2018cpa《公司戰(zhàn)略及風險管理》知識點總結

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進記憶

★考前突擊記憶

內(nèi)容索引

序號知識點描述要點數(shù)頁碼

1明茨伯格的5P戰(zhàn)略***51

2企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次★★★32

3戰(zhàn)略的關鍵要素**54

4戰(zhàn)略測試*24

5企業(yè)存在的理由**25

6企業(yè)使命的要素**57

7企業(yè)使命陳述三作用★★38

8確定戰(zhàn)略目標五原則★★★58

9形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結為兩類★★★28

10企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟★58

11企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法局限性*69

12企業(yè)戰(zhàn)略應急戰(zhàn)略局限性★310

13戰(zhàn)略管理的主要特點★★410

14戰(zhàn)略管理的流程★★★311

15戰(zhàn)略實施具體構成內(nèi)容★★★313

1.明茨伯格的5P戰(zhàn)略

明茨伯格以其獨特的認識歸納總結了“戰(zhàn)略”的五個定義：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、

模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective).

①戰(zhàn)略是一種計劃

②戰(zhàn)略是一種計謀

③戰(zhàn)略是一種模式

④戰(zhàn)略是一種定位

⑤戰(zhàn)略是一種觀念

上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒

有差異.了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解.

2①.企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次

②公司戰(zhàn)略

③業(yè)務單位戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略

3

①戰(zhàn)略的關鍵要素

②有愿景

③具有可持續(xù)性

④有效傳遞戰(zhàn)略的流程

⑤與獲取競爭優(yōu)勢有關

能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系

4.戰(zhàn)略測試

應用相關性檢驗(價值增值檢驗、競爭優(yōu)勢檢驗、一致性檢驗)

學術嚴謹性檢驗(原創(chuàng)性檢驗、目標性檢臉、靈活性檢驗、邏輯一致性檢驗和風險和資源

檢臉)

5,企業(yè)存在的理由：營利和非營利.

6①.企業(yè)使命的要素

②反映企業(yè)定位

③有導向作用

④說明業(yè)務范圍

⑤有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知

企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力

①企業(yè)使命陳述三作用

②提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎

③向利益相關者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學及理念,樹立企業(yè)形象

反映企業(yè)的核心價值觀

&

①確定戰(zhàn)略目標五原則(SMART原則)

②S(Specific)----具體----不含糊

M(MeasurabIe)----可計量----可以量化

③

A(Attainable)——可行——可以達到

④

R(ReIevant)----相關----與使命一致

9

⑤T(Time-based)----定時----有完成期限

9.形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結為兩類：理性方法和應急方法.

10.企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟

①進行企業(yè)評估

②確定使命和目標

③進行差距分析.這一步預測未來，將預期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相比較，如果

預期業(yè)績低于既定目標，就需要調整戰(zhàn)略

④進行戰(zhàn)略選擇

⑤執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略.管理層需要在公司、業(yè)務單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略.

為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結構、政策和程序.

11.企業(yè)戰(zhàn)略理性方法局限性

①未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實

②戰(zhàn)略制定原則假設所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進行.但“客觀

性”假設忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭

③管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限.計劃可能會被下屬忽視,

或者顯得太過天真

④目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功

⑤正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考

⑥只基于目標、預算、戰(zhàn)略和方案的層級結構，與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符

12.企業(yè)戰(zhàn)略應急方法局限性

①應急方法期望董事會成員簡單放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不

現(xiàn)實的想法

②應急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源

③特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將陷入混亂

1①3

②戰(zhàn)略管理是關于企業(yè)整體的管理

③戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關系

④戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性

戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革

14.戰(zhàn)略管理的流程

10

①

②戰(zhàn)略分析

③戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略實施

15.戰(zhàn)略實施具體構成內(nèi)容

第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進記憶

★考前突擊記憶

內(nèi)容索引

序號知識點描述要點數(shù)頁碼

1企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類★★★314

2宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括★★★414

3政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的三種可能性*315

4跨國企業(yè)可以降低政治風險的措施包括★★515

5政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自

身的特點有★★★

316

6社會經(jīng)濟結構主要包括五個方面的內(nèi)容★★516

7技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括★★519

8行業(yè)生命周期四階段★★★419

9判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標有★★★420

10波特的五力模型★★★521

11決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面★★★722

12提高供應商在行業(yè)中的議價能機從而降低公司在行業(yè)622

11

中的盈利性的因素包括★★★

13在以下情況中，購買商處于有利的談判地位★★★723

14替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性★★★323

15同業(yè)競爭者的競爭強度取決于下列因素★★★723

16五力模型的局限性★★★524

17經(jīng)營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★525

18市場分析涵蓋的內(nèi)容★★★325

19確定戰(zhàn)略群組時，可能考慮的因素包括**425

20了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題★★★325

21消費細分的具體類型劃分★★★226

22市場細分的基礎**826

23國際化行為★★★328

24國際化經(jīng)營的動因★★429

25鉆石模型的四個決定因素★★★430

26國際貿(mào)易生命周期★★★231

1①.企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類

②一般宏觀環(huán)境

③行業(yè)環(huán)境

經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境

2.宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括：(PEST模型)

