公司財務(wù)預(yù)決算管理辦法模板

中國灤河國際投資控股企業(yè)財務(wù)預(yù)決算管理措施fillin"輸入封面落款企業(yè)名稱，不需要請直接確定"北大縱橫管理咨詢企業(yè)fillin"封面顯示日期：×月×日(大寫)二○○四年三月目錄TOC\o"1-3"\h\z第一篇預(yù)算管理制度 3第一章總則 3第二章財務(wù)預(yù)算管理體制和組織體系 3第三章預(yù)算期和預(yù)算編制期 3第四章全方面預(yù)算編制 3第五章全方面預(yù)算控制和分析 3第六章預(yù)算考評評價 3第七章附則 3第二篇決算管理制度 3第八章總則 3第九章月度決算 3第十章年度決算 3

第一篇預(yù)算管理制度總則 總則為實現(xiàn)中國灤河國際投資控股發(fā)展（以下稱“灤河國際”）戰(zhàn)略目標(biāo)，加強預(yù)決算管理，特制訂本管理制度。釋義全方面預(yù)算管理即對灤河國際投融資行為、經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)運行在既定預(yù)算年度內(nèi)情況進行全方面預(yù)期，制訂經(jīng)營目標(biāo)體系，并按預(yù)期目標(biāo)模擬年度經(jīng)營財務(wù)數(shù)據(jù)，設(shè)置經(jīng)營行為努力和控制標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此進行運行控制、分析考評、反饋評價管理制度。目標(biāo)推進戰(zhàn)略目標(biāo)管理經(jīng)過編制全方面預(yù)算細化灤河國際戰(zhàn)略計劃和年度經(jīng)營計劃，對灤河國際整體經(jīng)營活動進行一系列量化計劃安排，有利于戰(zhàn)略計劃和年度經(jīng)營計劃監(jiān)控實施。為績效管理提供制度基礎(chǔ)全方面預(yù)算是灤河國際實施績效管理基礎(chǔ)，是進行職員績效考評關(guān)鍵依據(jù)。經(jīng)過預(yù)算和績效管理相結(jié)合，為灤河國際全體職員設(shè)置了一定行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力方向，促進其行為符合灤河國際戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算要求。促進資源利用效率提升經(jīng)過編制灤河國際全方面預(yù)算，使灤河國際管理層必需認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需方法和路徑，并對市場可能出現(xiàn)改變做好準(zhǔn)備，促進灤河國際各類資源有效配置，提升資源利用效率。強化事中控制和成本監(jiān)控全方面預(yù)算是灤河國際管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控有效工具，經(jīng)過尋求經(jīng)營活動實際結(jié)果和預(yù)算差距，能夠快速地發(fā)覺問題并立即采取對應(yīng)處理方法。經(jīng)過強化內(nèi)部控制，降低了灤河國際日常經(jīng)營風(fēng)險，加強對費用支出控制，有效降低灤河國際營運成本。范圍全方面預(yù)算范圍，包含灤河國際全部收支項目。

財務(wù)預(yù)算管理體制和組織體系灤河國際對財務(wù)預(yù)算實施統(tǒng)一計劃、分級管理財務(wù)預(yù)算管理體制。統(tǒng)一計劃是指灤河國際年度預(yù)算目標(biāo)實施集中統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)。分級管理是指各項財務(wù)預(yù)算指標(biāo)由灤河國際統(tǒng)一向灤河國際各部門（包含職能部門、事業(yè)部等）分解、下達；已經(jīng)下達財務(wù)預(yù)算指標(biāo)由灤河國際各部門/事業(yè)部負責(zé)落實，并向其所轄部門進行指標(biāo)再分解。灤河國際各部門/事業(yè)部要將財務(wù)預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動和進行財務(wù)管理依據(jù)，切實確保各項預(yù)算指標(biāo)完成。灤河國際經(jīng)過季度/年底業(yè)績考評會，檢驗財務(wù)預(yù)算指標(biāo)完成情況。完成或超額完成年度財務(wù)預(yù)算指標(biāo)灤河國際各部門/事業(yè)部，由灤河國際依據(jù)相關(guān)要求對該部門/事業(yè)部及其責(zé)任人給表彰和獎勵；對完不成年度財務(wù)預(yù)算指標(biāo)灤河國際各部門/事業(yè)部，依據(jù)不一樣情節(jié)，對該單位及其關(guān)鍵責(zé)任人給對應(yīng)處罰，追究其經(jīng)濟或行政責(zé)任。