）用五種指標(biāo)預(yù)測(cè)其他國(guó)家的政治局勢(shì)：社會(huì)發(fā)展技術(shù)進(jìn)步自然資源儲(chǔ)量國(guó)內(nèi)局勢(shì)的穩(wěn)定程度政治制度類型Little公司發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)國(guó)家，如果其上述某一領(lǐng)域的發(fā)展過(guò)多地超過(guò)其他領(lǐng)域的發(fā)展，便會(huì)出現(xiàn)政治上的不安定。12重要的政治法律變量執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟(jì)體制政府的管制稅法的改變各種政治行動(dòng)委員會(huì)專利數(shù)量專利法的修改環(huán)境保護(hù)法產(chǎn)業(yè)政策投資政策國(guó)防開支水平政府補(bǔ)貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國(guó)關(guān)系地區(qū)關(guān)系對(duì)政府進(jìn)行抗議活動(dòng)的數(shù)量、嚴(yán)重性及地點(diǎn)民眾參與政治行為13經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過(guò)這些指標(biāo)能夠反映的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來(lái)的市場(chǎng)大小。

14重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP及其增長(zhǎng)率中國(guó)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(fèi)(儲(chǔ)蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府預(yù)算赤字消費(fèi)模式失業(yè)趨勢(shì)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平匯率證券市場(chǎng)狀況外國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)出口因素不同地區(qū)和消費(fèi)群體間的收入差別價(jià)格波動(dòng)貨幣與財(cái)政政策15表4?1中國(guó)歷年的GDP情況（1978－2005）16社會(huì)文化因素社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。文化水平會(huì)影響居民的需求層次；宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會(huì)禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行；價(jià)值觀念會(huì)影響居民對(duì)組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否；審美觀點(diǎn)則會(huì)影響人們對(duì)組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。17關(guān)鍵的社會(huì)文化因素婦女生育率特殊利益集團(tuán)數(shù)量結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進(jìn)移出率社會(huì)保障計(jì)劃人口預(yù)期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對(duì)政府的信任度對(duì)政府的態(tài)度對(duì)工作的態(tài)度購(gòu)買習(xí)慣對(duì)道德的關(guān)切儲(chǔ)蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對(duì)退休的態(tài)度對(duì)質(zhì)量的態(tài)度對(duì)閑暇的態(tài)度對(duì)服務(wù)的態(tài)度對(duì)老外的態(tài)度污染控制對(duì)能源的節(jié)約社會(huì)活動(dòng)項(xiàng)目社會(huì)責(zé)任對(duì)職業(yè)的態(tài)度對(duì)權(quán)威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況18技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時(shí)了解：⑴國(guó)家對(duì)科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額；⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；⑷專利及其保護(hù)情況，等等。

19討論今后一個(gè)時(shí)期金融危機(jī)對(duì)東莞企業(yè)的影響？如何看待目前的國(guó)際范圍內(nèi)的恐怖主義形勢(shì)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響如何？中國(guó)獨(dú)生子女政策將會(huì)產(chǎn)生怎樣的社會(huì)問題？

該社會(huì)問題對(duì)企業(yè)有何影響？會(huì)否變革？如何變革？20四、外部因素評(píng)價(jià)矩陣(EFE_Matrix)建立EFE矩陣的五個(gè)步驟：1.列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的EKF。因素總數(shù)在10-20個(gè)之間；因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會(huì)與威脅；首先列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅；盡量具體，可能時(shí)采用百分比、比率和對(duì)比數(shù)字。212.賦予每個(gè)因素以權(quán)重。數(shù)值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權(quán)重反映該因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小性；機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時(shí)也可得到高權(quán)重；確定權(quán)重的方法：對(duì)成功的和不成功競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，以及通過(guò)集體討論而達(dá)成共識(shí)；所有因素的權(quán)重總和必須等于1。223.按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。分值范圍1-4；

4代表反應(yīng)很好，3代表反應(yīng)超過(guò)平均水平；2代表反應(yīng)為平均水平；1代表反應(yīng)很差；評(píng)分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準(zhǔn)的；步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的。234.用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。2425EFE總分的含義總分4.0：組織可以有效地應(yīng)對(duì)威脅及其劣勢(shì)；總分1.0：組織無(wú)法有效地應(yīng)對(duì)威脅及其劣勢(shì)；總分2.5：達(dá)到行業(yè)平均水平。26五、腳本法（SCENARIOS）

“腳本”—一個(gè)方案在未來(lái)可能產(chǎn)生的結(jié)果。主要運(yùn)用于預(yù)測(cè)戰(zhàn)略環(huán)境，幫助資金投入大、回收期長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，控制新的風(fēng)險(xiǎn)，制訂新的戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)未來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如：泛珠三角洲概念給企業(yè)帶來(lái)哪些影響？步驟：1.審視環(huán)境，確定關(guān)鍵要素2.在關(guān)鍵要素基礎(chǔ)上確定三個(gè)腳本：樂觀的未來(lái)，悲觀的未來(lái)，最有可能的未來(lái)3.對(duì)三個(gè)腳本的可能性和影響程度進(jìn)行分析4.針對(duì)具體方案制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。27腳本方案28建立腳本矩陣，選擇可能性最大的方案高低低高

戰(zhàn)略重要性概率29選擇并準(zhǔn)備方案針對(duì)各類要素和計(jì)劃籌謀最佳方案、次優(yōu)方案，以備各類要素發(fā)生。

典型的例子如：

倘若再一次發(fā)生“金融危機(jī)”，各類組織和部門是否已經(jīng)準(zhǔn)備好了各種方案以應(yīng)對(duì)各種情景？30

孫子曰：兵者，國(guó)之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！

——《孫子兵法》

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要在競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生的產(chǎn)業(yè)大舞臺(tái)上追求一種理想的競(jìng)爭(zhēng)地位，旨在針對(duì)決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各作用力建立有利的、持久的地位。

——M.Potter,《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)已不只是搞組織轉(zhuǎn)型，而且還必須搞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；企業(yè)逐步改善已不足以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化；凡是不能想象未來(lái)的公司便不能享有未來(lái)的果實(shí)?？傊覀冃枰?jìng)爭(zhēng)的不是現(xiàn)在，而是未來(lái)。

——GaryHamel,Prahalad,C,K《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》31從環(huán)境分析到行業(yè)分析行業(yè)環(huán)境供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶技術(shù)政府和政治國(guó)內(nèi)/國(guó)際經(jīng)濟(jì)社會(huì)結(jié)構(gòu)人口結(jié)構(gòu)自然環(huán)境32重要內(nèi)容一、行業(yè)與行業(yè)結(jié)構(gòu)分析二、行業(yè)選擇分析三、行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)度分析方法：五力模型四、競(jìng)爭(zhēng)力分析與競(jìng)爭(zhēng)模型五、小結(jié)33一、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的目的:明確行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)，分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和獲利水平之間的關(guān)系根據(jù)行業(yè)的回收投資能力評(píng)價(jià)其吸引力預(yù)測(cè)未來(lái)獲利能力的變化尋找機(jī)會(huì)找出關(guān)鍵成功因素（KFS）34外部戰(zhàn)略要素的基本分析內(nèi)容社會(huì)宏觀大勢(shì)研判：經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)中觀前景考察：行業(yè)未來(lái)態(tài)勢(shì)微觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析：競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系企業(yè)市場(chǎng)需求透視：終端顧客行為35“行業(yè)”（Industry,產(chǎn)業(yè)）泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競(jìng)相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。中國(guó)國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局以1988年的《國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類》（ISIC）為參照，將行業(yè)按門類、大類、中類和小類分類，分別對(duì)應(yīng)于一到四位數(shù)代碼的分類方法，并于1995年開始實(shí)施《國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼，GB/T4754-94》新標(biāo)準(zhǔn)。按照我國(guó)的分類體系，在中類，洗衣機(jī)、電冰箱、空調(diào)器同屬于日用電器制造業(yè)。但在小類他們屬于不同的行業(yè)。共有多少行？360行夠么？36國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼表

406日用電器制造業(yè)

4061 洗衣機(jī)制造業(yè) 4062 吸塵器制造業(yè) 4063 電冰箱制造業(yè) 4064 電風(fēng)扇制造業(yè) 4065 空調(diào)器制造業(yè) 4066 排油煙機(jī)制造業(yè) 4069 其他日用電器制造業(yè)

417 日用電子器具制造業(yè)

4171 電視機(jī)、錄像機(jī)、攝像機(jī)制造業(yè) 4172 收音機(jī)、錄音機(jī)制造業(yè) 4173 電子計(jì)算器制造業(yè)37行業(yè)分析的基本前提行業(yè)分析的基本前提是行業(yè)獲利能力的水平既不是隨機(jī)的；也不完全是行業(yè)特殊影響的結(jié)果；至少部分地由行業(yè)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)影響決定。38行業(yè)結(jié)構(gòu)范圍39行業(yè)吸引力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系成長(zhǎng)性獲利性可進(jìn)入性行業(yè)吸收力環(huán)境制約條件40市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)率、生命周期中的階段、國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模、銷售額的穩(wěn)定性。

