系統(tǒng)集成項目管理工程師中級學習筆記

系統(tǒng)集成項目管理工程師中級學習筆記系統(tǒng)集成項目管理工程師中級學習筆記/系統(tǒng)集成項目管理工程師中級學習筆記系統(tǒng)集成項目管理師學習筆記目錄第一章信息化基礎知識（會考3分） 101.1國際信息化體系要素（六大要素）： 101.2電子政務的模式 101.3企業(yè)信息化與電子商務 111.4ERP 111.4.1ERP系統(tǒng)特點 111.4.2ERP系統(tǒng)的功能 111.5CRM的三個要點 111.6商業(yè)智能（簡稱：BI） 11OLAP：聯機分析處理 111.6.1商業(yè)智能的主要功能： 121.6.2商業(yè)智能的三個層次： 121.8電子商務的模式 121.8.1電子商務發(fā)展的支撐保障體系 12第二章信息系統(tǒng)服務管理（上午必考，下午有可能會考） 121.1信息系統(tǒng)服務中普遍存在的幾大問題 121.2產生問題的原因 131.3我國信息系統(tǒng)服務管理的主要內容（如何處理）（分兩類） 131.3.1第一類：對單位的管理 131.3.2第二類：對人員的管理 131.4計算機信息系統(tǒng)集成單位資質管理（從高到低） 131.5信息系統(tǒng)項目經理資格管理 141.6監(jiān)理單位和監(jiān)理人員（甲乙丙三個級別） 141.7信息系統(tǒng)集成資質管理辦法 141.7.1資質審批（信息產業(yè)部統(tǒng)一頒發(fā)證書《計算機信息系統(tǒng)集成資質證書》） 141.8信息系統(tǒng)工程監(jiān)理幾個重要的概念 141.9監(jiān)理內容（四控、三管、一協(xié)調） 142.0信息系統(tǒng)工程監(jiān)理與信息系統(tǒng)建設 152.0.1以質量為中心的信息系統(tǒng)工程控制管理工作的組成部分 152.1ITIL與IT服務管理 152.1.1名詞解釋 152.1.2實施ITSM的根本目標 152.1.3ITSM的基本原理（二次轉換） 152.2信息系統(tǒng)審計 152.2.1概念（評審、論證、審計） 152.2.2目的 152.2.3審計觸發(fā) 16第三章信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術知識（重點） 161.1系統(tǒng)集成的概念 161.2系統(tǒng)集成的特點 161.3信息系統(tǒng)集成分類 161.4信息系統(tǒng)的生命周期（四個階段） 161.5信息系統(tǒng)開發(fā)方法（三大方法） 171.5.1結構化方法 171.5.2原型法： 171.5.3面向對象方法 171.6軟件工程 171.6.1軟件需求的特征，目的 171.6.2軟件設計 181.6.3軟件測試（三大測試階段） 181.6.4軟件維護（四大性維護） 181.6.5軟件復用 181.6.6軟件質量 181.6.7軟件配置管理（六大內容） 191.6.8軟件工程管理（集成了過程管理和項目管理）（六個方面） 191.7面向對象系統(tǒng)分析與設計 191.7.1基本概念 191.7.2類和對象的關系 191.8可視化建模與統(tǒng)一建模語言 201.8.1統(tǒng)一建模語言的特征（UML） 201.8.2九種建模圖 201.9軟件架構 201.9.1常見的架構模式（六種模式） 201.9.1中間件（五種常見的中間件） 212.0典型應用集成技術 212.0.1從兩層理解數據倉庫 212.0.2數據倉庫的特點（四大特點） 212.1WebServices技術 212.1.1協(xié)議（四大協(xié)議） 212.1.2適用WebServices的情況（四種情況） 222.1.3不適用WebServices的情況（兩種情況） 222.2J2EE架構、.NET架構 222.2.1完整的J2EE技術規(guī)范（四個組成部分） 222.2.1J2EE規(guī)范包含的構建與服務技術規(guī)范 222.3常用構建標準 222.3.1常見代表（三個） 232.4計算機網絡知識 232.4.1局域網最常見的協(xié)議（三個） 232.5網絡 232.5.1網絡分布范圍（四種網） 232.5.2網絡拓撲結構（四種拓撲） 232.5.3網絡管理（四種管理） 232.5.4網絡管理的基本功能（五大基本功能） 242.5.5網絡存儲技術（模式）（三種技術（模式）） 242.5.6綜合布線系統(tǒng)的子系統(tǒng)（六個子系統(tǒng)） 242.5.7綜合布線系統(tǒng)圖 252.5.8綜合布線適用范圍 25第四章項目管理的一般知識 261.1項目的定義和目標 261.2項目的特點 261.3項目成功的約束（四大約束） 261.4項目管理的知識范圍 261.4.1核心知識域（六大管理） 261.4.2保障域（六大管理、兩大規(guī)范） 261.4.3伴隨域（兩大管理） 271.4.4過程域 271.5項目管理需要的專業(yè)知識和技術 271.5.1軟技能 271.6項目管理學科的產生和發(fā)展（PMI提出的項目管理知識體系） 271.6.1項目管理過程組（五大過程組） 271.6.2九大知識域（九大管理） 281.7項目的組織方式 281.8項目管理辦公室（PMO）在組織結構中的作用 291.9項目經理和管理辦公室（PMO）的區(qū)別 292.0項目生命周期 302.0.1項目生命周期的特征（四大階段） 302.1典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型 302.2單個項目的管理過程 302.2.1PDCA循環(huán) 302.2.2項目的5個管理過程組和項目管理知識領域映射關系圖 31第五章立項管理 311.1項目可行性研究報告的內容 311.2建設方的立項管理（三步） 321.3項目的可行性研究 321.3.1項目評估的方法 321.4項目招標 321.4.1招標 321.4.2招標代理 331.4.3招標程序（十一步程序） 331.4.4制定招標評分標準的原則（六大原則） 331.4.5投標 331.4.6評標（需要補全） 331.4.7中標人投標的條件（兩大條件） 341.5承建方的立項管理 341.5.1投標（三步驟） 341.5.2投標文件內容 341.6簽訂合同 341.6.1合同談判的方法 341.6.2簽訂合同 34第六章項目整體管理 351.1項目整體管理的過程（七大流程） 351.2項目啟動 351.2.1項目章程的作用和內容（輸出） 351.2.2項目啟動的依據（四大依據）（輸入） 351.2.3項目啟動的方法（三種方法） 361.3編制項目范圍說明書（初步） 361.3.1制定項目范圍說明書（初步）的技術和工具 361.3.2制定項目范圍說明書（初步）的輸入和輸出 361.4指導和管理項目執(zhí)行 361.4.1指導和管理項目執(zhí)行的輸入、輸出 361.5監(jiān)督和控制項目 371.5.1監(jiān)督和控制項目的方法（四個方法） 371.5.2監(jiān)督和控制項目的輸入、輸出 371.6整體變更控制 381.6.1整體變更控制過程包含的內容（六大內容） 381.6.2整體變更控制的方法 381.6.3整體變更控制的輸入、輸出 381.7項目收尾（兩種收尾） 391.7.1項目收尾的方法（三種方法） 391.7.2項目收尾的輸入、輸出 39第七章項目范圍管理 391.1項目范圍管理過程（五大過程） 391.2產品范圍與項目范圍 401.2.1產品范圍 401.2.2項目范圍 401.3編制范圍管理計劃 401.3.1編制范圍管理計劃的工具和技術 401.3.2編制范圍管理計劃的輸入、輸出 401.4范圍定義 401.4.1范圍定義的工具和技術 401.4.2范圍定義的輸入，輸出 411.5創(chuàng)建工作分解結構（WBS） 411.5.1WBS概念 411.5.2WBS的表示形式 411.5.3創(chuàng)建WBS的工具和技術 411.5.4WBS的輸入、輸出 421.6范圍確認 421.6.1范圍確認的輸入、輸出 421.7范圍控制 431.7.1范圍控制的工具和技術 431.7.2范圍控制的輸入、輸出 43第八章項目進度管理 431.1項目進度管理的管理過程（六大過程） 431.2活動定義 441.2.1定義 441.2.2WBS的主要用途，活動定義與WBS的關系 44WBS主要用途： 441.2.3活動定義的輸入、輸出 441.2.4活動定義所采用的主要方法和技術 451.3活動排序 451.3.1活動排序的輸入、輸出 