組織設(shè)計作業(yè)

組織設(shè)計作業(yè)

作業(yè)報告

治理學(xué)院03級人力資源（2）班

組長：龔萬淑

組員：闕娟汪靜蘇婷

梅麗劉曉陽徐睿

序

在我們系統(tǒng)的介紹組織設(shè)計的具體咨詢題之前，我們能夠用一個常見

的想象來舉例講明，以此更生動的來描述組織設(shè)計中的一些咨詢題

體育運(yùn)動中的球隊，是我們所熟悉的一種專門的團(tuán)體組織形式。這種

團(tuán)體組織所表現(xiàn)出的強(qiáng)大的整體作戰(zhàn)能力與高工作效率，一直是治理學(xué)者

所佩服的，也是治理學(xué)者所探究的。怎么講是什么使得這種團(tuán)隊的每一個

獨(dú)立的成員能夠協(xié)同得如同一個整體？當(dāng)代商業(yè)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境所

帶來的組織創(chuàng)新壓力之下怎么講何去何從，差不多成為商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

理論研究所必須解決的一個重要課題。本文正是在這一專門的歷史條件下,

提出了當(dāng)代商業(yè)企業(yè)中建設(shè)球隊組織的新觀點(diǎn)。

球隊組織獨(dú)具競爭優(yōu)勢

球隊組織是一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，它是以耗散結(jié)構(gòu)原理為理

論基礎(chǔ)，參照實踐中的一般球隊的運(yùn)作方式而建立起來的。明顯，球隊組

織不是一個簡單的球隊的模擬。需要指出的是，球隊組織也不是所謂的團(tuán)

隊組織；團(tuán)隊組織單純地追求組織的整體協(xié)作性，但并不完全具備球隊組

織的差不多特點(diǎn)，專門是球隊組織的高度動態(tài)性。球隊組織的本質(zhì)是一個

典型的耗散結(jié)構(gòu)，其通過與環(huán)境持續(xù)進(jìn)行炳能的交換而實現(xiàn)企業(yè)組織的穩(wěn)

固、有序與進(jìn)展。從組織差不多特點(diǎn)看，球隊的組織是一種具有動態(tài)性、

開放性、無邊界性與高度分權(quán)特點(diǎn)的新企業(yè)組織模式。按照球隊組織理論

建立起來的企業(yè)組織也必將是完全開放的組織，它對外部環(huán)境具有高度的

敏銳性，同時善于借用外部條件來推進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)；球隊組織內(nèi)部各

個部門之間也是相互開放的，組織內(nèi)部的開放性包含著兩方面的含義，其

一是組織各部門之間并無絕對的權(quán)益與義務(wù)的界限，各個部門之間存在著

彼此相互支持與學(xué)習(xí)的關(guān)系；其二是組織內(nèi)部所有職員在工作崗位上的非

割裂性，組織職員將追求把握盡可能多的操作技能、習(xí)慣更多工作崗位的

需要，組織能按照外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整組織內(nèi)部職員崗位分配。球

隊組織將保持組織人員的高度競爭性與流淌性，高度的競爭能夠充分發(fā)揮

組織職員的生產(chǎn)主動性與創(chuàng)新的能動性，高度的流淌性則能夠為組織為持

續(xù)輸入新奇血液，從而保持組織的活力。球隊組織的開放性要求組織不能

僅僅局限組織內(nèi)部環(huán)境，而必須突破組織界限的束縛將組織內(nèi)部環(huán)境與外

部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來；球隊組織的動態(tài)性作用的結(jié)果則是使得組織本身

的邊界隨著競爭系統(tǒng)中競爭者的變化而變化；球隊組織一方面本身具有邊

界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數(shù)情形

之下，球隊組織往往表現(xiàn)出無邊界的特性。此外，球隊組織還將是一個權(quán)

益分散化的組織，球隊組織的治理者將只操縱組織的重大決策權(quán)，而實踐

操作的決策權(quán)將部分甚至于全部授權(quán)給具體的實踐操作人員。

球隊組織具有傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式所不具有的競爭優(yōu)勢。球隊組織

的優(yōu)勢要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，球隊組織的動態(tài)性與開放性特點(diǎn)