行業(yè)成長(zhǎng)性41行業(yè)獲利性利潤(rùn)（市場(chǎng)占有率最大的企業(yè)為代表）、利潤(rùn)的穩(wěn)定性。不同行業(yè)的利潤(rùn)會(huì)有顯著的區(qū)別；同一行業(yè)在不同時(shí)期的利潤(rùn)也會(huì)有顯著的區(qū)別：美國(guó)飲料業(yè)1996年的行業(yè)利潤(rùn)率為6.1%，1999年的行業(yè)利潤(rùn)率為9.07%；2000年的行業(yè)利潤(rùn)率為10.2%.42用股本收益率衡量的美國(guó)行業(yè)獲利能力（1985－1997）行業(yè)股本收益率行業(yè)股本收益率制藥

20.28

%零售貿(mào)易公司

8.86%食品和家庭制品

14.76%造紙和同類產(chǎn)品

8.47%煙草制品19.60%紡織制品

7.63%儀器及相關(guān)產(chǎn)品

11.26%批發(fā)貿(mào)易公司

6.50%電氣和電子設(shè)備

10.95%電氣機(jī)器外機(jī)器

5.98%印刷和出版

10.59%有色金屬

5.65%橡膠和多種塑料制品

10.70%機(jī)動(dòng)車及設(shè)備

5.53%金屬制品業(yè)

9.87%采礦公司

2.72%飛機(jī)、導(dǎo)彈和零部件9.71%鋼鐵行業(yè)2.61%石油和煤制品

9.58%航空公司

1.08%43行業(yè)可進(jìn)入性市場(chǎng)集中度業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與集中度之間的關(guān)系圖100%0%行業(yè)集中度、開工率（設(shè)備閑置情況）、進(jìn)入壁壘、滲透難度、價(jià)格占有率的彈性。44行業(yè)的環(huán)境制約條件社會(huì)制約法律壁壘勞動(dòng)力的制約45行業(yè)特征要素行業(yè)生產(chǎn)能力、利潤(rùn)、市場(chǎng)規(guī)模及增長(zhǎng)會(huì)影響新進(jìn)入者。進(jìn)入與退出障礙會(huì)影響現(xiàn)有企業(yè)市場(chǎng)地位及其盈利水平?？v向整合程度及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性會(huì)影響各企業(yè)相對(duì)成本地位。技術(shù)變革加速會(huì)增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性、對(duì)占先優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生侵蝕。顧客認(rèn)知價(jià)值及需求偏好變化會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局改變。產(chǎn)品、工藝、營(yíng)銷創(chuàng)新改變需求、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。政府法規(guī)與調(diào)控政策變化會(huì)影響行業(yè)結(jié)構(gòu)、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。46二、行業(yè)選擇分析——入錯(cuò)行的后果不堪設(shè)想著名的貝恩理論——行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure

）-行為（Conduct）-績(jī)效（Performance）分析法：?jiǎn)栴}一、找到好的行業(yè)就一定能贏利？問題二、在不好的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)必困難？問題三、只有夕陽(yáng)行業(yè)絕無(wú)夕陽(yáng)企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣主與買主數(shù)量、相對(duì)規(guī)模、渠道、特點(diǎn)等，行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進(jìn)出障礙、成本狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢(shì)。47聯(lián)通的CDMA、G網(wǎng)以及移動(dòng)的G網(wǎng)都該如何定位？產(chǎn)品產(chǎn)品Ⅳ產(chǎn)品Ⅲ產(chǎn)品Ⅱ產(chǎn)品Ⅰ顧客群Ⅰ顧客群Ⅱ顧客群Ⅲ顧客群Ⅳ小孩紳士女士學(xué)生商務(wù)人員CDMA3GGSM行業(yè)中的產(chǎn)品與市場(chǎng)掃描圖48穩(wěn)定低收益e.g.士多店等外部環(huán)境中的機(jī)遇——如何找到長(zhǎng)期高收益行業(yè)？行業(yè)取向分析：行業(yè)壁壘與企業(yè)盈利關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)低收益e.g.代理經(jīng)銷商等穩(wěn)定高收益e.g.加油站低進(jìn)入壁壘高低退出壁壘高風(fēng)險(xiǎn)高收益e.g.兩電（電力、電信）一草（煙草）等1.2.3.4.高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益平均化49三、行業(yè)的基本分析方法行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量：五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型，了解企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量強(qiáng)弱及分布情況。行業(yè)活動(dòng)成本：價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成本分布，了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動(dòng)相對(duì)于最低成本水平的地位。行業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)分布。說(shuō)明：使用這些方法，關(guān)鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想，即企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)力量、相對(duì)成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤(rùn)與市場(chǎng)地位。50經(jīng)典的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法——“波特五力模型”買方討價(jià)還價(jià)

力量替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

力量方供同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)51Porter思想的起源產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)＋管理學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的關(guān)鍵模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的關(guān)鍵概念：行業(yè)力量導(dǎo)致了企業(yè)的行為（戰(zhàn)略），并由此決定企業(yè)績(jī)效。

行業(yè)結(jié)構(gòu)

行為（戰(zhàn)略）

企業(yè)績(jī)效52（一）、潛在進(jìn)入者和進(jìn)入方式1）進(jìn)入者相同家用空調(diào)機(jī)-大型空調(diào)機(jī)不相同電風(fēng)扇-空調(diào)機(jī)-排油煙機(jī)

相同百思買不相同東北高速-高尚社區(qū)

2）進(jìn)入方式新產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)行業(yè)外行業(yè)內(nèi)行業(yè)外聯(lián)合533）進(jìn)入障礙1規(guī)模經(jīng)濟(jì)2產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)3資金需求4絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)5銷售渠道6其它因素1某項(xiàng)或某幾項(xiàng)職能2某種或某幾種業(yè)務(wù)活動(dòng)3多種經(jīng)營(yíng)4聯(lián)合成本5縱向一體化54產(chǎn)品差異性在產(chǎn)品有差別的行業(yè)中，已有公司擁有品牌認(rèn)可和客戶忠誠(chéng)的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)消費(fèi)者對(duì)單一品牌的忠誠(chéng)比例在電池、罐裝蔬菜和垃圾袋行業(yè)為30%以下，在牙膏行業(yè)高達(dá)61%，在蛋黃醬行業(yè)為65%，在香煙行業(yè)為71%。進(jìn)入到這種市場(chǎng)的新公司必須花費(fèi)大量不成比例的費(fèi)用在廣告和推廣上以獲得與已有公司類似的品牌意識(shí)和品牌商譽(yù)。55（二）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多樣化集中度過(guò)剩生產(chǎn)能力成本狀況產(chǎn)品差異性退出壁壘56集中度單一公司支配的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)很少，占優(yōu)勢(shì)的公司可能在定價(jià)時(shí)有相當(dāng)大的自由權(quán)；由一小群領(lǐng)先公司（寡頭壟斷）控制的市場(chǎng)中，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也可能被抑制，可能是通過(guò)完全共謀或者更常見的通過(guò)價(jià)格決策的“并行操作”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；隨著供應(yīng)市場(chǎng)的公司數(shù)目增加，價(jià)格協(xié)調(diào)變得更加困難，而且一家公司開始降低價(jià)格的可能性增加。57雙寡頭市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制兩家公司控制的市場(chǎng)中，價(jià)格傾向于相似，競(jìng)爭(zhēng)集中在廣告、推廣和產(chǎn)品開發(fā)。堿性電池：DuracellVs.Eveready彩色膠片：柯達(dá)Vs.富士軟飲料：可口可樂Vs.百事可樂58（三）替代產(chǎn)品的威脅

替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能但價(jià)格較低的產(chǎn)品

E-mail-平信；電子表-機(jī)械表；DVD-VCD1產(chǎn)生的原因1）經(jīng)濟(jì)因素引起2）原材料短缺3）技術(shù)進(jìn)步

2作用1）短暫的補(bǔ)充作用2）永久性替代并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退59小案例傳統(tǒng)信函電話、email商業(yè)信函電子賬單60

3替代種類

直接產(chǎn)品替代

間接產(chǎn)品替代

4戰(zhàn)略角度分析的問題

在多大程度上，替代品直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)？

企業(yè)應(yīng)采取何措施？

替代品的威脅程度取決于參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品或服務(wù)的相對(duì)價(jià)格和效用以及消費(fèi)者使用替代品的主觀意愿。61

5替代和防替代戰(zhàn)略:

行業(yè)采取集體行動(dòng)

降低成本，改進(jìn)產(chǎn)品

提高顧客的轉(zhuǎn)換成本

尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途

轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場(chǎng)

進(jìn)入替代產(chǎn)業(yè)

與替代品共存與聯(lián)合62（四）供應(yīng)商分析

供應(yīng)商是向企業(yè)及對(duì)手供應(yīng)各種所需資源的工商企業(yè)和個(gè)人。1.作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）