451.3.2活動排序所采用的主要方法和技術 451.4活動資源估算 461.4.1定義 461.4.2活動資源估算所采用的主要方法和技術 461.4.3活動資源估算的輸入、輸出 461.5活動歷時估算（有均值和方差公式） 471.5.1定義 471.5.2活動歷時估算所采用的主要方法和技術 471.5.3活動歷時估算的輸人,輸出 471.6制定進度計劃 471.6.1制定進度計劃所采用的主要技術和工具 471.6.2制定進度計劃的輸入、輸出 481.7項目進度控制 481.7.1定義 481.7.2項目進度控制的主要技術和工具 491.7.3項目進度控制的輸入、輸出 49第九章項目成本管理 501.1項目成本管理的過程（四種過程） 501.2項目成本失控原因（四種原因） 501.3成本的類型 501.4管理儲備 501.5成本基準 501.6學習曲線理論 501.7制定項目成本管理計劃 511.8項目成本估算 511.8.1項目估算需要考慮的主要因素（六大因素） 511.8.2成本估算的工具和技術 511.9項目成本預算 511.9.1項目成本預算的工具與技術 512.0項目成本控制 522.0.1項目成本控制的主要內容 522.0.2成本控制的工具與技術 522.0.3績效衡量分析（名詞解釋+計算公式） 52第十章項目質量管理（每一頁都需要去看） 531.1基本概念 531.2質量管理基本原則和目標 541.2.1基本原則： 541.2.2目標： 541.3質量管理主要活動和流程 541.3.1主要活動： 541.3.2流程： 541.4國際質量標準 541.4.1ISO9000系列（ISO9001、ISO9004、ISO9011） 54ISO9000質量管理的原則（八項原則） 541.4.2全面質量管理（TQM） 551.4.3六西格瑪（六倍標準差） 551.5制定項目質量計劃 551.5.1制定項目質量常用的技術工具和方法 551.5.2制定項目質量計劃工作的輸入、輸出 551.6項目質量控制 561.6.1項目質量控制活動的內容 561.6.2項目質量控制過程的基本步驟（七大步驟） 561.6.3項目質量控制的方法、技術和工具 56第十一章項目人力資源管理 571.1項目人力資源管理的過程項目人力資源管理的過程 571.2處理人際關系的技能 571.3項目人力資源管理有關概念 571.4項目組織結構圖（三種） 571.4.1名詞解釋 571.5項目人力資源計劃編制 581.6項目團隊組織建設 581.6.1獲取人力資源的依據（輸入） 581.6.2組建項目團隊的工具和技術 581.6.3組建項目團隊的輸出 581.7激勵理論 591.7.1馬斯洛需要層次理論（五種需要） 591.7.2馬斯洛需要層次理論的假設（三種假設） 591.7.3赫茨伯格的雙因素理論 591.7.4期望理論 601.8X理論和Y理論 601.8.1X理論（主要體現了獨裁型管理者對人性的基本判斷） 601.8.2Y理論（與X理論完全相反） 601.9項目團隊建設 601.9.1項目團隊建設的主要目標 601.9.2項目團隊建設的階段（五個階段） 611.9.3項目團隊建設的工具與技術 612.0項目團隊管理 612.0.1定義 612.0.2項目團隊管理的方法（三種方法） 612.0.3沖突管理的方法（六種方法） 61第十二章項目溝通管理 621.1溝通管理計劃編制 621.1.1定義 621.1.2溝通管理的過程（四大過程） 621.1.3溝通模型 621.1.2溝通管理計劃編制過程的步驟 621.1.3溝通管理計劃的主要內容 631.1.4信息的傳遞方式（三種方式） 631.2信息分發(fā) 631.2.1定義 631.2.2常用的溝通方式的優(yōu)缺點或特點介紹 631.2.3用于信息分發(fā)的技術、方法 641.2.4經驗教訓總結過程結果 641.3一個考點 64第十三章項目合同管理 641.1合同的法律特征 641.2有效合同原則（三種原則） 641.3無效合同原則（五種原則） 651.4項目合同的分類 651.4.1按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類（三種分類） 651.4.2按項目付款方式劃分的合同分類（三種分類） 651.5項目合同簽訂 651.5.1違約責任的承擔方式 651.5.2項目合同簽訂的注意事項 661.6項目合同管理 661.6.1定義 661.6.2合同管理的作用 661.6.3合同管理的主要內容（四大管理） 661.6.4合同變更控制系統(tǒng)的一般處理程序 661.6.5合同管理的工具和技術 671.6.6合同管理的依據（輸入） 671.6.7合同管理的交付物（輸出） 671.7項目合同索賠處理 671.7.1索賠概念（定義） 671.7.2索賠的分類 681.7.3索賠程序 68第十四章項目采購管理 681.1采購管理的主要過程 681.2編制采購計劃 691.2.1合同的類型（合同按費用支付方式分為三類） 691.3編制詢價計劃 691.3.1常見的詢價文件 691.4招標 691.4.1招標方式（六種方式） 691.4.2六種方式的使用條件 701.4.3招投標程序 701.4.4招標人與其權利以與義務 701.4.5供方選擇的工具和技術 711.4.6評標委員會 711.5合同與合同收尾 711.5.1合同收尾的內容 711.5.2合同收尾的輸入、輸出 71第十五章信息（文檔）和配置管理 721.1配置管理 721.1.2配置管理有關的概念 721.1.3配置管理計劃的主要內容 721.1.4配置識別的基本步驟 721.1.5建立配置管理方案的基本步驟 721.1.5配置管理的活動（四個方面） 731.1.6配置庫的類型(四種類型) 731.2版本管理 731.2.1配置項的狀態(tài)（三種狀態(tài)） 731.2.2變更控制流程 73第十六章變更管理 741.1項目變更產生的原因（六種常見原因） 741.2變更管理的基本原則 741.3組織機構 741.4工作程序 741.5項目變更管理的工作內容 751.5.1對進度變更的控制 751.5.2對成本變更的控制 751.5.3對合同變更的控制 751.5.4變更管理與其他項目管理要素之間的關系 75第十七章信息系統(tǒng)安全管理（會考3分） 761.1信息安全定義 761.1.1信息安全屬性與目標 761.2信息安全管理的內容 771.3技術體系 771.4計算機機房與設施安全 781.5環(huán)境與人身安全 781.6電磁兼容 781.6.1計算機設備防泄露 781.7系統(tǒng)安全等級管理 791.7.1保密等級（三級） 791.7.2可靠性等級（三級） 79第十七章項目風險管理 791.1風險管理的過程 791.2項目風險管理過程的內容 791.3制定風險管理計劃 801.3.1風險管理計劃的基本內容 801.3.2制定風險管理計劃的工具與技術 801.3.3制定風險管理計劃的輸入、輸出 801.4風險識別 801.4.1項目風險識別的特點 801.4.1風險識別的具體方法 811.4.2風險識別的輸入、輸出 811.5定性風險分析 811.5.1定義 811.5.2定性風險分析的方法 811.5.3定性風險分析的輸入、輸出 811.6定量風險分析 821.6.1定義 821.6.2定量風險分析常用技術 821.6.3數據收集和表示的方法與應用 821.6.4定量風險分析的輸入、輸出 821.6.5應對風險的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉移） 831.7風險監(jiān)控 831.7.1定義 831.7.2風險監(jiān)控的目的和主要工作內容 831.7.3系統(tǒng)的項目監(jiān)控方法(兩大類) 831.7.4風險監(jiān)控的具體方法（六種方法） 84第十九章項目收尾管理 841.1項目收尾的內容 841.2項目驗收 841.3項目總結的意義（屬于項目收尾的管理收尾，又稱行政收尾） 841.4項目總結會應討論的內容 85第二十章知識產權管理（考1~2分） 851.1知識產權定義 851.2我國的知識產權法法律體系 851.3知識產權的范圍 851.3.1著作權的主體 861.3.2著作權的歸屬劃分 861.4專利權 861.4.1專利權的內容 861.5知識產權保護的原則（六個原則） 861.6知識產權管理要項 871.7知識產權（著作權）的有效時間 871.8計算機軟件保護條例 87第二十一章法律法規(guī)和標準規(guī)范 871.1標準和標準化常識 871.1.1定義 871.1.2我國標準的級別（四種標準） 871.1.3國際標準 881.2系統(tǒng)集成項目管理工作中常用的法律、技術標準和規(guī)范 