績(jī)效考核與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新概述模板

績(jī)效考評(píng)力量

——?jiǎng)?chuàng)新力一、說(shuō)說(shuō)考評(píng)方法這東西

常規(guī)考評(píng)通常由人力資源部出臺(tái)一個(gè)考評(píng)制度，用條條框框畫出幾套表格套上所謂考評(píng)指標(biāo)（或定性或定量）。好了，企業(yè)內(nèi)全部部門人員對(duì)號(hào)入座考評(píng)吧，勿論是月度、季度、年度，這一考評(píng)制度、考評(píng)表格全能適用。

假如部門對(duì)這套制度表格有埋怨覺著標(biāo)準(zhǔn)不符合實(shí)際情況，行，我們能夠組成一個(gè)考評(píng)小組，由總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理主管，表現(xiàn)考評(píng)公正嚴(yán)厲性，企管部、財(cái)務(wù)部、辦公室、銷售部等抽調(diào)組員，人力資源部考評(píng)主管統(tǒng)籌溝通協(xié)調(diào)，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)貼合部門運(yùn)作需求，成了，考評(píng)小組正式上臺(tái)唱戲，納眾家之所長(zhǎng)總能夠處理考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題吧？

其實(shí)不然，考評(píng)小組組員假如來(lái)自最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富管理層，往往繁忙工作影響她們真正參與考評(píng)小組職責(zé)工作。而考評(píng)小組如抽調(diào)部分沒事干、也干不了事人去基層進(jìn)行考評(píng)，出現(xiàn)結(jié)果是考評(píng)小組成一草臺(tái)班子，頂多看以下指標(biāo)完成沒有，再聽聽群眾意見，以自己主觀判定完成考評(píng)。一段時(shí)間后，只剩下考評(píng)主管有心無(wú)力奔走在考評(píng)小組組員和各部門責(zé)任人、職員之間。

換種考評(píng)措施吧。

試試360度考評(píng)。有很多企業(yè)現(xiàn)在逐步模擬做360度考評(píng)，項(xiàng)目包含部門評(píng)分、下屬評(píng)分、其它部門評(píng)分，甚至用戶打分，夠全方面考評(píng)了?？墒乾F(xiàn)在我們企業(yè)大部分處于成長(zhǎng)久，可能今年年初剛定架構(gòu)及人員，運(yùn)作三到四個(gè)月后架構(gòu)和人員又遭遇調(diào)整，人員走馬燈一樣更換，這種情況下360度考評(píng)根本行不通。

再看看平衡記分卡。Rockwater和FMC企業(yè)在平衡記分卡實(shí)踐中，提出了一個(gè)關(guān)鍵見解：績(jī)效評(píng)定指標(biāo)必需和企業(yè)戰(zhàn)略一致。這個(gè)道理似乎淺顯明白，不過(guò)很多企業(yè)并不能做到。大多數(shù)企業(yè)全部會(huì)致力于現(xiàn)有步驟優(yōu)化，如強(qiáng)化責(zé)任、降低成本、縮短時(shí)間等；不過(guò)往往忽略那些戰(zhàn)略性步驟：那些必需表現(xiàn)優(yōu)異才能造成戰(zhàn)略成功步驟，尤其使部分創(chuàng)新性步驟。

所以，平衡記分卡必需表示企業(yè)戰(zhàn)略，作為企業(yè)"戰(zhàn)略地圖"，是企業(yè)戰(zhàn)略表述、澄清和溝通工具。好了，假如你老板經(jīng)營(yíng)企業(yè)是順應(yīng)感覺，根本不知道她今天戰(zhàn)略發(fā)展方向，你也別象我一樣拽著平衡記分卡出來(lái)粉飾門面。

扯遠(yuǎn)了，說(shuō)到底，績(jī)效考評(píng)結(jié)果，是用來(lái)和發(fā)薪酬、獎(jiǎng)金（分成）、人員晉升/降級(jí)、人員培養(yǎng)等人力資源開發(fā)掛鉤?；诠P者踏入人力資源工作幾年認(rèn)識(shí)，從任職企業(yè)所使用過(guò)考評(píng)方法來(lái)探討，期望激發(fā)你對(duì)績(jī)效考評(píng)創(chuàng)新力，最終形成績(jī)效考評(píng)變革強(qiáng)大推進(jìn)力量。

二、任職層面可使用考評(píng)方法

一個(gè)小規(guī)模企業(yè)最基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)置以下：

在這個(gè)架構(gòu)中，有部門經(jīng)理以上高層人員、有市場(chǎng)一線人員，有行政后勤人員，從績(jī)效考評(píng)任職層面我們能夠來(lái)分析使用何種考評(píng)方法會(huì)更佳：

高層人員：指部門經(jīng)理或總經(jīng)理層任職人員。

部門經(jīng)理以上高層人員薪金豐厚，薪金以年薪、年底分紅、月薪等形式發(fā)放。高薪代表著更高責(zé)任義務(wù)目標(biāo)，考評(píng)意味著拿高薪做經(jīng)理理所應(yīng)該。

1、考評(píng)利用方法

絕對(duì)考評(píng)法：絕對(duì)考評(píng)法適適用于年薪制，我所在任職企業(yè)年初老板會(huì)和所聘總經(jīng)理簽定《目標(biāo)責(zé)任狀》，約定當(dāng)年運(yùn)行目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)達(dá)成，總經(jīng)理領(lǐng)取自己酬勞，而總經(jīng)理和老板簽定目標(biāo)責(zé)任狀后，亦會(huì)將目標(biāo)分解，和各部門經(jīng)理簽定《分解目標(biāo)責(zé)任狀》。

考評(píng)就根據(jù)責(zé)任狀中階段性目標(biāo)達(dá)成來(lái)付薪。

2、考評(píng)產(chǎn)生結(jié)果

絕對(duì)考評(píng)法中目標(biāo)責(zé)任狀方法，對(duì)老板和經(jīng)理級(jí)人員來(lái)說(shuō)全部是較實(shí)在，目標(biāo)可見、可預(yù)、可防，老板和總經(jīng)理簽代表著她認(rèn)可此目標(biāo)，至于企業(yè)賺不盈利，和總經(jīng)理沒關(guān)系，你只要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，我就付給你多少年薪。

對(duì)部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，部門標(biāo)準(zhǔn)是總經(jīng)理給你設(shè)定目標(biāo)，考評(píng)時(shí)也不會(huì)把你和她人比，她人是否完成目標(biāo)全部不影響你薪酬，你只需要和自己簽定責(zé)任狀比。

