公司年度績(jī)效考核模板

年度績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)目標(biāo)

歲末年初，幾乎每家企業(yè)皆忙于年度績(jī)效考評(píng)，可謂全民運(yùn)動(dòng)，但全國(guó)各企業(yè)花費(fèi)這么多人力和物力，所得到實(shí)質(zhì)助益是什么呢？只為了調(diào)薪或獎(jiǎng)金發(fā)放嗎？或是秋后算帳呢？

實(shí)際上，年度績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理制度P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)中之期末評(píng)核和改善C(Check)和A(Action)階段，所以，年度績(jī)效考評(píng)關(guān)鍵目標(biāo)，是讓主管和部屬一起回顧過(guò)去整年度，對(duì)于部屬績(jī)效表現(xiàn)達(dá)成水準(zhǔn)共識(shí)，績(jī)效差異分析并討論下年度績(jī)效改善計(jì)劃，同時(shí)藉此難得機(jī)會(huì)溝通企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)和職員個(gè)人生涯計(jì)劃，以策勵(lì)未來(lái)，使企業(yè)需要和職員需要能相輔相成，達(dá)成雙贏。換言之，年度績(jī)效考評(píng)是主管和部屬一起「回顧過(guò)去」-部屬績(jī)效表現(xiàn)、優(yōu)點(diǎn)和待改善之處，和「展望未來(lái)」--部屬績(jī)效改善和發(fā)展計(jì)劃關(guān)鍵溝通機(jī)制，以使職員能力和意愿能不停提升，改善個(gè)人績(jī)效，進(jìn)而有效提升單位和企業(yè)整體績(jī)效，這才是年度績(jī)效考評(píng)最終目標(biāo)。

以年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為調(diào)薪、獎(jiǎng)金和晉升等人力資源管理決議之依據(jù)，是事后論功行賞；而秋后算帳，則違反了績(jī)效考評(píng)“NoSurprise”標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)助于職員績(jī)效改善，反易造成職員問(wèn)題，皆不是年度績(jī)效考評(píng)制度目標(biāo)。有些主管因舍本逐末或誤用了，而埋怨年度績(jī)效考評(píng)制度流于形式化，無(wú)實(shí)質(zhì)效益，則是有失偏差了。準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)定面談

要達(dá)成上次談到績(jī)效考評(píng)目標(biāo)，績(jī)效評(píng)定面談飾演著關(guān)鍵角色，但在短短面談時(shí)間內(nèi)(通常而言，約半小時(shí)至一小時(shí)內(nèi))，需和部屬就其過(guò)去一整年績(jī)效表現(xiàn)達(dá)成共識(shí)，同時(shí)亦需討論職員優(yōu)點(diǎn)和待改善之處并確定必需績(jī)效改善和發(fā)展計(jì)劃，所以，事前充份準(zhǔn)備是很必需。

績(jī)效評(píng)定面談事前準(zhǔn)備事宜，包含以下四方面：

一、考評(píng)資料檢視

要客觀評(píng)定部屬績(jī)效，應(yīng)該參考數(shù)據(jù)包含：

1.工作職掌說(shuō)明書(shū)或年度工作目標(biāo)，作為界定考評(píng)范圍和標(biāo)準(zhǔn)之用。

2.企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表，作為部屬年度工作結(jié)果客觀依據(jù)。

3.日常觀察統(tǒng)計(jì)和內(nèi)外部用戶意見(jiàn)回饋(若有內(nèi)外部用戶滿意度調(diào)查)，作

為部屬平日工作表現(xiàn)客觀依據(jù)。

4.職員自我匯報(bào)和評(píng)定，方便事先了解部屬想法。

5.前年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果，因職員績(jī)效管理是有延續(xù)性，故可作為考評(píng)參

考之用，但逝者已矣，打考績(jī)時(shí)決不可受影響或照評(píng)。

二、行政工作安排

1.預(yù)定面談場(chǎng)所

以不公開(kāi)場(chǎng)地和能避免電話和訪客干擾為標(biāo)準(zhǔn)，如會(huì)議室。若是主管想在自己辦公室內(nèi)面談，應(yīng)事先交待同仁代為處理電話和訪客事宜。