決定了球隊組織在市場體系中具有靈敏反應(yīng)的優(yōu)勢；球隊組織能夠在短時

刻內(nèi)及時地了解市場變化信息，并及時地對這些有用的信息進(jìn)行處理，并

按照處理的結(jié)論由任務(wù)負(fù)責(zé)人迅速對信息做出正確、及時的反應(yīng)；因此，

球隊組織形式與其他企業(yè)組織形式相比，能夠更好地習(xí)慣外部環(huán)境因素的

變化，也確實是講，球隊組織結(jié)構(gòu)具有更好的穩(wěn)固性；事實上這一點(diǎn)與前

文所提到的球隊組織的耗散結(jié)構(gòu)特點(diǎn)也是緊密有關(guān)的；正是因為球隊組織

是一個典型的耗散結(jié)構(gòu)，因而球隊組織能夠連續(xù)持續(xù)地、主動地從外界環(huán)

境中輸入堅持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)固與有序的負(fù)炳因素，以抵消企業(yè)組織正炳的增

加，從而確保組織在變化的環(huán)境中堅持穩(wěn)固與有序，并從較低層次的有序

結(jié)構(gòu)走向更高層次的有序。其次，球隊組織的特點(diǎn)決定了球隊組織對知識

的敏銳性；球隊組織能夠及時地主動地跟隨知識環(huán)境的變化，吸引、消化

與利用環(huán)境中產(chǎn)生的新知識的跟隨。另外，球隊組織有更注重人的因素，

企業(yè)組織的雇員的差不多素養(yǎng)是高的，因而企業(yè)組織中雇員與其他組織相

比具有更強(qiáng)的責(zé)任心與使命感，更為關(guān)注企業(yè)組織的進(jìn)展；雇員責(zé)任心與

使命感的增強(qiáng)將有助于企業(yè)組織更好更快地實現(xiàn)企業(yè)組織的共同目標(biāo)。

商業(yè)企業(yè)需要球隊

集權(quán)是直線制組織結(jié)構(gòu)的重要特點(diǎn)之一，但現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)社會對集

權(quán)提出了挑戰(zhàn)。治理的民主化與人本主義治理原理的盛行要求治理者充分

相信職員的能力，將原先歸于治理者的部分權(quán)力分散給職員，以發(fā)揮職員

的能動性。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)往往專門注重于企業(yè)邊界的保持，而保

持邊界的結(jié)果則是企業(yè)之間緊密聯(lián)系的割裂，從而造成企業(yè)間不必要的沖

突，增加企業(yè)摩擦成本與和諧成本。筆者在《西方零售企業(yè)的進(jìn)展與我國

零售企業(yè)的再造》一文中對現(xiàn)時期我國零售企業(yè)的再造咨詢題進(jìn)行了初步

的探討，并按照新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求重新構(gòu)建了我國零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與

業(yè)務(wù)流程；但起初的思路依舊還只是停留在團(tuán)隊組織的層面上，并沒有站

在更高的、構(gòu)建球隊組織的思路上來探討商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與重組

咨詢題。

在當(dāng)代企業(yè)組織面臨全面轉(zhuǎn)型之際，在商業(yè)企業(yè)中建設(shè)球隊組織是

必要的。在企業(yè)組織中建設(shè)球隊組織結(jié)構(gòu)模式找到專門多的理由，但全然

的理由存在于下述兩個方面：第一，知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展與經(jīng)濟(jì)全球化從全然

上改變了當(dāng)代企業(yè)組織的生存環(huán)境，從而導(dǎo)致當(dāng)代企業(yè)組織的現(xiàn)行組織結(jié)

構(gòu)模式的存在基礎(chǔ)發(fā)生改變，原有組織模式差不多不再習(xí)慣于企業(yè)組織未

來進(jìn)展的需要。經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的進(jìn)展，迫使組織理論與之同步進(jìn)展，要求提