組織體系全方面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)包含：董事會、總裁辦公會、各級財務(wù)管理部門及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。董事會董事會是全方面預(yù)算管理決議機構(gòu)，董事會負責(zé)依據(jù)灤河國際發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東具體期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等原因?qū)徸h、同意總裁辦公會上報灤河國際年度預(yù)算，并授權(quán)總裁辦公會下達正式預(yù)算?？偛棉k公會總裁辦公會是灤河國際實施全方面預(yù)算管理最高管理機構(gòu)。在董事會授權(quán)下行使以下權(quán)責(zé)：組織擬訂灤河國際年度預(yù)算目標(biāo)（包含總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序，預(yù)算實施監(jiān)控方法，報董事會同意；審核灤河國際財務(wù)管理部提交灤河國際年度總預(yù)算草案和各部門/事業(yè)部年度預(yù)算，上報董事會；經(jīng)董事長簽批后下達正式預(yù)算；審核財務(wù)管理部審議提交預(yù)算調(diào)整、修正方案，報董事會同意；協(xié)調(diào)、裁定灤河國際預(yù)算重大沖突；對預(yù)算運行情況實施實施控制；審議和預(yù)算實施部門實施情況掛鉤考評及獎懲措施和方案。財務(wù)管理部門職責(zé)灤河國際總部財務(wù)管理部灤河國際總部財務(wù)管理部是具體負責(zé)預(yù)算工作常設(shè)機構(gòu)，在總裁辦公會和財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)下具體負責(zé)全方面預(yù)算管理文件編撰、預(yù)算指標(biāo)測定、預(yù)算匯總編制、最終預(yù)算任務(wù)下達、預(yù)算過程監(jiān)督和結(jié)果評價等組織工作和匯總編制工作。財務(wù)管理部在全方面預(yù)算管理中權(quán)責(zé)：依據(jù)灤河國際年度經(jīng)營計劃，組織灤河國際各部門/事業(yè)部編制預(yù)算，綜合平衡匯總編制灤河國際年度預(yù)算案，上報總裁辦公會；向灤河國際各部門/事業(yè)部下達經(jīng)同意年度預(yù)算案；監(jiān)督預(yù)算實施，進行預(yù)算實施情況分析評價和反饋；協(xié)調(diào)預(yù)算沖突，定時進行預(yù)算實施總結(jié)；組織預(yù)算培訓(xùn)工作；向預(yù)算編制、實施單位提供技術(shù)支持，提出改善預(yù)算工作意見；依據(jù)年度經(jīng)營計劃，對相關(guān)部門提出預(yù)算修改、調(diào)整方案做出初步判定并提出意見；在預(yù)算實施過程中，立即搜集信息，提供預(yù)算推進中多種動態(tài)分析匯報，在要求權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題；預(yù)算期結(jié)束后，配合相關(guān)部門進行預(yù)算評價，向總裁辦公會提交本年度預(yù)算工作分析匯報；確定灤河國際預(yù)算管理措施及相關(guān)制度，報總裁辦公會審批。事業(yè)部財務(wù)管理部門依據(jù)灤河國際年度經(jīng)營計劃，在灤河國際財務(wù)管理部指導(dǎo)下，組織事業(yè)部各部門/下屬企業(yè)編制預(yù)算，綜合平衡匯總編制事業(yè)部年度預(yù)算案，上報灤河國際財務(wù)管理部；負責(zé)向事業(yè)部各部門/下屬企業(yè)下達經(jīng)同意年度預(yù)算案；負責(zé)監(jiān)督事業(yè)部預(yù)算實施，進行預(yù)算實施情況分析評價和反饋；協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部預(yù)算沖突，定時進行預(yù)算實施總結(jié)；組織事業(yè)部內(nèi)部預(yù)算培訓(xùn)工作；向事業(yè)部內(nèi)預(yù)算編制、實施單位提供技術(shù)支持，提出改善預(yù)算工作意見；依據(jù)事業(yè)部年度經(jīng)營計劃，對相關(guān)部門提出預(yù)算修改、調(diào)整方案做出初步判定并提出意見；在預(yù)算實施過程中，立即搜集信息，提供預(yù)算推進中多種動態(tài)分析匯報，在要求權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題；預(yù)算期結(jié)束后，配合相關(guān)部門進行事業(yè)部預(yù)算評價，向事業(yè)部經(jīng)理提交本年度預(yù)算工作分析匯報；確定事業(yè)部內(nèi)部預(yù)算管理措施及相關(guān)制度，報事業(yè)部經(jīng)理審批。