881.2.1法律法規(guī) 88第一章信息化基礎知識（會考3分）1.1國際信息化體系要素（六大要素）：信息技術應用信息資源信息資源的開發(fā)和利用是國家信息化的核心任務，是國家信息化建設取得實效的關鍵信息資源的開發(fā)和利用是國家信息化的核心任務，是國家信息化建設取得實效的關鍵信息網絡（三網融合：電信網、廣播電視網、計算機網如果是四網，第四網就是加入【電網】如果是五網，第五網就是加入【物聯網】）如果是四網，第四網就是加入【電網】如果是五網，第五網就是加入【物聯網】信息技術和產業(yè)信息化人才信息化法規(guī)政策和標準規(guī)范1.2電子政務的模式政府間的電子政務（G2G）政府對企業(yè)的電子政務（G2B）政府對公民的電子政務（G2C）政務與公務員（G2E）1.3企業(yè)信息化與電子商務英文縮寫：企業(yè)資源計劃（ERP）物料需求計劃（MRP）能力需求計劃（CRP）制造資源計劃（MRPII）客戶關系管理（CRM）企業(yè)關系管理（ERM）1.4ERP強調“事前計劃、事中控制、事后分析的管理理念和及時調整的管理策略”強調“事前計劃、事中控制、事后分析的管理理念和及時調整的管理策略”1.4.1ERP系統(tǒng)特點需要重點了解ERP是一個專業(yè)性產品，ERP的實施需要作為一個項目來分步實施。ERP是一項管理變革工作需要重點了解ERP是一個專業(yè)性產品，ERP的實施需要作為一個項目來分步實施。ERP是一項管理變革工作ERP是統(tǒng)一的集成系統(tǒng)ERP是面向業(yè)務流程的系統(tǒng)ERP是模塊化可配置的ERP是開放的系統(tǒng)1.4.2ERP系統(tǒng)的功能需要重點了解需要重點了解財會管理（會計核算，財務管理）生成控制管理（主生成計劃，物料需求計劃，能力需求計劃，車間控制，制造標準）物流管理（銷售管理，庫存控制，采購管理）人力資源管理（人力資源規(guī)劃的輔助決策，招聘管理，工資核算，工時管理，差旅核算）1.5CRM的三個要點需要重點了解需要重點了解客戶關系管理1.6商業(yè)智能需要重點了解（簡稱：BI）需要重點了解 定義：將組織中現有的數據轉化為知識，幫助組織做出明智的業(yè)務經營決策 級別：a)操作級b)戰(zhàn)術級c)戰(zhàn)略級 OLAP：聯機分析處理1.6.1商業(yè)智能的主要功能：數據倉庫數據ETL數據統(tǒng)計輸出（報表）分析功能1.6.2商業(yè)智能的三個層次：數據報表多位數據分析數據挖掘1.8電子商務的模式企業(yè)與企業(yè)之間的電子商務（B2B）企業(yè)與消費者之間的電子商務（B2C）消費者與消費者之間的電子商務（C2C）政府部門與企業(yè)之間的電子商務（G2B）1.8.1電子商務發(fā)展的支撐保障體系法律法規(guī)標準規(guī)范安全認證信用在線支付現代物流技術裝備服務運行監(jiān)控第二章信息系統(tǒng)服務管理（上午必考，下午有可能會考）1.1信息系統(tǒng)服務中普遍存在的幾大問題需要理解需要理解系統(tǒng)質量不能滿足應用的基本需求（需求管理、范圍管理）工程進度拖后延期（進度管理重點）重點項目資金使用不合理或嚴重超出預算（成本管理重點）重點項目文檔不全甚至嚴重缺失（文檔管理、配置管理）在項目實施過程中系統(tǒng)業(yè)務需求一變再變（需求管理、變更管理）在項目實施過程中經常出現扯皮、推諉現象（溝通管理）系統(tǒng)存在著安全漏洞和隱患（安全管理）重硬件輕軟件，重開發(fā)輕維護，重建設輕使用1.2產生問題的原因需要理解需要理解不具備能力的單位攪系統(tǒng)集成市場一些建設單位在選擇項目承建單位和進行業(yè)務需求分析方面有誤信息系統(tǒng)集成企業(yè)自身建設有待加強缺乏相應的機制和制度1.3我國信息系統(tǒng)服務管理的主要內容（如何處理）（分兩類）1.3.1第一類：對單位的管理計算機信息系統(tǒng)集成單位資質管理（系統(tǒng)集成單位）信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質管理（監(jiān)理單位）1.3.2第二類：對人員的管理信息系統(tǒng)項目經理資質管理（高級項目經理）信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理（監(jiān)理人員）1.4計算機信息系統(tǒng)集成單位資質管理有效期3年（從高到低）有效期3年第一級從事系統(tǒng)集成四年以上，二級資質一年以上集成人員不少于150人，本科不低于80%注冊資金2000W以上項目經理不少于25人，高級項目經理不少于8人第二級從事系統(tǒng)集成三年以上，三級資質一年以上集成人員不少于100人，本科不低于80%注冊資金1000W以上項目經理不少于15人，高級項目經理不少于3人第三級從事系統(tǒng)集成兩年以上集成人員不少于50人，本科不低于80%注冊資金200W以上項目經理不少于6人，高級項目經理不少于1人第四級從事系統(tǒng)集成兩年以上集成人員不少于15人，本科不低于80%注冊資金30W以上項目經理不少于3人1.5信息系統(tǒng)項目經理資格管理項目經理高級項目經理資深項目經理1.6監(jiān)理單位和監(jiān)理人員了解即可（甲乙丙三個級別）了解即可甲：被監(jiān)理項目投資規(guī)模沒有限制乙：被監(jiān)理項目投資規(guī)模1500W以下丙：被監(jiān)理項目投資規(guī)模500W以下1.7信息系統(tǒng)集成資質管理辦法管理原則：認證和審批分離的原則管理體系了解即可：資質評審和審批、年度監(jiān)督、升級、降級、取消與其他相關內容了解即可資質評定原則：評審和審批分離的原則1.7.1資質審批（信息產業(yè)部統(tǒng)一頒發(fā)證書《計算機信息系統(tǒng)集成資質證書》）一、二級：省市信息產建設單位管部門初審，報信息產業(yè)部審批三、四級：省市信息產建設單位管部門審批，報信息產業(yè)部備案1.8信息系統(tǒng)工程監(jiān)理幾個重要的概念了解即可監(jiān)理方式：咨詢式、里程碑式、全過程式監(jiān)理實行：總監(jiān)理工程師負責制了解即可監(jiān)理方式：咨詢式、里程碑式、全過程式監(jiān)理實行：總監(jiān)理工程師負責制信息系統(tǒng)工程：是指信息化工程建設中的信息網絡、信息資源、信息應用等系統(tǒng)的新建、升級、改造工程信息系統(tǒng)工程監(jiān)理：是指在政府工商管理部門注冊的且具有信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質的單位，受建設單位委托，依據國家相關法律法規(guī)、技術標準和信息系統(tǒng)工程監(jiān)理合同，對信息系統(tǒng)工程項目實施的監(jiān)督管理信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位：從事信息系統(tǒng)工程監(jiān)理業(yè)務的單位1.9監(jiān)理內容（四控、三管、一協(xié)調）四控：工程的質量、進度、投資、變更控制三管：工程的合同、信息、安全管理一協(xié)調：協(xié)調有關單位與人員之間的工作關系（組織協(xié)調）2.0信息系統(tǒng)工程監(jiān)理與信息系統(tǒng)建設2.0.1以質量為中心的信息系統(tǒng)工程控制管理工作的組成部分 三方單位：建設單位（主建方【甲方】）、集成單位（承建方【乙方】）和監(jiān)理單位（監(jiān)理方）2.1ITIL與IT服務管理必考必考2.1.1名詞解釋ITIL（ITInfrastructureLibrary）：IT基礎設施庫ITSM（ITServiceManagement）：IT服務管理2.1.2實施ITSM的根本目標以客戶為中提供IT服務提供高質量、低成本的服務提供的服務是可準確計價的2.1.3ITSM的基本原理了解即可（二次轉換）了解即可第一次（梳理）：將技術管理轉化為流程管理第二次（打包）：將流程管理轉化為服務管理2.2信息系統(tǒng)審計重點了解重點了解2.2.1概念（評審、論證、審計）收集并評估證據以決定一個計算機系統(tǒng)（信息系統(tǒng)）是否有效做到保護資產、維護數據完整、完成組織目標，同時最經濟的使用資源2.2.2目的評估并提供反饋、保證與建議。