①政治和法律因素(Politicalfactors)

②

③經(jīng)濟因素(Economicalfactors)

④社會和文化因素(SociaIfactors)

技術因素(Technologicalfactors)

枚

3

①政治因素對企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的三種可能性

②所有權風險

③經(jīng)營風險

轉移風險

4

①跨國企業(yè)可以降低政治風險的措施包括

②在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估

③與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風險

④避免完全信賴某個國家

⑤向本國政府尋求政治支持

與當?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持

5

①政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點有

②不可測性

③直接性

不可逆轉性

6①.社會經(jīng)濟結構主要包括五個方面的內(nèi)容

②產(chǎn)業(yè)結構

分配結構

③

交換結構

④

消費結構

13

⑤技術結構

其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結構.

7.技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括

①基本技術的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析

②新技術的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務的需求增加，從而使企業(yè)可以擴

大經(jīng)營范圍或開辟新的市場

③技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

④技術進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期

⑤新技術的發(fā)展使企業(yè)可更多關注環(huán)境保護，企業(yè)的社會責任及可持續(xù)成長問題，也使

生產(chǎn)越來越多地依賴于科技的進步

行業(yè)生命周期四階段

①

起步期

②成長期

③成熟期

④衰退期

9①.判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標有

②市場份額

③需求增長率

④產(chǎn)品品種

競爭者數(shù)量等

10.波特的五力模型

①行業(yè)新進入者的威脅

②供應商的議價能力

③購買商的議價能力

④替代產(chǎn)品的威脅

⑤同業(yè)競爭者的競爭強度

波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業(yè)的最終盈利能力.

11.決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面

①規(guī)模經(jīng)濟

②客戶忠誠度

③資本金投入

14

④

⑤轉換成本

⑥對銷售渠道的使用權

⑦政府政策

現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關）

1①2.提高供應商在行業(yè)中的議價能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性的因素包括

②市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商

③該產(chǎn)品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高

④供應商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售

⑤供應商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務很重要

⑥企業(yè)的采購量占供應商產(chǎn)量的比例很低

供應商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場

13.在以下情況中，購買商處于有利的談判地位

①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例

②購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導致購

買商不需要鎖定一家供應商

③轉換其他供應商購買的成本較低，，

④購買商所購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進

行談判以獲得最佳價格

⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者

⑥購買商的采購人員具有高超的談判技巧

⑦購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務

14.替代產(chǎn)品通過以下方面來影響一個行業(yè)的盈利性

①設置價格上限（因為消費者可能輕易地轉而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品）

②改變需求量

③迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務質量

1①5同業(yè)競爭者的競爭強度取決于下列因素

②競爭者的數(shù)量

③行業(yè)增長率

④行業(yè)的固定成本

⑤產(chǎn)品的轉換成本

⑥不確定性

戰(zhàn)略重要性

15

⑦退出壁壘

行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力.企業(yè)應該綜合

考慮和評估行業(yè)盈利能力之后，才能評估企業(yè)的盈利能力.

16.五力模型的局限性

①該分析模型基本上是靜態(tài)的

②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是

錯誤的

③該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分

析結果.但這只是一種理想的方式

④該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信

息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在.對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)

的信息既不可能也無必要

⑤該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以

消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性.在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)

之間不一定完全是你死我活的關系.強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價

值

1①7

②市場分析

③競爭地位

④消費者消費狀況

⑤融資者

勞動力市場狀況

1①8幣場分析涵蓋的內(nèi)容

②競爭對手分析

③競爭性定位

了解消費者

19.確定戰(zhàn)略群組時，可能考慮的因素包括

①產(chǎn)品類別

②消費者群組（無論是個人消費者還是企業(yè)客戶）

③按國家或區(qū)域劃分的群體細分

④競爭對手

16

20

①了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題

②

消費細分

③

消費動機

消費者未滿足需求

21.消費細分的具體類型劃分

①市場細分

②工業(yè)細分

22.市場細分的基礎

市場細分可以基于不同的基礎.傳統(tǒng)的方法是以人口進行細分.人口不是影響購買力的唯

一①決定因素.

