企業(yè)的薪酬設(shè)計

企業(yè)的薪酬設(shè)計（1）

目錄

?為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計

?如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

?怎樣設(shè)計完整的薪酬體系

?（薪酬調(diào)查、崗位評估、獎金設(shè)計、津貼設(shè)計、長期激勵設(shè)計）

?及格薪酬管理中的常見問題要點

為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計

薪酬設(shè)計的目標(biāo)：

勞有所獲，多勞多得

1、從公司角度：

?降低了人員流動率：

特別是防止高級人才的流動

?吸引IWJ級人才：

短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才

為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計

?減少內(nèi)部矛盾

薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不

公平感。。。

2、從員工角度：

?短期激勵：滿足自己生存的需要

?長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要

為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計

報酬與薪酬的區(qū)別：

廣義上講，報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種。

經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟(jì)類報酬是

指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。

本講座中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報酬。

也叫薪酬。

為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計

在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。

它的困難性在于：

第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；

第二，薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。

對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因為這直

接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。

為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計

企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)：

企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合

理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系

制定的非常復(fù)雜和繁瑣（并且還有繼續(xù)復(fù)雜下去的趨勢）。實際

上，過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪

酬的激勵作用。

為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計

什么是好的薪酬體系：

一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況

下提高員工對薪酬的滿意度。

建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均

衡進(jìn)行分析，分析的方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要

設(shè)計恰當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定

薪酬的調(diào)整政策。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

簡單薪酬設(shè)計的使用范圍：（個人觀點）

1、企業(yè)人員數(shù)量較少：少于30人

2、企業(yè)的核心骨干人員流動的風(fēng)險性較小

3、企業(yè)沒有專門的人事負(fù)責(zé)人

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

個人體會：

1、在公司建立系統(tǒng)的薪酬管理之前，先進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)

計，這樣可以積累一些經(jīng)驗。

2、有薪酬結(jié)構(gòu)與沒有薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了公司的管理層次。

3、讓員工知道公司有薪酬結(jié)構(gòu)，本身就能夠降低員工的不

公平感；

4、有薪酬結(jié)構(gòu)為人事部門正確處理員工的加薪要求提供了

依據(jù)。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

簡單的薪酬結(jié)構(gòu):

月收入:工資+獎金+福利+津貼

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

計件工資：

計件工資是指預(yù)先規(guī)定好計件單價，根據(jù)員工生產(chǎn)的合格

產(chǎn)品的數(shù)量或完成一定工作量來計量工資的數(shù)額。計件工資制

包括包工工資制、提升工資制及承包制等多種形式。與計時工

資制相比，它能夠更加密切的將員工的勞動貢獻(xiàn)與員工的薪酬

結(jié)合起來，提高員工的勞動生產(chǎn)率。

它的缺點是只適合于可以準(zhǔn)確以數(shù)量計量的工作。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

工資的內(nèi)容：

從工資的內(nèi)容來分，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工

資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。職務(wù)工資制是從員工的

工作內(nèi)容不同來進(jìn)行劃分的，職能工資制是根據(jù)員工自身對企

業(yè)的工作能力不同來進(jìn)行劃分的，而結(jié)構(gòu)工資制則是職務(wù)工資

制和職能工資制的綜合。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

職務(wù)工資：

依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)的工作內(nèi)容(價值)發(fā)

放職務(wù)工資。根據(jù)工作價值確定每個職務(wù)的職務(wù)工資等級的范

圍；根據(jù)個人能力確定范圍內(nèi)的具體等級。

優(yōu)點：擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比

較準(zhǔn)確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

特點：

(1)、職務(wù)工資要求對職務(wù)必需有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在

對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級，即劃分職務(wù)等級;

(2)、每一個職務(wù)有一個職務(wù)工資等級的下限和上限；

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

缺點：

(1)、在員工的職務(wù)工資達(dá)到本職務(wù)的最上限時，如果員工的

職務(wù)不進(jìn)行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升，會影響薪

酬的激勵效果。

(2)、如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只

能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

職能工資：

依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔(dān)者的職能工資。

優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力

的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)

任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評定被認(rèn)為已有資格擔(dān)任此項業(yè)

務(wù)，則就可以支付與這一職務(wù)相對應(yīng)的工資。就排除了因客觀

上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

特點:

