銀行有效管理溝通的重要環(huán)節(jié)

銀行有效管理溝通的重要環(huán)節(jié)銀行管理層在溝通中所面臨的問題：1、信息傳播的單向性：盡管銀行的管理文化和經營理念一直倡導以人為本，但溝通渠道相對較少，員工的反饋十分匱乏。正確的信息傳遞應該是雙向的面對面交流。然而，在實際工作中，銀行往往只重視自上而下的信息傳遞和輸出，將溝通簡化為上級向下級的單向傳遞，而忽略了員工向上級傳遞信息以及部門間橫向交流和協(xié)作的重要性。2、員工參與溝通的積極性不高由于將雙向傳遞的溝通過程簡化為單一的任務執(zhí)行，將重要的溝通管理視為簡單的任務傳遞管理，導致員工參與溝通的積極性大大降低。在銀行內部普遍存在著"事不關己，高高掛起"的態(tài)度，缺乏主動反饋信息的意識。3、橫向溝通不能自覺完成有效且全面的溝通不僅包括由上至下和由下至上的雙向垂直溝通，還包括橫向的平行溝通。由于缺乏主動的溝通意識，當平行部門處理同一事務時，溝通無法高效地完成，問題往往會上升到組織的更高層級，增加了溝通的成本和難度，降低了銀行內部信息傳遞的質量和執(zhí)行效率。如果這些溝通問題得不到及時的正確處理，將會導致員工之間產生摩擦、排斥甚至沖突，削弱員工與銀行的歸屬感，最終不利于銀行目標的實現。建立有效溝通機制的建議：1、明確任務目標要在一個團隊內進行有效溝通，必須明確目標。對于銀行管理人員而言，目標管理是解決有效溝通問題的一種方式。在目標管理中，團隊領導與成員共同討論目標、計劃、問題與解決方案。這樣一來，整個團隊共同完成目標，溝通就有了共同基礎，彼此更能深入了解。明確了團隊目標后，即使團隊領導不能接受下屬成員的建議，也能理解其想法，下屬對上司的要求也會更有共鳴，自然會改善溝通結果。2、加強內部各級層之間的相互溝通建立良好的管理層與執(zhí)行層之間的溝通機制和渠道。對于中、高級管理層和一線員工來說，由于地位、能力、工作經驗、知識結構及綜合素質等方面的差異，他們對待同一政策的態(tài)度會有所不同。一線員工通常根據自身崗位或部門的利益來決定是否執(zhí)行某一決策。如果決策與他們的利益不沖突，執(zhí)行會較順利;反之，如果認為與個人利益相悖，則會抵制，這會給決策的執(zhí)行造成阻礙。由于一線員工在文化水平和理解力等方面的局限性，很少能從銀行整體利益的角度來考慮問題。對于職能部門的管理人員而言，當他們制定一項決策時，通常從全行的大局出發(fā)，可能會忽略與實際操作的一線員工溝通，忽視他們的意見與建議，甚至會在某種程度上犧牲某一小部分的利益。由此一來，當執(zhí)行層員工不能很好地理解上層意圖從而阻礙決策執(zhí)行時，決策制定者就會與決策執(zhí)行者發(fā)生矛盾。而這種矛盾若不能得到有效的疏通，必然會影響銀行總體目標的順利實施。因此，職能部門管理人員在制定決策時，應當從決策層著眼、從執(zhí)行層著手，廣泛地收集不同崗位上員工遇到的典型性問題，進行統(tǒng)籌考慮、從各方協(xié)調，使各層級人員能夠統(tǒng)一思想認識，自覺地將各層次的工作活動進行協(xié)調。3、加強平行溝通,促進部門間的橫向交流對于平行設置的管理部門而言,由于各管理部門的工作內容、性質和要求均不一樣,一個管理部門對其它管理部門的職責、工作特點、管理目標不會非常清楚,如果缺乏有效的溝通,矛盾與沖突是難以避免的,因為每個部門主管都認為自己部門的事最重要,其他部門主管不了解真實情況。