②人口細分

③她理細分

④應用細分

⑤價值細分

⑥心理細分

⑦品牌忠誠度

⑧生活形態(tài)細分

購買特性

23.國際化行為

①多國化戰(zhàn)略

②全球化戰(zhàn)略

③跨國化戰(zhàn)略

24.國際化經(jīng)營的動因

①尋求資源

②尋求市場

③尋求效率（尋求效率的企業(yè)有兩類：一類是根據(jù)勞動分工將活動分布于發(fā)達國家和不

發(fā)達國家，這類企業(yè)希望通過勞動分工來享受規(guī)模經(jīng)濟的好處；另一類則是將活動分

布于經(jīng)濟結構和收入水平類似的國家.）

④尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)（戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關的.這類企業(yè)可能追求一

體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略.戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者主要分為保護型和擴張型兩大類.）

25.鉆石模型的四個決定因素

17

26.國際貿(mào)易生命周期

①處在衰退期的產(chǎn)品或行業(yè)可以到海外去尋找新的市場，藉此延長產(chǎn)品壽命或行業(yè)壽命.

②國際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期（從高收入、大量消費的國家向低成本國家轉移）.

階段I：產(chǎn)品在高收入國家中被開發(fā)，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能

迅速對國內(nèi)需求作出反應.

階段2：創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開始在本國以較低成本的勞動力和原材料生產(chǎn)出相同

的產(chǎn)品.

階段3：在生產(chǎn)成本低的國家，企業(yè)開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競

爭出口往其他國家的業(yè)務.

階段4：低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務.

第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進記憶

★考前突擊記憶

主體（Entity）

價值鏈分析

基準

分析

研發(fā)能力

有形資源生產(chǎn)管理能力

無形資源資源核心競爭力能力營銷能力

組織資源財務能力

組織管理能力

內(nèi)容索引

序號知識點描述要點數(shù)頁碼

1企業(yè)內(nèi)部資源的構成★★★333

2企業(yè)能力★★★534

3能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括★★★535

4核心競爭力的辨別方法★★★236

5評價核心競爭力的方法★★★536

6基準對象的選取標準★★★337

7基準分析法類型★★★537

8市場競爭總論★★838

9資源分析的五個方面★★539

10三種最常見的價值鏈驅動因素★★★340

11價值鏈中的五種基本活動和四項支持性活動★★★941

12價值鏈中資源分解與描述★343

13實現(xiàn)差異化的主要途徑**944

14SWOT***445

15內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉化★★★147

16成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素**648

1.企業(yè)內(nèi)部資源的構成

①有形資源（物質資源和財務資源）

②無形資源（品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等）

③組織資源

企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會，并消除潛在的威

評價辨別測試

資源審計

1.建立競爭優(yōu)勢的資源

2.稀缺資源

3.不可被模仿的資源

4.不可替代的資源

5.持久的資源

19

脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢.

2.企業(yè)能力

①研發(fā)能力

②生產(chǎn)管理能力（主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和

質量管理）

③營銷能力（可以分解為：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力）

④財務能力

⑤組織管理能力（可以從以下一些方面進行衡量：A.職能管理體系的任務分工；B.崗位

責任：C.集權和分權的情況；D.組織結構；E.管理層次和管理范圍的匹配）

3.能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括

①建立競爭優(yōu)勢的資源

②

③稀缺資源

④不可被模仿的資源

⑤不可替代的資源

持久的資源

4.核心競爭力的辨別方法

①功能和資源分析

②過程系統(tǒng)分析

5.①評價核心競爭力的方法

②企業(yè)的自我評價

③行業(yè)內(nèi)部比較

④基準分析

⑤成本驅動力和作業(yè)成本法

競爭對手的信息

①基準對象的選取標準

②占用較多資金的活動

③能顯著改善與顧客關系的活動

最終影響企業(yè)結果的活動

7.基準分析法類型

①內(nèi)部基準

20

②

③競爭性基準

④過程或活動基準

⑤一般基準

顧客基準

8①.市場競爭總論

②存在大量同質的競爭者

③行業(yè)增長較慢

④較高的沉沒戚本

⑤缺乏產(chǎn)品差異化

⑥僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢

⑦競爭對手時常更換

⑧較高的戰(zhàn)略性投資

較高的退出壁

9①.資源分析的五個方面

②實物資源

③無形資源和其他資源

④人力資源和勞動力市場

⑤技術資源

財務資源

10.三種最常見的價值鏈驅動因素

①市場差異化

②質量保證

③鏈條組織

11.價值鏈中的五種基本活動和四項支持性活動

21

12.價值鏈中資源分解與描述

①識別價值活動

②識別成本或價值驅動因素

③識別聯(lián)系（活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用：a.活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一