其關注之處可被分為如下三類：可用性：信息系統(tǒng)能否在任何需要的時間提供服務保密性：系統(tǒng)保存的信息是否僅對需要這些信息的人員開放，而不對其他任何人開放完整性：信息系統(tǒng)提供的信息是否始終保證正確、可信、與時2.2.3審計觸發(fā)事前是評估（論證）事前是評估（論證）事后CMMI中為產出物審計進行審計CMMI中為產出物審計某一階段結束后CMMI中為過程審計進行審計CMMI中為過程審計第三章信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術知識（重點）1.1系統(tǒng)集成的概念系統(tǒng)集成是指將計算機軟件、硬件、網絡通信等技術和產品集成為能夠滿足用戶特定需求的信息系統(tǒng)，包括總體策劃、設計、開發(fā)、實施、服務與保障。1.2系統(tǒng)集成的特點信息系統(tǒng)集成要以滿足用戶需求為根本出發(fā)點信息系統(tǒng)集成不只是設備選擇和供應，更重要的，它是具有高技術含量的工程過程，要面向用戶需求提供全面解決方案，其核心是軟件系統(tǒng)集成的最終交付物是一個完整的系統(tǒng)而不是一個分立的產品系統(tǒng)集成包括技術、管理和商務等各項工作，是一項綜合性的系統(tǒng)工程1.3信息系統(tǒng)集成分類了解即可了解即可設備系統(tǒng)集成（硬件集成）智能建筑系統(tǒng)集成如：智能樓宇如：智能樓宇計算機網絡系統(tǒng)集成如：綜合布線如：綜合布線安防系統(tǒng)集成如：一卡通、視頻監(jiān)控如：一卡通、視頻監(jiān)控應用系統(tǒng)集成1.4信息系統(tǒng)的生命周期（四個階段）立項：概念形成過程和需求分析過程開發(fā)：總體規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)驗收5個階段也需要背5個階段也需要背運維：維護四種類型（排錯性、適應性、完善性、預防性）消亡：被別的軟件代替1.5信息系統(tǒng)開發(fā)方法（三大方法）1.5.1結構化方法是應用最廣泛的一種開發(fā)方法特點（從上到下）：遵循用戶至上原則嚴格區(qū)分工作階段，每個階段有明確的任務和取得的成果強調系統(tǒng)開發(fā)過程的整體性和全局性系統(tǒng)開發(fā)過程工程化，文檔資料標準化優(yōu)點：理論基礎嚴密，它的指導思想是用戶需求在系統(tǒng)建立之前就能被充分了解和理解。由此可見，結構化方法注重開發(fā)過程的整體性和全局性。缺點：開發(fā)周期長文檔、設計說明繁瑣，工作效率低要求在開發(fā)之初全面認識系統(tǒng)的信息需求，充分預料各種可能發(fā)生的變化，但這并不十分現實若用戶參與系統(tǒng)開發(fā)的積極性沒有充分調動，造成系統(tǒng)交接過程不平穩(wěn)，系統(tǒng)運行與維護管理難度加大1.5.2原型法：是反復修改的過程拋棄型原型：系統(tǒng)真正實現后就放棄不用了進化型原型：通過修改和追加功能的過程逐漸豐富，演化成最終系統(tǒng)1.5.3面向對象方法關鍵點：能否建立一個全面、合理、統(tǒng)一的模型，它既能反映問題域，也能被計算機系統(tǒng)求域所接受1.6軟件工程1.6.1軟件需求的特征，目的特性：可驗證性目的檢測和解決需求之間的沖突發(fā)現軟件的邊界，以與軟件與其環(huán)境如何交互詳細描述系統(tǒng)需求，以導出軟件需求1.6.2軟件設計了解即可了解即可定義：定義一個系統(tǒng)或組件的架構、組件、接口和其他特征的過程組成：軟件架構設計，軟件詳細設計1.6.3軟件測試（三大測試階段）單元測試集成測試系統(tǒng)測試1.6.4軟件維護（四大性維護）更正性適應性完善性預防性1.6.5軟件復用主要思想將軟件看成是由不同功能的“組件”所組成的有機體，每一個組件在設計編寫時可以被設計完成同類工作的通用工具復用級別（四個級別的復用）代碼設計分析測試信息1.6.6軟件質量包含內容（三種質量）內部質量外部質量使用質量管理過程（五個過程）質量保證驗證確認評審審計注意：評審與審計過程包括（管理評審、技術評審、檢查、走查、審計）1.6.7軟件配置管理（六大內容）軟件配置管理過程的管理和計劃軟件配置標識軟件配置控制軟件配置狀態(tài)記錄軟件配置審計軟件發(fā)布管理與交付1.6.8軟件工程管理（集成了過程管理和項目管理）（六個方面）啟動和范圍定義軟件項目計劃軟件項目實施評審和評價關閉1.7面向對象系統(tǒng)分析與設計1.7.1基本概念對象（包含三個基本要素：對象標識、對象狀態(tài)、對象行為）類（類的數據也叫屬性、狀態(tài)、特征，類的函數也叫功能、操作、服務）抽象（抽象是通過特定的實例抽取共同特征以后形成的概念的過程。一個類是一組對象的抽象，抽象是一種單一化的描述，它強調給出與應用相關的特性，拋棄不相關的特性）封裝（封裝是將相關的概念組成一個單元，然后通過一個名稱來引用它）繼承多態(tài)接口消息組件模式復用1.7.2類和對象的關系每一個對象是某一個類的實例每一個類在某一時刻都有零或更多的實例類是靜態(tài)的，他們的存在、語義和關系的程序執(zhí)行前就已經定義好了。對象是動態(tài)的，他們在程序執(zhí)行時可以被創(chuàng)建和刪除類是生成對象的模板1.8可視化建模與統(tǒng)一建模語言1.8.1統(tǒng)一建模語言的特征（UML）是一種可視化的建模語言，而不是一種可視化的程序設計語言是一種建模語言規(guī)范說明，是面向對象分析與設計的一種標準表示不是過程，也不是方法，但允許任何一種過程和方法使用它簡單并且可擴展，具有擴展和專有化機制，便于擴展，無需對核心概念進行修改為面向對象的設計與開發(fā)中涌現的高級概念（如協(xié)作、框架、模式和組件）提供支持，強調在軟件開發(fā)中，對架構、框架、模式和組件的重用與最好的軟件工程實踐經驗集成1.8.2九種建模圖結構圖靜態(tài)視圖類圖(ClassDiagram)對象圖(ObjectDiagram)用例視圖用例圖（UseCaseDiagram）實現視圖構件圖(ComponentDiagram)部署視圖部署圖(DeploymentDiagram)動態(tài)圖狀態(tài)視圖狀態(tài)圖(StateDiagram)活動視圖活動圖(ActMtyDiagram)交互視圖序列（順序）圖(SequenceDiagram)協(xié)作圖(CollaborationDiagram)模型管理模型管理類圖可擴展性所有所有1.9軟件架構1.9.1常見的架構模式了解即可（六種模式）了解即可管道，過濾器模式面向對象模式事件驅動模式分層模式知識庫模式客戶機/服務器模式1.9.1中間件（五種常見的中間件）數據庫訪問中間件（如：ODBC、JDBC）遠程過程調用面向消息中間件分布式對象中間件事物中間件2.0典型應用集成技術是一個面向主題的、集成的、相對穩(wěn)定的、反映歷史變化的數據集合，用于支持管理決策。2.0.1從兩層理解數據倉庫用于決策支持，面向分析型數據處理，不同于企業(yè)現有的操作型數據庫對多個異構數據源（包括歷史數據）的有效集成，集成后按主題重組，且存放的數據倉庫中的數據一般不再修改2.0.2數據倉庫的特點（四大特點）面向主題集成相對穩(wěn)定反映歷史變化2.1WebServices技術2.1.1協(xié)議（四大協(xié)議）傳遞信息的簡單對象訪問協(xié)議（SOAP）描述服務的Web服務描述語言（WSDL）Web服務的注冊的統(tǒng)一描述、發(fā)現與集成（UDDI）數據交換（XML）2.1.2適用WebServices的情況（四種情況）跨越防火墻應用程序集成B2B集成軟件重用2.1.3不適用WebServices的情況（兩種情況） 