出與新環(huán)境相習(xí)慣的新理論；在企業(yè)組織實踐的推動下，必定產(chǎn)生用以指

導(dǎo)實踐并高于實踐的新理論。企業(yè)組織理論的研究必須按照企業(yè)組織進(jìn)展

的實踐為之提出新的習(xí)慣于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求的新組織理論，并建立起有效

的新組織結(jié)構(gòu)模式。論文認(rèn)為，這種迫切需要建立起來的新的企業(yè)組織理

論確實是所謂的球隊理論，而有效的新組織結(jié)構(gòu)確實是本論文所重點(diǎn)論述

的球隊組織結(jié)構(gòu)。其次，其他組織結(jié)構(gòu)理論的缺陷，決定了球隊理論與球

隊組織的提出既是組織理論進(jìn)展的必定結(jié)果，也是未來企業(yè)組織進(jìn)展的必

定需要。自從經(jīng)典的直線制組織結(jié)構(gòu)理論提出以來，組織理論的進(jìn)展為企

業(yè)組織的建設(shè)提供了多種可拱選擇的組織結(jié)構(gòu)模式；這些組織結(jié)構(gòu)模式在

一定經(jīng)濟(jì)時期內(nèi)的確可能是有效的，而且也在某些方面存在有或多或少的

優(yōu)勢，因而也的確曾經(jīng)或正在為部分企業(yè)組織所采納；但它們都或多或少

具有它們本身所無法克服的缺陷。球隊組織模式與各種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式

相比，既具有它們的優(yōu)點(diǎn)，又補(bǔ)償了它們存在的缺陷；正是基于補(bǔ)償現(xiàn)有

組織結(jié)構(gòu)模式理論的缺陷的需要，論文提出了球隊組織理論以及在商業(yè)企

業(yè)中建設(shè)球隊組織的新思路。

在企業(yè)組織中建設(shè)球隊組織不僅在理論上是必要的，而且在實踐中

也是完全可行的。論文同樣將球隊組織建設(shè)可行性的理由歸結(jié)為兩個方面:

第一，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的實踐中，存在有對具有比較優(yōu)勢的球隊組織

模式的客觀需求。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，不僅僅改變了現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式的生

存基礎(chǔ)，也促使企業(yè)組織主動地查找習(xí)慣于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要的新組織結(jié)構(gòu)

模式。企業(yè)組織對新組織結(jié)構(gòu)模式的尋求在專門大程度上為球隊組織理論

的提出提供了可行的基礎(chǔ)，也決定了該模式在提出以后，將能夠獲得寬敞

現(xiàn)有企業(yè)組織的認(rèn)同與同意，因而能夠在實踐中被持續(xù)地完善與進(jìn)展。也

確實是講，球隊組織理論的提出事實上是以需求為推動的。其次，球隊組

織建設(shè)的可行在于球隊組織理論的產(chǎn)生基礎(chǔ)一一球隊一一的經(jīng)營的成功。

球隊，或者講俱樂部，在專門大程度上是按照球隊組織組建與進(jìn)行治理的,

至少我們能夠認(rèn)為它是一種類似球隊組織的組織結(jié)構(gòu)模式。球隊或俱樂部

的靈活性與有效性一直差不多上企業(yè)組織所追求的，同時有許多企業(yè)組織

差不多在組織的靈活性與有效性上進(jìn)行過借鑒俱樂部治理體會的嘗試，只

是并沒有將其上升為一種系統(tǒng)的理論。此外，從形式上看，矩陣組織、團(tuán)