規(guī)劃這些活動.b.企業(yè)通過權衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動.例如，對產(chǎn)品設計

的更多投入可以減少對售后服務的需求.）

1①3實現(xiàn)差異化的主要途徑

②產(chǎn)品質量

品牌意識

③

客戶導向

④

客戶群組

⑤產(chǎn)品特色

⑥服務水平

⑦技術優(yōu)勢

⑧分銷渠道

⑨產(chǎn)品線廣度

14SWOT

知己知彼

MARKET

POSITIONING

趨吉避兇

揚長避短

教材第三章講解

教材第二章講解

22

百戰(zhàn)不殆

15.內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉化

16.成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素（敏感指示器）

①價格壓力

②買方對產(chǎn)品的認知

③替代產(chǎn)品或技術

④飽和

⑤無增長點

⑥客戶冷淡

第四章戰(zhàn)略選擇

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進記憶

★考前突擊記憶

優(yōu)勢劣勢

機遇

威

脅

內(nèi)

部

素

因

化

轉

匹

配

外

部

素

因

化

轉

23

內(nèi)容索引

序號知識點描述要點數(shù)頁碼

1差距分析的三個層次（外部環(huán)境）★350

2差距分析的三個層次（內(nèi)部環(huán)境）★351

3各種企業(yè)戰(zhàn)略方案★★★153

4縱向一體化的優(yōu)缺點★★★454

5前向一體化的優(yōu)點★★★254

6前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件★★★454

7后向一體化的優(yōu)點★★★354

8后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括★★★655

9企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括★★★255

10橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是★★★355

11橫向一體化戰(zhàn)略主要實現(xiàn)途徑★★★355

12橫向一體化戰(zhàn)略適用條件★★★555

13密集型成長戰(zhàn)略的三種類型★★★355

14市場滲透中增長現(xiàn)有市場業(yè)務的方法有★★★356

15市場滲透戰(zhàn)略主要適用情況★★★556

16采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因★★★456

17產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況★★★557

18采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因★★★357

19市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況★★★657

20采用多元化戰(zhàn)略三大原因★★★358

24

21多元化種類★★★258

22采用企業(yè)集團多元化的原因★★★758

23企業(yè)集團多元化的優(yōu)點★★★959

24企業(yè)集團化的缺點★★★559

25穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風險★★★259

26扭轉戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★460

27剝離戰(zhàn)略適用的情況★★★560

28退出壁壘**460

29成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★361

30成本領先戰(zhàn)略適用情況★★★461

31實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和技能包括★★★762

32采取成本領先戰(zhàn)略的主要風險主要包括★★★562

33差異化戰(zhàn)略適用條件★★★362

34實施差異化戰(zhàn)略所應具備的資源和技能★★★662

35采取差異化戰(zhàn)略的風險主要包括★★★462

36集中化戰(zhàn)略主要適用情形★★★363

37實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括★★★463

38成本領先戰(zhàn)略的概念難題★363

39差異化戰(zhàn)略的概念難題*363

40內(nèi)生增長的動因★★★965

41內(nèi)生增長的缺點★★★565

42兼并和收購的共同特征是★★★165

43并購的動因★★★766

44按并購雙方所處的行業(yè)相同與否，并購的分類★★★366

45按被并購方的態(tài)度，并購的分類★★★267

46按并購方的身份，并購的分類★★★267

47按收購資金來源不同，并購的分類★★★267

48并購失敗的常見原因★★★368

49跨境并購時購買方需進行評估的因素**668

50協(xié)調效應的四大來源★★★469

51對并購對象進行價值評估的方法★669

52并購支付對價的方式★★★469

53并購中波特的吸引力測試★★269

54戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式★★★670

55合營企業(yè)的優(yōu)點★★★870

56合營企業(yè)的缺點★★★570

57特許經(jīng)營體系的四種類型★★★470

58OEM委托方應該具備的條件★★★571

59OEM制造方應該具備的條件★★★371

60評判戰(zhàn)略的成功標準★★★371

61常見的三種戰(zhàn)略篩選方法★★373

62戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素*975

25

63評估戰(zhàn)略可行性有三種方法★★375

64選定的戰(zhàn)略應具備的特征★★477

65衡量戰(zhàn)略可接受性的主要定量方法★★478

66風險的定義★★★180

67自上而下的風險管理制度包括★★★382

68幫助企業(yè)管理層選擇戰(zhàn)略的常見方法*482

①差距分析的三個層次（外部環(huán)境）

②宏觀環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的差距

③行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距

行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

2

①差距分析的三個層次（內(nèi)部環(huán)境）

②能力與經(jīng)臉戰(zhàn)略的差距

③企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

主要利益相關者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距

3.各種企業(yè)戰(zhàn)略方案

公司戰(zhàn)略

（總體戰(zhàn)略）

成長型戰(zhàn)略

（變大）

一體化成長戰(zhàn)略

（團結就是力量）

縱向一體化

內(nèi)部開發(fā)----自力更生

兼并收購----拿來主義

戰(zhàn)略聯(lián)盟——門當戶對

橫向一體化

密集型成長戰(zhàn)略

（傷其十指，不

々口斷其一指）

市場滲透

產(chǎn)品開發(fā)

市場開發(fā)

多元化成長戰(zhàn)略

（組合分散風險）

相關多元化

非相關多元化

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

（不變）

暫停戰(zhàn)略

無變戰(zhàn)略