缺點：會降低應用程序的性能單擊應用程序局域網上的同構應用程序2.2J2EE架構、.NET架構少資料，需要補充少資料，需要補充2.2.1完整的J2EE技術規(guī)范（四個組成部分）J2EE平臺J2EE應用編程模型J2EE兼容測試套件J2EE參考實現2.2.1J2EE規(guī)范包含的構建與服務技術規(guī)范JNDIServletJSPEJBJCAJDBCJMSJTAJavaMailRMI-IIOP2.3常用構建標準定義：利用某種編程手段，將一組人們所關心的，但又不便于讓最終用戶直接去操作的細節(jié)進行封裝，然后用于復用2.3.1常見代表需要重點看書（教程）P116~P118（三個）需要重點看書（教程）P116~P118COM/DCOM/COM+CORBA（公共對象請求代理架構）EJB2.4計算機網絡知識2.4.1局域網最常見的協(xié)議（三個）NETBEUIIPX/SPXTCP/IP重點了解重點了解2.5網絡2.5.1網絡分布范圍重點了解優(yōu)缺點（四種網）重點了解優(yōu)缺點局域網城域網廣域網因特（互聯）網2.5.2網絡拓撲結構重點了解優(yōu)缺點（四種拓撲）重點了解優(yōu)缺點總線型拓撲星型拓撲環(huán)形拓撲混合型拓撲2.5.3網絡管理了解即可（四種管理）了解即可網絡設備的管理服務器的管理資源的管理用戶的管理2.5.4網絡管理的基本功能現在新增了一個桌面管理（五大基本功能）現在新增了一個桌面管理配置管理性能管理故障管理安全管理計費管理2.5.5網絡存儲技術（模式）還必須掌握定義和特點（三種技術（模式））還必須掌握定義和特點直接連接存儲（DAS）網絡連接存儲真正的即插即用（NAS）真正的即插即用存儲區(qū)域網絡擁有極度的可擴展性、簡化的存儲管理、優(yōu)化的資源和服務共享及高度可用性（SAN）擁有極度的可擴展性、簡化的存儲管理、優(yōu)化的資源和服務共享及高度可用性2.5.6綜合布線系統(tǒng)的子系統(tǒng)計算需要多少水晶頭數公式：4*N+15%N為信息點（六個子系統(tǒng)）計算需要多少水晶頭數公式：4*N+15%N為信息點建筑群子系統(tǒng)設備間子系統(tǒng)垂直干線子系統(tǒng)管理子系統(tǒng)水平子系統(tǒng)工作區(qū)子系統(tǒng)2.5.7綜合布線系統(tǒng)圖2.5.8綜合布線適用范圍跨越距離≤3K米建筑總面積≤100W平方米的布線區(qū)域區(qū)域內的人員≤50~5萬人地板版塊每平米誤差<2mm第四章項目管理的一般知識1.1項目的定義和目標了解即可了解即可定義：是為達到特定的目的、使用一定的資源人、財、物等；期間指項目有明確的開始和結束時間、在確定的期間內、為特定發(fā)起人而提供獨特的產品、服務或成果而進行的一次性努力人、財、物等；期間指項目有明確的開始和結束時間目標：成果性目標和約束性目標1.2項目的特點臨時性獨特性逐漸明細1.3項目成功的約束（四大約束）范圍時間成本質量1.4項目管理的知識范圍1.4.1核心知識域（六大管理）整體管理范圍管理進度管理成本管理質量管理信息安全管理1.4.2保障域（六大管理、兩大規(guī)范）人力資源管理合同管理采購管理風險管理信息（文檔）與配置管理知識產權管理法律法規(guī)標準規(guī)范職業(yè)道德規(guī)范1.4.3伴隨域（兩大管理）變更管理溝通管理1.4.4過程域立項啟動計劃實施（執(zhí)行）監(jiān)控收尾注意：監(jiān)控過程可以發(fā)生在項目生命周期的任意一個階段1.5項目管理需要的專業(yè)知識和技術1.5.1軟技能溝通對組織施加影響領導能力激勵談判和沖突管理解決問題1.6項目管理學科的產生和發(fā)展（PMI提出的項目管理知識體系）1.6.1項目管理過程組重點?。。ㄎ宕筮^程組）重點！！啟動過程組制定項目章程（正式授權給項目經理批準人：項目外的更高層次的管理組織，標志項目正式啟動）批準人：項目外的更高層次的管理組織制定初步的項目范圍說明書計劃過程組制定項目管理計劃編制項目范圍管理計劃范圍定義執(zhí)行過程組指導和管理項目執(zhí)行執(zhí)行質量保證獲取項目團隊成員（團隊組建）監(jiān)控過程組監(jiān)督和控制項目工作整體變更控制范圍驗證范圍變更控制進度控制成本控制質量控制管理項目團隊績效報告管理項目關系人風險監(jiān)督和控制合同管理收尾過程組項目收尾（包含合同收尾、管理收尾）合同收尾（包括完成和結算所有合同，解決所有的遺留問題）1.6.2九大知識域（九大管理）整體管理范圍管理時間（進度）管理成本管理質量管理人力資源管理溝通管理采購管理風險管理背誦口訣：狗子（溝質）整范進，成人風采1.7項目的組織方式重點！！重點?。÷毮苄蛷姶蟮募夹g支持，便于知識、既能和經驗的交流清晰的職業(yè)生涯普升路線直接溝通、交流簡單、職責和權限清晰有利于重復性工作為主的管理過程職能利益優(yōu)于項目，具有狹隘性組織橫向之間聯系薄弱、部門之間協(xié)調難度大項目經理極少或缺少權利、權威項目發(fā)展方向不明項目型結構單一，責權明確，利于統(tǒng)一指揮目標明確單一溝通簡潔、方便決策快管理成本高，如項目的工作量不足則資源配置效率低項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術知識共享等員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障等矩陣型項目經理負責制，有明確的項目目標改善了項目經理對整體資源的控制與時響應獲得職能組織更多支持最大限度地利用公司的稀缺資源改善了跨職能部門間的協(xié)調合作使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡團隊成員有了歸屬感，士氣高，問題少出現的沖突較少，且易處理解決管理成本增加多頭領導難以檢測和控制資源分配與項目優(yōu)先的問題產生沖突權利難以保持平衡復合型或多或少地同時包含上述三種組織形式1.8項目管理辦公室（PMO）在組織結構中的作用了解即可了解即可在所有PMO管理的項目之間共享和協(xié)調資源明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標準負責制訂項目方針、流程、模板和其他共享資料為所有項目進行集中的配置管理對所有項目的集中的共同風險和獨特風險存儲庫加以管理項目工具（如企業(yè)級項目管理軟件）的實施和管理中心項目之間的溝通管理協(xié)調中心對項目經理進行指導的平臺通常在企業(yè)級對所有PMO管理的項目的時間基線和預算進行集中監(jiān)控在項目經理和任何內部或外部的質量人員或標準化組織之間協(xié)調整體項目的質量標準1.9項目經理和管理辦公室（PMO）的區(qū)別了解即可了解即可項目經理和PMO追求不用的目標，同樣，受不同的需求所驅使。所有工作都必須在組織戰(zhàn)略要求下進行調整項目經理負責在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標，而PMO是具有特殊授權的組織機構，其工作目標包含組織級的觀點項目經理關注于特定的項目目標，而PMO管理重要的大型項目范圍的變化，以更好地達到經營目標項目經理控制賦予項目的資源以最好地實現項目目標，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進行優(yōu)化使用項目經理管理中間產品的范圍、進度、成本和質量，而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有的項目依賴關系2.0項目生命周期2.0.1項目生命周期的特征（四大階段）需求分析系統(tǒng)設計系統(tǒng)構建系統(tǒng)運行2.1典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型重點?。。≈攸c?。。∑俨寄Ｐ停ㄐ枨竺鞔_的情況下使用）V模型需要重點了解！測試的每個階段都是誰來操作的需要重點了解！測試的每個階段都是誰來操作的原型化模型（需求不明確的情況下使用）螺旋模型（龐大復雜高風險下使用）迭代模型了解一下什么是RUP了解一下什么是RUP2.2單個項目的管理過程2.2.1PDCA循環(huán)凡事行動之前先做計劃凡事行動之前先做計劃（PLAN）依據計劃采取行動（DO）檢查行動的結果（CHECK）改進（ACT）2.2.2項目的5個管理過程組和項目管理知識領域映射關系圖重點?。”仨氄莆眨?！重點！！必須掌握?。№椖空w管理制定項目章程制定項目范圍說明書（初步的）編制項目管理計劃指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)督和控制項目工作整體變更控制項目收尾項目范圍管理編制范圍管理計劃范圍定義建立WBS范圍核實范圍控制項目時間管理活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度計劃進度控制項目成本管理成本估算成本預算成本控制項目質量管理制訂質量管理計劃質量保證質量控制項目人力資源管理制訂人力資源計劃人員獲取團隊發(fā)展管理項目團隊項目溝通管理溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告管理項目干系人項目風險管理制訂風險管理計劃風險識別風險定性分析風險定量分析風險對應計劃風險監(jiān)督與控制項目采購管理編制采購管理計劃合同計劃編制詢價供方選擇合同管理合同收尾第五章立項管理1.1項目可行性研究報告的內容投資必要性技術可行性財務可行性組織可行性經濟可行性社會可行性風險因素與對策1.2建設方的立項管理（三步）立項申請書（項目建議書）的編寫立項申請書（項目建議書）的申報立項申請書（項目建議書）的審批1.3項目的可行性研究初步可行性研究：在項目意向確定之后，對項目的初步估計詳細可行性研究：包括經濟評價法、市場預測法、投資估算法、增量凈效益法項目論證：對擬實施項目技術上的先進性、適用性、經濟上的合理性、盈利性、實施上的可能性、風險可控性進行全面科學的綜合分析項目評估必須搞清楚：項目評估是指項目在可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）對項目進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程必須搞清楚1.3.1項目評估的方法項目評估法和全局評估法總量評估法和增量評估法費用效益分析法成本效益分析法多目標系統(tǒng)分析法1.4項目招標必考?。