隊組織以及虛擬企業(yè)組織，在專門大程度上也是球隊組織的一種變體，它

們的成功實踐，也在一定程度上推動著更為完善、更具有優(yōu)勢的球隊組織

結(jié)構(gòu)模式建設(shè)的可行。

組織設(shè)計的概念

組織設(shè)計要緊是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任

進(jìn)行有效組合和諧

的活動。其差不多功能是和諧組織中人員與任務(wù)之間的關(guān)系，組織保

持靈活性和習(xí)慣性，從

而有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

那個概念比較抽象，但實際上組織現(xiàn)象存在于社會生產(chǎn)、工作和生活

的方方面面。在一條坎坷的山路上，連續(xù)幾天的降雨突然導(dǎo)致山洪暴發(fā)、

土方倒塌，引起公路交通受阻。面臨逆境的司機(jī)們可能自動協(xié)作起來清除

路障，進(jìn)行自救，這種協(xié)作行為和狀態(tài)確實是一種“組織”。組織能夠是自發(fā)

形成的，也可能是事先有意識策劃和安排的結(jié)果。我們將形成工作中分工

與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程，稱作“組織設(shè)計”。

組織設(shè)計的地位和作用

面對猛烈的市場競爭，企業(yè)要站穩(wěn)腳跟并獲得高效進(jìn)展就不能忽視組

織理論設(shè)計這一重要因素。組織的合理與否將直截了當(dāng)阻礙到企業(yè)組織的

整體的效率，每家企業(yè)既有同行業(yè)的共性又有自己的個性，組織設(shè)計從特

定企業(yè)的實際情形動身，對其差不多職能進(jìn)行調(diào)整和修改。組織理論通過

關(guān)心治理者認(rèn)識組織是如何運(yùn)作的，從而使他們能夠增長能力和擴(kuò)大阻礙

力。組織的研究使人們能夠看到并認(rèn)識許多情況，而這些是其它人難以做

到的。組織理論不僅提供了思想和概念，還使治理者養(yǎng)成思維和講明咨詢

題的正確方式，使他們能領(lǐng)導(dǎo)組織贏得這場邁入新時代的斗爭。因此，合

理的，高效的，和諧的企業(yè)的組織設(shè)計是企業(yè)贏得市場競爭的重要保證。

?組織設(shè)計的阻礙因素

現(xiàn)代組織是一個系統(tǒng)權(quán)變的組織。要做好組織設(shè)計，就必須找出阻礙

組織設(shè)計的權(quán)變因素，通過對這些因素進(jìn)行認(rèn)真分析，保證組織設(shè)計的有

效性。

（一）企業(yè)環(huán)境

企業(yè)環(huán)境包括行業(yè)特點(diǎn)、原材料供應(yīng)、人力資源備件、市場特點(diǎn)、

政府的法令和政策、經(jīng)濟(jì)形勢等。環(huán)境的確定性與否與組織設(shè)計不緊密關(guān)

系。較為穩(wěn)固的環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計，能夠采納較為穩(wěn)固的機(jī)

械結(jié)構(gòu)；而不確定環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計則應(yīng)采納較有習(xí)慣性和

較有彈性的有機(jī)結(jié)構(gòu)，采取多種的組織計策來排除環(huán)境對企業(yè)的不利阻礙。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)組織是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的

組織結(jié)構(gòu)。例如，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬狹不同，有的實行單一的經(jīng)營戰(zhàn)略，

有的實行多種經(jīng)營戰(zhàn)略，反映在組織結(jié)構(gòu)上，對組織結(jié)構(gòu)形式（是采取職

能制依舊事業(yè)部制）及權(quán)力集中程度（是集權(quán)多些依舊權(quán)多些）的設(shè)計會

有專門大的阻礙。一般來講，對單一經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略的組織，一般應(yīng)采納集

權(quán)的職能型組織結(jié)構(gòu)，而對多種經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略的組織，則應(yīng)采取產(chǎn)品事業(yè)

部的組織結(jié)構(gòu)。再如，不同的戰(zhàn)略中心，會導(dǎo)致不同的關(guān)鍵職能的設(shè)計。

有的企業(yè)實行以產(chǎn)品質(zhì)量為中心的組織結(jié)構(gòu)，有的則實行以技術(shù)開發(fā)為中

心的組織結(jié)構(gòu)。

（三）科技條件

科技條件不僅指企業(yè)生產(chǎn)過程中（包括生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)）中所