維持利泗戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略

（變?。?/p>

扭轉戰(zhàn)略（中醫(yī)）

剝離戰(zhàn)略（西醫(yī)）

清算戰(zhàn)略（醫(yī)治無效，分遺產(chǎn)）

業(yè)務層戰(zhàn)略

（競爭戰(zhàn)略）

一般戰(zhàn)略

成本領先差異化

集中成本領先集中差異化

職能戰(zhàn)略

生產(chǎn)策略（Production）

財務策略(Finance)

營銷(Marketing)

研究開發(fā)策略(R&D)

人力資源開發(fā)策略(H&R)

4.縱向一體化的優(yōu)缺點

26

點

他

①

②有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本

③控制稀缺資源

保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶

缺點：

增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，并非規(guī)模越大越好

5.前向一體化的優(yōu)點

①有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性

②提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力

①前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括

②企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大

④企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等

銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

7.后向一體化的優(yōu)點

①有利于企業(yè)有效控制關鍵原材料等投入的成本

②有利于有效控制質量及供應可靠性

③確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行

后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多

&

①后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括

企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的

求

需

供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多

企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大

企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等

供應環(huán)節(jié)的利潤率較高

企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保

9.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括

①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險

27

②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加

了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本

10.橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是

①減少競爭壓力

②實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

③增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢

11.橫向一體化戰(zhàn)略主要實現(xiàn)途徑

①購買

②合并

③聯(lián)合

1①2橫向一體化戰(zhàn)略適用條件

②企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈

③企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著

④企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位

⑤企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大

企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等

13.密集型成長戰(zhàn)略的三種類型

①市場滲透戰(zhàn)略

②市場開發(fā)戰(zhàn)略

③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

14.市場滲透中增長現(xiàn)有市場業(yè)務的方法有

①擴大市場份額

②開發(fā)小眾市場

③保持市場份額

15.市場滲透戰(zhàn)略主要適用情況

①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會

比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標.相反，向停滯或衰

退的市場滲透可能會難得多

②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許

銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略

28

③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的

④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那

么向新市場滲透是比較容易的

⑤市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候,

市場滲透策略也會比較適用

1①6

②充分利用企業(yè)對市場的了解

③保持相對于競爭對手的領先地位

④從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會

使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位

17.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產(chǎn)品

1①8采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因

企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質導致難以轉而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能

七

②

③市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結合在一起

現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場

19.市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況

①存在未開發(fā)或未飽和的市場

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道

③

④企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功

⑤企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源

⑥企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力

企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)