197~P200每一個字都必須認真看。把每一個數字都背出來必考??！P197~P200每一個字都必須認真看。把每一個數字都背出來1.4.1招標定義：招標是在一定范圍內公開貨物、工程或服務采購的條件和要求，邀請眾多投標人參加投標；并按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的一種市場交易行為分類：公開招標（邀請不特定的）邀請招標（邀請?zhí)囟ǖ模?.4.2招標代理定義：招標人有權自行選擇招標代理機構，委托其辦理招標事宜。招標代理機構是依法設立從事招標代理業(yè)務并提供服務的社會中介組織。任何單位和個人不得以任何方式為招標人指定招標代理機構1.4.3招標程序（十一步程序）采購人編制計劃，報縣級以上人民政府的財政部門比準采購辦與招標代理機構辦理委托手續(xù)，確定招標方式建設單位委托相關的咨詢公司進行市場調查，與采購人確認采購項目后，編制招標文件發(fā)布招標公告或發(fā)出招標邀請函出售招標文件，對潛在投標人資格預審接受投標人標書在公告或邀請函中規(guī)定的時間、地點公開開標由評標委員對投標文件評標依據評標原則與程序確定中標人向中標人發(fā)送中標通知書組織中標人與采購單位簽訂合同1.4.4制定招標評分標準的原則（六大原則）以客觀事實為依據嚴格控制自由裁量權得分應能明顯分出高低執(zhí)行國家規(guī)定，體現國家政策評分標準應便于評審細則橫向比較1.4.5投標概念：投標是與招標相對應的概念，它是指投標人應招標人的邀請，按照招標的要求和條件，在規(guī)定的時間內向招標人提交標書，爭取中標的行為流程：訂制標書提交標書標書的簽收1.4.6評標（需要補全）后期需要補全?。『笃谛枰a全?。?.4.7中標人投標的條件（兩大條件）能最大限度地滿足招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準能滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低；但是投標價格低于成本的除外1.5承建方的立項管理1.5.1投標P203~P205每一個字都必須認真看（三步驟）P203~P205每一個字都必須認真看獲取招標文件編寫投標文件參加投標活動1.5.2投標文件內容投標書、投標報價一覽表、分項一覽表投標資格證明文件公司與制造商代理協(xié)議和授權書公司有關技術資料與客戶反饋意見1.6簽訂合同1.6.1合同談判的方法先談技術條款，后談商務條款1.6.2簽訂合同投標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起30日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同合同的條款包括：當事人的名稱和地址標的數量質量價款和報酬履行期限、地點和方式違約責任解決爭議的方法第六章項目整體管理1.1項目整體管理的過程（七大流程）項目啟動（制定項目章程）制定初步的項目范圍說明書制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)督和控制項目整體變更控制項目收尾1.2項目啟動依據是輸入，項目章程是輸出依據是輸入，項目章程是輸出以書面的、正式的形式肯定項目的成立與存在，同時以書面正式的形式為項目經理進行授權。1.2.1項目章程的作用和內容（輸出）項目章程是正式批準一個項目的文檔，或者是批準現行項目是否進入下一階段的文檔項目章程應當由項目組織以外的項目發(fā)起人發(fā)布，若項目為本組織開發(fā)也可由投資人發(fā)布1.2.2項目啟動的依據（四大依據）（輸入）合同項目工作說明書（包含）業(yè)務要求產品范圍描述戰(zhàn)略計劃環(huán)境的和組織的因素（包含的主要因素和系統(tǒng)）實施單位的企業(yè)文化和組織結構國際或行業(yè)標準現有的設施和固定資產等基礎設施實施單位現有的人力資源、人員和專業(yè)和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針、員工績效評估和培訓記錄等當時的市場狀況項目關系人對風險的承受力行業(yè)數據庫項目管理信息系統(tǒng)組織過程資產（分為兩類）組織中指導工作的過程和程序組織的全部知識1.2.3項目啟動的方法（三種方法）項目管理方法項目管理信息系統(tǒng)專家判斷（來源包括）項目實施組織中的其他單位咨詢顧問或咨詢公司項目干系人，包括客戶專業(yè)和技術協(xié)會行業(yè)團隊1.3編制項目范圍說明書（初步）1.3.1制定項目范圍說明書（初步）的技術和工具項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷1.3.2制定項目范圍說明書（初步）的輸入和輸出輸入：項目章程工作說明書環(huán)境和組織因素組織過程資產輸出：項目范圍說明書（初步）1.4指導和管理項目執(zhí)行P218九個行動需要了解P218九個行動需要了解1.4.1指導和管理項目執(zhí)行的輸入、輸出輸入：項目管理計劃已批準的糾正措施已批準的預防措施已批準的變更申請已批準的缺陷修復確認缺陷修復輸出：可交付成果請求的變更已實施的變更已實施的糾正措施已實施的預防行動已實施的缺陷修復工作績效數據（包括）可交付成果的狀態(tài)實際進度已發(fā)生的成本實際質量、實際的產生率1.5監(jiān)督和控制項目P220~P221八大點需要了解P220~P221八大點需要了解1.5.1監(jiān)督和控制項目的方法（四個方法）項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)掙值管理提供了一種基于過去的實施結果來預測未來績效的手段是用來測量項目從開始到結束的績效專家判斷1.5.2監(jiān)督和控制項目的輸入、輸出輸入：項目管理計劃工作績效信息績效報告輸出：請求的變更（包含）建議和糾正措施建議的預防措施建議和缺陷修復項目報告（包含）狀態(tài)報告成本報告績效報告配置狀態(tài)報告預測1.6整體變更控制1.6.1整體變更控制過程包含的內容（六大內容）識別可能發(fā)生的變更管理每個已識別的變更維持所有基線的完整性根據已批準的變更，更新范圍、成本、預算、進度和質量要求，協(xié)調整體項目內的變更基于質量報告，控制項目質量使其符合標準維護一個與時、精確的關于項目產品與其相關文檔的信息庫，直至項目結束1.6.2整體變更控制的方法項目管理方法論局部變更與整體變更的關系變更控制流程重點??！重點！！受理變更申請變更的整體影響分析接收或拒絕變更執(zhí)行變更變更結果追蹤與審核項目管理信息系統(tǒng)專家判斷1.6.3整體變更控制的輸入、輸出輸入：項目管理計劃申請的變更工作績效信息可交付物輸出：變更申請被批準或被拒絕項目管理計劃（已比準更新）已批準的糾正措施已批準的預防措施已批準的缺陷修復可交付物（已批準的）1.7項目收尾（兩種收尾）管理收尾（包含合同收尾、管理收尾）合同收尾（包括產品驗證和合同管理的收尾）1.7.1項目收尾的方法（三種方法）項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷1.7.2項目收尾的輸入、輸出輸入：項目管理計劃合同文件組織過程資產輸出：最終產品、服務或成果的移交管理收尾辦法和合同收尾辦法已更新的組織過程資產（包含）正式的驗收文檔項目文檔項目收尾文檔歷史信息第七章項目范圍管理1.1項目范圍管理過程（五大過程）編制范圍管理計劃范圍定義創(chuàng)建工作分解結構（WBS）范圍確認范圍控制1.2產品范圍與項目范圍1.2.1產品范圍表示產品、服務或結果的特性和功能。