采購與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)教材

《企業(yè)精益生產(chǎn)三期》

采購與供應(yīng)鏈管理

什么是供應(yīng)鏈管理

何謂“供應(yīng)鏈管理”

業(yè)務(wù)流程鏈

*有時可能不包括研發(fā)業(yè)務(wù)

3

何謂“供應(yīng)鏈管理”

何謂“供應(yīng)鏈管理”

定義與理解:

1.“供應(yīng)鏈管理”是管理從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶的客戶之間，所有

一切與成品相關(guān)的生產(chǎn)與配給作業(yè)。包含了計劃、供應(yīng)商尋覓、制造與

交貨。(Supply-ChainGounciI)

2.”供應(yīng)鏈管理”是一個跨越組織與公司所建構(gòu)的全面系統(tǒng)，來服務(wù)最終

客戶，并創(chuàng)造最高的利潤價值o(LisaHarrington,InboundLogistics,November,

1995)

3.”供應(yīng)鏈管理”是找出并管理在采購組織運作系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一串供應(yīng)

(NAPM'sGlossaryofKeyPurchasingTerms1997)

5

供應(yīng)鏈管理4個流

信息流帶動工作流，工作流決定物流，物流發(fā)饋為資金流

6

供應(yīng)鏈管理4個流

供應(yīng)鏈四個流程與供應(yīng)鏈管理七個重要概念

7

由制造商主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo)

推動方式（制造商主導(dǎo)）

拽拉方式（消費者主導(dǎo)）

這是被消費者“牽引”的形式，因為可以迅速生產(chǎn)，所以不會產(chǎn)生過剩的庫存或存貨

提問:

采購應(yīng)該干什么?

10

先進的采購理念與管理模式

前一段：管理集中決策過程后一段：運營分散操作過程

確定

流程合同管理接貨驗收.但一一\\進度檢杳

需求識別資源尋源資源選擇供應(yīng)商

簽訂合同催交供應(yīng)組織結(jié)算付款與評6

成本分析'綜合解力評價:策略選擇供應(yīng)部和使用部門分散操作,

,供應(yīng)商溝通機制'類系改善;采購部運控評價

■供應(yīng)部寥與決策’

■■

■■

支撐組織體系建設(shè)'專家型'專業(yè)型人才隊伍建設(shè)

統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)

11

企業(yè)如何贏利

M提高價格＞

M增加產(chǎn)量M

降低勞動成本室

減少過程成本要

降低原材料成本

12

案例:不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例

52.90

農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)%造船、航天、軍工67.00%

80.90

肉加工及奶制品%紡織、服裝58.40%

63.90

農(nóng)產(chǎn)品、食品%皮制品、制鞋51.70%

焦炭85.50%53.90(V

木制品、家具%

46.60

石油產(chǎn)品、天然氣%造紙、紙板63.90%

電、水、煤氣33.70%印刷、出版55.80%

74.40

礦石及黑色金屬%橡膠、塑料58.60%

有色金屬63.60%

土建53.80%

建筑材料53.00%19.00(V

商業(yè)34.80%

玻璃46.10%汽車維修、銷售

%

基礎(chǔ)化工、人造纖維69.50%34.10?

旅館、飯店、咖啡館70

醫(yī)藥61.20%運輸39.30

%

54.00%

鑄造為企業(yè)服務(wù)的經(jīng)銷商39.20%

26.10°

機械制造60.70%為家庭服務(wù)的經(jīng)銷商

Q/

70

電工、電子設(shè)備53.90%

保險38.50%

家用電器64.40%財務(wù)服務(wù)35.60

%

汽車、運輸設(shè)備67.70%

平均>50%

13

成本模型

14

采購金額與利潤

目前情況采購額降低5%)獲取同等利潤

銷售額100010001125

采購額50050%475562.5

人工成本30030%300337.5

固定成本10010%100100

利潤100125125

15

GE前CEO杰克韋爾事:

□“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能

夠產(chǎn)生收入的部門，其他任何部門發(fā)生的都

是管理費用

16

采購過程的六個步驟影響價值的機會

工.需求識別2.描述3.潛在供應(yīng)商4.選擇5.接收6■付款

17

數(shù)據(jù)：

采購與供應(yīng)工作時間對成本的影響力

戰(zhàn)略

供應(yīng)關(guān)系

行政

操作

18

數(shù)據(jù):

