全過程工程咨詢業(yè)務管理制度

全過程工程咨詢管理技術文件全過程工程咨詢業(yè)務管理制度年月發(fā)布年月實施目錄TOC\o"1-3"\h\u第一章總則 4第一節(jié)編制目的 4第二節(jié)編制的原則 4第三節(jié)適用范圍 4第四節(jié)項目及人員分級原則 51.項目分級 52.項目經理分級 5第二章項目信息溝通 6第一節(jié)對外溝通機制 7第二節(jié)對內溝通機制 7第三章重大節(jié)點定期匯報制度 7第五章項目成本控制制度 12第一節(jié)項目成本測算表的編制 12第二節(jié)概（預）算及清單會審制度 13第三節(jié)成本優(yōu)化制度 13第四節(jié)投資管理制度 14第六章項目質量管理制度 15第一節(jié)設計質量制度 151.設計過程質量管理制度 152.設計成果質量管理制度 163.圖紙交底會制度 17第二節(jié)招標文件及合同的質量管理制度 17第三節(jié)項目施工質量管理制度 181.檢查周期及形式 182.檢查組織 193.檢查的內容 194.糾正措施及檢查總結 19第七章項目成本考核制度 20第一節(jié)考核工作的分工 20第二節(jié)考核辦法 20第三節(jié)考核工作完成的時間要求 20第八章執(zhí)業(yè)道德管理制度 21第一節(jié)項目執(zhí)業(yè)道德承諾書制度 21第二節(jié)出現違反執(zhí)業(yè)道德承諾書的相關處罰 21第九章項目合同、費用及資料管理制度 21第十章項目風險控制制度 23第十一章項目回訪及后評估制度 25第一節(jié)項目回訪制度 25第二節(jié)項目后評估制度 26

第一章總則第一節(jié)編制目的為適應公司全過程工程咨詢（以下簡稱全咨）業(yè)務的開展，根據公司人力資源架構的設置，結合試點工作的實踐經驗，編制該內控制度手冊，該手冊內容涉及全咨項目各個環(huán)節(jié)的管理制度、執(zhí)業(yè)過程中的行為規(guī)范、項目成本考核、項目后評估及風險控制等多方面，以確保全咨業(yè)務的有序高效開展。第二節(jié)編制的原則1.全面性原則：本制度手冊全面梳理全咨業(yè)務開展過程中涉及的各環(huán)節(jié)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督，以及項目完成后的復盤及后評估。2.重要性原則：在全面控制的基礎上，重點關注項目的進度、成本和質量三方面的管理和風險控制。3.適應性原則：本手冊的相關管理制度是在公司人力資源組織架構和國家相應的政策規(guī)范的基礎上進行編制，也將隨公司人力資源架構調整和國家相應政策的變化進行修編。4.均衡性原則：本手冊也將明確內部各部門在項目管理過程中職責分工，并在業(yè)務流程方面形成良好的合作機制，同時接受集團監(jiān)事會的監(jiān)督。第三節(jié)適用范圍本手冊適用于公司承接的所有全咨類業(yè)務，同時本手冊中的相應的管理制度和要求，在聯合體形式的全過程工程咨詢業(yè)務中同樣適用。第四節(jié)項目及人員分級原則為高質量、高效能地管理全咨項目，根據項目承包范圍、合同金額、管理難度進行項目分級；并派遣與之匹配的項目經理及管理團隊。1.項目分級承包范圍

合同金額A類：項目管理+設計+造價+監(jiān)理+XB類：項目管理(強)+造價+監(jiān)理+XC類：項目管理(弱)+造價+監(jiān)理+XD類：監(jiān)理+造價+X1類:1000萬以上A1B1C1D12類:500-1000萬A2B2C2D23類:500萬以下A3B3C3D32.項目經理分級（一）專家級：主要承擔A1、A2、B1類全咨項目管理，10年工作經驗以上、高級工程師及以上、持注冊建筑師、注冊建造師、注冊勘察設計工程師等專業(yè)一級證書，精通項目全過程管理、尤擅于前期規(guī)劃設計的管控、具有建設方項目規(guī)劃設計階段或施工管理階段的項目經理業(yè)績、有良好的溝通能力。