(1)、根據(jù)公司員工的構(gòu)成特點不同，可將相類似職務(wù)進(jìn)

行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設(shè)計出10到20個工資等

級。

(2)、與職務(wù)工資相比，不必對每個職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。

但每個大類的等級數(shù)較多。

缺點：員工本身的工作能力不好測量。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

結(jié)構(gòu)工資制

結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同

時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)

工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，

結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結(jié)

構(gòu)工資主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四

個工資項目組成。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

基礎(chǔ)工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。

工齡工資也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的

長短來計量，一般一年進(jìn)行一次調(diào)整，它的目的是用來加強(qiáng)員

工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務(wù)。

技能工資部分由員工的工作能力而確定。

崗位工資則是根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定的，有

的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

津貼

津貼也稱附加工資或者補(bǔ)助，是指員工在艱苦或特殊條件

下進(jìn)行工作，企業(yè)對員工額外的勞動量和額外的生活費用付出

進(jìn)行的補(bǔ)償。津貼的特點是它只將艱苦或特殊的環(huán)境作為衡量

的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而與員工的工作能力和工作業(yè)績無關(guān)。津貼具有

很強(qiáng)的針對性，當(dāng)艱苦或特殊的環(huán)境消失時，津貼也隨即終止。

根據(jù)津貼不同的實施目的，津貼可以分為三類:地域性津貼、

生活性津貼和勞動性津貼.

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

1、生活性津貼

生活性津貼是指為了保障員工的實際生活水平水平而得到

的補(bǔ)償。由于員工的收入是貨幣性工資收入，貨幣性工資收入

會受到物價上漲因素的影響。為了彌補(bǔ)物價上漲造成的員工生

活水平下降，就會有肉食補(bǔ)貼、副食補(bǔ)貼等津貼。另外由于工

作而造成的員工家庭生活開支分離而造成的生活費用增加，也

應(yīng)有相應(yīng)的津貼，如出差補(bǔ)貼等。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

2、地域性津貼

地域性津貼是指由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費了

更多的生活費用而得到的補(bǔ)償。比如林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、

高寒地區(qū)津貼等。

3、勞動性津貼

勞動性津貼是指為在從事特殊性工作而得到的補(bǔ)償。如夜

班工作的夜班津貼，高溫環(huán)境工作的高溫津貼等。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

獎金

獎金也稱獎勵工資，是為員工超額完成了任務(wù)、或取得優(yōu)

秀工作成績而支付的額外薪酬，其目的在于對員工進(jìn)行激勵，

促使其繼續(xù)保持良好的工作勢頭。獎金的發(fā)放可以根據(jù)個人的

工作業(yè)績評定，也可以根據(jù)部門和企業(yè)的效益來評定。

獎金比起其它薪酬形式具有更強(qiáng)的靈活性和針對性，獎金

形成的薪酬也具有更加明顯的差異性。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

福利

根據(jù)我國勞動法的有關(guān)規(guī)定，員工福利可分為“社會保險福

利”和“用人單位集體福利”兩大類。

1、社會保險福利

社會保險福利是為了保障員工的合法權(quán)力，而由政府統(tǒng)一

管理的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險、

社會醫(yī)療保險、工傷保險等。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計

2、用人單位集體福利

用人單位集體福利是指用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工

而自行為員工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。

用單位集體福利根據(jù)享受的范圍不同，可分全員性福利和

特殊群體福利兩類。全員性福利是全體員工可以享受的福利，

如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪年假等；特殊群體福利

指能供特殊群體享用，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢

獻(xiàn)的技術(shù)專家、管理專家等企業(yè)核心人員。特殊群體的福利包

括住房、汽車等項目。

一個薪酬管理制度實例

某企業(yè)薪酬制度

一、薪酬結(jié)構(gòu)

1、員工收入=待遇+獎金

2、待遇=固定工資+津貼+福利

3、固定工資=基本工資+技能等級工資

一個薪酬管理制度實例

二、固定工資

1、基本工資

?？?00元（專科以下視同?？疲?，本科700元，碩士1000元，

博士1400元。

2、技能等級每級200元

一個薪酬管理制度實例

三、津貼

1、住房津貼：150元/月（新員工當(dāng)月工作未滿15天，無此津

貼）

2、滿勤津貼：50元/月

3、其他津貼：由公司根據(jù)具體情況臨時決定

一個薪酬管理制度實例

四、福利

1、根據(jù)國家相關(guān)政策，為員工辦理社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保