3、考評(píng)時(shí)效性

目標(biāo)責(zé)任狀通常以十二個(gè)月期，各企業(yè)可依據(jù)本身設(shè)定財(cái)政年期限設(shè)定具體時(shí)間。

行政后勤：指財(cái)務(wù)、行政、人事等管理、后勤保障人員。

行政后勤人員沒有獎(jiǎng)金起源，部分企業(yè)會(huì)在基礎(chǔ)工資之外增置一個(gè)考評(píng)工資或年底獎(jiǎng)，考評(píng)工資設(shè)置原因不外是為避免勞資糾紛及加班費(fèi)用，降低企業(yè)損失，從工資總額中分離出來(lái)組成，而年底獎(jiǎng)完全依靠當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，往往所得比之市場(chǎng)一線人員要少得多，也是任職人員十二個(gè)月到頭撫慰金。

這類工資怎樣考？考什么？

從考評(píng)工資來(lái)看，全部以月度發(fā)放為主，年底獎(jiǎng)以年度發(fā)放為主，從考評(píng)利用看月度以定

量考評(píng)，年度以定性考評(píng)較佳。

1、考評(píng)利用方法

因?yàn)槊渴€(gè)月發(fā)展要求不一樣，一是對(duì)《崗位說(shuō)明書》有重審修改，工作內(nèi)容有改變，二是年度工作計(jì)劃出臺(tái)，這時(shí)當(dāng)年最好考評(píng)方法可采取績(jī)效合約：每個(gè)月初部門經(jīng)理和下屬簽定績(jī)效合約，依據(jù)年度工作計(jì)劃運(yùn)行，制訂當(dāng)月下屬量化工作目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成結(jié)果發(fā)放考評(píng)工資。

年度考評(píng)除年底獎(jiǎng)金發(fā)放外，還包含到第二年人員任用、晉升等人力發(fā)展計(jì)劃。

前面我們提到績(jī)效合約是定量考評(píng)，經(jīng)過(guò)每個(gè)月考評(píng)，年度可用定性考評(píng)方法，對(duì)照任職人員崗位說(shuō)明書，選擇關(guān)鍵工作描述，經(jīng)過(guò)對(duì)工作描述包含個(gè)人能力要求如創(chuàng)新能力、開拓能力、實(shí)施能力、溝通能力等制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

2、考評(píng)產(chǎn)生結(jié)果

好結(jié)果：績(jī)效合約經(jīng)過(guò)雙方溝通，上司幫助下屬找到短板，下次考評(píng)中作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，循環(huán)前進(jìn)。

年度定性考評(píng)：在每個(gè)月上司和下屬溝通中，下屬比較輕易知道自己短處，定性考評(píng)可經(jīng)過(guò)績(jī)效合約基礎(chǔ)更正確評(píng)判。

3、考評(píng)操作要求

可能有些人會(huì)說(shuō)，管理后勤部門人員眾多，每個(gè)人全部對(duì)照崗位說(shuō)明書設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，真叫人頭疼。而且也會(huì)產(chǎn)生壞結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)怎么想，就怎么打分，職員忿忿不平也沒措施，誰(shuí)要她是領(lǐng)導(dǎo)。

在操作此考評(píng)方法關(guān)鍵點(diǎn)上是上司制訂考評(píng)標(biāo)按時(shí)充足和下屬溝通，經(jīng)過(guò)溝通，一讓下屬感知自己關(guān)鍵性、二是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)成為下屬不可能完成任務(wù)、三是每個(gè)月全部留下考評(píng)統(tǒng)計(jì)，為下屬做職業(yè)生涯計(jì)劃時(shí)更有針對(duì)性。

市場(chǎng)一線人員：指一線接觸用戶人員，包含銷售人員、策劃人員、售后人員等等

要問(wèn)企業(yè)里除了當(dāng)經(jīng)理誰(shuí)腰包最厚，通常所指肯定是市場(chǎng)一線人員，要問(wèn)誰(shuí)腰包最薄，也會(huì)指向市場(chǎng)一線人員，對(duì)市場(chǎng)一線人員來(lái)說(shuō)業(yè)績(jī)就是她們荷包漲縮風(fēng)向標(biāo)，而引導(dǎo)風(fēng)向標(biāo)行動(dòng)是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)一線人員獎(jiǎng)金（分成）考評(píng)。

1、考評(píng)利用方法選擇

對(duì)市場(chǎng)一線人員，我們不能帶著短視眼光看其產(chǎn)生業(yè)績(jī)，應(yīng)關(guān)注其長(zhǎng)線發(fā)展，要知道單純以銷量考評(píng)市場(chǎng)一線人員，會(huì)使她們采取多種威逼利銹措施，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)，銷售大好背后是市場(chǎng)擁有率和購(gòu)置率徘徊。

KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）在我實(shí)踐當(dāng)中很好處理市場(chǎng)一線人員急功近利績(jī)效心態(tài)，KPI考評(píng)指標(biāo)可從發(fā)展用戶指標(biāo)、經(jīng)銷商銷售率、鋪貨率、用戶投訴率、壞帳率等方面進(jìn)行考評(píng)，指標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)激勵(lì)一線人員重視用戶市場(chǎng)。

2、考評(píng)產(chǎn)生結(jié)果

市場(chǎng)一線人員KPI考評(píng)結(jié)果和薪酬結(jié)合，獎(jiǎng)金/分成根據(jù)季度發(fā)放。目標(biāo)是經(jīng)過(guò)一季度產(chǎn)品銷售及用戶反應(yīng)了解產(chǎn)品真實(shí)銷售情況。

3、考評(píng)操作關(guān)鍵點(diǎn)

著眼于銷售指標(biāo)后基礎(chǔ)，考評(píng)責(zé)任人除直屬主管外，可從市場(chǎng)稽核、審計(jì)、財(cái)務(wù)取得相關(guān)KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)連續(xù)三個(gè)月市場(chǎng)改變情況，給一線人員正確評(píng)定。

三、人力資源部你要做什么

考評(píng)實(shí)施部門是人力資源部？考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制訂是人力資源部？誰(shuí)又對(duì)人力資源部制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施過(guò)程做考評(píng)？