（二）資深級：主要承擔B2、C1類全咨項目管理，10年工作經驗以上、高級工程師、持注冊建筑師、注冊建造師、注冊勘察設計工程師、注冊監(jiān)理工程師等專業(yè)一級證書，熟練項目全過程的管理、熟悉前期規(guī)劃設計的管控、具有建設方項目管理業(yè)績、有良好的溝通能力。（三）高級：主要承擔B3、C2、D1類全咨項目管理，8年工作經驗以上、工程師、持注冊建造師、注冊勘察設計工程師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、注冊咨詢工程師等專業(yè)一級證書，熟悉項目全過程的管理、了解前期規(guī)劃設計的管控、有良好的溝通能力。（四）中級：主要承擔C3、D2、D3類全咨項目管理，5年工作經驗以上、工程師、持注冊建造師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價工程師、注冊咨詢工程師等專業(yè)一級證書，了解項目全過程管理、有良好的溝通能力。（五）助理級：在全咨項目中協助高級項目經理以上人員進行項目管理，承擔部分項目管理職能。第二章項目信息溝通為確保項目開展過程中，內部及外部溝通暢通，信息無遺漏，減少不必要的返工，對項目開展過程中外部與內部的溝通模式進行明確。第一節(jié)對外溝通機制1.針對項目計劃表中的跟業(yè)主或政府相關部門的正式匯報需由項目經理或項目副經理組織，如有需要通知相應專業(yè)人員一同參加，由項目經理或項目副經理確定具體名單并通知。2.項目開展過程中僅涉及技術類問題，可以由各專業(yè)負責人與業(yè)主對應的專業(yè)人員進行溝通，但溝通結果需及時反饋給項目經理。3.若涉及項目計進度、成本變化的問題，需由項目經理與業(yè)主主要管理人員進行溝通解決。第二節(jié)對內溝通機制1.項目組成立之初，由項目經理建立溝通交流群，并將業(yè)主方各專業(yè)的對接人名單進行明確,日常工作溝通可在群里溝通。2.跨部門的技術類問題，可以由各專業(yè)負責人之間進行直接溝通，但溝通結果需及時反饋給項目經理。3.涉及到項目進度、成本變化的重大技術問題，及需跨部門協調資源的問題，由項目經理牽頭進行溝通、協調與解決。第三章重大節(jié)點定期匯報制度第一節(jié)匯報項目類型為確保重點項目（A1、A2、B1、C1類項目）的有序開展，全過程工程咨詢部負責人需針對重點項目的重大節(jié)點組織專題會議，向全過程工程咨詢總部進行相應的工作匯報。第二節(jié)會議組織形式該會議可根據項目進展情況，進行單獨項目匯報，也可多項目集中匯報，由全過程工程咨詢部負責人提前申請，具體會議時間與參會人員由全過程咨詢總部協商確定。第三節(jié)會議主要內容會議匯報內容主要包含但不局限以下幾點：1.對項目的整體進度計劃安排及完成情況進行匯報。2.方案中期匯報，對于規(guī)劃項目在總圖及主要指標確定后，單體設計在總圖、主要平面和立面完成后，需進行方案中期匯報。3.最終方案匯報，向公司介紹最終確定的設計方案。4.項目難點及解決方案匯報，對項目開展過程中遇到的難點及解決方案進行匯報，提出需要集團領導協調及解決的相關事項。5.對近期跟蹤的或準備參與投標的項目進行討論。第四章項目進度管理制度第一節(jié)進度表的編制項目經理前期需與甲方詳細溝通，詳細了解業(yè)主單位關于設計、成本、工程、招采等具體審批流程，并與業(yè)主充分溝通后，明確項目的整體進度和項目所要達到的目標。1.項目進度表編制的主體及標準要求1.1項目進度表作為項目進度內控的重要依據，由項目經理進行編制，項目副經理及各專業(yè)負責人配合相關工作。1.2進度表的編制需與業(yè)主方的項目整體進度為依據，根據業(yè)主提供的項目整體進度中的關鍵節(jié)點進行倒排，內容需涵蓋我司所承接的全部服務工作內容。