事業(yè)部下屬企業(yè)財務(wù)管理部門職責(zé)事業(yè)部下屬企業(yè)財務(wù)管理部門和事業(yè)部財務(wù)管理部門責(zé)任基礎(chǔ)相同，只不過職責(zé)范圍局限在本企業(yè)內(nèi)部，負責(zé)組織企業(yè)各部門編制預(yù)算、經(jīng)審批預(yù)算下達、相關(guān)調(diào)整、培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、分析等工作。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，依據(jù)所負擔(dān)責(zé)任預(yù)算劃分，包含灤河國際各職能部門和事業(yè)部、事業(yè)部下屬各部門。各部門/事業(yè)部負責(zé)提供編制預(yù)算各項基礎(chǔ)資料，包含本事業(yè)部/部門預(yù)算初稿和其形成依據(jù)；監(jiān)督本部門/事業(yè)部預(yù)算實施情況并立即進行反饋；協(xié)調(diào)部門/事業(yè)部內(nèi)部資源及部門/事業(yè)部之間預(yù)算關(guān)系。各部門/事業(yè)部第一責(zé)任人對本部門/事業(yè)部預(yù)算負擔(dān)第一責(zé)任。其它要求預(yù)算管理包含面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各相關(guān)部門必需做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充足溝通、親密配合。明確各級預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成預(yù)算編制和管理組織體系。總裁辦公會議事規(guī)則總裁辦公會定時召開經(jīng)營分析會，聽取財務(wù)管理部、各預(yù)算控制部門匯報，關(guān)注差異，審定調(diào)整方案，表決相關(guān)事宜；總裁辦公會依據(jù)財務(wù)管理部報請審議內(nèi)容進行商討；總裁辦公會應(yīng)該由三分之二以上組員出席方可舉行?？偛棉k公會做出決議，必需經(jīng)總裁審核方為有效。

預(yù)算期和預(yù)算編制期預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋經(jīng)營期間和預(yù)算實際實施期。灤河國際預(yù)算期為每十二個月1月1日至12月31日。預(yù)算編制期指全方面預(yù)算實際編制時間期限。灤河國際預(yù)算應(yīng)在預(yù)算期上十二個月度11月中旬（暫定）開始著手編制。

全方面預(yù)算編制預(yù)算編制基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)灤河國際采取經(jīng)營計劃和預(yù)算統(tǒng)一編制標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算必需以年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計劃為依據(jù)，必需和經(jīng)營計劃相匹配并綜合平衡灤河國際資源能力和財務(wù)情況。務(wù)實標(biāo)準(zhǔn)，切實分析灤河國際資源條件和預(yù)算期經(jīng)營環(huán)境外部條件，在一定預(yù)算假設(shè)下編制預(yù)算，提升預(yù)算可行性。預(yù)算編制基礎(chǔ)方法灤河國際采取自上而下下達預(yù)算編制目標(biāo)及方針、自下而上編制預(yù)算、由財務(wù)管理部平衡匯總編制預(yù)算預(yù)算編制方法。預(yù)算編制要在董事會和總裁辦公會制訂編制方針指導(dǎo)下進行。預(yù)算編制方針灤河國際目標(biāo)利潤計劃方針：灤河國際目標(biāo)利潤由灤河國際董事會制訂。灤河國際收入預(yù)算編制方針：以原因分析為基礎(chǔ)，依據(jù)不一樣業(yè)務(wù)特征采取經(jīng)營年度環(huán)比預(yù)算或定基預(yù)算。灤河國際各事業(yè)部成本預(yù)算編制方針：成本預(yù)算和業(yè)務(wù)量掛鉤，采取彈性預(yù)算；費用依據(jù)不一樣項目采取彈性預(yù)算或固定預(yù)算。