2.約定面談時(shí)間

在交給部屬填寫(xiě)績(jī)效考評(píng)表同時(shí)，可約定面談時(shí)間。面談時(shí)間安排，應(yīng)讓部屬有充份時(shí)間思索，標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)于一星期前通知而且最遲于面談前二天先收到部屬填寫(xiě)自我評(píng)定表(若有)，方便事先了解部屬想法。另外，面談時(shí)間不要排得太密集，一個(gè)接一個(gè)，全部集中在一、二天內(nèi)，讓人認(rèn)為太匆促、公事公辦敷衍了事感覺(jué)，最好一天面談人數(shù)最多不要超出四人。

三、組織需求了解

面談結(jié)束前要和部屬達(dá)成策勵(lì)未來(lái)效果，身為主管者，應(yīng)充份了解企業(yè)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，在這大方向上，說(shuō)明所督導(dǎo)單位未來(lái)十二個(gè)月努力目標(biāo)，和對(duì)部屬期望。

四、面談心理準(zhǔn)備

相信很多主管常有類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)，那就是預(yù)期面談結(jié)果和實(shí)際結(jié)果差異甚大，要避免這么窘境，事先沙盤(pán)推演是必需。除了事先計(jì)劃討論議程以免離題外，可先回想去年面談情形，再假想情境，設(shè)身處地部屬可能反應(yīng)后，在面談時(shí)將較易從容應(yīng)付?？?jī)效評(píng)定面談

成功績(jī)效評(píng)定面談，除了要有充份事前準(zhǔn)備外，含有良好面談技巧也很關(guān)鍵。今天想和各位主管分享「三明治面談」策略和作法。所謂「三明治面談」，即開(kāi)始時(shí)先贊美優(yōu)點(diǎn)，中途時(shí)討論待改善之處，結(jié)束時(shí)能以遠(yuǎn)景目標(biāo)策勵(lì)未來(lái)。

至于三階段實(shí)際面談作法說(shuō)明以下：

一、開(kāi)始時(shí)

每個(gè)人全部有身為她人部屬時(shí)候，當(dāng)被主管通知要績(jī)效面談時(shí)，相信多少有點(diǎn)擔(dān)心和忐忑不安感覺(jué)，但很多主管因公務(wù)繁忙，期望節(jié)省時(shí)間，常只單方面表示自己見(jiàn)解，或直接開(kāi)門(mén)見(jiàn)山指責(zé)部屬那些地方做得不好，讓部屬?zèng)]有機(jī)會(huì)說(shuō)出心理想法。其實(shí)績(jī)效評(píng)定面談不一樣于日常溝通，這是主管幫助部屬一起回顧過(guò)去和展望未來(lái)，部屬才是面談主角，怎樣讓部屬能開(kāi)懷暢談，首先是營(yíng)造非正式和不慌忙氣氛，如座位安排不要面對(duì)面像審問(wèn)般，最好是以90度為宜，不急著打考績(jī)，先閑話家常，關(guān)心部屬近況；其次，對(duì)于部屬表現(xiàn)不錯(cuò)之處給贊賞并感謝十二個(gè)月努力，然后再以開(kāi)放性問(wèn)題引導(dǎo)談話并聆聽(tīng)部屬想法，盡可能激勵(lì)部屬講話時(shí)間約占面談時(shí)間二分之一以上。

二、中途時(shí)