20.采用多元化戰(zhàn)略三大原因

①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標.這一點可通過差距分析來予以證明

②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或

29

市場中的財務擴張所需要的資金.企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務以外的領域還是

尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好（管理層必須在使通過

保持儲備金的流動性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達成平衡）

③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤

21.多元化種類

①相關多元化

②非相關多元化

2①2采用企業(yè)集團多元化的原因

②企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會

③現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷

④企業(yè)的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業(yè)集團多元化

⑤從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處

⑥可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展

⑦能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金

管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團多元化

2①3企業(yè)集團多元化的優(yōu)點：（2009年考過）

②分散風險

③獲得高利泗機會

④從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離

⑤能更容易地從資本市場中獲得融資

⑥在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點

⑦運用盈余資金

⑧利用未被充分利用的資源

⑨獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損

運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成

功

企業(yè)形象和聲譽是至關重要的

24.企業(yè)集團化的缺點

①如果企業(yè)進入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會被稀釋

②企業(yè)集團式收購不會給股東帶來額外的利益.因為不產(chǎn)生協(xié)同效應，所以，與投資于控

股企業(yè)相比，個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益

③企業(yè)集團式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的

④某項業(yè)務的失敗會將其他業(yè)務拖下水，因為它會耗盡資源

30

⑤對股東來說這不是一個好辦法.股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散

掉投資風險，不需要管理層越俎代庖

25.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風險

①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都

基本保持穩(wěn)定

②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導致企業(yè)缺乏應對挑戰(zhàn)和風險的能力

2①6扭轉戰(zhàn)略的優(yōu)點

對企業(yè)進行“瘦身”，有利于企業(yè)整合資源

②

改進內(nèi)部工作效率

③加強獨特競爭能力

④是一種"以退為進"的戰(zhàn)略

2①7剝離戰(zhàn)略適用的情況

②企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效

③某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力

④某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績

⑤企業(yè)急需資金

該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合

28.退出壁壘

①成本方面的壁壘包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售

②市場方面的考慮可能會使企業(yè)推遲退出市場的時間.企業(yè)可能虧本銷售某樣產(chǎn)品以吸

引顧客購買其他產(chǎn)品，這樣做可能會提高企業(yè)的市場覆蓋率

③由于企業(yè)已經(jīng)在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當?shù)剡\用沉沒成本理念

④心理方面.管理者不愿意承認失敗，而且想避免退出市場產(chǎn)生的尷尬

2①9成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點

②可以抵御競爭對手的進攻

③具有較強的對供應商的議價能力

形成了進入壁壘

30.成本領先戰(zhàn)略適用情況

①市場中存在大量的價格敏感用戶

②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化

31

③購買者不太關注品牌

④消費者的轉換成本較低

31.實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和技能包括

①建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

②采用簡單的產(chǎn)品設計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成

本

③采用最新的技術來降低成本和（或）改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力

④專注于生產(chǎn)力的提高，例如，通過改變生產(chǎn)流程來節(jié)省成本（如將生產(chǎn)階段改成自動化）

⑤在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學習

曲線效應.企業(yè)通過比其他競爭對手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品可以從學習曲線中獲得更多的好