供應(yīng)商集中程度高

無(wú)替代品

購(gòu)買數(shù)量少

購(gòu)買者的依賴程度高

轉(zhuǎn)換成本高

供應(yīng)商可與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)前向一體化

632008年世界鐵礦石海上貿(mào)易量版圖淡水河谷38%力拓25%必和必拓18%其他22%64

措施尋找和開發(fā)備選的供應(yīng)來(lái)源尋找替代品供應(yīng)商；

表明企業(yè)可實(shí)現(xiàn)后向一體化選擇實(shí)力較小的供應(yīng)商65工會(huì)對(duì)獲利能力的影響工會(huì)化雇員的比例ROI（%）ROS（%）無(wú)2510.81%-35%249.035%-60%239.060%－70%

187.975%以上197.9662.作為合作伙伴的供應(yīng)商（共生關(guān)系）方案：簽署長(zhǎng)期合同說(shuō)服供方接近顧客分擔(dān)供方的風(fēng)險(xiǎn)67（五）買方（顧客）的討價(jià)還價(jià)能力1.顧客的討價(jià)還價(jià)能力

顧客集中

轉(zhuǎn)換成本低

缺少差別化

顧客具有后向一體化的資源和能力

顧客所掌握的信息比較充分682.顧客的購(gòu)買行為和特性分析

顧客的購(gòu)買行為取決于需求和欲望，而需求和欲望受諸多因素的影響。如個(gè)人因素，心理因素，社會(huì)因素，文化因素等。顧客分析的目的就是了解顧客的購(gòu)買動(dòng)機(jī)。

69顧客行為分類——四類基本顧客企業(yè)品牌顧客：只使用本企業(yè)品牌的顧客競(jìng)爭(zhēng)品牌顧客：使用其他具有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的品牌而不一定使用本企業(yè)品牌的顧客隨機(jī)流動(dòng)顧客：不偏好于任一特定品牌的顧客潛在市場(chǎng)顧客：尚未購(gòu)買此類產(chǎn)品或服務(wù)的人資料來(lái)源：舒爾茲；田納本；勞特朋，整合營(yíng)銷傳播（中譯本），內(nèi)蒙古人民出版社，1998年：第81-83頁(yè)70顧客行為分類——提升顧客回頭率與引薦率對(duì)策企業(yè)品牌：建立與維持使用習(xí)慣流動(dòng)品牌：獲取/擴(kuò)大使用率競(jìng)爭(zhēng)品牌：激發(fā)試用、增加購(gòu)買、建立忠誠(chéng)最終買方終端顧客——企業(yè)生存之本潛在市場(chǎng)——先期投入、市場(chǎng)儲(chǔ)備71（六）對(duì)“波特五力模型”的修正美國(guó)哈佛商學(xué)院研究搏弈論和企業(yè)戰(zhàn)略的勃蘭登伯格（A.M.Brandenbarger）和耶魯大學(xué)納巴夫（B.J.Nalebaff）教授建構(gòu)了一個(gè)新的“勃—蘭模型”.在1996年合作出版的《論合作》一書中,他們主要認(rèn)識(shí)到在戰(zhàn)略的各種業(yè)務(wù)關(guān)系中存在著“競(jìng)爭(zhēng)型”和“合作型”這雙向?qū)傩裕虼瞬荒芑\統(tǒng)地劃分競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而應(yīng)該通過(guò)考慮競(jìng)爭(zhēng)與合作來(lái)改變游戲規(guī)則。另外，政府的力量是否應(yīng)該是“第六力”72替代威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（軟件）供應(yīng)商談價(jià)能力新進(jìn)入者威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)互補(bǔ)產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)）替代威脅買方議價(jià)能力新進(jìn)入者威脅買方（供應(yīng)商）“六”力模型(SixForcesModel)73（七）小結(jié)除宏觀環(huán)境之外，行業(yè)環(huán)境至關(guān)重要：第一，不同行業(yè)間的獲利性有很大差異;第二，即使同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利能力也大不相同;第三，行業(yè)的行為和獲利性隨時(shí)間變化；第四，認(rèn)識(shí)行業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性；第五，行業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全取決于外部因素，內(nèi)在因素也同樣重要。74內(nèi)部資源與能力分析

戰(zhàn)略是將公司的資源和能力與外部環(huán)境中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)相匹配。76分析資源和能力：戰(zhàn)略和公司之間的界面公司目標(biāo)和價(jià)值觀資源和能力結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶供應(yīng)商公司－戰(zhàn)略界面環(huán)境－戰(zhàn)略界面戰(zhàn)略77研究趨勢(shì)20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略分析集中在公司的行業(yè)環(huán)境及其對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)定位；（M.Porter）內(nèi)部環(huán)境分析通常與戰(zhàn)略執(zhí)行問題有關(guān)－－結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)和管理模式－－所有這些都被看作是所采用戰(zhàn)略產(chǎn)生的結(jié)果。二戰(zhàn)德國(guó)、日本失敗的必然性？

戰(zhàn)略問題？資源問題？78Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力31開發(fā)資源和能力33SWOT分析法47920世紀(jì)90年代，有關(guān)公司資源和能力作為其戰(zhàn)略主要基礎(chǔ)的作用和公司獲利能力的主要來(lái)源的思想合并稱為“資源基礎(chǔ)觀”。核心實(shí)質(zhì)是將資源和能力結(jié)合的思想，而且這些資源和能力是公司戰(zhàn)略的主要決定因素。當(dāng)外部環(huán)境不斷變化時(shí)，依據(jù)其資源和能力，公司本身可能是定義其身份的更穩(wěn)定基礎(chǔ)。公司能夠做什么可能比探求公司需要干些什么更能為戰(zhàn)略提供持久的基礎(chǔ)。80基于資源的戰(zhàn)略：本田公司（引擎開發(fā)和制造技術(shù)）81企業(yè)的資源與能力了解資源和能力的戰(zhàn)略含義了解資源能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的相關(guān)性解構(gòu)“核心能力”管理“核心能力”82能力的來(lái)源：亞當(dāng)斯密（ADAMSMITH）

1776年發(fā)表《國(guó)富論》：核心-市場(chǎng)與分工“如果一名工人沒有受過(guò)專門的訓(xùn)練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來(lái)。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門特殊的工作了。一個(gè)人擔(dān)任抽線工作，另一個(gè)人專門拉直，第三個(gè)人負(fù)責(zé)剪斷，第四個(gè)人進(jìn)行磨尖，第五個(gè)人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來(lái)，平均一個(gè)人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的?！?3能力的戰(zhàn)略含義“能力”一詞最早來(lái)源于組織行為學(xué)中的“職務(wù)”或“工作”（Job）。美國(guó)權(quán)威的《全美大百科全書》對(duì)能力一詞的解釋是：“‘能力’在一定程度上被作為一種定性的度量單位，常常用來(lái)確指一個(gè)人工作質(zhì)量的好壞”?！澳芰Α迸c“工作”或“職務(wù)”有著緊密的聯(lián)系。在典型的層級(jí)式組織中，工作的復(fù)雜程度或職務(wù)的高低在某種程度上代表了能力的高低，這同時(shí)也預(yù)示著，“能力”與工作任務(wù)的復(fù)雜及重要程度呈邏輯上的正比關(guān)系，亨利·明茨伯戈（Mintzberg，1973）的著作《管理工作的性質(zhì)》（Thenatureofmanagerialwork）對(duì)”經(jīng)理人”的作用作了描述，他運(yùn)用了“高績(jī)效管理能力”（HPMC）體系中的六個(gè)指標(biāo)對(duì)經(jīng)理人的作用進(jìn)行了分析——“出色的活動(dòng)”84在魯濱遜一人世界里，由于沒有交易費(fèi)用，所有活動(dòng)均由一人完成，個(gè)人能力對(duì)績(jī)效起到最重要的作用。在多了“星期五”之后，就有了勞動(dòng)分工，有了談判和信息費(fèi)用，不僅體現(xiàn)在勞動(dòng)能力上，還反映在談判、協(xié)調(diào)等組織能力上。在多了另外一些組織之后，交互關(guān)系更為復(fù)雜，信息費(fèi)用更大，給每個(gè)組織帶來(lái)不同的影響。由于資源分配的非均衡性，導(dǎo)致某些資源充分、能力突出的組織脫穎而出，形成“勢(shì)”，組織之間的區(qū)別開始分明。在市場(chǎng)機(jī)制作用下，資源將得到最優(yōu)化配置。85資源學(xué)派的興起：（Resources-basedView）當(dāng)八十年代人們將大量的精力集中在產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，關(guān)注熱門行業(yè)的時(shí)候，也有許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略不能只將眼光向外，不能忽略企業(yè)資源和能力之間的聯(lián)系。現(xiàn)實(shí)中，對(duì)長(zhǎng)期沿用“波特式”的靜態(tài)和均衡性競(jìng)爭(zhēng)分析方法導(dǎo)致許多企業(yè)盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)，絲毫不顧自身資源條件狀況，而更多企業(yè)采用所謂“通用戰(zhàn)略”所招致的失敗事例也使人們對(duì)李嘉圖（Ricardo,1891）熊彼特（Schumpeter,1934）及彭羅斯（Penrose,1959）關(guān)于利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)理論思想進(jìn)行了重新思考。這就使以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略理論思想有了一個(gè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展的土壤。