所以,當需要各相關職能部門共同處理事情時,各部門大都會從本部門的工作要求、原則出發(fā),這是引起部門間沖突和矛盾的重要根源。因此,進一步完善平行溝通機制,重視部門間的平行溝通,增進部門之間的相互交流、加強橫向合作是保證銀行各項工作順利開展的重要措施。具體來說,可以定期舉行由各部門負責人參加的工作會議,其主題是相互匯報本部門的工作、對其他部門的要求、建議等以便強化橫向合作。(總經理改為最高決策層，項目組改為部門)4、縮短信息傳遞鏈縮短信息的傳遞鏈，拓寬溝通的渠道，以保證信息傳遞的通暢和完整性。若信息傳遞鏈過長，會減慢信息流通速度，很有可能會造成信息失真。因此，銀行應減少組織機構重疊,避免層次過多,開發(fā)和創(chuàng)建信息內部傳播的有效途徑和順暢的傳播程序或系統(tǒng)。此外,在利用正式渠道的同時,還應開辟高級管理人員至中、基層管理人員的非正式的直通渠道,充分發(fā)揮非正式渠道的傳遞作用，促進信息及時、快速地傳遞。5、選擇合適的信息傳遞方式銀行內部的信息交流可以分為兩種類型，那就是正式的信息交流和非正式的信息交流。正式信息交流是通過銀行的正式組織機構，有計劃、有系統(tǒng)及有目的地進行信息的交流。非正式信息交流是指沒有計劃性且缺乏系統(tǒng)性的信息交流。相較于正式信息交流,非正式信息交流往往溝通速度快,不受時間、地點的限制，并且能夠起到正式信息交流所達不到的獨特作用。比如,管理人員可以“聽到”許多從正式渠道不可能獲得的信息,還可以將自己所需要傳遞但又不方便從正式渠道傳遞的信息利用非正式渠道進行傳遞。在溝通過程中,管理者必須認識到非正式溝通是一種重要的溝通方式,應充分利用非正式溝通為自己服務,使二者互為補充。另外交流的方式應該是全方位的,即自上而下、自下而上、橫向交流相結合。6、建立反饋的通道,構成信息的雙向流動銀行管理層發(fā)送信息后需要通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被人準確無誤的接受或了解員工們對所發(fā)出的信息有何反應,以便隨后的溝通能夠以正確的方式進行。同時,為他們提供表達其觀點的出口也很有價值,不管這些觀點是消極的還是積極的。所以,建立上情下達、下情上傳的雙向交流和信息互動反饋機制,是使內部溝通渠道暢通無阻的必要條件。7、建立一個員工和高層管理者之間相互信任的小環(huán)境新戰(zhàn)略最初溝通的目標是建立理解,依據溝通的規(guī)模,直到贏得整個組織的支持為止。贏得支持和承諾是一項長期的工作,只有在進行充分系統(tǒng)的管理、溝通和人力資源活動之后才能達到目的。銀行內部溝通有效實行必須要借助于一定的物質載體,我們可以建立一個特別委員會,選定固定時間來增進上下級的溝通。特別委員會由管理人員和一線工作人員組成,定期討論一階段的主要問題。在會后公開所有成員最終的討論結果，若會中有一些問題無法解決,則可以上報給高級管理人員協(xié)助溝通。8、重視銀行領導對溝通的影響溝通是領導者激勵下屬,實現統(tǒng)領并指導員工這一職能的基本途徑。一個領導者即便他擁有無比高超的領導藝術水平,有無比管用的管理方法,他都必須將自己的意圖和想法傳達給其下屬,并且還要及時地了解下屬的想法。行領導和部門主管是內部溝通的首要負責人,他們要善于利用各種機會進行溝通,甚至創(chuàng)造出更多的溝通途徑聽取員工意見,理解員工想法,從而提高員工