讓部屬了解其待改善之處并愿意采取必需改善方法，就像是三明治中間所挾肉一樣，是績(jī)效評(píng)定面談關(guān)鍵，但若直接指責(zé)，部屬很可能不認(rèn)同，甚至產(chǎn)生防衛(wèi)心理而和主管爭(zhēng)辯，怎樣能讓部屬自省，面對(duì)自己缺點(diǎn)和問(wèn)題，可先請(qǐng)部屬自我評(píng)鑒，如可說(shuō)沒(méi)有些人是完美，好還要愈加好，以引導(dǎo)其自我評(píng)定，若部屬自己沒(méi)注意到，能夠正面語(yǔ)言提醒，不要負(fù)面指責(zé)她們做不好地方，而僅指出某件事有改善空間，能做得愈加好正面激勵(lì)方法。另外，在給回饋時(shí)，應(yīng)針對(duì)工作事實(shí)而非個(gè)性(Personality)上批判(如粗心、太散…等)，因不具體回饋和對(duì)部屬性格人身攻擊，是無(wú)助于部屬改善績(jī)效，反易和部屬產(chǎn)生爭(zhēng)議，也切忌出奇不意(NoSurprises)，來(lái)個(gè)秋后算帳。若面對(duì)部屬把過(guò)失推諉給企業(yè)或她人時(shí)，主管要適時(shí)將討論關(guān)鍵回歸到部屬本身可做改善事項(xiàng)并以事實(shí)為討論依據(jù)，另外可請(qǐng)部屬擇期再提報(bào)具體可行提議事項(xiàng)，主管自己也要避免自衛(wèi)性反應(yīng)而和部屬爭(zhēng)論不休。

三、結(jié)束時(shí)

讓部屬了解自己待改善之處是不夠，還要讓其設(shè)定改善目標(biāo)和方法。為提升部屬自我承諾和認(rèn)同感(CommitmentandOwnership)，主管可和部屬協(xié)商訂定可衡量目標(biāo)并引導(dǎo)部屬自己提出改善方法，最終再約定下次審查面談時(shí)間。年度績(jī)效考評(píng)是主管診療職員問(wèn)題好時(shí)機(jī)，再透過(guò)績(jī)效面談回饋給部屬，作為明年部屬績(jī)效改善關(guān)鍵。通常而言，職員問(wèn)題診療，可依部屬能力和意愿而區(qū)分為以下四種關(guān)鍵不一樣職員問(wèn)題類(lèi)型：

年度績(jī)效面談時(shí)，主管可依部屬不一樣問(wèn)題而決定面談關(guān)鍵方向。對(duì)于第一類(lèi)職員，面談關(guān)鍵應(yīng)擺在部屬前途計(jì)劃上，使其績(jī)效能再提升；對(duì)于第二類(lèi)型職員，大多可能是久任老鳥(niǎo)，主管應(yīng)深入了解職員意愿和工作動(dòng)力下降原因，以使其繼續(xù)維持要求績(jī)效水準(zhǔn)；對(duì)于第三類(lèi)職員，可能是剛加入企業(yè)、剛輪調(diào)或接任新工作新手，故主管面談關(guān)鍵是依據(jù)部屬工作需要提供適宜訓(xùn)練機(jī)會(huì)(含Off-JT訓(xùn)練，OJT訓(xùn)練和SD自我發(fā)展)，以幫助改善績(jī)效；對(duì)于第四類(lèi)型職員，即績(jī)效不滿意且無(wú)法改善職員，主管需清楚說(shuō)明部屬績(jī)效不彰事實(shí)，然后以諮商幫助角度勸退?？?jī)效等級(jí)分配

何謂績(jī)效等級(jí)分配？就常態(tài)而言，團(tuán)體組員績(jī)效表現(xiàn)自然會(huì)展現(xiàn)相對(duì)好壞自然分配現(xiàn)象。至于「相對(duì)好」和「相對(duì)差」比率，則需視「整體績(jī)效表現(xiàn)」而定。在企業(yè)實(shí)施實(shí)務(wù)上，通常以企業(yè)一級(jí)單位為等級(jí)分配團(tuán)體，「相對(duì)好」比率約為10%~20%，而「相對(duì)差」比率約為5%~10%。至于比率高低決定，則視各企業(yè)當(dāng)年度整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效結(jié)果而調(diào)整之。