記?。嘿Y源能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)注重內(nèi)在，并沒有忽視對(duì)外在要素進(jìn)行考察。86彭羅斯對(duì)“能力”和“資源”作了嚴(yán)格的區(qū)分：“資源”包括一組潛在的服務(wù)，多數(shù)情況下他們能夠獨(dú)立地確定其用途。一個(gè)組織中，受到中大管院培養(yǎng)過(guò)的學(xué)員們，與沒有接受過(guò)培養(yǎng)教育或自學(xué)的人有什么區(qū)別？所謂“能力”，是指“對(duì)資源的服務(wù)，”而“服務(wù)”是指一項(xiàng)“功能”（Function），一個(gè)“行動(dòng)”（Activity）。按照資源學(xué)派的觀點(diǎn)，彭羅斯所指的“資源”是存量；“能力”或“服務(wù)”是流量。

學(xué)過(guò)了環(huán)境分析方法的同學(xué)們還會(huì)得出“逆境比順境更有利于人的成長(zhǎng)”此類愚蠢的結(jié)論么？動(dòng)態(tài)的能力需要跨時(shí)期創(chuàng)造，有“路徑依賴”，路徑依賴能為企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)雜性的戰(zhàn)略框架提供了一個(gè)建設(shè)性的支撐，不為某一要素喪失而改變。87在資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的聯(lián)系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織能力行業(yè)關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略有形資源財(cái)務(wù)實(shí)物無(wú)形資源技術(shù)聲譽(yù)文化人力技術(shù)/知識(shí)交流和合作的能力激勵(lì)資源88有形資源有形資源包括企業(yè)的物資資產(chǎn)和財(cái)務(wù)（金融）資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表往往低估或高估資產(chǎn)的價(jià)值評(píng)估有形資源戰(zhàn)略價(jià)值的問題存在哪些可以節(jié)約使用資金、存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇？怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用？采用先進(jìn)的技術(shù)和工藝聯(lián)合出售89擁有每股市價(jià)與賬面價(jià)值比率最高的大公司（2000）公司名稱市價(jià)與賬面價(jià)值的比率行業(yè)Juniper網(wǎng)絡(luò)公司58.5計(jì)算機(jī)軟件及服務(wù)甲骨文56.2計(jì)算機(jī)軟件及服務(wù)意大利電信45.0電信Broadcom42.6計(jì)算機(jī)軟件及服務(wù)Nokia42.0電信設(shè)備Yahoo41.3計(jì)算機(jī)軟件及服務(wù)Cisco31.9電信設(shè)備美國(guó)在線34.0電信美國(guó)西部公司28.9電信葛蘭素25.4醫(yī)藥太陽(yáng)微系統(tǒng)24.4計(jì)算機(jī)90無(wú)形資源無(wú)形資源包括技術(shù)、信譽(yù)和文化.信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)易被消費(fèi)者接受，在同樣的質(zhì)量下可賣出較好的價(jià)格，而且可以在融資、借貸方面得到方便和優(yōu)惠。技術(shù)包括其先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性。技術(shù)還與其是否易于轉(zhuǎn)移有密切的關(guān)系。912005年度全球最有價(jià)值品牌（億美元）922005中國(guó)最有價(jià)值品牌（億元）93人力資源人力資源是指組織成員向組織提供的技能，知識(shí)以及推理和決策的能力。公司與雇員的合同只能購(gòu)買他們的時(shí)間和專業(yè)技能。公司不斷尋找評(píng)估它們雇員（及潛在雇員）的績(jī)效能力和績(jī)效潛力的更為有效的方法。雇員們協(xié)調(diào)他們的努力以及把他們各自的技術(shù)結(jié)合為整體的能力不僅取決于人際關(guān)系的技巧，而且取決于組織的環(huán)境。94戰(zhàn)略性資源關(guān)鍵是要辨析出哪些是組織中對(duì)戰(zhàn)略有至關(guān)重要影響的“戰(zhàn)略性資源”?！皯?zhàn)略性資源”在組織中一定是有特殊價(jià)值、不易復(fù)制和模仿、不易在市場(chǎng)上買到的稀缺性資源。要舍得投入，細(xì)心維護(hù)，發(fā)揮效用。95潛在知識(shí)是“戰(zhàn)略性資源”的細(xì)胞?！顿Y本實(shí)證論》（PositiveTheoryofCapital）是奧地利學(xué)派的代表龐巴維克(Bohn-Bawerk,的杰作，他認(rèn)為，生產(chǎn)有兩種方式：直接方式和迂回方式。所謂直接方式是一種無(wú)需其他工具幫忙的“由手到口的生產(chǎn)”方式；而資本則可作為一種迂回方式，這是因?yàn)?，資本可以更廣泛地定義成可以生產(chǎn)利息的物品，也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨(dú)立的生產(chǎn)力，無(wú)法直接制造出消費(fèi)品，它又具有生產(chǎn)功能，因此可通過(guò)迂回（Round-about）來(lái)利用它。顯然這其中，時(shí)間是個(gè)關(guān)鍵要素，迂回時(shí)間越長(zhǎng)，理性投資人所要求的回報(bào)就越高。96組織能力單單資源本身并不具有非常高的生產(chǎn)價(jià)值；組織能力是指公司承擔(dān)某一具體生產(chǎn)活動(dòng)的能力。突出能力核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于最終客戶價(jià)值或價(jià)值傳遞的效率做出非凡的貢獻(xiàn)為進(jìn)入新市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)97按職能劃分的組織的能力職能領(lǐng)域能力例子公司職能財(cái)務(wù)控制?？松?、可口可樂多元業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理通用電氣、ABB戰(zhàn)略創(chuàng)新美國(guó)在線協(xié)調(diào)部門和業(yè)務(wù)單元的管理殼牌、聯(lián)合利化管理信息全面、整合的MIS網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪、聯(lián)邦快遞研究開發(fā)研究IBM、默克創(chuàng)新的新產(chǎn)品開發(fā)3M、花王快速循環(huán)的新產(chǎn)品開發(fā)佳能生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)的效率百力通、吉天拉鏈生產(chǎn)過(guò)程的不斷改進(jìn)豐田、小松木靈活性和反應(yīng)速度貝納通、紐克爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)能力Swatch、Nokia98按職能劃分的組織的能力（續(xù)）職能領(lǐng)域能力例子市場(chǎng)營(yíng)銷品牌管理和品牌促銷P＆G、菲利普·莫里斯提高或開拓質(zhì)量的聲譽(yù)美國(guó)運(yùn)通識(shí)別市場(chǎng)趨勢(shì)并做出反應(yīng)音樂電視、金寶湯公司高效的銷售促進(jìn)與執(zhí)行樂柏美銷售與分銷訂單處理的效率和速度葛蘭素公司分銷的速度比恩郵購(gòu)公司客戶服務(wù)的質(zhì)量和效果亞遜、新加坡航空99能力結(jié)構(gòu)為什么沃爾瑪能夠?qū)?yán)格的成本控制與高水平的靈活性和適應(yīng)性相結(jié)合？為什么?？松梨诠灸鼙然始液商m/殼牌更精通財(cái)務(wù)管理？100價(jià)值鏈分析101三菱商事的價(jià)值鏈102作為慣例的能力組織的能力需要各方面的專家與固定設(shè)備、技術(shù)及其他資源整合。組織慣例指常規(guī)的、可預(yù)測(cè)的活動(dòng)模式，它是由一系列個(gè)體的協(xié)調(diào)活動(dòng)組成；組織慣例是以公司層面的心照不宣的知識(shí)為基礎(chǔ)，這類知識(shí)能在日常運(yùn)作中觀察到，但團(tuán)隊(duì)的任何成員甚至經(jīng)理都不能完全清楚的表達(dá)。103企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

所獲優(yōu)勢(shì)及贏利大小主要取決于資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性，可適用性等。1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系必要條件

----資源和能力必須是稀缺的---資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功要素相聯(lián)系1042競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源和能力的關(guān)系

---企業(yè)盈利大小取決于所建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大小和維持的時(shí)間長(zhǎng)度；---資源和能力的流動(dòng)性，它可以反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度；低流動(dòng)性產(chǎn)生的主要原因：地理；信息的非對(duì)稱性或不完整性；企業(yè)的特有資源

---資源和能力的可復(fù)制性3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與資源和能力的適用性之間的關(guān)系105Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力31開發(fā)資源和能力33SWOT分析法4106核心能力樹核心能力核心產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位最終產(chǎn)品107核心能力的內(nèi)涵及其主要特點(diǎn)

1）背景

1990年，美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國(guó)的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《論公司核心能力》2）核心能力的內(nèi)涵及其主要特點(diǎn)

“核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！保–.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?！保W高敦，麥肯錫中國(guó)首席代表）

108“所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司既使沒有整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它也可以通過(guò)少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司。”（同上）核心能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）是專有的、優(yōu)異的、扎根于組織之中的和適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的，更有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得超平均水平利潤(rùn)的一種復(fù)合性、整合性的能力。（D.?？思{；C.鮑曼）

微縮化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技術(shù)，如微處理器、微型電源、電動(dòng)力系統(tǒng)、便捷裝置以及相關(guān)制造系統(tǒng)；微縮化還需要諸如“用戶友好”、“兼容”等方面的計(jì)算機(jī)知識(shí)與技術(shù)理解以及對(duì)其產(chǎn)品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。109五個(gè)基本特點(diǎn):