1.3各專業(yè)的計劃編制需考慮各專業(yè)的工作穿插，確保計劃緊湊合理。1.4進度表的編制是作為項目內控節(jié)點的依據，各業(yè)務部門的工作完成時間的設定需充分考慮成果內審所需要的時間。1.5項目經理在計劃編制過程中需充分考慮到報批報建環(huán)節(jié)的時間的不可控性，提前做好相應的預案。2.項目進度表的審批2.1項目進度表完成后，項目經理需與各專業(yè)負責人確認后，交至全咨部門負責人處審批，審批通過后按此執(zhí)行。2.2在項目開展過程中，若出現項目計劃安排的調整，項目經理需及時對計劃表進行調整，同時通知各專業(yè)負責人。第二節(jié)項目啟動會制度明確項目組內各成員的工作時間安排和成果標準，并對項目過程中的難點進行提前預判與分析討論，做到項目組各成員目標一致，信息溝通到位，并簽訂執(zhí)業(yè)道德承諾書。1.項目啟動會需在業(yè)主方明確開工令下達后一周內召開。2.項目啟動會由項目經理組織，項目副經理及各專業(yè)負責人需參加，各專業(yè)其他人員由專業(yè)負責人確定。3.項目啟動會主要明確項目組內各成員的工作時間安排和成果標準，并對項目過程中的難點進行提前預判與分析討論，做到項目組各成員目標一致，信息溝通到位，并簽訂執(zhí)業(yè)道德承諾書。4.會議完成后需及時完成會議紀要，下發(fā)相關參建方、建設方等單位并完成內部歸檔。第三節(jié)項目月度例會制度月、季度例會是項目進度過程管理的手段，可對項目進度進行及時的糾偏，保障項目有序開展。1.月度會召開原則每月底召開項目例會，若項目情況需要，項目經理可增加會議的頻次。2.月度會要求項目組全體成員以及公司總部相關人員。3.會議主要針對項目進度情況進行介紹，若出現計劃延誤，需討論糾偏措施，對項目開展過程中出現技術性問題進行討論，對需與業(yè)主進行協調的事情提出申請，對需跨部門進行協調的事宜進行商討等。4.會議完成后需及時完成會議紀要，下發(fā)相關參建方、建設方等單位并完成內部歸檔。第四節(jié)項目進度糾偏制度項目經理和項目副經理（如有）是項目進度的主要負責人，項目經理主要針對施工開展前的進度工作負責，項目副經理對施工過程中的進度工作負責。1.施工前項目進度的糾偏若項目出現在設計、概預算編制、招標環(huán)節(jié)出現嚴重延誤，項目經理需及時分析延誤原因，并組織各專業(yè)負責人召開專題會議，綜合平衡各專業(yè)的工作時長，形成相應糾偏的解決方案，達成一致以后各專業(yè)負責人按照新的計劃進行執(zhí)行。2.施工過程中項目進度的糾偏若在項目施工過程中出現了較嚴重延誤，項目副經理或總監(jiān)需分析原因，若為我方管理原因造成延誤，則須召開專題會議進行討論研究，項目經理及全咨負責人共同參與，會議形成相應糾偏解決方案后，總監(jiān)落實執(zhí)行，項目經理及項目副經理跟蹤落實情況。第五章項目成本控制制度第一節(jié)項目成本測算表的編制項目成本測算表是項目財務分析、經濟分析的組成部分，是項目進行投資決策、成本控制、設計標準的依據，也是項目整體成本控制的依據。1.由項目經理牽頭造價負責人、集團會計事務所聯合編制。由造價負責人主編，集團會計事務所安排相關人員配合編制并審查財務相關內容。2.成本測算表編制的標準要求成本測算表應反映項目建設全過程的經濟狀況，是動態(tài)的過程，故該表除需按照《附件——成本測算表模板》備注中的相關要求外，項目經理需在項目各主要階段調整該表，掌握項目整體成本情況。重要階段包括項目決策籌劃階段，項目初步設計階段，項目施工圖設計階段，項目施工階段等。項目經理各階段測試表應附與上階段的對比，分析差異產生的原因。3.該附件模板主要針對滿足商業(yè)地產開發(fā)類項目的業(yè)主需求，政府投資類項目若業(yè)主要求可在該表的基礎上進行調整。4.成本測算表的審批成果經造價工程師——造價專業(yè)負責人——質管部審核后提交項目經理審核；由項目經理提交給業(yè)主，業(yè)主確認后，將該表下發(fā)項目組成員。