審閱績(jī)效考評(píng)組織機(jī)構(gòu)和考評(píng)步驟，通常中小型企業(yè)人力資源部模擬大企業(yè)全部設(shè)一名專職績(jī)效考評(píng)主管或?qū)T。但現(xiàn)實(shí)操作中由專員負(fù)責(zé)考評(píng)體系實(shí)施、維護(hù)和改良，實(shí)施難度較大，而且不利于平衡出現(xiàn)矛盾和分歧，一樣即便由人力資源部以單部形式承攬，出現(xiàn)弊端如上所述，只不過(guò)影響力增強(qiáng)而已。

作好績(jī)效考評(píng)，人力資源部要做工作是：

1、團(tuán)結(jié)協(xié)作部門，作好績(jī)效考評(píng)溝通獨(dú)木難成林，假如人力資源部在績(jī)效考評(píng)上唯我獨(dú)尊，死最難看想必是人力資源部同僚。

2、制訂合理績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

人力資源部有必需會(huì)同各部門共同就績(jī)效考評(píng)體系、步驟進(jìn)行溝通，溝通內(nèi)容包含：

考評(píng)權(quán)限

考評(píng)方法

考評(píng)步驟

考評(píng)指標(biāo)

考評(píng)時(shí)效

考評(píng)結(jié)果使用

考評(píng)改善

3、提供考評(píng)訓(xùn)練

考評(píng)者不光意味著權(quán)力還意味著責(zé)任，人力資源部為考評(píng)者提供培訓(xùn)，使其做出比較公正、專業(yè)判定是績(jī)效考評(píng)體系中不可缺一環(huán)。

培訓(xùn)內(nèi)容包含：

考評(píng)者應(yīng)持考關(guān)鍵態(tài)

考評(píng)和人事政策關(guān)系

考評(píng)時(shí)效和人員能力關(guān)系

考評(píng)者怎樣主持考評(píng)面談

考評(píng)者和下屬制訂考評(píng)指標(biāo)技巧

考評(píng)改善計(jì)劃

4、把握考評(píng)尺度

考評(píng)尺度過(guò)寬，人情關(guān)系自然影響考評(píng)公正判定，考評(píng)尺度過(guò)窄，對(duì)職員形成束縛，不利職員發(fā)展。

考評(píng)尺度在于上司對(duì)下屬工作觀察，從而制訂。我是很贊成上司依據(jù)自己感覺和印象去確定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，畢竟長(zhǎng)久形成工作關(guān)系使得她們相互了解，下屬清楚上司要求，上司了解下屬優(yōu)缺。

假如這全部做不到，人力資源部作為外部門更別想正確把握，畢竟隔了一層。

5、調(diào)整適宜人事政策

績(jī)效考評(píng)和人事政策緊密聯(lián)絡(luò)，合理薪酬、對(duì)有才有德人員提升、為績(jī)優(yōu)人員準(zhǔn)備進(jìn)修資助等等。這些人事政策最關(guān)鍵是取得老板支持，要知道，假如老板不認(rèn)可，按著她本人想法提拔人、獎(jiǎng)勵(lì)人，那么人力資源部做出努力在企業(yè)內(nèi)部職員看來(lái)還是一個(gè)屁。目標(biāo)管理和績(jī)效考評(píng)1.企業(yè)使命推行范圍和對(duì)象最終送請(qǐng)最高管理階層核定目標(biāo)管理MBO

ManagementByObjectives目標(biāo)管理基礎(chǔ)觀念和做法某汽車制造企業(yè)整體計(jì)劃體系成本降低金額占

A案B案目標(biāo)銷貨收入比率

銷貨收入60億50億50億

銷貨成本55億48億45.5億5%

銷貨毛利5億2億4.5億

推銷費(fèi)用3.5億3.5億3億1%

管理費(fèi)用1.5億1.5億1.5億

凈益(損)0(3億)06%總目標(biāo)總經(jīng)理本年度營(yíng)業(yè)結(jié)果無(wú)虧損單位目標(biāo)生產(chǎn)部副總經(jīng)理總廠長(zhǎng)降低制造成本5%

廠長(zhǎng)處長(zhǎng)

業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理經(jīng)理降低推銷費(fèi)用1%

行政部副總經(jīng)理經(jīng)理維持管理費(fèi)用1.5億元部分目標(biāo)生產(chǎn)部業(yè)務(wù)部依據(jù)單位目標(biāo)實(shí)施

行政部所屬各科在設(shè)定成本或費(fèi)用下

產(chǎn)量、銷貨收入及服務(wù)預(yù)算目標(biāo)

直接原料34億32.5億

直接人工5.5億5.5億

制造費(fèi)用8.5億7.5億

48億45.5億①不生產(chǎn)超出必需條件以上品質(zhì)水準(zhǔn)。1.目標(biāo)必需是特定性，且須寫明應(yīng)完成何事及應(yīng)于何時(shí)完成，并盡可能給予數(shù)量化。3.目標(biāo)必需分割成若干小部分,

以使其考評(píng)進(jìn)度成為可能。6.目標(biāo)定義:

目標(biāo)必需用文字加以解釋以

免發(fā)生爭(zhēng)議。比如業(yè)績(jī)目標(biāo)，

及預(yù)定數(shù)或出貨金額。1).產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備全部能量來(lái)生產(chǎn)為

最終目標(biāo)。4).投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模，增設(shè)銷售機(jī)構(gòu)，

收購(gòu)其它事業(yè)達(dá)成企業(yè)成長(zhǎng)目

。將上級(jí)目標(biāo)延伸為各項(xiàng)必需采取行動(dòng)方案，而成為自已目標(biāo)。通常，把此等部門（部、廠、處、室等）主管目標(biāo)稱為“單位目標(biāo)”，因其代表特定經(jīng)管業(yè)務(wù)，且職掌涵蓋較廣之意。換言之，凡為部門主管人員，必需配合企業(yè)總目標(biāo)達(dá)成，決定最含有貢獻(xiàn)少數(shù)結(jié)果項(xiàng)目。自組織最高管理階層所訂全企業(yè)目標(biāo)，和各部門主管“單位目標(biāo)”，直至基層主管“部分目標(biāo)”，一一根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層級(jí)串連起來(lái)，就形成息息相關(guān)目標(biāo)體系圖?？偨?jīng)理甲、生產(chǎn)部A廠長(zhǎng)A科長(zhǎng)