灤河國際各部門費用編制方針：對于日常費用，采取固定預(yù)算，即按部門編制人數(shù)確定每人辦公費用；對于專題事務(wù)產(chǎn)生費用，采取零基預(yù)算，重新審核部門專題職能必需性并制訂預(yù)算額。投資和開發(fā)費用預(yù)算方針：采取零基預(yù)算?；I資方針：由財務(wù)管理部負責(zé)依據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算對資金流進行預(yù)期計劃，在既定財務(wù)風(fēng)險和資本結(jié)構(gòu)限制條件下，以零基方針進行預(yù)算。預(yù)算調(diào)整方針：基于預(yù)算假設(shè)改變和實際實施中重大偏差等情況，合適進行中期預(yù)算調(diào)整。其它基準(zhǔn)：包含灤河國際費用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績評價基準(zhǔn)、預(yù)算外費用考評基準(zhǔn)方針等。預(yù)算編制程序預(yù)算編制準(zhǔn)備在編制預(yù)算之前財務(wù)管理部要組織灤河國際各部門做好各項準(zhǔn)備工作，包含組織調(diào)查研究，檢驗、總結(jié)到現(xiàn)在為止上一匯報期內(nèi)經(jīng)營計劃及預(yù)算實施情況，估計本匯報期經(jīng)營計劃和預(yù)算總體實施情況，測算相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，研究預(yù)算期發(fā)展趨勢等。預(yù)算編制規(guī)程每十二個月11月15日前，總裁辦公會依據(jù)董事會同意年度戰(zhàn)略計劃目標(biāo)及年度經(jīng)營計劃確定下年度預(yù)算目標(biāo)。依據(jù)年度經(jīng)營計劃，財務(wù)管理部負責(zé)具體分解預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)管理部制訂具體預(yù)算指導(dǎo)文件，在11月20日之前下發(fā)到各部門。預(yù)算指導(dǎo)文件具體包含：預(yù)算目標(biāo)文件，重大預(yù)算假設(shè)文件，關(guān)鍵預(yù)算項目編制方針文件，編制規(guī)范（含表式、編制說明要求）和編制進度要求文件，對事業(yè)部匯總平衡要求文件。灤河國際各部門（包含各職能部門和事業(yè)部）在全方面分析以前年度及本匯報期估計各項財務(wù)收支情況基礎(chǔ)上，依據(jù)預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境改變、年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)和提升內(nèi)部經(jīng)營管理水平要求，根據(jù)合理測算預(yù)算年度各項收支，依據(jù)預(yù)算指導(dǎo)文件要求編制預(yù)算年度各項預(yù)算草案交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進行修改。下年度12月10號之前，灤河國際各部門將審核后預(yù)算草案(包含編制說明)上報財務(wù)管理部。財務(wù)管理部審議各部門上報年度分項預(yù)算草案。審核其是否符合灤河國際總體方針、目標(biāo)，是否充足展示發(fā)展前景和管理潛力，對各部門之間沖突進行協(xié)調(diào)，討論經(jīng)過各部門預(yù)算草案或返回重編。財務(wù)管理部負責(zé)匯總平衡，編制灤河國際預(yù)算草案，具體操作以下：財務(wù)管理部進行各部門預(yù)算匯總平衡，對預(yù)算制訂進行溝通、修改后，編制出灤河國際年度財務(wù)預(yù)算初稿，包含現(xiàn)金預(yù)算表、估計資產(chǎn)負債表、估計損益表、估計現(xiàn)金流量表及其它相關(guān)資料，在經(jīng)過財務(wù)總監(jiān)審核后，提交總裁辦公會審議。12月31日前由總裁辦公會組織審議各部門及灤河國際整體預(yù)算，報總裁審核?？偛脤徍诉^預(yù)算提案報董事會審批，經(jīng)同意預(yù)算方案，正式下達給各部門實施。預(yù)算預(yù)備費預(yù)算編制時，灤河國際預(yù)留一定百分比預(yù)備費作為預(yù)算外支出。該百分比每十二個月依據(jù)預(yù)算編制和實施經(jīng)驗、對預(yù)算年度基礎(chǔ)假設(shè)信賴和爭議程度、預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境改變，和其它不確定原因等，由財務(wù)管理部確定年度預(yù)算預(yù)備費提留百分比，由總裁辦公會審批經(jīng)過，作為預(yù)算外支出備留，該百分比超出10％須上報董事會同意。