處，并達到較低的平均成本

⑥將制造成本降到最低.例如，企業(yè)辦公區(qū)域或廠房能提供大量的成本優(yōu)勢，如經(jīng)營地

點的適當定位能為產(chǎn)品分銷提供便利

⑦獲得更優(yōu)惠的供應價格

32.采取成本領先戰(zhàn)喀的主要風險主要包括

①競爭者可能模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低

②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失

③購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征

④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異

⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢

33.差異化戰(zhàn)略適用條件

①產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可

②顧客的需求是多樣化的

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點

M

①實施差異化戰(zhàn)略所應具備的資源和技能

強大的研發(fā)能力

②

較強的產(chǎn)品設計能力

③富有創(chuàng)造性

④很強的市場營銷能力

⑤企業(yè)在質量和技術領先方面享有盛譽

⑥能夠獲得銷售商的有力支持

32

35.采取差異化戰(zhàn)略的風險主要包括

①競爭者可能模仿，使得差異消失

②產(chǎn)品或服務差異對消費者來說失去了重要意義

③與競爭對手的成本差距過大

④采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現(xiàn)更大的差異化

36.集中化戰(zhàn)略主要適用情形

①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市

場

②目標市場具有較大的需求空間或增長潛力

③目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略

37.實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括

①競爭者可能模仿

②目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因導致需求下降

③由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場

④新進入者重新細分市場

38.成本領先戰(zhàn)略的概念難題

①它只聚焦于內(nèi)部措施，成本領先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場需求

②它假設只有一家企業(yè)，如果全面的成本領先戰(zhàn)略適用于整個行業(yè)，則只有一家企業(yè)能

通過該戰(zhàn)略獲得成功

③它假設低成本意味著較低的產(chǎn)品定價

39.差異化戰(zhàn)略的概念難題

①差異產(chǎn)品總能以高價出售，但事實并非如此

②在競爭對手的選擇上難以作出決定

③對差異化的來源難以定論

4①0內(nèi)生增長的動因

②開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品

③不存在合適的收購對象

④保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度

⑤為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前

⑥可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額

收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況

3⑦3

⑧

⑨這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法

可以有計劃地進行,很容易從企業(yè)資驚獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤

風險較低.而在收購中，購買者可能還需承擔以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果

41.內(nèi)生增長的缺點

①與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭

②

③企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險

④從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應

⑤當市場發(fā)展得非常快時，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢

可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘

42.兼并和收購的共同特征是

被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權發(fā)生了轉移

4①3并購的動因

②通過引進新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢

③通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設置更為有效的壁壘

④實現(xiàn)多元化

⑤獲取規(guī)模經(jīng)濟

⑥獲得技術與技能

⑦獲得流行資源

通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨立性

44.按并購雙方所處的行業(yè)相同與否，并購可以分為

①橫向并購

②縱向并購

③混合并購

45.按被并購方的態(tài)度，并購可以分為

①友善并購

②敵意并購

46.按并購方的身份，并購可以分為

①產(chǎn)業(yè)資本并購

②金融資本并購

34

47.按收購資金來源渠道的不同，并購可以分為

①杠桿收購

②非杠桿收購

48.并購失敗的常見原因

①不能很好地進行企業(yè)整合，特別是文化整合

②決策不當?shù)牟①?/p>

③支付過高的并購費用

4①9跨境并購時購買方需進行評估的因素

②行業(yè)中技術進步的前景

③競爭對手對該收購的反應

④政府干預及法規(guī)制約的可能性

⑤競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢；

⑥從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應

行業(yè)所處的階段及其長期前景

50.協(xié)同效應的四大來源

①營銷與銷售協(xié)同效應，即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷

售團隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品

②經(jīng)營協(xié)同效應，包括：A.在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經(jīng)濟;B.共同使用分銷

渠道和倉庫存儲;C.將后勤、商店和工廠等進行整合;D.清除季節(jié)性披動的影響

③財務協(xié)同效應，風險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金.如果兼并企業(yè)屬于類

似行業(yè)，可減少市場競爭.可從相同的研發(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售

盈余資產(chǎn)

④管理協(xié)同效應，高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè).

他們在整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機會.

51.對弁購對象進行價值評估的方法

①市盈率法（為評估目標企業(yè)的最大價值提供了一項指引）

②目標企業(yè)的股票現(xiàn)價（這可能是股東愿意接受的最低價）

③凈資產(chǎn)價值（包括品牌）（這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有

大量資產(chǎn)的企業(yè)或計劃對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況）

@股票生息率

⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法

⑥投資回報率

35

52.并購支付對價的方式

①股票（股份交換協(xié)議）

②舉債

③現(xiàn)金

或上述任一組合

53.并購中波特的吸引力測試

①“進入成本”測試

②“相得益彰”測試

5①4戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式

合資經(jīng)營

②

技術共享

③

市場與銷售協(xié)議

④風險資本投資

⑤特許經(jīng)營

⑥OEM

5①5合營企業(yè)的優(yōu)點

②允許企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū)

③可減少政府干預的風險

可對經(jīng)營進行更緊密的控制

④

合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當?shù)刂R

⑤它也可以作為一項學習活動

⑥為成本高的技術研究項目提供資金

⑦經(jīng)常可用于購買或建立全資的國外制造企業(yè)

⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力

5①6合營企業(yè)的缺點

②在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)喀方面存在嚴重的沖突

合營各方為保護知識產(chǎn)權（例如專有的產(chǎn)品設計）而產(chǎn)生的沖突

③

當合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時，它可能會計劃退出合營企業(yè)

④

缺少管理權益.合營企業(yè)的管理者可能會被排除于母公司的管理核心之外

⑤可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利

36

57.特許經(jīng)營體系的四種類型

①制造企業(yè)與零售業(yè)相結合（如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許）

②制造企業(yè)與批發(fā)商相結合（如著名飲料企業(yè)把商標或品牌的特許權轉讓給批發(fā)商）

③服務企業(yè)與零售店相結合（如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務、食品銷售、美容美發(fā)

等以服務為中心的零售特許）

④批發(fā)商和零售店相結合（即批發(fā)商把個人的商譽賣給零售店而結成的一種關系，是零

售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權、包銷權）

5①8OEM委托方應該具備的條件

②優(yōu)秀的技術輸出能力

③優(yōu)秀的品牌形象

④廣泛的市場網(wǎng)絡

⑤產(chǎn)品開發(fā)能力

技術控制能力

①OEM制造方應該具備的條件

②過剩的、優(yōu)秀的制造能力

③真誠的合作意愿

缺乏市場開拓能力

60.評判戰(zhàn)略的成功標準

①適宜性標準

②可行性標準

③可接受標準

61.常見的三種戰(zhàn)略篩選方法

①情景分析法

②評級和評分法

③決策樹法

6①2戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素

②該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持

③企業(yè)的績效是否能達到必需的水平

④是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧

⑤企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)