項目比率對其他成本的影響力

研發(fā)費用

采購成本

人工成本

管理成本

19

產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關(guān)系

高▲

產(chǎn)

品

成

本

氐

一

概念設(shè)計備產(chǎn)生產(chǎn)

20

產(chǎn)品開發(fā)時間與轉(zhuǎn)換成本

高

產(chǎn)

品

調(diào)

整

成

本

低

概念設(shè)計備產(chǎn)生產(chǎn)

21

產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關(guān)系

高▲

采

購

自

由

度

低

一

概念設(shè)計備產(chǎn)生產(chǎn)

22

供應(yīng)商參與度與成本關(guān)系

高

供

應(yīng)

商

參

與

度

低

成本昌

23

傳統(tǒng)項目管理

▲

項

目

管

理

念

備產(chǎn)

生產(chǎn)

設(shè)計

24

同步工程

項

目

管

理

念

備產(chǎn)

生產(chǎn)

25

事例

□同步工程

■A3汽車開發(fā)時間為21個月，過去則是60個月,

縮短了60%）的研發(fā)時間。

26

采購的功能與利潤

市場開發(fā)采購供應(yīng)

27

世界級的采購流程時間花費

時間

需求定義9%

供應(yīng)商管理9%

供應(yīng)市場調(diào)查28%

談判9%

簽合同12%

合同與訂單執(zhí)行33%

28

世界級的采購員時間花費

高級采購采購員

需求定義25%5%

供應(yīng)商管理25%5%

供應(yīng)市場調(diào)查20%30%

談判5%10%

簽合同20%10%

合同與訂單執(zhí)行5%40%

29

采購發(fā)展

傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）戰(zhàn)略性采購（最佳成本）

關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點

■采購價格■多來源和單一來源的平衡■總成本

■訂單處理■公司意見■總價值

■申請方案的準(zhǔn)備■價格、質(zhì)量、交貨的目標(biāo)■戰(zhàn)略性供應(yīng)商

■競爭性招標(biāo)的數(shù)量■供應(yīng)商削減程序■最優(yōu)化的供應(yīng)商數(shù)量

■目標(biāo)價格■供應(yīng)商會議■供應(yīng)商培養(yǎng)

■多種來源■信息的收集■商業(yè)戰(zhàn)略

■一些供應(yīng)商■供應(yīng)商成本評估■制定戰(zhàn)略以滿足未來需求

■合同準(zhǔn)備■談判的技巧規(guī)劃■商品和供應(yīng)商戰(zhàn)略的制定

■需求聚集■規(guī)劃的實施■供應(yīng)履約能力和關(guān)系管理

■投標(biāo)評價■功能技巧的發(fā)展■參與廣泛的商務(wù)規(guī)劃

■隨之而來的訂購

■發(fā)票是否正確

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誤區(qū):

采購就是殺價，越低越好!

31

案例:

單價L/T

甲

乙

丙

32

案例:

甲

乙

33

案例:

合格不合格

甲

乙

丙

34

選擇哪一個?

單價付款

甲9060天

乙10090天

丙105120天

本公司的年綜合資本回報率：400%

串甲、乙、丙供應(yīng)商的年綜合資本回報率：400%

串甲、乙、丙供應(yīng)商的成本和其他供應(yīng)條件假設(shè)一致

串假設(shè)供應(yīng)商和采購都融資緊張

35

付款期與成本

X=(l+K(Vb)-^T-l

X價格降低

K%年利率

D推遲付款天數(shù)

36

采購成本構(gòu)成

37

多至半數(shù)成本與單價無關(guān)

單價

采購管理費用

運輸

稅金

檢查

不良處理

"II客戶不滿意

II線上不良處理

JI報廢

維護及修理費用

38

設(shè)備采購

單價停產(chǎn)時間壽命

S930

S940

39

成本節(jié)約在什么地方?