在灤河國際預(yù)算工作實施有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較正確前提下，當(dāng)估計預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%；當(dāng)估計到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境改變比較大時，預(yù)算預(yù)備費可限定為5%-10%；當(dāng)估計到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生猛烈改變時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為10%以上。

全方面預(yù)算控制和分析預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算控制方法標(biāo)準(zhǔn)上依金額進行管理，同時利用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理方法。金額管理：從預(yù)算金額方面進行管理。預(yù)算項目管理：按預(yù)算項目進行管理，不一樣預(yù)算項目之間不得相互充抵。數(shù)量管理：對部分預(yù)算項目除進行金額管理外，從預(yù)算數(shù)量方面進行管理。預(yù)算控制預(yù)算內(nèi)支出，依據(jù)不一樣審批權(quán)限由灤河國際各部門（或）事業(yè)部責(zé)任人、主管副總裁、總裁審批。下達預(yù)算指標(biāo)是和業(yè)績考評掛鉤硬性指標(biāo)，通常情況不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制訂《業(yè)績協(xié)議》和《績效考評管理措施》關(guān)鍵依據(jù)，依據(jù)預(yù)算實施情況對責(zé)任人進行考評、獎懲。成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必需提出申請，說明原因，經(jīng)總裁辦公會審批納入預(yù)算外支出。預(yù)算剩下能夠跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度。預(yù)算沖突和仲裁當(dāng)各部門之間發(fā)生利益沖突，且各部門責(zé)任人之間協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將相關(guān)事項報經(jīng)灤河國際財務(wù)管理部協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效時由其上報總裁辦公會仲裁?？偛棉k公會做出仲裁決議后，經(jīng)過財務(wù)管理部下達“預(yù)算仲裁決議書”給相關(guān)部門。仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件實施。預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整原因：預(yù)算實施中發(fā)生下列情況之一時，相關(guān)部門能夠申請調(diào)整預(yù)算：董事會調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，重新制訂經(jīng)營計劃；總裁辦公會決定追加（或縮減）任務(wù)；市場形勢發(fā)生重大改變，需要調(diào)整銷售預(yù)算；國家相關(guān)政策發(fā)生重大改變；生產(chǎn)條件發(fā)生重大改變；不可抗力作用；總裁辦公會認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整其它事項。當(dāng)某一項或幾項原因向著劣勢方向改變，影響預(yù)算實施時，應(yīng)首先挖掘和預(yù)算目標(biāo)相關(guān)其它原因潛力，或采取其它方法來填補，只有在無法填補情況下，才能提出預(yù)算修正申請。預(yù)算修正申請中必需包含：造成無法實現(xiàn)預(yù)算原因；已經(jīng)采取其它填補方法和效果；和該項預(yù)算調(diào)整相關(guān)業(yè)績調(diào)整；調(diào)整后預(yù)算及計算方法。