為何要實(shí)施績(jī)效等級(jí)分配呢？依據(jù)實(shí)證研究結(jié)果，要求嚴(yán)謹(jǐn)且獎(jiǎng)賞分明企業(yè)，績(jī)效表現(xiàn)通常優(yōu)于通常企業(yè)。所以，實(shí)施績(jī)效等級(jí)分配功效，便是發(fā)揮辨識(shí)績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良和待改善職員機(jī)制，以落實(shí)考評(píng)；另外，亦能使相關(guān)人力資源管理決議（調(diào)薪/獎(jiǎng)金/晉級(jí)等）發(fā)揮公平激勵(lì)效果--依職員績(jī)效好壞獎(jiǎng)賞，落實(shí)「PayforPerformance」。如此方能留住優(yōu)良職員，自然淘汰績(jī)效不彰職員，進(jìn)而促進(jìn)組織能不停地新陳代謝，績(jī)效不停地提升。衡諸績(jī)效優(yōu)良中國(guó)外企業(yè)，如臺(tái)積電、聯(lián)電、Unilever、Siemens、AmericanExpress等皆有實(shí)施此制度?？?jī)效等級(jí)分配常見(jiàn)問(wèn)答集

即使績(jī)效評(píng)等分配制度對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有所助益，但對(duì)每位主管而言，可說(shuō)是個(gè)難題，最為人詬病即是學(xué)公務(wù)員般輪番打考績(jī)，失去了意義。相關(guān)各企業(yè)實(shí)施績(jī)效等級(jí)分配常見(jiàn)問(wèn)題，茲提供以下實(shí)務(wù)可行處理方法供參考。

問(wèn)題一：部門(mén)人數(shù)少，極難做等級(jí)分配解答：標(biāo)準(zhǔn)上，須先依比率評(píng)等，唯不足1人數(shù)時(shí)，可由主管自行調(diào)整。若確有窒礙難行之處，可先以書(shū)面呈報(bào)上級(jí)主管核準(zhǔn)，免依要求辦理。

問(wèn)題二：績(jī)效差職員早就請(qǐng)其離職，極難于績(jī)效考評(píng)中再提報(bào)乙等職員？解答：所謂「乙等」系指工作表現(xiàn)滿足大部份期望，無(wú)法完全達(dá)致所要求水準(zhǔn)，還未達(dá)成須其立即離職條件，故仍有績(jī)效待改善職員。

問(wèn)題三：部門(mén)職員皆很資深且過(guò)去績(jī)效表現(xiàn)也一直是「甲等」，極難于績(jī)效考評(píng)中提報(bào)乙等職員？

解答：企業(yè)每十二個(gè)月皆須成長(zhǎng)進(jìn)步，方能保有競(jìng)爭(zhēng)力，若職員績(jī)效無(wú)法達(dá)成主管新要求目標(biāo)，僅保持原有水準(zhǔn)而無(wú)進(jìn)步，所謂「不進(jìn)則退」，就自然將降為「乙等」。

問(wèn)題四：依據(jù)評(píng)分結(jié)果，即可直接給和部屬績(jī)效評(píng)等，為何要等級(jí)分配？解答：因每位主管評(píng)分寬松不一樣，將造成部屬分?jǐn)?shù)高低各有不一樣，若直接依據(jù)此評(píng)等，顯然相當(dāng)不公平。所以，直屬主管在評(píng)等前，務(wù)必先和上級(jí)主管溝通，或由上級(jí)主管召開(kāi)會(huì)議事先協(xié)調(diào)，以確保有共同評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并能配合部門(mén)績(jī)效評(píng)等分配比率。

問(wèn)題五：對(duì)于實(shí)施目標(biāo)管理人，應(yīng)以目標(biāo)達(dá)成結(jié)果評(píng)等，不需再接收等級(jí)分配？

解答：標(biāo)準(zhǔn)上是如此。不過(guò)目標(biāo)水準(zhǔn)高低是否，將決定目標(biāo)達(dá)成難易，若職員目標(biāo)達(dá)成，但企業(yè)/部門(mén)目標(biāo)卻沒(méi)達(dá)成，則顯示目標(biāo)訂定可能有過(guò)于寬松之虞，在這種情形下，則尚須以評(píng)等分配方法做為調(diào)整機(jī)制方公平。

問(wèn)題六：職員不好找，若給職員打「乙等」，恐職員離職？解答：職員離職原因很多，若真是因打「乙等」而離職，雖會(huì)帶來(lái)短暫不便，但長(zhǎng)久而言，有以下三優(yōu)點(diǎn)：