降低成本或1.降低制造成本1-1降低可控制1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用

費(fèi)用6%(節(jié)5%(節(jié)省2.5制造費(fèi)用10.5億元

省3億元)億元)億元1-1-2采取自動(dòng)化機(jī)器

1-2降低直接原節(jié)省加工費(fèi)用0.1

料0.5億元億元乙、業(yè)務(wù)部B廠長(zhǎng)B科長(zhǎng)

2.降低銷售費(fèi)用1-3降低可控制1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃

1%(節(jié)省0.5制造費(fèi)用料費(fèi)用0.4億元

億元0.8億元丙、行政部C科長(zhǎng)

3.維持管理費(fèi)用1-4節(jié)省直接人

1.5億元(不超工費(fèi)用0.2

過(guò)預(yù)算)億元目標(biāo)必需和實(shí)施人職責(zé)相關(guān)

目標(biāo)選擇需以關(guān)鍵性為考慮前提，不管該項(xiàng)目標(biāo)是否為財(cái)務(wù)性目標(biāo)或非財(cái)務(wù)性目標(biāo)、輕易或不輕易數(shù)量化。

目標(biāo)應(yīng)設(shè)法加以數(shù)量化，以取得明確績(jī)效衡量指標(biāo)。數(shù)量化方法能夠預(yù)算達(dá)成率、實(shí)績(jī)成長(zhǎng)率、費(fèi)用節(jié)省率、服務(wù)改善率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)效率、管理進(jìn)步率及安全衛(wèi)生指標(biāo)等表示之。

目標(biāo)內(nèi)容應(yīng)能顯示工作結(jié)果，而非工作過(guò)程以免發(fā)生勞而無(wú)功情形。a）比如“加強(qiáng)文書處理”，應(yīng)將“加強(qiáng)”結(jié)果顯示出來(lái)，即“加強(qiáng)文書處理，使逾期回文每個(gè)月在2件以下”。

b）又如“提升品質(zhì)水準(zhǔn)”，應(yīng)改成“提升品質(zhì)水準(zhǔn)，使產(chǎn)品不良率由5‰降至1‰”。不相干目標(biāo)應(yīng)分別設(shè)定，太大目標(biāo)應(yīng)細(xì)分為較小目標(biāo)，方便實(shí)施及檢討。比如，不可將“降低材料成本5%”和“提升職員士氣”混合在同一目標(biāo)項(xiàng)目?jī)?nèi)。不能為了達(dá)成一項(xiàng)目標(biāo)，妨礙其它目標(biāo)達(dá)成。換言之，各項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)含有牽制作用。比如：訂出增加營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)，同時(shí)訂出降低存貨及應(yīng)收賬款目標(biāo)。另外，上、下層目標(biāo)應(yīng)該連貫，避免脫節(jié)，若能建立目標(biāo)體系圖，必能取得一致性。

目標(biāo)設(shè)定，應(yīng)以簡(jiǎn)單文字或數(shù)量表示，換言之，撰寫目標(biāo)是“造句”不是“作文”；

計(jì)算目標(biāo)達(dá)成率公式，不宜包含太多變數(shù)，使得資料取得及計(jì)算過(guò)程太復(fù)雜、太花費(fèi)時(shí)間。挑戰(zhàn)性（激勵(lì)性）

可行性（合理化）

比較性（應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或?qū)嵖?jī)值。

進(jìn)步性①×年×月底前做成草案；

②處理△△等問(wèn)題點(diǎn)，以具體方法納入考評(píng)制度之中；

③要為大多數(shù)人員所贊同，實(shí)施后即調(diào)查意見。由上而下

由下而上

“由上而下”分配目標(biāo)

“由下而上”達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)過(guò)低=無(wú)目標(biāo)，毫無(wú)意義

目標(biāo)過(guò)高：達(dá)不到，打擊信心和主動(dòng)性把目標(biāo)種類濃縮在和5項(xiàng)之內(nèi)（二八標(biāo)準(zhǔn)利用）

所定目標(biāo)要和上級(jí)目標(biāo)相關(guān)

各部門目標(biāo)相互配合，相互平衡

有符合企業(yè)體目標(biāo)體系

依關(guān)鍵次序，將目標(biāo)加以排列并給出權(quán)重

目標(biāo)項(xiàng)目盡可能具體化，達(dá)成基準(zhǔn)盡可能數(shù)量化

Ex：目標(biāo)：改善作業(yè)程序基準(zhǔn)：良品率提升7%上級(jí)目標(biāo)和方針，應(yīng)明示部屬

部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，相互充足討論

部屬設(shè)定本身目標(biāo)

上級(jí)和部屬討論所訂定目標(biāo)

目標(biāo)體系之整理，將目標(biāo)書面化并確定署名1、目標(biāo)顯著

2、有挑戰(zhàn)性并可達(dá)成

3、立即有回饋合適授權(quán)

合適控制

適時(shí)適地交換意見

提升部屬工作意愿

必需支援和協(xié)調(diào)

目標(biāo)追蹤，應(yīng)由其實(shí)施人定時(shí)（每個(gè)月或每季）將工作實(shí)際進(jìn)度及檢討結(jié)果，填列于目標(biāo)卡上，送直屬主管查核后發(fā)還。

目標(biāo)修改，基礎(chǔ)上要在目標(biāo)實(shí)施人因內(nèi)部或外部不可控制原因影響以致目標(biāo)窒礙難行時(shí)始得提出。

檢討和對(duì)策最高主管之支持結(jié)合職員前途教導(dǎo)適度獎(jiǎng)勵(lì)磁機(jī)彈性利用

職員加薪

參與態(tài)度晉升選擇試行

機(jī)會(huì)部門

定時(shí)職員職員表彰

關(guān)切能力需求獎(jiǎng)金重視部門

差異灌輸MBO關(guān)鍵性有挑

觀念戰(zhàn)性簡(jiǎn)化早期不要

宣示推表單期望太高

擬訂具體行決心比較性定時(shí)

實(shí)施措施數(shù)量化電腦化檢討

可達(dá)成性教育選定合適目標(biāo)精簡(jiǎn)紙上作業(yè)不急功近利集中精力，完成幾項(xiàng)關(guān)鍵工作；群策群力，達(dá)致任務(wù)；自我管理，實(shí)施授權(quán)；公平績(jī)效考評(píng)。未能充足了解目標(biāo)管理哲學(xué)；

文書作業(yè)令人厭煩；

相關(guān)目標(biāo)設(shè)定問(wèn)題；

組織上障礙；

達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃未能充足準(zhǔn)備；

不妥領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。①合適授權(quán)