使用的設(shè)備、生產(chǎn)工藝，而且還包括職員的技術(shù)知識和技能。這種知識和

技能，又不僅包括生產(chǎn)方面而且還包括了治理業(yè)務(wù)的知識和技能。科技條

件對組織設(shè)計有廣泛的阻礙，如加工企業(yè)同原料采掘企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就有

明顯的不同，即使同是加工企業(yè)，冶金企業(yè)與紡織企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也各有

自己的組織結(jié)構(gòu)也各有自己的特點(diǎn)。確實是同一企業(yè)的不同部門，由于各

自的技術(shù)特點(diǎn)不同，也會有不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，日常事務(wù)性的描畫室、

打字室的組織方法，同決策性工作較多的經(jīng)營打算部門的組織方法應(yīng)當(dāng)是

各有特點(diǎn)的。

（四）人員素養(yǎng)

一般來講，組織設(shè)計第一要“因事設(shè)職”而不是“因人設(shè)事二但也

應(yīng)從實際動身，考慮到企業(yè)近期內(nèi)部招收的人員素養(yǎng)的具體實際，以及現(xiàn)

有職員培訓(xùn)的狀況。人員素養(yǎng)包括職員的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、

業(yè)務(wù)知識、治理技能、工作體會以及年齡結(jié)構(gòu)等。人員素養(yǎng)會對組織設(shè)計

中有關(guān)集權(quán)程度、分工形式、人員定編等方面產(chǎn)生阻礙。

（五）企業(yè)規(guī)模

組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。規(guī)模大的企業(yè)，人數(shù)眾多，

內(nèi)部分工也較細(xì)，為了便于對職員的監(jiān)管，往往會設(shè)計較多的層級和部門，

也會采納規(guī)章條文去規(guī)范職員的行為及工作方式。此外，在規(guī)模大的企業(yè)

里，決策眾多，高層治理人員未能處理全部決策，因而有下放權(quán)力的趨勢。

（六）企業(yè)文化

企業(yè)文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值

觀念和行為觀范，具有凝聚人和鼓舞人的作用。良好企業(yè)文化的形成是多

種因素共同作用的結(jié)果，也需要組織結(jié)構(gòu)的配合。同時，企業(yè)文化也會阻

礙組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。例如，如果企業(yè)文化是強(qiáng)調(diào)企業(yè)對外應(yīng)變的“習(xí)慣文

化”，那么，企業(yè)便要一個寬松而且富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，減少形式化、標(biāo)

準(zhǔn)化和集權(quán)程度；反之，如果企業(yè)文化傾向內(nèi)部穩(wěn)固的“穩(wěn)固文化”，則組

織結(jié)構(gòu)應(yīng)偏重穩(wěn)固，以較高形式化、標(biāo)準(zhǔn)化和集權(quán)程度去加大內(nèi)部操縱，

從而保持組織的穩(wěn)固運(yùn)行。

組織設(shè)計的程序

在明白程序之前，我們認(rèn)為有必要先了解組織設(shè)計的基礎(chǔ)：

（一）、有明確的組織疆界（organizationboundary）。組織的疆界是劃

分企業(yè)內(nèi)外資源的分水嶺。企業(yè)必須通過治理手段操縱組織內(nèi)資源，而通

過市場手段購買組織外資源。聰慧的企業(yè)家會有效地設(shè)計自己企業(yè)的疆界,

專著于操縱具有核心競爭力的資源，以達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目的。譬如,

一般講來，一個餐飲企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的資源包括就餐場所、烹飪服

務(wù)人員及食品原材料等，其核心競爭力則來自產(chǎn)品和服務(wù)特色，一旦一家

餐飲企業(yè)擁有如此的核心能力，它就能夠?qū)⑵渌慕M織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織

外部，以確保效率的最大化。麥當(dāng)勞、肯德基等外國餐飲連鎖企業(yè)確實是

成功的運(yùn)用了組織疆界的規(guī)律，只經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)特色，使自己的企業(yè)進(jìn)