險及社會醫(yī)療保險；

2、按照工資總額的14%計提福利費，該福利費用于公司的

各項福利開支。

一個薪酬管理制度實例

五、獎金

1、根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，隨時發(fā)放特別獎金，如“伯樂獎”、“優(yōu)

秀建議獎''等

2、根據(jù)公司效益，原則上用公司當(dāng)年利潤的10%發(fā)放年終獎。

年終獎根據(jù)員工個人工作業(yè)績發(fā)放

六、試用期薪酬

試用期的固定工資為轉(zhuǎn)正后固定工資的70%

一個薪酬管理制度實例

七、薪酬調(diào)整時間

1、基本工資部分：工作滿1年后，基本工資每年增長100元,

連續(xù)五年停止

2、技能等級部分：

常規(guī)調(diào)整：每年兩次調(diào)整機(jī)會，分別在發(fā)放6月份、12月份工

資時調(diào)整

（即在7月5日、1月5日發(fā)薪體現(xiàn)）

特別調(diào)整：根據(jù)現(xiàn)實情況，可以隨時對部分員工的薪酬做出調(diào)

整。

一個薪酬管理制度實例

八、薪酬調(diào)整方法

1、每年6月、12月由直接上級對員工進(jìn)行一次半年度考

評總結(jié)；

2、財務(wù)部根據(jù)公司經(jīng)營情況確定工資調(diào)整總額；

3、部門經(jīng)理起草本部門具體調(diào)薪方案，并提交直接上級確

認(rèn)。

企業(yè)的薪酬設(shè)計（2）

怎樣設(shè)計完整的薪酬體系

步驟：1、薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

2、崗位評估（內(nèi)部公平）

3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題（略）

4、確定企業(yè)薪酬總額（略）

5、設(shè)計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激

勵政策文件

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

薪酬的外部均衡問題

企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均

衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的

薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企

業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足

薪酬的公平性。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

外部均衡失調(diào)有兩種情況：

1、高于外部平均水平

企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵

作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬

水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以

吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高,

無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

2、低于外部平均水平

企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力

資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低

了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。

企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并

利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到

企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高

企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高

的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

什么是薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職

務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析,

就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時,

要注意以下幾點原則：

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

1、在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。

由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)

秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要由

企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方

總經(jīng)理直接進(jìn)行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事

宜。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

2、調(diào)查的資料要準(zhǔn)確

由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有

些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，

有些甚至是錯誤的，準(zhǔn)確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬

水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗

位職責(zé)完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內(nèi)容和

工作能力要求也一定相同。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

3、調(diào)查的資料要隨時更新

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，和人力資源市場的完善，人力資源

的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益

和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調(diào)查的資料要

隨時注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會做出

錯誤的判斷。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

薪酬調(diào)查的渠道

1、企業(yè)之間的相互調(diào)查

由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務(wù)還沒有完善，所以最可靠

和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)

的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間

的薪酬信息。

這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。

調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查

現(xiàn)在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調(diào)查的

管理顧問公司或人才服務(wù)公司。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會減少

人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用。但它需

要向委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)付一定的費用。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

3、從公開的信息中了解

有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員

稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流

部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬

信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍

大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。

通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企

業(yè)的的薪酬狀況。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

薪酬調(diào)查的實施步驟

實施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)

查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。

1、確定調(diào)查目的

人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用

途，再開始制定調(diào)查計劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下

工作提供參考和依據(jù):整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，

薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。

薪酬調(diào)查(發(fā)多少)

2、確定調(diào)查范圍

根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要

要確定以下問題：

(1)需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？

(2)需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？

(3)需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？

(4)調(diào)查的起止時間

薪酬調(diào)查(發(fā)多少)

3、選擇調(diào)查方式

確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。

一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人

力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系，或者通

過行業(yè)協(xié)會等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法

獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。

具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談

法）。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表（如表所示）。如果

采取座談法，要提前擬好問題提綱。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）

4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)

在進(jìn)行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。

在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類，

并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根

據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查

結(jié)果。

崗位評估（內(nèi)部公平）

薪酬的內(nèi)部均衡問題

內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)

