營銷渠道案例分析

營銷渠道案例分析

TCL集團于1981年靠一個小倉庫和5000元貸款起家，1999年發(fā)展成為擁有100多億元總資產(chǎn)，銷售收入、出口創(chuàng)匯分別達到150億元、2．4億美元，在中國電子行業(yè)雄居三強的企業(yè)集團。該集團前10年集中生產(chǎn)經(jīng)營通訊產(chǎn)品，占據(jù)了電話機市場龍頭地位；后10年進軍家電、電工市場，在十分激烈的競爭中，年均銷售增長率持續(xù)超過50％。進入新世紀(jì)，集團正在策劃新的目標(biāo)：再用10年時間，使公司從傳統(tǒng)的電子企業(yè)向以“3C”整合為核心、信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，銷售規(guī)模達到1500億元，進入世界500強企業(yè)行列。集團決策者覺得需要全面審視公司的經(jīng)營觀念和分銷戰(zhàn)略與策略管理問題。為此，回顧、總結(jié)過去的經(jīng)驗是必要的。多年來，集團一直將市場視為企業(yè)的生命，提出并奉行“為顧客創(chuàng)造價值”的核心觀念，贏得了寬廣的市場空間。公司不斷推出適合市場需要的新產(chǎn)品，嚴(yán)格把好每一個產(chǎn)品和部件的質(zhì)量關(guān)，并十分重視建立覆蓋全國的分銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)高效的購買和保障服務(wù)。顯然，經(jīng)營產(chǎn)品的擴展，必須與營銷渠道建設(shè)結(jié)合起來。這是一條重要經(jīng)驗。TCL在連續(xù)不斷的市場大戰(zhàn)中主動認識和培育市場，逐漸形成了“有計劃的市場推廣”、“服務(wù)營銷”和“區(qū)域市場發(fā)展策略”等市場拓展新理念，建立了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展自己的核心競爭力。到1998年底，TCL已在全國建立了28家分公司，130個經(jīng)營部(不包括縣級經(jīng)營機構(gòu))，還有幾十個通訊產(chǎn)品、電工產(chǎn)品的專賣店，銷售人員3000多人．這個網(wǎng)絡(luò)既銷售王牌彩電，也銷售集團內(nèi)的多種產(chǎn)品，1998年的銷售額達到50多億元。為了進一步開拓國際市場，除利用在香港、美國原有子公司外，近年來集團又成立了“國際事業(yè)本部”，積極策劃在東歐、東南亞設(shè)立自己的銷售網(wǎng)點。建立營銷網(wǎng)絡(luò)加快了TCL集團的發(fā)展步伐。TCL堅持經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新，不斷推進企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。集團通過授權(quán)經(jīng)營，落實了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險責(zé)任機制和利益激勵機制。尤其是進入90年代以來，TCL抓住機遇，通過靈活機動的資本運營機制，先后兼并了香港陸氏彩電、河南美樂電視機、內(nèi)蒙古彩虹電視機、金科集團和翰林匯軟件公司，并與美國LOtusPacific合作，進入了信息網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品和信息服務(wù)領(lǐng)域。TCL投資創(chuàng)辦了愛思科微電子集成電路公司，介入了通訊系統(tǒng)設(shè)備制造、移動電話和鋰離子電池等高科技領(lǐng)域。TCL已開始的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)是使公司由傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造商向互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的主流廠商轉(zhuǎn)變。