②提升部屬工作意愿

③給部屬支援和協(xié)調(diào)

④適時(shí)適地交換意見

⑤合適控制①確保目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；②效率標(biāo)準(zhǔn)；

③責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)；④標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)；

⑤關(guān)鍵原因標(biāo)準(zhǔn)；⑥例外標(biāo)準(zhǔn)；

⑦行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)據(jù)搜集，觀察和做文檔使得績(jī)效建立在實(shí)際上

而不是感情上

再忙也要注意績(jī)效管理，不然你會(huì)更忙基于外界情勢(shì)改變而修正目標(biāo)

因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部原因而修正目標(biāo)

遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)

達(dá)成受到阻礙時(shí)

研究資料顯示大家會(huì)工作得較

有效當(dāng)：

她們事先知道要從事什么工作

她們知道工作標(biāo)準(zhǔn)要求是什么

她們?cè)谀硞€(gè)程度上能夠衡量自己工作表現(xiàn)1、說(shuō)明預(yù)期績(jī)效

2、增加生產(chǎn)力

3、衡量工作績(jī)效

4、比較工作績(jī)效

5、人事計(jì)劃

6、職員發(fā)展

7、晉升決定

8、功績(jī)調(diào)薪

績(jī)效管理前應(yīng)取集信息并對(duì)職員進(jìn)行培訓(xùn)1、估計(jì)企業(yè)成長(zhǎng)及早厘定因應(yīng)方法；

2、確定組織努力目標(biāo)，提升工作效率；

3、降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力；

4、目標(biāo)管理是計(jì)劃和實(shí)施有效工具；

5、目標(biāo)管理使組織所飾演角色更明確；

6、激發(fā)職員潛能，提升職員士氣；

7、促進(jìn)溝通，全員參與，促進(jìn)團(tuán)結(jié)；

8、消除各部門本位主義；

9、激勵(lì)協(xié)商，集思廣義，追求良好經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

10、激勵(lì)職員自動(dòng)自發(fā)精神，提升工作效率；

11、誘發(fā)職員之承諾，并誘導(dǎo)工作之實(shí)施；

12、目標(biāo)管理使管理評(píng)定具體可行；

13、有利于經(jīng)營(yíng)者評(píng)核自己或下屬績(jī)效；

14、目標(biāo)管理提供企業(yè)控制之道。

2、Do（實(shí)施）階段：

當(dāng)事人自主其做法而付諸行動(dòng)，常常自我檢討工作進(jìn)度，依情況采取補(bǔ)救方法。上司飾演提供資源支持、授權(quán)、教導(dǎo)、幫助角色。問(wèn)題：管理靠方法還是靠經(jīng)驗(yàn)？

一位從未見過(guò)掃描儀人，能否擔(dān)任并勝任掃描儀廠制造部經(jīng)理職務(wù)？

正確觀念和心態(tài)關(guān)鍵性

●管理靠是方法，而不是經(jīng)驗(yàn)

●職業(yè)經(jīng)理人只要擁有正確觀念，就肯定在管理中使用正確方法

●一個(gè)沒有正確觀念人，行事方法一定有問(wèn)題

結(jié)論：成功者必需含有正確觀念

①你勤奮嗎？②你有雄心嗎？

③你持之以恒嗎？④你安排有序嗎？

⑤你有發(fā)明性嗎？⑥你注意力集中？

⑦你正直嗎？⑧你樂觀嗎？

問(wèn)題：人生意義是什么？

1、正確觀念

1）每一個(gè)人全部要有一個(gè)使命感

人為使命而活著，并不為盈利而活著

2）每一個(gè)人全部必需有一個(gè)明確價(jià)值觀

你必需知道你到底要是什么？

作對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)事情是大多數(shù)成功者價(jià)值觀

2、正確心態(tài)我們?cè)鯓訉?duì)待生活，生活就怎樣對(duì)待我們；

我們?cè)鯓訉?duì)待她人，她人就怎樣對(duì)待我們；我們?cè)谝豁?xiàng)任務(wù)剛開始時(shí)心態(tài)決定了最終有多大成功，這比任何其它原因全部關(guān)鍵；大家在任何關(guān)鍵組織中地位越高，就越能找到最好心態(tài)。結(jié)論：你認(rèn)為你行，你就行心態(tài)是我們命運(yùn)控制塔，NMA是失敗、疾病和痛苦源流，而PMA是成功、健康、愉快確保！

有了PMA并一定能事事成功

但有了NMA幾乎是事事不成功IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）基礎(chǔ)關(guān)鍵更關(guān)鍵

人變得無(wú)能是因?yàn)樗鼳Q低，增強(qiáng)AQ路徑是主動(dòng)去面對(duì)逆境。

Ex1.平安企業(yè)晨歌

Ex2.在北京推銷噴霧口香糖每一個(gè)人全部以特定方法反應(yīng)逆境

假如這些反應(yīng)方法未被壓抑，那么它將落實(shí)你整個(gè)一生

這些反應(yīng)方法是潛意識(shí)，所以，你并未意識(shí)到它使用

假如你能測(cè)度和加強(qiáng)你對(duì)逆境反應(yīng)，那么，你將會(huì)享受到了不起活力。健康、行為、恢復(fù)力、改善、動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)和富裕和成功

選擇正確處世態(tài)度

問(wèn)題：不管你采取哪一個(gè)處世態(tài)度，最終結(jié)果全部會(huì)歸結(jié)到Ⅰ、Ⅳ象限，這種說(shuō)法對(duì)嗎？為何？雷鋒例子

貪官下場(chǎng)

企業(yè)中攜款潛逃者悲傷

善有善報(bào)，惡有惡報(bào)

通常損人事，最終必?fù)p己

問(wèn)題：“拿多少錢，干多少事”這個(gè)觀念對(duì)不對(duì)？為何？

“只管耕耘，不問(wèn)收獲”人將會(huì)取得最多收獲。

問(wèn)題：一個(gè)人潛能有多大？

你認(rèn)為你潛能發(fā)揮了多少？地震逃生小說(shuō)

蘇軍炮兵小說(shuō)

哮喘病人小說(shuō)