部均衡失調(diào)有兩種情況：

1、差距過大

差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工

作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大

的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過

大會造成員工的不滿。

崗位評估（內(nèi)部公平）

2、差距過小

差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工

作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。

企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差

異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)

部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適

當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，

會降低員工的工作效率。

崗位評估（內(nèi)部公平）

什么是崗位評估

崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之

間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了

調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點：

1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨

于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；

崗位評估（內(nèi)部公平）

2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)

員工朝更高的工作效率發(fā)展；

3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系

組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；

4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠?/p>

標(biāo)準(zhǔn)。

崗位評估（內(nèi)部公平）

在進(jìn)行崗位評估時，應(yīng)注意以下原則：

1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；

2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對

崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；

3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。

崗位評估（內(nèi)部公平）

常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評

分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位

參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。

排列法

排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職

資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評估方法。比較科學(xué)的

崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟是:

崗位評估（內(nèi)部公平）

（1）成立崗位評估小組；

（2）對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對比；

（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另

一個崗位計“0”分。

（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總;

（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評

估出所有崗位的價值；

企業(yè)的薪酬設(shè)計（3）

獎金設(shè)計

1、考評獎金

依據(jù)：根據(jù)每月考評結(jié)果發(fā)放。

優(yōu)點：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期激勵效果

特點：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比如：

不合格：一固定工資*20%

合格：0

良好：固定工資*10%

優(yōu)秀：固定工資*20%

缺點：各部門經(jīng)理對本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，所以部

門之間很容易產(chǎn)生不公平。

獎金設(shè)計

2、項目獎金

依據(jù)：在一個團(tuán)隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。

優(yōu)點：鼓勵團(tuán)隊完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)

特點：技術(shù)人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場

人員的項目獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的項目獎金可

以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。

缺點：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。

獎金設(shè)計

3、年終獎

依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金

優(yōu)點：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益；

特點：可拿出年利潤的10%進(jìn)行分配，也可以參考員工固

定工資進(jìn)行分配。

缺點：年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新

員工如何確定）

獎金設(shè)計

4、全勤獎

依據(jù)：對本月度全勤的員工進(jìn)行獎勵

優(yōu)點：鼓勵員工全勤

特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可

獎金設(shè)計

5、對公司貢獻(xiàn)獎

依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議，并被采納；為公

司推薦新員工，并通過試用期等

獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎

特點：針對某件具體的事情，及時獎勵

津貼設(shè)計

1、交通（住房）補(bǔ)助津貼

2、女職工生生育津貼

3、節(jié)假日加班津貼

4、電話費津貼

5、出差津貼

6、結(jié)婚津貼

長期激勵設(shè)計

一、社會保障金

依據(jù)：國家社會保險政策

名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險

優(yōu)點：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。

長期激勵設(shè)計

二、員工持股計劃

依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻(xiàn)

優(yōu)點：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工

的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護(hù)公司的利益，努力工

作。

長期激勵設(shè)計

三、退休金計劃

依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù)