另有機(jī)會(huì)聘雇更適任職員。

人員合適流動(dòng)可促進(jìn)新氣象。

可收警戒之效，使職員能保持不懈。

實(shí)際上，職員感受好壞，關(guān)鍵是主管是否能具體說(shuō)明職員為何等級(jí)是「乙等」，若主管因擔(dān)心職員不好找而放任部屬，使其成長(zhǎng)停滯不前，相對(duì)于部屬本身生涯發(fā)展，亦是不利。所以提議主管于平日工作教導(dǎo)，即能和部屬充份溝通，以免績(jī)效考評(píng)結(jié)果使部屬無(wú)法接收，而萌生去意。績(jī)效評(píng)定陷阱

為達(dá)成公平考評(píng)，除了從企業(yè)制度面考績(jī)等級(jí)分配要求外，主管本身亦應(yīng)注意避免掉入不自知評(píng)定陷阱。常見(jiàn)評(píng)定陷阱有以下四種：

月暈效果

月亮因有月暈，使得月亮比原來(lái)看起來(lái)大多了。職員優(yōu)點(diǎn)，尤其是缺點(diǎn)，常常輕易被夸大。我們中國(guó)人常說(shuō)：「即使做了99件好事，但她人僅記得唯一做得一件壞事」。主管常易以年度中印象較為深刻事件來(lái)評(píng)斷部屬整年績(jī)效表現(xiàn)，這是有偏差。

近期效果

眾所周知，成人記憶力是伴隨年紀(jì)而遞減，較易健忘。主管人員也不例外，若要回顧部屬過(guò)去整年績(jī)效表現(xiàn)，將是很大考驗(yàn)，相信大多極難拼湊齊全，除非日常便有統(tǒng)計(jì)供查詢(xún)，所以通常主管常就記憶可及來(lái)打印象分?jǐn)?shù)。所謂「近期效果」即是主管易偏向就可記得部屬近期表現(xiàn)來(lái)評(píng)分；所以，聰慧部屬也常在打考績(jī)前之多個(gè)月，工作最為認(rèn)真以博取主管好印象，方便績(jī)效考評(píng)時(shí)爭(zhēng)取好成績(jī)。

盲點(diǎn)效果

嚴(yán)格主管不僅自律甚嚴(yán)，通常也不自覺(jué)地對(duì)部屬一樣要求嚴(yán)格，這種「嚴(yán)以律己，亦嚴(yán)以待人」就是主管自己較不易覺(jué)察盲點(diǎn)。常聽(tīng)部屬埋怨，因主管寬松不一樣而有不一樣績(jī)效考評(píng)結(jié)果是相當(dāng)不公平，即是「盲點(diǎn)效果」所致。

中間效果

中國(guó)人一直篤信中庸之道，對(duì)績(jī)效考評(píng)亦復(fù)如此。主管為了避免無(wú)謂爭(zhēng)議，對(duì)所屬職員皆一視同仁，全部給一樣考績(jī)。這么作法對(duì)于工作努力職員將是一個(gè)反激勵(lì)，恐以后學(xué)乖了只求和其它職員一樣就好了，長(zhǎng)久以往，整個(gè)單位績(jī)效將因缺乏競(jìng)爭(zhēng)性而下降。其它績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

不一樣職級(jí)有不一樣貢獻(xiàn)度

不一樣職級(jí)職員有不一樣投入資源(如財(cái)務(wù)資源、人力資源、不一樣授權(quán))可資利用，故其產(chǎn)出亦不一樣。所以，若將主管人員和通常職員績(jī)效一起做比較，就宛如舉重，將重量級(jí)和輕量級(jí)選手一起競(jìng)賽，對(duì)輕量級(jí)選手而言，將是相當(dāng)不公平。一樣道理應(yīng)用在做評(píng)等強(qiáng)制分配時(shí)，亦應(yīng)考慮將主管職級(jí)和通常職級(jí)職員績(jī)效分開(kāi)評(píng)選。

考績(jī)須保密，不可透漏她人考績(jī)以博取被考評(píng)者認(rèn)同

有些主管要強(qiáng)調(diào)自己考評(píng)公平合理，常不經(jīng)意透漏了部屬考績(jī)。實(shí)際上，為避免無(wú)須要爭(zhēng)議