集團領(lǐng)導(dǎo)層對這個轉(zhuǎn)變充滿信心，其中一個理由是營銷網(wǎng)絡(luò)為這個轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)提供了有力的保證。經(jīng)過多年苦心經(jīng)營，TCL的營銷網(wǎng)絡(luò)已建立了能及時發(fā)現(xiàn)市場、開拓市場、保障服務(wù)質(zhì)量、有效進行品牌推廣，并靈活適應(yīng)市場變化的機制。90年代初TCL王牌彩電成功介入競無隙渠道融合市場，名列“三甲”，營銷網(wǎng)絡(luò)功不可沒。在1996年彩電市場降價競爭中，客輸送高質(zhì)。迅速作出統(tǒng)一行動，調(diào)整價格，加強促銷，不僅穩(wěn)定公司的銷售，而且爭取到市場第一給人留下深刻印象。集團在主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的同時，同步營造營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，使之成為公司擴大經(jīng)營、提高競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略組成部分。首先，集團強制推行“項目計劃市場推廣戰(zhàn)略”。要求所有項目必須制定詳盡的市場推廣戰(zhàn)略，自覺、主動地認識市場、培育市場和占有市場。其次，導(dǎo)入“區(qū)域市場推廣戰(zhàn)略”。將國內(nèi)市場劃分為7大區(qū)域，按“大區(qū)銷售中心一分公司一經(jīng)營部一基層辦事處”模式構(gòu)建區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，禁止跨區(qū)違規(guī)操作，規(guī)范市場開發(fā)管理。三，實施“深耕細作”策略。按各區(qū)域網(wǎng)絡(luò)做細經(jīng)營管理，開展“千店工程”，將銷售網(wǎng)遍布廣大城鄉(xiāng)。第四，實施營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“雙網(wǎng)絡(luò)”拓展，產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌“雙品牌”經(jīng)營計劃。將原售后服務(wù)部改組成“用戶服務(wù)中心”并相對獨立運作；建立客戶檔案，主動回訪；在一些城市裝配維修生產(chǎn)線，配合公司配件供應(yīng)中心，提高服務(wù)效率；嚴(yán)格履行“三月包換、三年免費維修、中心城市上門服務(wù)”的承諾。第五，提高網(wǎng)絡(luò)的兼容性。以家電營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，整合家電網(wǎng)、電工網(wǎng)和通訊產(chǎn)品網(wǎng)，方便顧客，降低成本。TCL強大的營銷網(wǎng)絡(luò)吸引了國內(nèi)外一些公司上門要求合作。健伍、NEC分別找上門來要求TCL代理其音響、手機。TCL營銷網(wǎng)絡(luò)不僅是TCL產(chǎn)品的“市場高速公路”，而且成了TCL最重要的一塊無形資產(chǎn)。面向21世紀(jì)，TCL提出了創(chuàng)世界級中國企業(yè)的宏偉藍圖。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，TCL將加快海外市場拓展步伐，加大研究開發(fā)力度，以一流管理、一流產(chǎn)品、一流服務(wù)和一流隊伍，向用戶提供最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)，塑造出中國最好的品牌，在家電、通訊、信息和電工四大支柱產(chǎn)業(yè)贏得國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。思考討論題1．TCL的快速成長與其分銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建有何聯(lián)系?2．為實現(xiàn)新的目標(biāo)，TCL分銷系統(tǒng)還有哪些可以改進之處?