企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營層具有必要的能力

3⑥7

⑦

⑧是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術（與產(chǎn)品和流程相關的技術）

⑨是否能獲得必要的原料和服務

企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務

是否有足夠的時間來實施該戰(zhàn)略

63.評估戰(zhàn)略可行性有三種方法

①資金流量分析

②盈虧平衡分析

③資源配置分析

6①4.選定的戰(zhàn)略應具備的特征

②環(huán)境因素

③內(nèi)部能力和特征

④可用資源

風險偏好

65.衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法有

①投入資本回報率法

②現(xiàn)金凈流量法

③投資回收期法

④未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法

66.風險的定義

風險=影響X概率

67.自上而下的風險管理制度包括

①董事會

②業(yè)務單元經(jīng)理

③員工個人

68.幫助企業(yè)管理層選擇戰(zhàn)略的常見方法

①戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估（戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策的

方法.）

②作出決策

③學習和經(jīng)臉

④主要的利益相關者

38

第五章戰(zhàn)略實施

★★★必須現(xiàn)在牢牢掌握

★★循序漸進記憶

★考前突擊記憶

內(nèi)容索引

序號知識點描述要點數(shù)頁碼

1組織結構的主要影響因素★★585

2組織結構的三個主要組成部分*385

3組織結構的七類型★★★786

4職能制組織結構的優(yōu)點★★★487

5職能制組織結構的缺點★★★487

6事業(yè)部制組織結構的類型細分★★★487

7區(qū)域事業(yè)部制結構的優(yōu)點★★★388

8區(qū)域事業(yè)部制結構的缺點★★★288

9產(chǎn)品事業(yè)部制結構的優(yōu)點★★★388

10產(chǎn)品事業(yè)部制結構的缺點★★★488

11NI型企業(yè)組織結構的優(yōu)點★★★490

12M型企業(yè)組織結構的缺點★★★390

13戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點★★★490

14戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺點★★★290

15矩陣制組織結構的優(yōu)點★★★591

16矩陣制組織結構的缺點★★★391

17控股組織結構的特點★691

18多國企業(yè)的組織結構★★★192

19集權決策的優(yōu)點★★★693

20集權決策的缺點★★★393

21分權決策的優(yōu)點★★★393

22機械式系統(tǒng)的特點★★694

23有機式系統(tǒng)的特點★★894

24環(huán)境對組織設計的響應★★★194

25在權變理論中，在確定最適當?shù)慕M織結構時所應考慮的

重要變量支

595

26結構構型的五元素★★★595

27結構構型五元素之間的聯(lián)動機制★596

28明茨伯格的結構構型理論的用處在于其涵蓋了關于正式396

39

的組織結構的多種問題支

29組織構型類型★★★696

30R0I和RI的局限性★★★398

31業(yè)務計劃的目的*498

32營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量★★★299

33市場細分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三

個主要原因★★★

399

34在細分市場時，考慮如下因素很重要**599

35目標市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★5100

36將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)臉法則為*4100

37市場調研計劃的重要階段是★6101

38實地調研的三種基本類型★3101

39營銷組合★★★4101

40產(chǎn)品策略★★★4101

41產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用★★★2101

42品牌具有三個基本特點及基本策略★★★6102

43產(chǎn)品開發(fā)的原(!)★★5102

44產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險的原因★★★5102

45定價目標**4104

46常見定價策略★★★4104

47地點策略若干決定變量**4103

48分銷渠道有兩種類型★★★2104

49促銷組合由四個要素構成★★★4103

50營銷計劃各階段*5106

51研發(fā)有兩種類型★★★2108

52研發(fā)戰(zhàn)略與相關模型的關系★★★4108

53獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術

的決策指南★★★

4109

54三種主要的研發(fā)方法★★★3109

55三種傳統(tǒng)核心職能是★★★3109

56運營流程的四個方面★★★4110

57產(chǎn)能計劃的類型包括★★★3111

58平衡產(chǎn)能與需求的三種方法★★★3111

59及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關鍵理論要素★★★5111

60JIT的優(yōu)缺點★★★8112

61采購的任務★9112

62單一貨源政策的優(yōu)點★★★4113

63單一貨源政策的缺點★★★3113

64多貨源政策的優(yōu)點★★★3113

65多貨源政策的缺點★★★3113

66由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點★

★★

3113

40

67由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的缺點★

★★

2113

68采購組合的構成★★★4114

69采購經(jīng)理的職責*6114

70人才規(guī)劃包括四個主要階段★★4115

71人力資源計劃★★6115

72采用內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點★★★4116

73采用內(nèi)部招聘的缺點★★★4116

74繼任計劃的優(yōu)點★★★3117

75成功的繼任計劃有四大特征★★★4117

76質量成本可以分為★★★4118

77全面質量管理（TQM）的內(nèi)涵★★★4119

78全面質量管理質量成本模式是基于兩個觀點**2120

79企業(yè)應重點關注企業(yè)的領導層架構，可以從三個層次來

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