第二節(jié)概（預）算及清單會審制度1.參與清單審核的人員：項目經理、全咨部造價工程師、造價專業(yè)負責人、質管工程師。2.審核要求：成果由造價部門內部審核（造價部門內部審核由項目造價專業(yè)負責人組織）完成后交至項目經理，由項目經理組織全過程工程部造價工程師、設計負責人共同審核。清單審核完成的時間要求：概算及模擬清單一審不超過6天，二審不超過2天；預算一審不超過14天，二審不超過6天。3．外部審核意見匯總至項目經理處，由項目經理將審查意見交至造價負責人處，及時進行修改，若有必要可由項目經理組織召開專題會討論。第三節(jié)成本優(yōu)化制度預算編制過程中若出現造價超概，或項目在實施過程中出現大型變更及簽證對總投資將造成較大影響，項目經理需緊急召開成本優(yōu)化會議，提出成本優(yōu)化意見并執(zhí)行。1.參會人員：項目經理、設計負責人及相關專業(yè)設計工程師、造價負責人及相關專業(yè)造價工程師、全過程工程部各專業(yè)人員、外部專家（如需）。2.會議由項目經理組織主持，會后需形成相應會議紀要，不涉及重新報審施工圖的內容應在1周內完成，涉及重新報審施工圖的內容應在3周內完成。3.成本優(yōu)化措施的落實（圖紙及簽證變更的下發(fā)）：所有設計優(yōu)化方案應首先由項目經理上報業(yè)主，向業(yè)主匯報材料由設計和造價負責人起草，應在匯報材料中說明大型變更簽證對造價的影響估算，優(yōu)化設計后對造價的影響估算，優(yōu)化設計后對功能使用的影響；經業(yè)主認可同意后，由設計負責人發(fā)起變更申請，項目經理、監(jiān)理負責人、造價負責人、業(yè)主方項目負責人或主管領導簽字確定后，設計負責人組織出變更圖紙或變更說明；變更圖紙或變更說明由項目經理交業(yè)主，由業(yè)主發(fā)監(jiān)理，監(jiān)理發(fā)施工單位組織施工。第四節(jié)投資管理制度1.對于包含施工過程跟蹤審計的全過程工程咨詢項目，施工現場投資管理由造價負責人組織完成；未包含施工過程跟蹤審計的全過程工程咨詢項目，施工現場投資管理由監(jiān)理負責人組織完成。2.由造價負責人組織完成的內容，造價負責人應負責編制執(zhí)業(yè)手冊、工作流程及組織機構組建。由監(jiān)理負責人組織完成的內容，項目經理可協調造價負責人對現場監(jiān)理人員進行培訓、指導。第六章項目質量管理制度第一節(jié)設計質量制度1.設計過程質量管理制度設計是全咨工作中最重要的部分，其成果質量直接影響到后續(xù)的造價和施工工作的開展，故在設計工作開展過程，項目經理及設計負責人需完成以下各環(huán)節(jié)的專題討論會。相關設計會議由設計版塊負責人組織，會議前需通知項目經理，項目經理視情況通知其他專業(yè)人員一同參與。會后由設計負責人完成會議紀要，并交至項目經理。1.1方案階段設計啟動會——第一輪方案討論會（總圖及功能布局）——機電方案討論會（含空調形式、供水、供電方案）——第二輪方案討論會（定稿）1.2初步設計階段初步設計啟動會——結構選型討論會——基坑支護方案討論會（如有）——幕墻方案討論會（如有）——景觀方案討論會——初步設計內審會1.3施工圖階段（如有）施工圖啟動會——管線綜合討論會——施工圖內審會——景觀施工圖內審會1.4專項設計精裝、裝配式、綠建、幕墻深化、弱電智能化等專項設計，若由外包單位完成，設計負責人需要求外包單位至少在方案及施工圖兩個階段召開專題會議討論，設計負責人可根據需要增加會議討論輪數。2.設計成果質量管理制度為確保項目圖紙質量，采用聯合圖紙審核制度，設計負責人將方案、初步設計及施工圖（如有）階段性圖紙交至項目經理，由項目經理組織開展圖紙會審。參與圖紙會審的人員包括項目經理、項目副經理、公司后臺專家、造價負責人及相關專業(yè)人員、監(jiān)理負責人及相關專業(yè)人員，若項目特殊復雜，可邀請外部單位專家共同審核。