課后小實訓(xùn)

無人售貨機或自動售貨機是一種新型的零售方式，通常設(shè)置在人流量較大的地方。如果計劃在學(xué)校教學(xué)樓外設(shè)置自動售貨機，為同學(xué)們提供飲料、零食等日常生活用品。雖然學(xué)校人口密集，但校內(nèi)的便利商店很多，自動售貨機的未來收益仍不確定。以小組為單位，通過調(diào)查研究，對這一計劃進行可行性分析。

Plam的中國渠道

2003年6月17日，經(jīng)過長時間的徘徊，全球最大的掌上電腦生產(chǎn)廠商Plam（奔邁）與佳杰科技（中國）有限公司正式簽約。佳杰科技成為奔邁在中國的總代理商。此前，Plam已經(jīng)與神州數(shù)碼簽訂了類似的合作協(xié)議，來年國家的合作前景因此備受關(guān)注。盡管具有全球最大PDA供應(yīng)實力，但對Plam而言，不管選擇誰，關(guān)鍵是必須盡快完成在中國的本土化過程。讓Plam遲遲不敢進入中國市場的一個重要原因是渠道。因為風(fēng)險太大，所有Plam根本不會考慮采自設(shè)營銷渠道。于是，能否找到合適的渠道商，就成為Plam進入中國市場的重中之中。而要找到符合Plam要求的分銷商，又不是一件容易的事情。Plam計劃在中國會采用多種不同的方式進行銷售，包括傳統(tǒng)的IT渠道、消費類渠道、增值代理商、方案銷售等?！斑x擇分銷商，首先，要雙方都能很好配合；其次，我們也能充分利用它們現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)平臺。分銷商最好是美式風(fēng)格的，Plam不必投入大量的精力在銷售實務(wù)上。在中國，這樣的IT渠道分銷商幾乎沒有。另外，美國式的消費習(xí)慣使得消費者會相對容易接受不同的購買方式，如郵購。而中國剛好相反，這樣的模式對于商家和消費者都有風(fēng)險?！盤lam北亞副總裁陳浩昌如是說。許多與Plam有過接觸的渠道商表示，Plam的條件過于苛刻。Plam要求國內(nèi)渠道商每年的出貨量是每家20萬臺。這個硬指標(biāo)曾讓許多分銷商望而卻步。2003年4月，P拉美終于選定了神州數(shù)碼，成為它在中國國內(nèi)地的第一家渠道分銷商。幾周后，盡管有SARS的影響，神州數(shù)碼還是積極地推出了TungstenT、M500與Zire等幾款Plam產(chǎn)品。兩個月后，Plam再次把繡球拋給了佳杰科技，而且許以中國大區(qū)銷售總代理商的身份，并負責(zé)該公司的掌上電腦M500和TungstenT等產(chǎn)品在大眾消費市場和行業(yè)市場的推廣。這就是與神州數(shù)碼的角色發(fā)生了沖突。Plam稱，與佳杰科技簽約，是要借重其渠道和經(jīng)驗，使PDA今年在內(nèi)地達到預(yù)期的50％市場占有率，3年內(nèi)成為中國PDA行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者?！斑@種一女多嫁的做法，也許會給長遠發(fā)展留下隱患。”一位接近神州數(shù)碼的人士透露。“老二”領(lǐng)導(dǎo)“老大”，神州數(shù)碼多少會有些不服氣。注冊在廣州的分銷商佳杰科技，其業(yè)務(wù)重心已經(jīng)北移，營銷中心遷移到了北京，北京分公司的營業(yè)額占其整體營業(yè)額的40％以上。這是神州數(shù)碼的一塊心病。盡管佳杰科技在渠道秩序、市場布局上擁有神州數(shù)碼所不具備的優(yōu)勢，但神州數(shù)碼同樣擁有佳杰科技所欠缺的一些優(yōu)勢，而這些對作為Plam的銷售總代理商非常重要。目前，佳杰科技想盡量用多渠道海量銷售吸引Plam。佳杰科技（中國）高級副總裁徐宇凌說：“我們現(xiàn)在的團隊是賣筆記本，所以會拿一些樣品先跑到熟悉的客戶哪兒問這個東西放在你店里行不行?，F(xiàn)在看來，大部分賣筆記本的代理商都愿意做這個嘗試?！痹谶@些渠道的基礎(chǔ)上，佳杰科技也在開拓像國美、大中等以消費類產(chǎn)品為主的零售渠道?！拔覀儗Υ砩谭矫娓髯杂兴鶄?cè)重，例如神州數(shù)碼在一些IT賣場、零售商中非常有影響，而佳杰科技會將更多的精力放到行業(yè)的解決方案里面。”Plam方面表示。思考討論題1．請從Plam的角度，分析在營銷渠道上“一女多嫁”的優(yōu)劣勢？2.“一女多嫁”給Plam的渠道管理帶來哪些特殊的問題？怎樣解決？

課后小實訓(xùn)：

到了20世紀(jì)90年代中后期，我國消費品市場漸趨飽和，行業(yè)總體利潤下降。在這樣的環(huán)境下，請根據(jù)本章相關(guān)內(nèi)容，并結(jié)合市場調(diào)研，為一家致力于農(nóng)村市場的洗發(fā)水企業(yè)設(shè)計合適的分銷渠道。