潛意識(shí)是意識(shí)冰山水中部分

潛能開發(fā)通常人達(dá)不到1%據(jù)統(tǒng)計(jì)：成功人士潛能只發(fā)揮出10～20%；

成功職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)發(fā)掘自己潛能；

成功管理者應(yīng)發(fā)掘部屬潛能。用人三個(gè)檔次：

1）無(wú)法用盡她能力

2）用盡了她能力

3）發(fā)掘她潛能并應(yīng)用之心理暗示能使人把面粉當(dāng)藥劑治好了病，也使人把藥水當(dāng)毒液喝送了命，這全部是心理暗示作用。

算命先生啟示

某校對(duì)學(xué)生試驗(yàn)

對(duì)孩子教育

什么是工作分析？

工作分析是指對(duì)多種工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、相互關(guān)系和任職員作人員知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學(xué)系統(tǒng)描述并做出規(guī)范化統(tǒng)計(jì)過(guò)程。

部門工作職責(zé)

部門工作職責(zé)

崗位工作說(shuō)明書

崗位工作說(shuō)明書

推行方法

①委托顧問(wèn)師全程指導(dǎo)

②委托顧問(wèn)師進(jìn)行教育訓(xùn)練、自行推行

③全部自行推行貴司在進(jìn)行目標(biāo)管理和績(jī)效考評(píng)時(shí)，是否有上下級(jí)之間溝通和面談？溝通和面談難點(diǎn)和迷惑有哪些？績(jī)效面談

⊙回饋和肯定⊙改善和發(fā)展

⊙溝通和激勵(lì)⊙公正和客觀績(jī)效面談目標(biāo)

⊙了解工作得失⊙提供溝通機(jī)會(huì)

⊙共同研討目標(biāo)⊙提供幫助提議績(jī)效面談準(zhǔn)備

﹡避免干擾﹡準(zhǔn)備充足時(shí)間

﹡選擇合適時(shí)間﹡選擇合適地點(diǎn)績(jī)效面談技巧

﹡傾聽﹡提問(wèn)﹡同理心

﹡雙向溝通﹡信賴﹡問(wèn)題處理導(dǎo)向

﹡優(yōu)缺點(diǎn)并重

﹡善用自我評(píng)定洞察部屬自我防衛(wèi)

先處理相互情緒

給部屬來(lái)客“三明治”

九、績(jī)效評(píng)定①達(dá)成結(jié)果評(píng)價(jià)（績(jī)效高低？結(jié)果滿意否？偏差程度多少？

②達(dá)成過(guò)程評(píng)價(jià)（達(dá)成目標(biāo)活動(dòng)是否順利進(jìn)行？是否按進(jìn)度行之？當(dāng)環(huán)境變動(dòng)時(shí)怎樣處理？……）依據(jù)評(píng)定向度之評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，階段進(jìn)行評(píng)量，用以決定職員績(jī)效表現(xiàn)應(yīng)得分?jǐn)?shù)和等級(jí)1、評(píng)定過(guò)程要完全依據(jù)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)量，使個(gè)人主觀對(duì)

考評(píng)結(jié)果影響減至最低。2、評(píng)定過(guò)程：一則要站在組織立場(chǎng)，以公平、客

觀態(tài)度將職員實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)反應(yīng)出來(lái)；

二則在評(píng)定過(guò)程中亦應(yīng)考量部屬發(fā)展，確實(shí)地

將職員發(fā)展?jié)摿︼@現(xiàn)在評(píng)定結(jié)果中。3、將績(jī)效評(píng)定看成管理職務(wù)之一，并對(duì)自己評(píng)定

結(jié)果負(fù)責(zé)。

調(diào)整

聚集直屬主管所評(píng)定之第一次績(jī)效評(píng)定結(jié)果和上一級(jí)和（或）上二級(jí)主管所評(píng)定之績(jī)效評(píng)定結(jié)果，并參攝影關(guān)職員績(jī)效評(píng)定成績(jī)，將職員考評(píng)成績(jī)做一適度調(diào)整。

1、充份了解部門（中心）人員表現(xiàn)發(fā)展現(xiàn)況

2、利用綜合判定力

結(jié)果回饋和追蹤

把最終評(píng)價(jià)結(jié)果回饋給職員本人，同時(shí)要給指導(dǎo)幫助，使能在以后日常業(yè)務(wù)上活用您意見

1、以長(zhǎng)久性展望來(lái)指導(dǎo)部屬，并表現(xiàn)出為部屬

發(fā)明良好成長(zhǎng)環(huán)境

2、以關(guān)愛和能力提升幫助來(lái)進(jìn)行回饋工作

問(wèn)題：

寬松偏誤

評(píng)定者在評(píng)量過(guò)程中犯下寬大為懷錯(cuò)誤稱之為“寬松偏誤”。寬松評(píng)定者所給分?jǐn)?shù)，往往高于職員真實(shí)能力水準(zhǔn)。

1、以具體事實(shí)為依據(jù)。

2、根本和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，實(shí)施所謂“絕對(duì)評(píng)價(jià)”。

3、評(píng)定者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不停地留心有沒有陷入寬大化隱阱之中。

嚴(yán)苛偏誤

和“寬松偏誤”相反，評(píng)定在評(píng)量過(guò)程中過(guò)于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏誤”嚴(yán)厲評(píng)定者所給評(píng)定成績(jī)，往往會(huì)低于職員真實(shí)能力水準(zhǔn)。

1、以具體事實(shí)為依據(jù)。

2、根本和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，實(shí)施所謂“絕對(duì)評(píng)價(jià)”。

3、評(píng)定者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不停地留心有沒有陷入嚴(yán)苛化隱阱之中。

趨中偏誤

所謂“超中偏誤”意指考評(píng)者不特意給職員極端分?jǐn)?shù)，所以，在這些評(píng)定者眼中，每個(gè)人全部是表現(xiàn)平平。尤其是在評(píng)定者對(duì)所欲評(píng)量工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更輕易發(fā)生這種錯(cuò)誤。

1、日常工作期間要親密地和部屬接觸、觀察并做統(tǒng)計(jì)；

2、要根本和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比；

3、要認(rèn)真地實(shí)施對(duì)部屬指導(dǎo)、培養(yǎng)工作。

月暈偏誤

“部份性印象影響全體”正是“月暈偏誤者在評(píng)量決議時(shí)最好寫照，所謂”月暈偏誤“是評(píng)定者僅以職員表現(xiàn)中某一向度就形成”整體正向或負(fù)向態(tài)度）擴(kuò)展到對(duì)這名職員全部評(píng)定上，即犯“月暈錯(cuò)誤”評(píng)定者無(wú)法區(qū)分職員工作表現(xiàn)中各個(gè)向度。