(1)是有價(jià)值的。

(2)不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。

(3)獨(dú)特性。

(4)內(nèi)生性。

(5)延展性。三個(gè)根本要點(diǎn):

給顧客的更大的“消費(fèi)者剩余”核心價(jià)值觀系統(tǒng)整合110核心能力是：核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個(gè)部門或行業(yè)領(lǐng)域；核心能力是從企業(yè)過(guò)去的成長(zhǎng)歷程中積累產(chǎn)生的，而不是通過(guò)交易獲得的；核心能力的關(guān)鍵在“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能；核心能力的存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。111核心能力不是：不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上；不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是可打開多種產(chǎn)品潛在市場(chǎng)大門的能力；不是企業(yè)可以用來(lái)生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的充分條件；不是“必要的”能力，也不是已經(jīng)“普及的”能力；不是固定不變的；不易為某個(gè)人或某小組掌握。112核心能力的內(nèi)容——?jiǎng)討B(tài)(1)洞察預(yù)見能力：這種能力能使公司發(fā)現(xiàn)和找到能創(chuàng)造出一流優(yōu)勢(shì)的業(yè)績(jī)和模式。它們來(lái)源于技術(shù)或科學(xué)知識(shí)專有的數(shù)據(jù)擁有前沿性業(yè)務(wù)最大份額的信息發(fā)明成功產(chǎn)品的純創(chuàng)造性能卓越的分析與推理113

(2)前線執(zhí)行能力：

最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化（3）核心能力的特性:

延展性；用戶價(jià)值；獨(dú)特性；價(jià)值的可變性。公司核心能力舉例：114

4企業(yè)核心能力的評(píng)估

我們的技能是否真的卓越？我們?cè)鯓颖３肿吭叫?？核心能力能產(chǎn)生多大的價(jià)值？核心能力是我們價(jià)值商品的一部分嗎？

——普氏的論述

115企業(yè)核心能力的培育方法演化法——經(jīng)營(yíng)者選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力?！狽EC的“CC委員會(huì)”蘊(yùn)育法——企業(yè)成立一個(gè)專門小組，針對(duì)企業(yè)選定的目標(biāo)全力開發(fā)，負(fù)責(zé)在2-3年內(nèi)培育出一種核心能力?！獌?nèi)部創(chuàng)業(yè)兼并法——先挑選心目中的理想能力，然后采取并購(gòu)擁有這一技能的公司的策略。

——思科幾年共并購(gòu)了數(shù)百家公司116看看思科近年來(lái)并購(gòu)的著名公司117Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力31開發(fā)資源和能力33SWOT分析法4118開發(fā)資源和能力：復(fù)制能力想最大程度上利用能力就要求公司在內(nèi)部能復(fù)制它們。某些全球最成功的公司就是能夠在不同產(chǎn)品和不同地區(qū)市場(chǎng)上復(fù)制它們的能力。復(fù)制容易嗎？將體現(xiàn)在慣例中的默會(huì)知識(shí)轉(zhuǎn)變成以指導(dǎo)方針和操作手冊(cè)為形式的顯性知識(shí)是關(guān)鍵的一步。119開發(fā)資源和能力：開發(fā)新能力購(gòu)買獲得新的或附加的資源；如果資源不可轉(zhuǎn)讓，必須在內(nèi)部創(chuàng)造；證據(jù)表明經(jīng)理們無(wú)疑知道如何毀滅公司的能力，但是對(duì)如何創(chuàng)造它們卻知之甚少；組織的能力發(fā)展很緩慢，顯然是“路徑依賴”；公司的組織能力發(fā)展水平越高，它們的技能范圍越窄，并且公司適應(yīng)新環(huán)境越困難。120獨(dú)特能力是成立初期經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果：石油類企業(yè)公司獨(dú)特能力早期歷史埃克森公司財(cái)務(wù)管理?？松镜那吧順?biāo)準(zhǔn)石油公司是洛克菲勒標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯的控股公司Shell協(xié)調(diào)200多家營(yíng)業(yè)公司的全球分散式網(wǎng)絡(luò)殼牌公司的運(yùn)輸貿(mào)易總部設(shè)在倫敦，并且在中國(guó)和遠(yuǎn)東地區(qū)設(shè)有分部向俄羅斯出售石油，總部在海牙；設(shè)立的目的是開采印度尼西亞的石油儲(chǔ)備英國(guó)石油公司“追捕大象”發(fā)現(xiàn)波斯擁有巨大的石油儲(chǔ)備，找到北海油田和阿拉斯加油田國(guó)家碳化氫公司在政治環(huán)境中交易在接收馬太的遺產(chǎn)，在二戰(zhàn)后意大利政府關(guān)系管理的挑戰(zhàn)美孚公司潤(rùn)滑劑成立于1866年，供應(yīng)有專利的石油潤(rùn)滑劑121能力發(fā)展的各種方法發(fā)展開發(fā)組織能力所需的行業(yè)能力公司購(gòu)買接管通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得能力培養(yǎng)新能力產(chǎn)品排序122圖能力和產(chǎn)品的演變：3M公司123Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力31開發(fā)資源和能力33SWOT分析法4124

SWOT代表優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunities）威脅（Threats）

SWOT分析是將前面內(nèi)容的綜合和概括優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)——著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與對(duì)手的比較機(jī)會(huì)、威脅——將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上

125優(yōu)劣勢(shì)分析(SW)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性以及風(fēng)格形象等。維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間至關(guān)重要，而反應(yīng)延遲期的跨度主要是由行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)決定的。影響競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的關(guān)鍵因素是：建立某種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)的時(shí)間；能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)的時(shí)間126機(jī)會(huì)和威脅分析(OT)機(jī)會(huì)—對(duì)企業(yè)行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域里企業(yè)將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；威脅—環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)。機(jī)會(huì)和威脅可以互換127市場(chǎng)機(jī)遇的特點(diǎn)客觀性和偶然性時(shí)效性與不確定性認(rèn)識(shí)上的差異性市場(chǎng)機(jī)遇的捕捉

研究市場(chǎng)機(jī)遇出現(xiàn)的一般規(guī)律獨(dú)具慧眼，大膽聯(lián)想善于反向思維，獨(dú)劈蹊徑。1281243大小吸引力成功概率高低