產品范圍包含產品規(guī)格、性能技術指標的描述，即產品所包含的特征和具體的功能性情況等1.2.2項目范圍 為了完成具有規(guī)定特征和功能的產品、服務或結果，而必須完成的項目工作1.3編制范圍管理計劃1.3.1編制范圍管理計劃的工具和技術專家判斷模板、表格和標準1.3.2編制范圍管理計劃的輸入、輸出輸入：項目章程項目范圍說明書（初步）組織過程資產環(huán)境因素和組織因素項目管理計劃輸出：根據初步的項目范圍說明書編制一個詳細的項目范圍說明書的方法從詳細的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的方法關于正式確認和認可已完成可交付物方法的詳細說明有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書中的方法。需求變更常常觸發(fā)整體變更控制過程1.4范圍定義1.4.1范圍定義的工具和技術產品分析識別出多個可選的方案專家判斷法1.4.2范圍定義的輸入，輸出輸入：項目章程和初步的范圍說明書項目范圍管理計劃組織過程資產批準的變更申請輸出：項目范圍說明書（詳細）項目的目標產品范圍描述項目的可交付物定義：項目的產品、成果或服務，以及附屬產出物（如項目管理報告和文檔）定義：項目的產品、成果或服務，以及附屬產出物（如項目管理報告和文檔）項目邊界產品驗收標準項目的約束條件項目的假定更新的項目文檔1.5創(chuàng)建工作分解結構（WBS）1.5.1WBS概念WBS是以可交付成果為導向對項目要素進一步分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS同時也是一個項目的綜合工具1.5.2WBS的表示形式了解即可了解即可分級的樹型結構列表形式1.5.3創(chuàng)建WBS的工具和技術分解：工作包（880原則工作包：最小不能少于1個人工作8小時（8人時），最大的不能大于1個人工作80小時（80人時工作包：最小不能少于1個人工作8小時（8人時），最大的不能大于1個人工作80小時（80人時）將項目可交付物分成更小的、更易管理的單元，直到可交付物細分到足以支持未來的、清晰定義項目活動的工作包分解WBS結構的方法（三種方法）使用項目生命周期的階段作為分解第一層，而把項目可交付物安排在第二層把項目重要的可交付物作為分解的第一層至頂向下至頂向下把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS至底向上至底向上分解工作結構的原則（八大原則重要?。。。┲匾。?！在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬相同層次的工作單元應有相同性質工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容便于項目管理進行計劃和控制的管理需要最底層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的應包括項目管理工作（因為管理師項目具體工作的一部分），包括分包出去的工作WBS的最低層次的工作單元是工作包1.5.4WBS的輸入、輸出輸入：詳細的項目范圍說明書項目管理計劃組織過程資產（包含）關于WBS的政策、程序和樣板來自以前項目的項目文件以前的項目經驗教訓輸出：WBS和WBS字典范圍基準更新的項目管理計劃1.6范圍確認確認活動應該貫穿項目的始終確認活動應該貫穿項目的始終1.6.1范圍確認的輸入、輸出輸入：項目管理計劃（包含）項目范圍說明書WBSWBS詞典可交付物輸出：可接受的項目可交付物和工作變更申請更新的WBS和WBS字典1.7范圍控制1.7.1范圍控制的工具和技術偏差分析重新制訂計劃變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會配置管理系統(tǒng)1.7.2范圍控制的輸入、輸出輸入：項目管理計劃（包含）范圍基準變更管理計劃配置管理計劃工作績效數據績效報告已批準的變更請求輸出：變更請求工作績效組織過程資產更新（包含）偏差的原因選擇的糾正行動和理由其他的從項目范圍變更控制過程吸取的經驗教訓更新的項目管理計劃（包含）范圍基準更新其他基準更新第八章項目進度管理1.1項目進度管理的管理過程（六大過程）活動定義活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度表進度控制1.2活動定義1.2.1定義活動定義過程：就是要把完成項目的所有活動都找出來。工作包分解成一個個的活動是活動定義過程的最基本的任務檢查點是非正式的（Checkpoint）：指在規(guī)定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據差異進行調整是非正式的里程碑重要的檢查點就是里程碑（MileStone）：完成階段性工作的標志重要的檢查點就是里程碑基線需要客戶確認的里程碑就是基線（BaseLine）：指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)需要客戶確認的里程碑就是基線1.2.2WBS的主要用途，活動定義與WBS的關系WBS主要用途：工作分解結構是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所須完成的各項工作的計劃工具工作分解結構是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具工作分解結構是一個幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目（特別在項目發(fā)生變更時）所涉與的工作的基本依據工作分解結構定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具關系：活動定義過程處于工作分解結構的最下層，叫作工作組合的可交付成果。項目工作組合被有計劃地分解成更小的部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度執(zhí)行、監(jiān)控等工作奠定基礎1.2.3活動定義的輸入、輸出輸入：事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產項目范圍說明書工作分解結構（包含）工作分解結構詞匯表項目管理計劃輸出：活動清單活動屬性里程碑清單請求的變更1.2.4活動定義所采用的主要方法和技術分解模板滾動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分（包含）控制賬戶規(guī)劃組合1.3活動排序1.3.1活動排序的輸入、輸出輸入：項目范圍說明書活動清單活動屬性里程碑清單批準的變更請求輸出：項目進度網絡圖活動清單（更新）活動屬性（更新）請求的變更1.3.2活動排序所采用的主要方法和技術重點??！P253~P257的內容要完全看懂（幾個圖必須要搞懂）重點??！P253~P257的內容要完全看懂（幾個圖必須要搞懂）前導圖法(PDM)（四種依賴關系類型）結束-開始關系（F-S型）結束-結束關系（F-F型）開始-開始關系（S-S型）開始-結束的關系（S-F型）箭線圖法（三個基本原則）網絡圖中每一事件必須有唯一的一個代號，即網絡圖中不會有相同的代號任兩項活動的緊前事件和緊隨事件代號至少有一個不相同，節(jié)點代號沿箭線方向越來越大流入（流出）同一節(jié)點的活動，均有共同的后繼活動（或前序活動）注意：虛活動是不占用資源的為了繪圖的方便，我們引入了一種額外的、特殊的活動，叫做虛活動。它不消耗時間，在網絡圖中由一個虛箭線表示虛活動是不占用資源的計劃網絡模板確定依賴關系（三種依賴關系）強制性依賴關系可斟酌處理的依賴關系外部依賴關系利用時間提前量與滯后量1.4活動資源估算1.4.1定義計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源（人員、設備或物資），每一種使用的數量，以與何時用于項目計劃活動1.4.2活動資源估算所采用的主要方法和技術專家判斷多方案分析出版的估算數據項目管理軟件自下而上估算1.4.3活動資源估算的輸入、輸出輸入：事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產活動清單活動屬性資源可利用情況項目管理計劃輸出：活動資源要求活動屬性資源分解結構資源日歷請求的變更1.5活動歷時估算（有均值和方差公式）1.5.1定義活動歷時估算是估算計劃活動持續(xù)時間的過程1.5.2活動歷時估算所采用的主要方法和技術專家判斷類比估算工料估算法：自下而上估算法（自上而下估算法）工料估算法：自下而上估算法參數估算三點估算（公式）活動歷時的均值=（最樂觀歷時+4*最可能歷時+最悲觀歷時）/6活動歷時的方差=（最悲觀-最樂觀）/6 例子：活動A的樂觀歷時為6天、最可能歷時為10天、最悲觀歷時為20天 活動A的歷時為：（6+4*10+20）/6=11天 活動A歷時的方差為：（20-6）/6=2.3天后備分析1.5.3活動歷時估算的輸人,輸出輸入：事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產項目范圍說明書活動清單活動屬性活動資源要求資源日歷項目管理計劃輸出：活動歷時估算活動屬性1.6制定進度計劃1.6.1制定進度計劃所采用的主要技術和工具進度網絡分析關鍵路線法重點?。?！