圖紙審核工作原則上需在一周內完成，特別復雜的項目審圖時長可適當延長，各人員的審圖意見匯總至項目經理處，由項目經理組織各階段的圖紙會審專題會。設計負責人需對會議達成共識的內容及時進行修改與調整。3.圖紙交底會制度圖紙交底是確保設計意圖得以延續(xù)和設計要求得以貫徹的重要手段，在設計工作完成后，項目經理及設計負責人需做好圖紙交底工作。3.1.與epc單位進行的初步設計圖紙交底若業(yè)主采用epc模式，項目經理需在初步設計審批通過，epc單位中標后一周內組織召開初步設計交底會。需在會議召開前一周將圖紙交給epc單位，會議由項目經理組織，設計負責人主要匯報，會上需對方案設計意圖及施工圖設計注意事項進行詳細說明，同時需及時回答epc單位的相關疑問。3.2.與施工單位進行的施工圖圖紙交底項目經理需在施工圖審批通過，施工單位中標后一周內組織召開施工圖設計交底會。需在會議召開前一周將圖紙交給施工單位，會議由項目經理組織，設計負責人主要匯報，會上需對設計方案及施工過程中的注意事項進行詳細說明，同時需及時回答施工單位的相關疑問。第二節(jié)招標文件及合同的質量管理制度1.招標文件由招標負責人組織進行編寫初稿，在編寫文件過程中需與項目經理一起跟業(yè)主主要負責人充分溝通，初稿完成后交至項目經理。2.epc合同（或施工合同）由項目經理進行編寫，在編寫過程中需加強與業(yè)主主要負責人充分溝通，充分保證業(yè)主方的正當權益，確保合同與招標文件一同掛網。3.項目經理需將招標文件及合同上交給全咨負責人，根據項目情況召開招標文件及合同討論會，具體參會人員名單由全咨負責人確定。4.招標文件及合同僅可由項目經理轉交給業(yè)主的主要負責人或指定負責人，并進行討論研究，根據業(yè)主的需求進行調整后，經業(yè)主再次確認，方可定稿。第三節(jié)項目施工質量管理制度施工質量的主要負責人為項目總監(jiān)，其帶領監(jiān)理團隊對項目施工測量復核及抽檢、施工過程檢驗驗收制度、隱蔽工程檢查驗收、平行和見證檢驗等方面進行詳細而周密的管理，具體管理措施見附件。全咨項目經理或副經理需對項目進行定期巡檢，對各項目的施工質量及監(jiān)理服務質量進行監(jiān)督，具體巡檢要求如下：1.檢查周期及形式質量安全檢查為定期巡檢，擬計劃每季度開展1次，一年開展4次。采用模擬飛行檢查形式，提前一天通知受檢項目經理。2.檢查組織2.1項目副經理/總監(jiān)理工程師負責季度質量安全檢查工作的組織并統籌協調。2.2獨立開展季度質量安全檢查工作，保證檢查的公平公正性，不受外界因素干擾。2.3檢查組擬由3名檢查成員組成，包括檢查組長1名（原則上由項目副經理或項目經理擔任），土建、機電兼安全監(jiān)理工程師各1名。2.4受檢項目要全程參與季度質量安全檢查工作，并配合做好協調和現場見證工作。3.檢查的內容主要包括質量安全管理狀態(tài)和質量安全管理行為兩大主要方面。4.糾正措施及檢查總結受檢項目收到季度質量安全檢查報告后，針對檢查評估中提出的問題，組織進行分析原因，制定具體整改方案并實施，經受檢項目總監(jiān)審核后在7-10個工作日內整改并反饋至項目經理處，對檢查出的各項問題進行說明，并附必要的文字資料和照片。每季度質量安全檢查結束后，組織全咨項目工程管理會議公布季度質量安全檢查結果，針對季度質量安全檢查中發(fā)現的管理問題、技術問題，組織各全咨項目進行交流總結，以提高整體質量安全管理水平。第七章項目成本考核制度為更加有效的對全咨項目成本進行跟蹤、控制、考核，針對全咨項目在開展過程中所涉及的成本支出進行歸納，項目經理在項目結束之后，按照要求填報項目成本核算表，并上報集團經營管理部。第一節(jié)考核分工1.項目中各執(zhí)業(yè)版塊的人員成本由各專業(yè)負責人進行統計，注意合理取值修正系數。2.