機(jī)會(huì)1——吸引力大，且成功概率很高。2——吸引力雖大，但成功的可能性低。3——吸引力不大，但成功概率較高。4——吸引力底，成功的可能性也低。圖機(jī)會(huì)矩陣129130建立SWOT矩陣的八個(gè)步驟：列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。列出公司的關(guān)鍵外部威脅。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。131段譽(yù)的戰(zhàn)略威脅：江湖險(xiǎn)惡；慕王青梅竹馬；慕容復(fù)武功高強(qiáng)ST戰(zhàn)略：家世戰(zhàn)略；韜晦戰(zhàn)略；君子動(dòng)口不動(dòng)手戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略：核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略；學(xué)習(xí)六脈神劍機(jī)會(huì)：王姑娘無(wú)人陪伴；王姑娘熟讀武功秘籍；段家還有些名頭段家還有些名頭SO戰(zhàn)略：跟屁蟲戰(zhàn)略；利用小聰明學(xué)點(diǎn)武功；與王姑娘談家學(xué)WO戰(zhàn)略：哥哥戰(zhàn)略；學(xué)點(diǎn)旁門左道；跟人拉拉關(guān)系優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)機(jī)遇和威脅優(yōu)勢(shì)：心地善良；頗有時(shí)間；王子身份；能言善辯；武學(xué)淵源劣勢(shì)：不會(huì)武功；缺乏江湖經(jīng)驗(yàn)；與王姑娘不熟；家族仇家不少132正確使用SWOT矩陣(SWOT_Matrix)幫助戰(zhàn)略分析者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略?，F(xiàn)實(shí)中考察內(nèi)外部關(guān)鍵因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。它要求有良好的判斷，而且不存在一種最佳的匹配。優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)很難區(qū)分，例如史玉柱對(duì)于巨人和對(duì)于健特來(lái)說(shuō)究竟是？艾科卡？王安？數(shù)碼的發(fā)展對(duì)于傳統(tǒng)的柯達(dá)、富士來(lái)說(shuō)意味著？133競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析Contents保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的出現(xiàn)31不同市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)33競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型4135競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的出現(xiàn)當(dāng)兩個(gè)或更多公司處于相同的市場(chǎng)中時(shí)，如果一個(gè)公司獲得（或有潛力獲得）持久的更高利潤(rùn)率，那么該公司就擁有超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。136競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的出現(xiàn)137變化的外部來(lái)源外部變化產(chǎn)生出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的范圍依賴于變化的幅度和公司戰(zhàn)略差異的程度；一個(gè)行業(yè)的環(huán)境越是混亂，變化來(lái)源的數(shù)量越多；而且公司資源和能力之間的差別越大，行業(yè)中收益率越分散。138從對(duì)變化做出的反應(yīng)中得到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外部變化產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也依賴于公司對(duì)外部變化做出反應(yīng)的能力。任何外部變化都會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)機(jī)會(huì)。識(shí)別和響應(yīng)機(jī)會(huì)的能力存在于核心管理能力中，即為企業(yè)家精神。139當(dāng)一個(gè)行業(yè)經(jīng)歷其經(jīng)濟(jì)周期時(shí)，當(dāng)客戶需求發(fā)生變化時(shí)，以及當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)方式發(fā)生改變時(shí)，公司必須調(diào)整它們的戰(zhàn)略和能力以考慮未來(lái)的關(guān)鍵成功因素。對(duì)外部變化提供的機(jī)會(huì)做出反應(yīng)需要一種關(guān)鍵資源即信息，以及一種關(guān)鍵能力即反應(yīng)的靈活性。信息是識(shí)別和預(yù)期外部變化必需的。這依賴于公司的環(huán)境掃描能力。公司很少依賴對(duì)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)的常規(guī)分析，更多地依賴通過(guò)與客戶、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接關(guān)系形成的“早期預(yù)警系統(tǒng)”。140反應(yīng)的靈活性需要公司迅速調(diào)配其資源以滿足外部情況的變化。靈活性傳統(tǒng)上與工廠和設(shè)備、信息系統(tǒng)以及“組織硬件”的其他方面有關(guān)，現(xiàn)在靈活性被認(rèn)為主要依賴“組織軟件”－－組織結(jié)構(gòu)、決策執(zhí)行系統(tǒng)、工作設(shè)計(jì)和文化。當(dāng)快速反應(yīng)能力在大部分行業(yè)中成為日益重要的關(guān)鍵成功因素后，對(duì)時(shí)間管理的興趣和時(shí)間作為戰(zhàn)略上重要資源的作用日益增加?；跁r(shí)間的制造、基于時(shí)間的銷售和經(jīng)銷以及基于時(shí)間的創(chuàng)新速度是許多領(lǐng)先的日本公司的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Stalk,1988）。141靈活的Dell在星期一上午9點(diǎn)做出的客戶訂單能夠在星期二晚上9點(diǎn)裝在運(yùn)貨車上。這使Dell能夠根據(jù)客戶的規(guī)格說(shuō)明定制每一臺(tái)計(jì)算機(jī)，而且可以在保持14天以下庫(kù)存的情況下動(dòng)作，這不僅削減了成本，而且使戴爾能夠迅速地、毫不費(fèi)力地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變動(dòng)，并且快速升級(jí)其產(chǎn)品以利用零部件方面的技術(shù)進(jìn)步。在1996－1999年之間，Dell凈收益每年增長(zhǎng)超過(guò)50%，而且賺取的股本收益率超過(guò)50%－遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)任何其他PC制造商。142美國(guó)、日本和歐洲汽車制造商的新產(chǎn)品開發(fā)績(jī)效Resource:KimB.ClarkandTakahiroFujimoto,ProductDevelopmentPerformance(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991):73.143來(lái)自創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“新游戲”戰(zhàn)略內(nèi)部變化是創(chuàng)新產(chǎn)生的。創(chuàng)新不僅產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且為推翻其他公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供基礎(chǔ)。熊彼特的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程是“創(chuàng)造性毀滅的風(fēng)暴”的觀點(diǎn)認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位不是被模仿，而是被創(chuàng)新削弱。創(chuàng)新戰(zhàn)略在大部分行業(yè)中都成為最杰出成功的基礎(chǔ)－遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出產(chǎn)品創(chuàng)新本身。加里·哈梅爾認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)概念創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)中價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。144經(jīng)營(yíng)概念的創(chuàng)新案例在百貨商店行業(yè)中，Nordstrom通過(guò)擴(kuò)大客戶服務(wù)重新定義購(gòu)物體驗(yàn)；在書店行業(yè)中，BarnesandNoble擁有的零售環(huán)境有助于瀏覽、休閑和社會(huì)交往。它提供寬敞的環(huán)境、廣泛的圖書選擇和星巴克的咖啡。DIY餐廳（會(huì)飛的雞）145Fuller&Stopford指出甚至在成熟行業(yè)中，戰(zhàn)略創(chuàng)新都是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要基礎(chǔ)和行業(yè)變化的主要驅(qū)動(dòng)力量。這種創(chuàng)新的核心是通過(guò)將先前看作是相互沖突的績(jī)效因素組合起來(lái)給客戶創(chuàng)造價(jià)值。豐田：低成本？高質(zhì)量？146創(chuàng)新的商業(yè)概念一般包括對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的重新調(diào)整。通過(guò)重新改造和重新安排價(jià)值鏈，公司能夠改變“游戲規(guī)則”，以利用其與眾不同的能力，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除在外，并且建立壁壘以保護(hù)自己創(chuàng)造的優(yōu)勢(shì)。147重新調(diào)整價(jià)值鏈以制定新的游戲戰(zhàn)略：賽文和施樂Resource:RobertoBuaron,New-GameStratgies,McKinseyStaffPaper(March1980);reprintedinOnStrategy(McKinseyQuarterlyAnthologies,2000):34-6.148重新定義行業(yè)價(jià)值鏈的新企業(yè)西南航空公司：建立完全不同的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，成為行業(yè)中單位成本最低的公司；耐克：幾乎不生產(chǎn)任何東西，主要活動(dòng)是協(xié)調(diào)龐大復(fù)雜的全球網(wǎng)絡(luò)；Dell：建立直銷模式，最初通過(guò)電話，后來(lái)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷售。全部物流都外包出去。149Contents保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的出現(xiàn)31不同市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)33競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型4150一旦建立，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)受到對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的不利影響。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)減少的速度取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)模仿或創(chuàng)新進(jìn)行挑戰(zhàn)的能力。模仿是最直接的競(jìng)爭(zhēng)形式，因此，為了使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠保持，必須存在模仿壁壘。隔離機(jī)制：限制各個(gè)公司之間事后租金平衡的壁壘。隔離機(jī)制越有效，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻的情況下保持得就越長(zhǎng)久。151能夠成功模仿另一家公司的戰(zhàn)略的公司必須滿足識(shí)別：認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；激勵(lì)因素：必須相信通過(guò)投資于模仿，它也能夠獲得非常好的投資回報(bào)率；診斷：能夠診斷出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略的特點(diǎn)；資源獲得：能夠通過(guò)轉(zhuǎn)移或復(fù)制獲得模仿具有優(yōu)勢(shì)公司的戰(zhàn)略所需的資源和能力。152識(shí)別：掩蓋優(yōu)良績(jī)效簡(jiǎn)單的模仿壁壘是掩蓋公司的優(yōu)良收益率；最直接的掩蓋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以阻止將要出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法是簡(jiǎn)單地放棄短期利潤(rùn)。