【案例導(dǎo)入】1996年以來，國際著名感光材料跨國公司大舉挺進中國，他們依靠雄厚的實力，在中國一方面加大營銷投入，大建專賣店、連鎖店，一方面投人巨資合資組建新的生產(chǎn)線，這給樂凱帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。樂凱以市場為導(dǎo)向，系統(tǒng)謀劃，根據(jù)產(chǎn)品特點和市場需求，制定了自己的渠道策略，取得了較好的效果。膠卷的銷售同其他產(chǎn)品相比有自己的特殊性，它更需要專業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)進行分銷和從事售后服務(wù)，因而，控制營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道往往是國外公司進行競爭的殺手锏。幾大感光材料公司在中國市場上的競爭近年來也多著眼于此。樂凱公司采取了建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷相結(jié)合的渠道策略。一方面，樂凱公司長期以來一直在構(gòu)筑自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，早在20世紀(jì)80年代就在全國大中城市設(shè)立了32個樂凱彩擴服務(wù)部，以此為基礎(chǔ)，目前它在全國已擁有近千家專賣店和1400家特約彩擴店。現(xiàn)在，樂凱專賣店的建設(shè)以每天一家的速度增加。另一方面，樂凱充分利用社會力量擴展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)。全國樂凱部重點加強了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步向區(qū)域營銷中心過渡。以樂凱部為基點，在各地選擇了一批信譽好、市場輻射能力強的商家作為樂凱的地區(qū)代理，建立起一個樂凱代理分銷體系，借助社會力量營造市場、拓展市場。對銷售網(wǎng)點的建設(shè)，樂凱公司注重從數(shù)量型擴張向質(zhì)量效益型擴展，堅持“建一個成一個”。全國樂凱部、樂凱專賣店進行了整合，并大力推行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理與服務(wù)模式，重點提高各個網(wǎng)點的服務(wù)品質(zhì)，樹立品牌形象。當(dāng)前樂凱已在國內(nèi)建立了以三十多個樂凱部為中心，近千家樂凱專賣店，千余家特約沖擴店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個分銷代理商，輻射數(shù)萬零售沖擴點的分銷網(wǎng)絡(luò)。

優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷網(wǎng)絡(luò)，加上各種適應(yīng)市場需求的營銷策略，大大帶動了產(chǎn)品銷售與市場拓展。思考題：

1．從膠片類產(chǎn)品的特點評價樂凱的分銷策略。

2．面對強大的競爭對手，樂凱的分銷策略還應(yīng)作哪些完善?