1、設(shè)定多種不一樣著眼點(diǎn)，實(shí)施從多種角度進(jìn)行所謂“分析評(píng)定”。

2、要根本和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比

3、日常工作期間要親密地和部屬接觸、觀察并做統(tǒng)計(jì)

4、評(píng)定者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不停地留心有沒有陷入“月暈偏誤”陷阱之中。

邏輯偏誤

所謂“邏輯性偏誤”是指當(dāng)評(píng)定者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定原因正要評(píng)定時(shí)，忽然想起前面也有類似向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若和該相同向度有太大差異就沒有道理，所方便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度做成類似評(píng)量，在這種情況下，考評(píng)向度解釋變成了問(wèn)題，而真正要緊被評(píng)定者卻被丟在一邊。1、要根本和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，不要用“自認(rèn)為是”頭腦來(lái)分析。

2、根本相信“事實(shí)資料”。

3、了解人行為有時(shí)不能以道理來(lái)說(shuō)明。相反地，有時(shí)作看矛盾行動(dòng)，卻是事實(shí)。

對(duì)比偏誤

部分評(píng)定者往往會(huì)以自己能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)部屬，在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富于主動(dòng)性主管會(huì)認(rèn)為全部部屬全部是消極；而專業(yè)知識(shí)豐富主管會(huì)認(rèn)為部屬對(duì)于專業(yè)全部沒有什么概念，但這種評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平。1、了解自己和部屬是不一樣個(gè)人

2、要正確地表示對(duì)每一個(gè)部屬所期待水準(zhǔn)

3、不要過(guò)分自信，應(yīng)主動(dòng)培養(yǎng)有彈性心態(tài)

近時(shí)偏誤

通常，評(píng)定對(duì)象期間平均大約是六個(gè)月，不過(guò)拿來(lái)作為評(píng)價(jià)參考情報(bào)大多數(shù)是靠近評(píng)定時(shí)部分訊息。假如在這個(gè)時(shí)候，部屬則有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)話，主管就很輕易將這個(gè)訊息給較重百分比評(píng)價(jià)，這么偏誤，就稱之為“近時(shí)偏誤”

1、根當(dāng)?shù)蒯槍?duì)被評(píng)定者全期表現(xiàn)做全盤性評(píng)量。

2、日常若有觀察到評(píng)定者特殊表現(xiàn)，切記要以書面統(tǒng)計(jì)下來(lái)。

3、進(jìn)行評(píng)定時(shí)，要重新依每個(gè)評(píng)定向度逐一檢視。適應(yīng)組織變遷薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新

一、薪酬是企業(yè)為勞動(dòng)者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性一個(gè)關(guān)鍵手段

一個(gè)有效薪酬戰(zhàn)略，能夠在企業(yè)不增加成本情況下提升職員對(duì)酬勞滿意度。伴隨組織變遷和管理不停創(chuàng)新，薪酬戰(zhàn)略也肯定要和時(shí)俱進(jìn)。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上，薪酬戰(zhàn)略受到它和其它人力資源子系統(tǒng)怎樣匹配影響。這種匹配關(guān)鍵性能夠經(jīng)過(guò)招聘、錄用和晉升關(guān)系來(lái)說(shuō)明，和職務(wù)提供和晉升相聯(lián)合薪酬肯定能夠受到認(rèn)可。以后角度而言，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略往往難認(rèn)為其它企業(yè)所模擬。所以，一個(gè)有效薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且應(yīng)能提升連續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，假如一個(gè)企業(yè)在技能層次、責(zé)任層改沒有維持應(yīng)有薪酬差異，也就失去了對(duì)職員學(xué)習(xí)更多知識(shí)和技能激勵(lì)作用，這將挫傷職員主動(dòng)性或造成人才流失。在工作滿意度方面起決定作用原因中，雇主認(rèn)為職員高質(zhì)量工作、忠誠(chéng)和獻(xiàn)身精神很關(guān)鍵，而職員則更為關(guān)注和挑戰(zhàn)性工作相對(duì)應(yīng)酬勞，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)增強(qiáng)本身能力和很多彈性福利。

美國(guó)斯坦福大學(xué)教授J。Pfeffez在其著作《經(jīng)理人員取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中，較系統(tǒng)描述了提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)16種人力資源管理實(shí)踐，其中有5種就是相關(guān)薪酬管理實(shí)踐，而有效薪酬管理實(shí)踐源于和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)親密相關(guān)薪酬戰(zhàn)略。她認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作用，關(guān)鍵表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)增值功效。即使薪酬本身不能直接帶來(lái)效益，但能夠經(jīng)過(guò)有效薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，經(jīng)過(guò)薪酬來(lái)交換勞動(dòng)者活勞動(dòng)，勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合能發(fā)明出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益。這么，薪酬不僅關(guān)系到企業(yè)成本控制，還和企業(yè)產(chǎn)出或效益親密相關(guān)，對(duì)企業(yè)含有增值功效。

(2)激勵(lì)功效。管理者能夠經(jīng)過(guò)有效薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反應(yīng)和評(píng)定職員工作績(jī)效，立即職員表現(xiàn)出來(lái)不一樣工作績(jī)效，報(bào)以不一樣薪酬，從而促近職員工作數(shù)量和質(zhì)量提升，保護(hù)和激勵(lì)職員工作主動(dòng)性，以提升企業(yè)生產(chǎn)效率。

(3)配置和協(xié)調(diào)功效。企業(yè)能夠發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略導(dǎo)向功效，經(jīng)過(guò)薪酬水平變動(dòng)，結(jié)合其它管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人力資源和其它資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳輸給職員，促進(jìn)職員個(gè)人行為和組織行為相融合。

(4)幫助職員實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值功效。薪酬可用于取得“實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系和尊重需求，對(duì)這些需求滿足，在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)需求”。所以，經(jīng)過(guò)有效薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，表現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目標(biāo)金錢，它還反應(yīng)職員在企業(yè)中能力、品行和發(fā)展前景等，從而充足發(fā)揮職員潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其本身價(jià)值。