私人公司和無(wú)法人資格的企業(yè)在這方面擁有優(yōu)勢(shì)：華為？在上市公司中，多種經(jīng)營(yíng)和隨后的報(bào)表合并能幫助保護(hù)高盈利子公司不受競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)入的影響。153競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)因素：制止和先發(fā)制人公司可以通過(guò)暗中破壞模仿的激勵(lì)因素來(lái)避免競(jìng)爭(zhēng)；如果公司能夠說(shuō)服競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿它的戰(zhàn)略將不會(huì)實(shí)現(xiàn)相當(dāng)?shù)氖找媛剩敲此苍S能夠避免競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)；制止包括向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)出威脅信號(hào)，以使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相信模仿戰(zhàn)略將不會(huì)有利可圖；威脅的可信性也依賴于發(fā)出威脅的公司的聲譽(yù)。如果公司能建立起富有侵略性的聲譽(yù)，那么使用昂貴的競(jìng)爭(zhēng)斗爭(zhēng)可能是有利的。公司也可以通過(guò)先發(fā)制人阻止模仿－－占據(jù)現(xiàn)有和潛在的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)市場(chǎng)，以降低挑戰(zhàn)者能獲得的投資機(jī)會(huì)的范圍。154先發(fā)制人的形式市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者使產(chǎn)品種類激增會(huì)使新進(jìn)入者和較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少有機(jī)會(huì)培養(yǎng)出對(duì)它們合適的市場(chǎng)；在1950－1972年之間，六家領(lǐng)先的早餐谷物供應(yīng)商向美國(guó)市場(chǎng)推出80個(gè)新品牌；在市場(chǎng)需求增加之前向生產(chǎn)能力大量投資也可以搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；專利激增能夠通過(guò)限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)機(jī)會(huì)而保護(hù)自己基于技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。1974年，施樂占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位就是通過(guò)2000項(xiàng)專利壁壘保護(hù)的，大部分專利并沒有得到利用。當(dāng)IBM在1970年推出它的第一臺(tái)復(fù)印機(jī)時(shí)，施樂控制IBM侵犯這些專利中的22項(xiàng)專利。155診斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“因果模糊性”和“可模仿的不確定”如果一家公司模仿另一家公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么它必須理解其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功的基礎(chǔ)；在大部分行業(yè)中，將優(yōu)良績(jī)效與產(chǎn)生這樣的績(jī)效的資源和能力聯(lián)系起來(lái)是一個(gè)嚴(yán)肅的識(shí)別問題；因果模糊性的結(jié)果是可模仿的不確定性：當(dāng)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功因素很模糊時(shí)，模仿該戰(zhàn)略的任何企圖都不一定會(huì)取得成功。156獲取資源和能力一個(gè)公司可以通過(guò)兩個(gè)途徑獲得資源和能力：購(gòu)買它們，或者培養(yǎng)它們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠保持的時(shí)間主要取決于獲得和配置產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需資源和能力的花費(fèi)的時(shí)間。公司可能要花費(fèi)幾年時(shí)間整合許多復(fù)雜的、基于團(tuán)隊(duì)的日常程序，從而達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。157先進(jìn)入者的優(yōu)勢(shì)一個(gè)公司獲得挑戰(zhàn)現(xiàn)有公司所需資源和生產(chǎn)能力的能力依賴于市場(chǎng)中先進(jìn)入者優(yōu)勢(shì)的范圍和來(lái)源。先進(jìn)入者優(yōu)勢(shì)的思想是戰(zhàn)略地位或機(jī)會(huì)市場(chǎng)的最初占領(lǐng)者可以使用后來(lái)者無(wú)法匹敵的資源和能力。最簡(jiǎn)單的先進(jìn)入者優(yōu)勢(shì)形式是專利或版權(quán)。158Contents保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的出現(xiàn)31不同市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)33競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型4159從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中獲益需要公司首先建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后將它的優(yōu)勢(shì)保持足夠長(zhǎng)的時(shí)間以獲得收益。160不同行業(yè)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：貿(mào)易和生產(chǎn)161效率市場(chǎng)：缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)效率市場(chǎng)是價(jià)格反映所有可用信息的市場(chǎng)；在效率市場(chǎng)中的企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？效率市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的缺乏可與資源有效性聯(lián)系起來(lái)。任何一個(gè)貿(mào)易商都沒有獲得超過(guò)另一個(gè)貿(mào)易商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。162Contents保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的出現(xiàn)31不同市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)33競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型4163公司能夠以兩種方式獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的利潤(rùn)率（或潛在利潤(rùn)）：以較低成本提供完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)；提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，以使客戶愿意支付超過(guò)差異性產(chǎn)品成本附加價(jià)格的溢價(jià)。164競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源165成本導(dǎo)向戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)Resource:KimB.ClarkandTakahiroFujimoto,ProductDevelopmentPerformance(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991):73.166波特的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略167“左右為難”波特將成本導(dǎo)向和差異化看作是相互排斥的戰(zhàn)略。試圖追求這兩種戰(zhàn)略的公司會(huì)“左右為難”。左右為難的公司的收益率幾乎一定很低。它或者失去了大量需要低價(jià)格的客戶，或者必須減少利潤(rùn)以便從低成本公司那里獲得這部分業(yè)務(wù)。但是，它也會(huì)失去對(duì)集中于高利潤(rùn)目標(biāo)或已實(shí)現(xiàn)整體差異化的高利潤(rùn)業(yè)務(wù)。左右為難的公司也可能有模糊的公司文化，而且有一系列相互沖突的組織安排和激勵(lì)系統(tǒng)。168實(shí)踐中，很少有公司面臨這樣十分明顯的二者取其一的狀況。所有公司必須決定客戶需求集中在什么地方，在市場(chǎng)中如何定位它們的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般意味著提供狹小系列的、有限特點(diǎn)的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)。但并不意味著產(chǎn)品或服務(wù)是無(wú)差別的商品。同時(shí)，追求差異化戰(zhàn)略的公司不可能忽略成本因素。在大部分行業(yè)中，市場(chǎng)領(lǐng)先的公司都是通過(guò)對(duì)差異化和低成本的有效協(xié)調(diào)使公司對(duì)客戶的吸引力最大化。169成本領(lǐng)先的小公司石油煉制：托斯克汽車行業(yè)：韓國(guó)大宇、起亞汽車租賃：Rent-A-Wreck170將差異化與低成本協(xié)調(diào)已經(jīng)成為20世紀(jì)90年代以來(lái)最大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)之一。在諸如汽車、摩托車、消費(fèi)電子產(chǎn)品和樂器之類的消費(fèi)品行業(yè)中，日本公司成功的共性是它們將低成本和高質(zhì)量和技術(shù)進(jìn)步協(xié)調(diào)起來(lái)的能力。它們所采用采取的全面質(zhì)量管理的方法實(shí)現(xiàn)了在高質(zhì)量和低成本之間進(jìn)行權(quán)衡的神話。171成本優(yōu)勢(shì)在20世紀(jì)的大部分時(shí)間里，大型公司的戰(zhàn)略是由通過(guò)向大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分銷投資來(lái)追求規(guī)模和范圍的經(jīng)濟(jì)而驅(qū)動(dòng)。在20世紀(jì)八九十年代，成本效率仍保持優(yōu)先地位，但重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過(guò)結(jié)構(gòu)改革、規(guī)模縮小、外包、“精益生產(chǎn)”和追求動(dòng)態(tài)而不是靜態(tài)成本效率的來(lái)源進(jìn)行成本削減。在銀行業(yè)、汽車業(yè)、石油工業(yè)、釀造業(yè)和許多其他全球工業(yè)中，當(dāng)前的并購(gòu)浪潮似乎是由對(duì)傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重新追求驅(qū)動(dòng)的。173Contents成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源2經(jīng)驗(yàn)節(jié)約31使用價(jià)值鏈分析成本33管理成本削減4174經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線的基礎(chǔ)是第二次世界大戰(zhàn)期間建造飛機(jī)和“Liberty”型輪船所花時(shí)間的系統(tǒng)性減少。學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)：伴隨著生產(chǎn)增加，成本降低具有顯著的規(guī)律性?？偖a(chǎn)量翻一番一般會(huì)使單位成本降低20%－30%。Cn=C1·n-a175戰(zhàn)略含義如果成本隨總產(chǎn)量增加而系統(tǒng)性降低，那么公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本依賴于它相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總產(chǎn)量。公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是市場(chǎng)份額。如果波音公司占有60%的份額，而空中客車占有40%的份額，那么波音公司降低成本的比率將是空中客車公司的1.5倍。追求經(jīng)驗(yàn)節(jié)約對(duì)定價(jià)政策也有重要意義。公司對(duì)其產(chǎn)品的定價(jià)不應(yīng)該是以當(dāng)前成本為基礎(chǔ)，而是應(yīng)該以預(yù)期成本為基礎(chǔ)。176收益率與市場(chǎng)份額正相關(guān)？關(guān)聯(lián)并不是因果關(guān)系。追求市場(chǎng)份額的無(wú)利可圖性。結(jié)構(gòu)謬誤。