成本改進法領(lǐng)先者落后者

全球采購8%4%

供應(yīng)商開發(fā)15%3%

共同流程改進11%5%

產(chǎn)品價格分析18%11%

集中采購27%33%

最優(yōu)價格評估6%39%

最優(yōu)成本評估15%5%

領(lǐng)先者：強調(diào)幫助供應(yīng)商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務(wù)。強調(diào)最優(yōu)成本。

落后者：對立的供應(yīng)關(guān)系，不斷壓價，單贏，較少投入供應(yīng)關(guān)系管理。

40

i

l

i

ABC分析法

42

產(chǎn)品細(xì)分

43

產(chǎn)品細(xì)分

44

四種產(chǎn)品的基本方法

戰(zhàn)略

特門、合作伙伴競標(biāo)保障供應(yīng)系統(tǒng)采購

在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交保證短期和長降低物流復(fù)雜度

目標(biāo)

易”期供應(yīng)提高經(jīng)營效率

降低供應(yīng)風(fēng)險減少供應(yīng)商的數(shù)

量

適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品（變速箱、軸、光學(xué)杠桿產(chǎn)品（日用品、瓶頸產(chǎn)品（天常規(guī)產(chǎn)品（消

系統(tǒng)、發(fā)動機）鋼板、電線）然香料、維他耗品、補給品）

命、顏料）

對未來需求的精神預(yù)測增加產(chǎn)品/市場知識對未來需求的每種產(chǎn)品類別/

供應(yīng)風(fēng)險分析尋求替代品/供應(yīng)商精確預(yù)測產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包

仔細(xì)選擇供應(yīng)商在供應(yīng)商之間重新分供應(yīng)風(fēng)險分析產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)

化

行動“可能的成本”分析配采購量對供應(yīng)商評級

“滾動”材料清單優(yōu)化訂貨量發(fā)展防范措施制定有效的內(nèi)部

有效的訂單改變程序目標(biāo)定價（存貨緩沖、定購交貨和開出

發(fā)票程序

賣主評級委托存貨、運

將訂單處理委托

輸）給內(nèi)部

決策層次董事會層次董事會層次采購部門采購部門

跨職能方式采購部門跨職能方式跨職能方式

45

四種產(chǎn)品的基本方法

產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)化方向

高

杠桿產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品

1高價值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品L高技術(shù)要求、高價值產(chǎn)品

——如鋼材二通用部件——如關(guān)鍵總成

采

購

成

規(guī)模經(jīng)濟與訂貨優(yōu)化合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟決

本

策

價—般產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品

層

值工低價值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品L高技術(shù)要求、低價值產(chǎn)品

次

——如MRO——如專利產(chǎn)品、稀缺物資

低

系統(tǒng)合同和分散訂單、外包保證供應(yīng)、尋求替代

低供應(yīng)風(fēng)險

46

產(chǎn)品管理方向

低高

47

德國西門子采購組合

產(chǎn)品采購量75%

產(chǎn)品采購量25%#產(chǎn)品采購量5%

#產(chǎn)品采購量

95%#供應(yīng)商采購量26%

#供應(yīng)商采購量74%

高?高技術(shù)要求的高技術(shù)要求的

低價值產(chǎn)品低價值產(chǎn)品

產(chǎn)品采購量6%產(chǎn)品采購量38%

#零件采購量#產(chǎn)品采購量

18%保證供應(yīng)與供應(yīng)商合作2%

#供應(yīng)商采購量16%#供應(yīng)商采購量9%

供

應(yīng)

風(fēng)

險

低價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品高價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品

產(chǎn)品采購量19%產(chǎn)品采購量37%

#零件采購量82%有效處理優(yōu)化潛在的節(jié)余#產(chǎn)品采購量3%

#供應(yīng)商采購量58%#供應(yīng)商采購量19%

氐

高

48

供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)關(guān)系定位

二

向

對

供

應(yīng)

商

的

財

務(wù)

影

響

低

強采貝勾的BATNA弱

50

供應(yīng)關(guān)系定位

供

應(yīng)

商

對

采

購

的

財

務(wù)

影

響

氐

強采貝勾的BATNA弱

51

供應(yīng)關(guān)系定位

弱

供應(yīng)商的BATNA

言

向

對

對

供

采

應(yīng)

購

商

的

的

財

財

務(wù)

務(wù)

影

影