展及利潤迅速膨脹。

（二）、集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。權(quán)力是組織中一種無形的力量。一個治理

者的權(quán)力來源于組織對其的依靠度、所操縱的財務(wù)資源、正式職位給予的

權(quán)力以及對決策信息的操縱。治理者位于組織結(jié)構(gòu)的中心，其權(quán)力的集中

是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。組織結(jié)構(gòu)中高層對低層有操縱的權(quán)力，而低層對

高層同樣有討價還價的權(quán)力。為了減少高層和低層之間權(quán)力的摩擦，提升

效率和職員參與意識，越來越多的組織傾向?qū)⒅卫碚叩臋?quán)力分散，授予中

級治理人員和一般職員。成功的分權(quán)，應(yīng)保證將權(quán)力授予知識、技能達(dá)到

一定水平的職員，并輔以一定的鼓舞機(jī)制和有效的信息反饋及溝通系統(tǒng)。

（三）、注意對阻礙組織結(jié)構(gòu)要素的分析。按照美國的伯頓和奧貝爾兩

位教授的長期研究，阻礙組織結(jié)構(gòu)的要素有六類，包括：領(lǐng)導(dǎo)和治理模式、

組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術(shù)水

平和組織的戰(zhàn)略進(jìn)展。兩位教授還指出，專門多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，目

的多是期望新的組織結(jié)構(gòu)能滿足六要素的要求。兩位教授通過對北歐航空、

通用電氣等大型企業(yè)的研究，進(jìn)一步將六類要素量化，發(fā)明了一套完整的

組織結(jié)構(gòu)分析理論。我們將在以后的文章中詳細(xì)介紹這六個要素是如何阻

礙組織結(jié)構(gòu)的。

（四）、有適合的部門組合（organizationconfigurations）o不同業(yè)務(wù)

和不同目標(biāo)的企業(yè)可能會有不同的部門組合，一般分為：職能式、矩陣式、

事業(yè)部式、官僚式和專門式組合。隨著信息技術(shù)的進(jìn)展和企業(yè)治理水平的

提升，現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)由一成不變的集權(quán)化、等級制的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)

向分權(quán)化而富有彈性的架構(gòu)。銀行業(yè)是傳統(tǒng)的官僚式組織，幾十年來銀行

一直致力于建設(shè)起帝國一樣森嚴(yán)的行政等級制度。但最近，德國的銀行家

們正著手打破傳統(tǒng)銀行的組織模式。由幾十個人和龐大的運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)建立

起來的零售銀行，將給銀行業(yè)帶來完全的革命。未來的銀行專門可能采取

矩陣式的治理架構(gòu)，一旦需要新的服務(wù)項目，就成立一個臨時部門，項目

終止，部門趕忙解散。

(五)、有迅速有效的執(zhí)行能力(operatingcapacities)o越龐大的組

織，執(zhí)行能力越低，這就導(dǎo)致了大企業(yè)的效率不如小企業(yè)。提升企業(yè)的執(zhí)

行能力，第一應(yīng)保證治理指令系統(tǒng)的順暢，每個職員都有明確的匯報路線,

每個職員有唯一的經(jīng)理負(fù)責(zé)他的行政治理和工作行為。專門多國有企業(yè)，

職員通常沒有明確的匯報/治理路線，部門經(jīng)理、副經(jīng)理，甚至其他部門

的經(jīng)理差不多上自己的領(lǐng)導(dǎo)，指令體系的不順暢會使職員無所適從，工作

中只能消極等待上級的安排。其次，應(yīng)注意治理層級和操縱跨度，治理層

級過多會導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行速度減慢，而適當(dāng)操縱跨度能夠減少治理成本，提

升企業(yè)效率。治理層級和操縱跨度是檢驗組織治理效率的要緊因素，具體

在企業(yè)中的運(yùn)用將在后面詳細(xì)講到。

現(xiàn)在明白了它的基礎(chǔ)，我們就能夠開始討論它的程序了：

確定組織設(shè)計差不多方針和原則

這是按照企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)、目標(biāo)以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定