預(yù)算調(diào)整權(quán)限和程序灤河國際各部門/事業(yè)部對照預(yù)算實施和結(jié)余情況，認(rèn)為需要調(diào)整預(yù)算時，由該部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表，對照預(yù)算調(diào)整條件說明調(diào)整內(nèi)容及理由，并后附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策改變情況說明、變更前后經(jīng)營計劃、灤河國際下達追加（或縮減）任務(wù)、項目可行性提議書等），交相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)審批；該部門/事業(yè)部將主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意預(yù)算調(diào)整申請表上交灤河國際財務(wù)管理部；財務(wù)管理部對預(yù)算調(diào)整申請表進行審查，財務(wù)總監(jiān)在預(yù)算調(diào)整申請表上簽署意見，并將同意上報預(yù)算調(diào)整申請表報總裁辦公會；對于重大調(diào)整（調(diào)整條件為：調(diào)整金額超出預(yù)算10%屬于重大調(diào)整），總裁辦公會需將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進行審批；總裁辦公會/董事會同意預(yù)算調(diào)整后，由總裁辦公會下達給財務(wù)管理部；財務(wù)管理部留存預(yù)算調(diào)整申請表，并依據(jù)審批意見，編寫“預(yù)算調(diào)整通知書”下達給預(yù)算單位。預(yù)算差異分析基礎(chǔ)預(yù)算差異數(shù)據(jù)分析：各部門全部要建立預(yù)算管理簿（也可依據(jù)灤河國際信息化水平進行計算機管理），按預(yù)算項目具體統(tǒng)計預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。預(yù)算差異財務(wù)分析：在預(yù)算實施過程中，財務(wù)管理部關(guān)鍵從預(yù)算金額、預(yù)算項目方面進行控制、統(tǒng)計和監(jiān)督。預(yù)算差異分析程序：預(yù)算實施過程中，各部門要立即檢驗、追蹤預(yù)算實施情況，形成預(yù)算差異分析匯報，于每個月3日前將上月預(yù)算差異分析匯報交財務(wù)管理部及各主管領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)管理部依據(jù)自己統(tǒng)計和各部門預(yù)算差異匯報進行查對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生原因，最終由財務(wù)管理部形成總預(yù)算差異分析匯報，交總裁辦公會，為總裁辦公會對全方面預(yù)算實施進行動態(tài)控制提供資料依據(jù)。預(yù)算差異分析匯報應(yīng)有以下內(nèi)容：本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；對差異額進行分析；產(chǎn)生不利差異原因、責(zé)任歸屬、改善方法和形成有利差異原因和以后進行鞏固、推廣提議。預(yù)算控制例會制度每個月結(jié)束后，由部門責(zé)任人組織進行內(nèi)部月度預(yù)算實施情況總結(jié)：明確上月工作任務(wù)完成情況、預(yù)算實施情況，確定改善方法，明確下月工作關(guān)鍵。每三個月結(jié)束，財務(wù)管理部組織各部門招開例會，進行預(yù)算實施情況總結(jié)，各部門責(zé)任人匯報上季度工作任務(wù)完成情況、預(yù)算實施情況，確定改善方法，明確下季度工作關(guān)鍵。財務(wù)管理部應(yīng)在會前5天將預(yù)算差異匯報報總裁辦公會討論。各部門應(yīng)提前3天做好會議準(zhǔn)備，包含各部門預(yù)算分析、工作任務(wù)完成情況分析和切實可行改善方法，并形成文字資料。會議對改善方法形成決議，財務(wù)管理部負責(zé)督促各相關(guān)部門落實會議決定。