項目前期費用由市場對接人提供，項目報批報建費用由報建專業(yè)負責人提供。3.項目管理費用、協調費用等有項目經理進行統計填報，并審核匯總各執(zhí)業(yè)版塊的成本支出后上報公司相關總部。第二節(jié)考核辦法具體考核辦法參見附件中的計算公式和取值原則。第三節(jié)考核時限1.為確保人員成本統計的準確性和及時性，各專業(yè)負責人在項目主要服務工作完成以后一個月以內需完成本專業(yè)的統計工作，同時對于服務周期較長的專業(yè)在階段性工作完成以后，應對人員成本進行及時的統計，以免后期遺忘，影響統計的準確性。2.項目經理需在項目全部服務工作完成以后一個月以內完成項目成本核算表的統計工作。第八章執(zhí)業(yè)道德管理制度第一節(jié)項目執(zhí)業(yè)道德承諾書制度為規(guī)范項目組成員在執(zhí)業(yè)過程中的行為規(guī)范，確保項目開展守法合規(guī)，項目組成員在項目啟動會上均需簽訂《項目執(zhí)業(yè)道德承諾書》，并按照相應條款嚴格執(zhí)行。第二節(jié)出現違反執(zhí)業(yè)道德承諾書的相關處罰若出現違反執(zhí)業(yè)道德承諾書的行為的投訴或舉報，將交由集團監(jiān)事會進行調查，一經確認將由集團監(jiān)事會進行相應處罰。第九章項目合同、費用及資料管理制度第一節(jié)項目合同管理制度1.合同的簽訂項目合同的初稿由項目經理擬定，合同擬定后需交由全咨部門負責人及市場部門負責人進行審核，審核通過后方可交予業(yè)主，并與業(yè)主進行溝通，溝通過程中需及時將信息反饋至全咨部門負責人及市場部門負責人處，直到雙方認可后，方可簽訂。項目補充協議的簽訂要求與主合同一致。2.合同的臺賬管理項目經理需針對項目建立完善的合同臺賬，并對合同臺賬實時更新，合同臺賬每季度需提交至部門資料員處，見附件十二——項目合同臺賬模板。3.進度款的支付開工前進度款：項目經理需提前在項目付款節(jié)點前兩周提醒市場部門對接人，并配合市場部門相關人員完成進度款的獲取工作。開工后進度款：項目經理需提前在項目付款節(jié)點前兩周與甲方經辦人對接，并準備付款相關的佐證資料；如需協調及時通知全咨總部及市場總部相關人員予以協助。對于外包單位的進度款支付，項目經理需提前一月在部門資金計劃上申請，在全咨部門負責人審批通過的情況下，方可申請公司資金支付的相關流程。第二節(jié)項目費用管理制度項目組成員所產生的與項目業(yè)務開展相關的費用劃入項目成本中，項目組成員的費用的申請與報銷需經項目經理及全咨部門負責人審批，項目經理需及時做好費用的統計工作。第三節(jié)項目資料管理制度項目經理需及時對項目各階段性成果進行收集整理，紙質文件及電子文件均須按要求整理（見附件——項目資料整理清單），項目結束后將文件轉交至部門資料員處。第十章項目風險控制制度第一節(jié)業(yè)主投訴及處理1.項目執(zhí)業(yè)過程中若出現業(yè)主口頭投訴的情況，項目經理及項目組成員需快速反應，分析成因，積極進行整改。2.項目執(zhí)業(yè)過程中若出現業(yè)主書面投訴的情況，項目經理需在三天內形成書面的情況介紹及整改措施向全過程咨詢總部及公司相關部門進行匯報。3.對于情節(jié)特別嚴重的工作失誤，將對項目經理（或副經理）及主要項目組成員進行處罰，具體由全過程咨詢總部會同公司相關部門酌情處理。第二節(jié)外包業(yè)務的風險控制1．項目經理需提前對外包單位的資質及項目案例進行審核，原則上外包單位優(yōu)先選擇我司合作庫里的單位，庫內單位無法承接再選擇其他未入庫單位。2.原則上每一項外包合同的簽訂均需要選擇至少三家同一檔次的單位進行詢比價或投標，從中選擇價格較低的進行合作。3.合同金額在30萬以下的項目可以直接進行詢比價確定單位，30萬元以上的項目可通過邀請招標的方式確定單位，為確保項目進度，詢比價或招標的準備工作需提前開展。4.與外包單位的合同簽訂過程中，