企業(yè)組織設(shè)計的差不多思路，規(guī)定一些要緊原則和要緊參數(shù)。例如，公司

一級的治理幅度是寬些依舊窄些？要不要設(shè)置“分公司”一級？部門分工

形式是職能制依舊事業(yè)部制？是實行集中統(tǒng)一治理依舊分級分權(quán)治理？這

些差不多上進(jìn)行組織設(shè)計的差不多依據(jù)。

職能分析和設(shè)計

這是確定為了完成企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)而需要設(shè)置的各項治理職能，專門是

其中的關(guān)鍵職能；確定公司總的治理職能及其結(jié)構(gòu)，并把它們分解為各項

具體的治理業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的治理業(yè)務(wù)時，還應(yīng)進(jìn)行初步的治理

流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提升治理工作效率。關(guān)于一個生產(chǎn)型企業(yè)來

講，其差不多職能能夠按治理專業(yè)分工來劃分，如可分為生產(chǎn)治理、技術(shù)

治理、代銷治理、人力資源治理、財務(wù)治理等。每一類還可再作細(xì)分，如

技術(shù)治理還可分為設(shè)備治理、工具治理、工藝治理等。

職能分析

職能分析是將企業(yè)的差不多職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。

其目的有兩個：1、通過將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。企業(yè)的

各項職能，如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等，都有許多具體的工作內(nèi)容，需要多人

甚至幾個部門共同來承擔(dān)。因此，需要通過職能分解，列出各項差不多職

能的具體工作內(nèi)容，作為分派工作的依據(jù)，指定專人或某個部門負(fù)責(zé)執(zhí)行,

以4

一級職能Q二級職能2三級職能2

如，生產(chǎn)管理。1、生產(chǎn)計劃工作。(1)編制年度生產(chǎn)計劃，確定各產(chǎn)品的全年生

產(chǎn)任務(wù)和罅、各月的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo),，

選聿

(2)編制月度生產(chǎn)作業(yè)計劃，明確各車間的月

務(wù)」度生產(chǎn)任務(wù)，以及各種型號、規(guī)格產(chǎn)品的

投入期(量)和產(chǎn)出期(量).。

表態(tài)

(3)制定各產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、定額、生產(chǎn)批量

這弟管朋熏標(biāo)準(zhǔn).Q

之一2、日常生產(chǎn)指揮(1)生產(chǎn)商度。川

(2)生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計，按時提出旬報、月報和年

報,為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)調(diào)度提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù).+

(3)訂貨合同分類與履約率的分析.,

3、生產(chǎn)控制工作，(1)按月組織在制品盤點(diǎn)，消除過量儲備和損

壞丟失現(xiàn)冢，減少獎金占用."

(2)檢查操作工人執(zhí)行操作規(guī)程和工藝規(guī)程

的情況，防止發(fā)生質(zhì)量事故和安全事故

表2

/rm\,之止4小口團(tuán)2口心ram彳r-rXb4-m4口

關(guān)系、溝

通；、清晰、

標(biāo)彳車1司主任車I司主任車間主任治理的一

系歹作標(biāo)準(zhǔn)。

畫畫陋陋

直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖

人事科

本間主任車間主任

車I司主任日低，命令統(tǒng)一,

決與門紀(jì)律和秩序比較

質(zhì)量室

容3戈員之間和組織之

間方

IE^S^I

S

職育

工作指導(dǎo)

具小點(diǎn)是：容

易為

回

直￡廨迪

集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)

揮在[度圖構(gòu)的缺點(diǎn)有：1.各職能單位

自萬|----------------------------1,造成效率不高。2.若授權(quán)

職育圉聞部部|利部,O3.職能部門缺乏彈性，對

環(huán)步|--------1-------1--------1------

xr^l[Tn

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：責(zé)權(quán)益劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營治理人員

地主動性；以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)固地利潤；通過事業(yè)

部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司持續(xù)培養(yǎng)出高級治理人才。缺點(diǎn)：1）需要