預(yù)算考評評價預(yù)算考評評價內(nèi)容對灤河國際整體經(jīng)營業(yè)績進行評價；對預(yù)算實施者考評評價；對全方面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。預(yù)算評價目標(biāo)考評各部門預(yù)算實施情況并和對應(yīng)激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預(yù)算管理過程完整性和權(quán)威性；分析各部門預(yù)算實施結(jié)果和預(yù)算管理系統(tǒng)控制能力，為改善下一期預(yù)算編制、實施和監(jiān)控工作提供有益提議；評價灤河國際整體預(yù)算完成情況，分析灤河國際財務(wù)情況和經(jīng)營情況，為管理者做決議提供依據(jù)。預(yù)算評價標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算實施者業(yè)績；激勵標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算實施者業(yè)績評價關(guān)鍵依據(jù)，考評必需和激勵制度相配合；時效標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算考評是動態(tài)考評，每期預(yù)算實施完成應(yīng)立即進行；例外標(biāo)準(zhǔn)：對部分阻礙預(yù)算實施重大原因，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境改變、市場改變、重大意外災(zāi)難等，考評時應(yīng)作為特殊情況處理。分級考評標(biāo)準(zhǔn)：在責(zé)任清楚基礎(chǔ)上，預(yù)算考評要依據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)分解層次進行，堅持上級對下一級進行分級評價；可控性標(biāo)準(zhǔn)：既各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其能夠控制預(yù)算差額負責(zé)；全方面評價標(biāo)準(zhǔn)：以預(yù)算內(nèi)容為關(guān)鍵，進行財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合考評；預(yù)算考評要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算評價工作步驟經(jīng)過季度/年度經(jīng)營活動考評會確保預(yù)算和考評銜接。季度/年度經(jīng)營活動考評會目標(biāo)是對前一季度/年度各部門預(yù)算目標(biāo)完成情況進行考評，立即發(fā)覺和處理經(jīng)營中潛在問題，確保預(yù)算完成，或必需時修正預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境改變。季度/年度經(jīng)營活動考評會細則：會議準(zhǔn)備：財務(wù)管理部在每個月初填制上一季度/年度預(yù)算完成情況表，在會前一周對上一季度預(yù)算完成情況做差異分析并找出關(guān)鍵疑點；各部門提前3天做出本部門預(yù)算完成情況差異分析和處理問題擬用方法。參會人員：總裁辦公會組員、各部門責(zé)任人（事業(yè)部），各部門相關(guān)人員視情況參與。召開時間：季度考評時間在四月、七月、十月上旬，時間一天；年度考評會議時間在一月上旬，時間一天到兩天。會議規(guī)則：考評目標(biāo)不僅是為了揭示和解釋問題，關(guān)鍵目標(biāo)是共同處理問題；要求各單位對預(yù)算完成差異認(rèn)識充足，處理方法準(zhǔn)備充足，而且準(zhǔn)備相關(guān)圖表和數(shù)據(jù)。會議議程：各部門責(zé)任人（事業(yè)部）匯報上季度/年度部門工作完成情況；各主管領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)主管工作完成情況及關(guān)鍵問題；財務(wù)總監(jiān)介紹上個季度/年度灤河國際總體預(yù)算目標(biāo)完成情況，關(guān)鍵預(yù)算差異及其起源；逐一對各部門上季度/年度預(yù)算完成情況進行考評，揭示存在問題，責(zé)成處理；總裁總結(jié)會議達成需要處理問題，明確改善目標(biāo)；討論各部門草擬改善方法，經(jīng)過或令其修改；會后事項：總裁總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責(zé)成處理事項和責(zé)任人；財務(wù)管理部負責(zé)督促落實會議決定；財務(wù)管理部跟蹤以上事項完成情況及財務(wù)結(jié)果，立即和相關(guān)單位溝通并向領(lǐng)導(dǎo)匯報；人力資源部統(tǒng)計、統(tǒng)計考評結(jié)果。其它注意事項。各部門對發(fā)生不可控費用應(yīng)立即向財務(wù)管理部反應(yīng)，并將不可控費用發(fā)生情況報季度/年度經(jīng)營活動分析會討論。

附則本制度由灤河國際財務(wù)管理部確定，總裁辦公會審核，經(jīng)董事會同意后實施。本制度在修改時由財務(wù)管理部提出，總裁辦公會審核，董事會同意。本制度由財務(wù)管理部負責(zé)解釋說明。