優(yōu)點：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作

長期激勵設(shè)計

四、繼續(xù)教育計劃

依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，

由公司提供部分或全部資助讓員工進(jìn)行繼續(xù)教育

優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要

特點：該教育為碩士、博士學(xué)歷教育

長期激勵設(shè)計

五、購房購車貸款（贈款）計劃

依據(jù)：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成

績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購

車

優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要

形成薪酬體系文件

?薪酬制度

?獎金制度

?福利制度

?長期激勵政策

?加薪程序

?等等

如何確定新員工的起薪

一般來講，確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)取決于以下幾個因素：

首先是員工的生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本

的正常生活，員工可定會另謀出路；

其次是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如果公司的起薪低于其

他公司的同等水平，則會增大招聘的難度；

另外，新員工的實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個

條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考

慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。

如何確定新員工的起薪

有三種員工的起薪比較好確定。

首先是普通的職能部門員工，比如行政文員、人事助理等

等；

其次是公司非急需的專業(yè)技術(shù)人員，包括高級專業(yè)技術(shù)人

員；

最后就是你所講的應(yīng)屆畢業(yè)生。

這三種員工的起薪根據(jù)公司的薪酬政策就可以確定。對于

能力較強(qiáng)的員工，可以參照公司當(dāng)前與其能力相當(dāng)員工的薪酬

確定。

如何確定新員工的起薪

?在對急需崗位的招聘中，容易產(chǎn)生起薪標(biāo)準(zhǔn)的問題。

舉個簡單例子，由于需要實施一個項目，公司急需招聘兩

名工程人員。按照正常的起薪標(biāo)準(zhǔn)，公司已經(jīng)找到了一名工程

人員，而另一名工程人員遲遲不能招到。如果這時有一位應(yīng)聘

者與前面那名工程人員的能力相當(dāng)，但起薪卻要求高出1倍。

公司能否答應(yīng)應(yīng)聘者的起薪要求？

如何確定新員工的起薪

如果公司答應(yīng)了起薪要求，勢必會讓其他員工產(chǎn)生不滿。

雖然很多公司實行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠(yuǎn)包住火。

如果這種怨氣形成一股勢力，最終妥協(xié)的辦法只有提高所有員

工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

如果公司不答應(yīng)起薪要求，則會失去這為工程人員，給公

司造成的損失會比這位員工的薪酬數(shù)額會多得多。

如何確定新員工的起薪

處理這類問題，不妨采用工資加獎金的辦法。公司可以承

諾如果按要求完成了項目，可以給這兩名工程人員發(fā)放相應(yīng)的

獎金。

所不同的是，第二位工程人員的獎金可以提前支取，每月

支取的獎金額度是他的起薪要求數(shù)額與第一位工程人員的起薪

數(shù)額之差。這樣，即可以滿足第二位工程人員的薪酬要求，也

不會因為起薪問題而對其他員工的波動。

怎樣處理員工的加薪要求

?即使某位員工沒有獲得本次加薪，也不見得他的工作就是

一團(tuán)糟。很可能是因為公司本次整體加薪幅度太小，從而使該

員工失去了加薪的機(jī)會。另外，如果該員工的薪酬水平在公司

及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)到了較高的水平，加薪的空間也會很小。

所以，影響加薪的因素很多。

怎樣處理員工的加薪要求

但是，從員工的角度來講，他并不能清楚地看到這些因素，

它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應(yīng)該加薪。所以，

員工提出加薪要求是很正常的事情。

當(dāng)員工提出加薪要求時,首先應(yīng)該考察他的績效考評成績,

如果成績較低沒有達(dá)到加薪的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該向他解釋公司的加

薪政策，鼓勵他努力工作，爭取下次獲得好的績效考評成績。

怎樣處理員工的加薪要求

如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認(rèn)真

的調(diào)查原因。是由于工作失誤造成的，還是因為該員工的薪酬

已經(jīng)較高，不宜再加薪。

如果是前者，則應(yīng)該立即糾正錯誤，對員工進(jìn)行彌補(bǔ);

如果屬于后者，就向他解釋公司中與他能力相同的其他員

工的平均薪酬水平,或介紹同行業(yè)其他公司同職位的薪酬水平。

以便得到他的理解。

怎樣處理員工的加薪要求

如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻

沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進(jìn)行比

較，這樣往往會使沖突更加激烈。

如果這兩位員工同屬一個部門，則應(yīng)該交由部門經(jīng)理進(jìn)行

解釋（部門經(jīng)理有對他們加薪的建議權(quán)，所以一定有他自己的

理由）；如果這兩位員工不再一個部門，則可以告訴他每個部門

的加薪指標(biāo)不同。

怎樣處理員工的加薪要求

有些管理者為了照顧要求加薪者的情緒，而輕易地答應(yīng)他

的加薪要求，這是非常不負(fù)責(zé)任的做法。最直接的影響是，讓

其他員工造成了“不會哭的孩子沒奶吃''的感覺。更可怕的是，

如果員工們紛紛效仿，那么后果則不堪設(shè)想。

即使是因為工作失誤而造成了加薪錯誤，也不應(yīng)該對已公

布的加薪名單進(jìn)行修改，而應(yīng)該在私下里直接通知財務(wù)部門進(jìn)

行彌補(bǔ)。

銷售人員的薪酬設(shè)計

銷售人員的薪酬一般可以可以分為純傭金制、底薪加傭金

制、底薪加獎金制、底薪加傭金加獎金制四種形式。

首先簡單地介紹一下底薪、傭金和獎金的區(qū)別。底薪顧名

思義就是銷售人員所拿到