日本經(jīng)濟(jì)日益衰落，有些人歸于日本式企業(yè)經(jīng)營(yíng)三根支柱中兩根即終生雇傭制和年功序列制不能適應(yīng)變革時(shí)代要求。這就要求我們回復(fù)一個(gè)問(wèn)題：是不是終生雇傭在全部組織全部過(guò)時(shí)了呢?其實(shí)并不是，很多企業(yè)尤其是大型企業(yè)，仍然需要職員從一而終奮斗精神。對(duì)于這類組織，基于績(jī)效酬勞和和生產(chǎn)效率相聯(lián)絡(luò)激勵(lì)酬勞概念將可能在很長(zhǎng)時(shí)期能滿足雇傭雙方需要。在組織內(nèi)似乎發(fā)展是職員多樣性，而這更不一樣程度地依靠于組織內(nèi)同盟和建立親密關(guān)系，為了提升組織績(jī)效，采取酬勞和福利來(lái)確保職員為企業(yè)服務(wù)，就必需進(jìn)行酬勞戰(zhàn)略創(chuàng)新。

二、薪酬戰(zhàn)略必需服從企業(yè)整體戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生改變時(shí)，薪酬戰(zhàn)略必需隨之而變。代表性例子是IBM企業(yè)戰(zhàn)略和文化變革。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是占有計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，為取得很高邊際利潤(rùn)，企業(yè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)在一致性，開發(fā)良好職務(wù)評(píng)價(jià)計(jì)劃、等級(jí)化決議程序和基于終生雇傭政策薪酬戰(zhàn)略，這些全部很好地服務(wù)于企業(yè)當(dāng)初經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但到了20世紀(jì)80年代后期，這一戰(zhàn)略因?yàn)槿狈`活性，不能適應(yīng)市場(chǎng)快速改變。IBM重新設(shè)計(jì)了其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、用戶至上；對(duì)應(yīng)地，IBM轉(zhuǎn)變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中獎(jiǎng)金權(quán)重，以支持已改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而促進(jìn)企業(yè)得到連續(xù)發(fā)展。

在建立薪酬制度之時(shí)，我們就應(yīng)該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中去。方向性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高兩種表現(xiàn)形式分別為成長(zhǎng);戰(zhàn)略(內(nèi)部成長(zhǎng)和外部成長(zhǎng))和集中戰(zhàn)略。對(duì)于追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略匹配如表一所表示。

通常情況下，成長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)和市場(chǎng)開發(fā)，和此匹配薪酬戰(zhàn)略就是和雇員共同分享風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還使得她們能夠經(jīng)過(guò)分享企業(yè)來(lái)來(lái)成功而有機(jī)會(huì)在未來(lái)我得較高收入，所以在短期內(nèi)實(shí)施提供水平相對(duì)較低固定工資，不過(guò)同時(shí)實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃，從而使得雇員們能長(zhǎng)久得到慷慨回報(bào)。股票期權(quán)計(jì)劃因被蘋果企業(yè)(Apple)、太陽(yáng)微系統(tǒng)企業(yè)(SunMicrosystems)和硅谷其它部分企業(yè)所采取而被描述為一個(gè)“建造硅谷”酬勞方案，成長(zhǎng)型企業(yè)也一樣被認(rèn)為能夠從官僚主義習(xí)氣減弱中獲益，這在酬勞方面表現(xiàn)為在薪酬決議中深入分權(quán)，含有更大靈活性，認(rèn)可個(gè)人技能。而采取集中戰(zhàn)略企業(yè)則是極為不一樣薪酬管理系統(tǒng)，因?yàn)檫@種企業(yè)成長(zhǎng)率較低，勞動(dòng)力隊(duì)伍較為穩(wěn)定，所以對(duì)于薪酬決議中連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高。

三、職員績(jī)效必需服從組織績(jī)效

傳統(tǒng)績(jī)效工資再一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)：績(jī)效加薪通常只依據(jù)個(gè)人績(jī)效。當(dāng)然企業(yè)利潤(rùn)總體水平可能影響績(jī)效加薪基金規(guī)模?，F(xiàn)在，企業(yè)更多地使用績(jī)效工資改善形式，把績(jī)效工資用個(gè)人和組織績(jī)效相掛鉤。

每一個(gè)成功組織，全部有企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)、關(guān)鍵哲學(xué)和價(jià)值觀，而中國(guó)企業(yè)缺乏也正是這些遠(yuǎn)景目標(biāo)。人力資源部應(yīng)設(shè)有運(yùn)作計(jì)劃，不能把職員認(rèn)為是“鐵打營(yíng)盤，流水兵”，是不停更新財(cái)產(chǎn)，這是極端錯(cuò)誤，其實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和人管理就是“人盡真才，才盡其用”戰(zhàn)略。

必需含有和企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)能力。很多扁平式組織是評(píng)定每個(gè)職員所需技能，對(duì)于很多組織，這種統(tǒng)一方法不能真正有效。組織可能會(huì)發(fā)覺使企業(yè)部門更富彈性設(shè)計(jì)和采取酬勞來(lái)達(dá)成特定目標(biāo)，可能能更有效地提升生產(chǎn)效率和整個(gè)組織績(jī)效。

對(duì)于大多數(shù)組織，企業(yè)模式從1965年到80年代中申期全部是基于工業(yè)在經(jīng)濟(jì)中主體地位而備受青睞。其經(jīng)典特征是企業(yè)期望值不停增加，經(jīng)過(guò)依靠廣告和價(jià)格戰(zhàn)來(lái)建立和維持市場(chǎng)份額，經(jīng)過(guò)保持贏利來(lái)取得資金。

到90年代，成功組織含有部分根本不一樣特征，包含經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略使命來(lái)達(dá)成規(guī)模，經(jīng)過(guò)滿足用戶需求來(lái)分享市場(chǎng)份額，強(qiáng)調(diào)資金貯備和高效職員和機(jī)構(gòu)持大股。

我們通常認(rèn)為提升績(jī)效努力應(yīng)在組織基層。真假設(shè)認(rèn)為倘若每一個(gè)職員績(jī)效全部是最好，那么就會(huì)直接對(duì)組織產(chǎn)生影響，并表現(xiàn)為增加收入、降低成本和增加用戶服務(wù)。而實(shí)際上，個(gè)人績(jī)效努力不能達(dá)成組織目標(biāo)。我們企業(yè)體系設(shè)計(jì)是和工業(yè)時(shí)代相一致，所以肯定是低效率。

四、薪酬戰(zhàn)略必需和組織變遷相適應(yīng)

除傳統(tǒng)組織外，其它三個(gè)基礎(chǔ)類型