177Contents成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源2經(jīng)驗(yàn)節(jié)約31使用價(jià)值鏈分析成本33管理成本削減4178成本驅(qū)動(dòng)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)加工技術(shù)和過(guò)程設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)投入成本生產(chǎn)能力利用管理/組織效率179規(guī)模經(jīng)濟(jì)性在大部分制造和服務(wù)行業(yè)中，大型公司的優(yōu)勢(shì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在于生產(chǎn)過(guò)程中使用的投入量成比例增加卻產(chǎn)生較低單位成本的領(lǐng)域。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來(lái)源：技術(shù)投入－產(chǎn)出關(guān)系不可分性專業(yè)化180規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和行業(yè)集中規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是行業(yè)層次上集中度（最大公司占有的行業(yè)份額比例）的惟一最重要的決定因素。廣告宣傳成本產(chǎn)品開發(fā)成本181車型開發(fā)成本（包括生產(chǎn)車間加工）福特Escort20億美元福特Mondeo/Contour60億美元通用汽車Saturn50億美元克萊斯勒Neon13億美元182規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的限制產(chǎn)品差別化：在客戶偏好差別化的領(lǐng)域中，生產(chǎn)差別化產(chǎn)品的單一細(xì)分部門的價(jià)格溢價(jià)可能超過(guò)小規(guī)模生產(chǎn)的更高成本。靈活性：有效規(guī)模生產(chǎn)可能包括高度專業(yè)化的勞動(dòng)力和設(shè)備，這些勞動(dòng)力和設(shè)備都不靈活。激勵(lì)和協(xié)調(diào)問題：大型單位比小型單位更復(fù)雜，更難管理。183學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)基于經(jīng)驗(yàn)的成本削減的主要來(lái)源是組織成員的學(xué)習(xí)。動(dòng)作的反復(fù)可以降低特定工作所需時(shí)間，因此減少?gòu)U品和缺陷，并且提供工作之間的協(xié)調(diào)從而降低成本。一個(gè)加工過(guò)程或產(chǎn)品越復(fù)雜，學(xué)習(xí)的潛力越大，學(xué)習(xí)效應(yīng)在諸如飛機(jī)、加工工廠建造和計(jì)算機(jī)軟件之類的生產(chǎn)領(lǐng)域中非常重要。日本公司占據(jù)了世界主動(dòng)矩陣平板屏幕市場(chǎng)主要是因?yàn)樗鼈兓趯W(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)建立的巨大的成本優(yōu)勢(shì)。學(xué)習(xí)可通過(guò)改善靈巧性和問題解決能力在個(gè)人層次上實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)開發(fā)和改進(jìn)組織日常程序而在組織層次上實(shí)現(xiàn)。184加工技術(shù)和加工過(guò)程設(shè)計(jì)大部分產(chǎn)品和服務(wù)都存在著可替代的加工技術(shù)。消費(fèi)電子產(chǎn)品的低成本組裝可以在中國(guó)使用勞動(dòng)密集型技術(shù)實(shí)現(xiàn)，也可以在新加坡的全自動(dòng)工廠中實(shí)現(xiàn)。新的加工技術(shù)可能會(huì)顯著降低成本：1912年底，組裝一臺(tái)福特T型轎車要花費(fèi)106小時(shí)。一年多之后，在福特推出流水組裝生產(chǎn)線和可互換零部件之后，勞動(dòng)投入已經(jīng)降低到僅僅需要6小時(shí)。185業(yè)務(wù)流程再造對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的顯著改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。以合理方式重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程能夠從根本上提高它們的效率?！叭绻覀冎匦麻_始，我們將如何設(shè)計(jì)這個(gè)流程。”案例：IBM信貸部的流程再造186產(chǎn)品設(shè)計(jì)為生產(chǎn)設(shè)計(jì)－－為了便于生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是簡(jiǎn)單地為了功能性審美學(xué)進(jìn)行設(shè)計(jì)－－能夠提供顯著的成本節(jié)約，特別是當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)關(guān)系到推出新加工技術(shù)時(shí)。汽車行業(yè)：使用共同的平臺(tái)設(shè)計(jì)IBM的Proprinter打印機(jī)：將零部件數(shù)量從150件降低到60件；將打印機(jī)設(shè)計(jì)成分層結(jié)構(gòu)，這樣機(jī)器人就可以自下而上制造打印機(jī)；取消所有需要人力干預(yù)和調(diào)整的螺絲、彈簧和其他堅(jiān)固件，并且用模制塑料元件取代它們，這些模制塑料元件可以卡在一起。187生產(chǎn)能力利用在中短期內(nèi)，工廠生產(chǎn)能力差不多是固定的，而產(chǎn)出的變動(dòng)與生產(chǎn)能力的利用有關(guān)。在許多行業(yè)，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)導(dǎo)致生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)需求。在日漸衰落的行業(yè)中，快速調(diào)整生產(chǎn)能力以適應(yīng)當(dāng)前需求水平的能力可能是成本優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。20世紀(jì)80年代和90年代初期，英國(guó)鋼鐵公司是歐洲盈利最高的鋼鐵制造商，在某種程度上是因?yàn)樗鼙雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地降低生產(chǎn)能力。188中國(guó)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩一覽表（截至2005年底）189投入成本投入價(jià)格的地區(qū)差異低成本供應(yīng)來(lái)源的所有權(quán)非工會(huì)勞動(dòng)力議價(jià)能力190剩余效率剩余效率依賴于組織消除“組織蕭條期”或“X－無(wú)效率”的能力－使公司無(wú)法達(dá)到最大效率運(yùn)作的過(guò)程成本。致力于根除制度化低效率可能對(duì)公司的當(dāng)前自下而上產(chǎn)生很大沖擊。當(dāng)面臨破產(chǎn)或收益率突然下降時(shí)，公司可能會(huì)展現(xiàn)出顯著的削減成本能力。日產(chǎn)是一家失敗的汽車制造企業(yè)，在Carlos進(jìn)行管理的第一年中，實(shí)現(xiàn)了將經(jīng)營(yíng)成本削減20%的目標(biāo)；施樂在2000收益率的崩潰導(dǎo)致了削減10億美元成本的運(yùn)動(dòng)。191Contents成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源2經(jīng)驗(yàn)節(jié)約31使用價(jià)值鏈分析成本33管理成本削減4192價(jià)值鏈分析的主要階段將公司分解成各種活動(dòng)確定產(chǎn)品總成本中不同活動(dòng)的相對(duì)重要性按活動(dòng)比較各項(xiàng)成本識(shí)別出成本驅(qū)動(dòng)因素識(shí)別出連接關(guān)系識(shí)別降低成本的各種機(jī)會(huì)193識(shí)別降低成本的各種機(jī)會(huì)如果規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是一種關(guān)鍵的成本驅(qū)動(dòng)力量，那么產(chǎn)量能夠增加嗎？當(dāng)工資成本是一個(gè)問題時(shí)，工資能直接削減或通過(guò)重新配置生產(chǎn)降低嗎？如果特定活動(dòng)不能在公司中有效執(zhí)行，那么這項(xiàng)活動(dòng)能夠外包出去嗎？或者能購(gòu)買零部件或服務(wù)嗎？194Contents成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源2經(jīng)驗(yàn)節(jié)約31使用價(jià)值鏈分析成本33管理成本削減4195成本效率的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)在諸如汽車、消費(fèi)電子和建筑設(shè)備之類的制造業(yè)中，日本公司相對(duì)于美國(guó)公司的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是日本公司強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)效率（改善）。持續(xù)改善過(guò)程創(chuàng)新196根本的成本改革關(guān)閉工廠以提高生產(chǎn)能力利用并減少過(guò)時(shí)技術(shù)將內(nèi)部供應(yīng)商成本效率低于外部供應(yīng)商的零部件和服務(wù)外包出去降低雇用人數(shù)通過(guò)“延遲措施”降低行政間接費(fèi)用，并使用嚴(yán)格的財(cái)務(wù)目標(biāo)和控制以提供積極的成本削減激勵(lì)措施，從而提高管理效率。197差別化優(yōu)勢(shì)“如果銷售房地產(chǎn)的三個(gè)關(guān)鍵之處是位置、位置、位置，那么銷售消費(fèi)品的三個(gè)關(guān)鍵是差別化、差別化、差別化。－－羅伯特·戈伊祖塔如果你給我1000億美元，并且說(shuō)：“奪取可口可樂在世界上的軟飲料領(lǐng)導(dǎo)地位?！蹦敲次視?huì)把錢還給你，并且告訴你：“這是不可能的”。－－沃倫·巴菲特199當(dāng)公司提供的獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)買方的價(jià)值超過(guò)簡(jiǎn)單提供低價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值時(shí)“，公司就將它自己與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來(lái)。當(dāng)公司能夠從其差別化中獲得超過(guò)在市場(chǎng)提供差別化的成本的溢價(jià)時(shí)，就產(chǎn)生了差別化優(yōu)勢(shì)。200差別化變量產(chǎn)品或服務(wù)的物理性質(zhì)的影響；任何產(chǎn)品或服務(wù)的差別化潛力只受到人類想像力范圍的限制；差別化并不是有特定功能的具體活動(dòng)，它貫穿在組織內(nèi)部的所有活動(dòng)中，而且成為公司身份和文化的一部分；差別化產(chǎn)品超越了產(chǎn)品差別化，它包括公司與其客戶之間相互關(guān)系的所有方面。有形的差別化領(lǐng)域和無(wú)形的差別化領(lǐng)域。201差別化和市場(chǎng)細(xì)分差別化是與公司如何競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)－－公司能夠向客戶提供獨(dú)特性的方式。市場(chǎng)細(xì)分是關(guān)于公司在客戶團(tuán)體、地理位置和產(chǎn)品類型方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。市場(chǎng)細(xì)分是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，差別化是公司戰(zhàn)略選擇。得到細(xì)分的市場(chǎng)是能夠根據(jù)客戶特點(diǎn)和它們的需求進(jìn)行細(xì)分的市場(chǎng)。差別化是關(guān)于市場(chǎng)（或市場(chǎng)部分）中對(duì)其產(chǎn)品、服務(wù)和影響客戶選擇的形象特點(diǎn)進(jìn)行的定位。202差別化優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性成本優(yōu)勢(shì)可能容易受到新技術(shù)和戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響。差別化要比低成本更能保證為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供基礎(chǔ)。長(zhǎng)期持續(xù)成功的公司是那些追求差異化而不是成本領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。203成功的差別化包括將客戶對(duì)差別化的需求與公司提供差別化的能力相匹配。分析客戶需求可以使公司能夠確定哪種產(chǎn)品特征有潛力為客戶創(chuàng)造價(jià)值，愿意為差別化付款的客戶以及公司在差別化變量方面的最佳競(jìng)爭(zhēng)定位。成功差別化的關(guān)鍵是理解客戶。204產(chǎn)品特點(diǎn)和定位多維等級(jí)分析聯(lián)合分析特征價(jià)格分析社會(huì)因素和心理因素的作用廣泛差別化和集中差別化205多維等級(jí)分析MDS允許用圖表展示客戶對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的相似性和一致性的感受，而且根據(jù)關(guān)鍵產(chǎn)品特點(diǎn)解釋各個(gè)方面。例如：用來(lái)根據(jù)它們的顏色、氣味、口味、瓶身和精加工情況對(duì)109種單麥芽蘇格蘭威士忌進(jìn)行分類。206聯(lián)合分析分析客戶對(duì)不同產(chǎn)品特性的偏好程度的強(qiáng)有力工具。首先識(shí)別一