關鍵路徑就是最長的那條線要會算自由時差和重點?。?！關鍵路徑就是最長的那條線要會算自由時差和總時差！自由時差和總時差公式需要補全進度壓縮重點?。。。▋煞N方法）重點?。?！趕進度（就是趕工）快速跟進（就是先預先進行了解或準備）假設情景分析資源平衡關鍵鏈法項目管理軟件應用日歷調整時間提前與滯后量進度模型1.6.2制定進度計劃的輸入、輸出輸入：組織過程資產項目范圍說明書活動清單活動清單屬性項目進度網絡圖活動資源要求資源日歷活動歷時估算項目管理計劃輸出：項目進度表進度模型數據進度基準資源要求（更新）活動屬性（更新）項目日歷（更新）請求的變更項目管理計劃（更新）進度管理計劃（更新）1.7項目進度控制1.7.1定義進度控制是監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應措施以與管理進度變更的過程進度控制關注如下內容：確定項目進度的當前狀態(tài)。對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展。確定項目進度已經變更。當變更發(fā)生時管理實際的變更。進度控制是整體變更控制過程的一個組成部分如何執(zhí)行進度控制（縮短工期可以作為下午考試中進度控制大題的答案來寫）：可以作為下午考試中進度控制大題的答案來寫投入更多的資源以加速活動進程指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作減小活動范圍或降低活動要求通過改進方法或技術提高生產效率1.7.2項目進度控制的主要技術和工具進度報告進度變更控制系統(tǒng)績效衡量必考?。?！就是SV和SPI必考?。。【褪荢V和SPI項目管理軟件偏差分析進度比較橫道圖資源平衡假設條件情帚分析進度壓縮制訂進度的工具1.7.3項目進度控制的輸入、輸出輸入：進度管理計劃進度基準績效報告批準的變更請求輸出：進度模型數據（更新）進度基準（更新）績效衡量請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產（更新）活動清單（更新）活動清單屬性（更新）項目管理計劃（更新）第九章項目成本管理1.1項目成本管理的過程（四種過程）制定成本管理計劃：制定了項目成本結構、估算、預算和控制的標準成本估算：編制完成項目活動所需資源的大致成本成本預算預算比估算更加精確：合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準預算比估算更加精確成本控制：影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更1.2項目成本失控原因案例分析可能被用到（四種原因）案例分析可能被用到對工程項目認識不足組織制度不健全方法問題技術的制約這四大點里面的小點也要掌握這四大點里面的小點也要掌握1.3成本的類型可變成本：隨著生產量、工作量或時間而變的成本為可變成本?？勺兂杀居址Q變動成本固定成本：不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重復成本為固定成本直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料與設備使用費等間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛(wèi)費用等1.4管理儲備是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發(fā)生時使用，包含成本或進度儲備1.5成本基準經批準的按時間安排的成本支出計劃，并隨時反映了經批準的項目成本變更（所增加或減少的資金數目），被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本1.6學習曲線理論 學習曲線理論指出，當重復生產許多產品時，那些產品的單位成本隨著數量的增多呈規(guī)律性遞減。學習曲線理論用來估計生產大量產品的項目的成本1.7制定項目成本管理計劃成本管理計劃可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常詳細的，也可以是概括性的，視項目需要決定制定成本管理計劃的工作在項目計劃階段的早起進行，并為每個成本管理過程設定了框架，以便確保過程實施的協(xié)調一致和有效率1.8項目成本估算1.8.1項目估算需要考慮的主要因素（六大因素）直接成本非直接成本：指不在WBS工作包上的成本（如管理成本、房屋租金、保險等）學習曲線：項目初期對新方法和技術學習耗費的時間成本，會具有學習曲線項目完成的時限：項目工期對成本有影響質量要求：質量要求越高，質量成本就越高（質量成本分為：質量保證成本、質量故障成本）儲備：包括應急儲備和管理儲備，主要為防范風險所預留的成本1.8.2成本估算的工具和技術P283~P285要重點了解P283~P285要重點了解類比估算：指利用過去類似項目的實際成本作為當前項目成本估算的基礎（是一種專家判斷）確定資源費率自下而上估算參數估算項目管理軟件供貨商投標分析準備金分析質量成本1.9項目成本預算 成本預算是將已批準的項目總的估算成本進行分攤1.9.1項目成本預算的工具與技術成本匯總準備金分析參數估算資金限制平衡2.0項目成本控制2.0.1項目成本控制的主要內容理解即可理解即可對造成成本基準變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準的偏差準確記錄所有的與成本基準的偏差防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入成本或資源使用報告中就審定的變更，通知項目干系人采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內2.0.2成本控制的工具與技術必考??！必考??！成本變更控制系統(tǒng)績效衡量分析（掙值分析）預測技術項目績效審核項目管理軟件偏差管理掙值分析（技術這個技術對成本控制、資源管理和生產特別有用）這個技術對成本控制、資源管理和生產特別有用 是將已完成工作的預算成本（掙值），按原先分配的預算值進行累加獲得的累加值與計劃工作的預算成本（計劃值）和已完成工作的實際成本（實際值）進行比較。2.0.3績效衡量分析（名詞解釋+計算公式必考！?。292~P296所有公式都必須記?。ò驯?-6計算一遍））必考?。。292~P296所有公式都必須記?。ò驯?-6計算一遍）計劃值（PV）掙值已完成工作的預算成本（EV）已完成工作的預算成本實際成本（AC）成本偏差（CV）【CV=EV-AC】CV=0表明項目實施按預算進行CV>0表明項目實施的實際成本小于計劃的預算成本，項目處于成本降低狀態(tài)，此時項目成本績效表現良好CV<0表明項目處于超支狀態(tài)，此時項目成本績效表現不好進度偏差（SV）【SV=EV-PV】SV=0表明項目實施按計劃進度進行SV>0表明項目實施進度超過計劃進度，項目進度進展良好SV<0表明項目實施進度落后于計劃進度，項目進度進展不好成本執(zhí)行（績效）指數（CPI）【CPI=EV/AC】CPI=1.0表明項目實施按預算進行CPI>1.0表示節(jié)省成本，實際成本少于計劃的預算成本，資金使用效率較高，項目的成本績效良好CPI<1.0表示成本超支，實際成本多于計劃的預算成本，資金使用效率較低，項目的成本績效不好進度執(zhí)行（績效）指標（SPI）【SPI=EV/PV】SPI=1.0表明項目實施按計劃進度進行SPI>1.0表示進度超前，進度效率高，項目進度進展良好SPI<1.0表示進度滯后，進度效率低，項目進度進展不好截止目前為止的實際成本（ACC）截止目前為止的累加掙值（EVC）項目總預算（BAC）【BAC=完工時的PV總和】完成尚需估算（ETC）典型的偏差計算ETC：【ETC=（BAC-EVC）】非典型的偏差計算ETC：【ETC=（BAC-EVC）/CPIC】完成計劃活動的工作量或工作費用（EAC）【EAC=ACC+ETC】完工績效指數（TCPI）【TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）】第十章項目質量管理（每一頁都需要去看）1.1基本概念理解即可理解即可質量定義：是滿足要求的程