麥當(dāng)勞叔叔的魅力麥當(dāng)勞的紅底黃字“M”招牌早已是都市的一道風(fēng)景線，而眼下吃麥當(dāng)勞又成了孩子們的一種時尚。家長們甚至在私下里傳授著“教子之方”：要是你家孩子不聽話，或者生了點兒小病，你只要帶他去趟麥當(dāng)勞，保證比訓(xùn)斥和吃兩片藥要管事得多。在大人的眼里，麥當(dāng)勞成了哄孩子的地方。孩子永遠是最受寵愛的，在現(xiàn)代社會中，誰贏得了孩子的心，誰就會生意興隆，財源茂盛。無疑麥當(dāng)勞成功地贏得了孩子們的偏愛。那么，麥當(dāng)勞叔叔是靠什么牢牢地吸引住孩子們的呢?靠味道?盡管“美好時光，美味共享”成了麥當(dāng)勞最為響亮的口號，但那漢堡、那炸薯條，比起色香味不斷翻新的“中華料理”來，甚至比起肯德基、比薩餅來，難道真的能“獨步天下”?靠速度?麥當(dāng)勞的確是一種快餐。然而，品嘗麥當(dāng)勞的孩子們，幾乎沒有一個是匆匆吃上幾口就快快上路的。相反，他們則盡可能在里面多呆一會兒，有的甚至攤開了教科書與作業(yè)本?？績r格?相當(dāng)于發(fā)達國家人們的收入而言，麥當(dāng)勞的確是便宜的快餐，不過在中國，到麥當(dāng)勞想吃飽，起碼需要20元錢。就我們目前的收入水平，比起滿大街的盒飯來說，這個價格自然不菲。這些似乎都不是。在孩子們的心目中，真正吸引他們的是麥當(dāng)勞叔叔帶來的無微不至的關(guān)懷，照顧以及更多的歡樂。而這些，往往是陷于繁忙事務(wù)中的父母很少或難以給予孩子們的。在孩子們的眼里，麥當(dāng)勞餐廳不僅是吃飯的地方，而且是充滿溫情的娛樂場所，是他們的另一個家。這里有食物、有游戲，還有一個風(fēng)趣的叔叔寬厚地給予眾多的溫馨與友愛。而麥當(dāng)勞在孩子們身上，真可謂是“用心良苦”。請看：麥當(dāng)勞賣一種5塊錢的著色月歷。孩子們可以在動物圖案上涂涂抹抹，制成自己喜歡的畫片，也可以在走迷宮中尋找樂趣。更有誘惑力的是，每月畫片下都附一張優(yōu)惠卡，這樣，買了月歷的孩子們每月都要被麥當(dāng)勞“優(yōu)惠”一次了。其實，細想起來，麥當(dāng)勞并無過人之處。在快餐業(yè)競爭日趨激烈的今天，麥當(dāng)勞之所以能稱霸世界，贏得今天眾人皆知的非凡地位，主要靠的是它的“秘密武器”——不是每家餐廳都有，但每個顧客都需要的——溫情感覺。在麥當(dāng)勞公司成立之初，麥當(dāng)勞的廣告宣傳主題與大多數(shù)廣告一樣，集中表現(xiàn)的是產(chǎn)品和引用高科技、自動化的生產(chǎn)過程等，這也曾經(jīng)引起許多顧客的興趣。但是，精密電腦控制的生產(chǎn)線上不停制造的食品，服務(wù)人員機械呆板地忙碌操作，很快被人們所熟悉并令現(xiàn)代人產(chǎn)生厭倦，于是麥當(dāng)勞的生意也趨于平淡。他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，僅僅依靠機械化快節(jié)奏，以節(jié)省用餐時間，是難以長久吸引顧客的，溫情和家庭氣氛才是顧客的永恒追求。為此麥當(dāng)勞公司改變了宣傳方向，推出了溫暖、輕快的家庭式廣告：在晚霞中，年輕的爸爸媽媽手拉著天真活潑的一雙兒女，隨著輕松明快的音樂，歡樂地走進金色拱門下的麥當(dāng)勞，禮貌相迎的服務(wù)員迅速地準(zhǔn)備好客人選要的食物，一家人坐在帶有金黃、桔紅及紅色交織的餐廳里，愉快地享受著一天最美好的時光及可口的食物……這就是典型的麥當(dāng)勞廣告，著力渲染麥當(dāng)勞一再強調(diào)的家庭氣氛：“在麥當(dāng)勞，你可以享受最美好的時光、最美味的食物?！丙湲?dāng)勞將溫情注人了“M”之中，他們通過大量的廣告宣傳和促銷活動，把溫情送給了顧客，使顧客一看到黃色的“M”和麥當(dāng)勞叔叔，就想到家，就想到溫情。以情感人，使麥當(dāng)勞獲得了成功。從麥當(dāng)勞在中國的“火爆”，麥當(dāng)勞的情感促銷，再看中國的快餐業(yè)，值得回味的地方不少。思考討論題：麥當(dāng)勞在營銷渠道成員選擇上有何特色？

廣州萬客隆的經(jīng)營策略

萬客隆在廣州“登陸”決不是偶然的，而是一個慎重明智地選擇。眾所周知，廣州市我國改革開放的龍頭，十幾年的改革開放使廣州經(jīng)濟的發(fā)展據(jù)全國前列，珠江三角洲地區(qū)更成為廣東乃至全國首屈一指的富庶之地。以廣州為中心，形成四通八達的交通網(wǎng)。廣州人民的生活逐步改善，消費水平也不斷提高，摩托車成為較普及的交通工具，私家車的擁有量也迅速增加，使廣東初步具備創(chuàng)貨倉式商場的前提條件。把萬客隆設(shè)在廣州，不僅可以吸引廣州市內(nèi)眾多的消費者，對廣州周圍地區(qū)的消費者也有很大的吸引力，因為根據(jù)零售引力法則可以證實：一個城市人口越多，規(guī)模越大，商品越發(fā)達，對顧客的吸引力越大。這樣，萬客隆的目標(biāo)就超出了廣州市的范圍成倍地增長，并形成了對萬客隆十分有利地商圈。一、萬客隆的選址策略萬客隆的選址策略可以歸結(jié)為：經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)中心城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。這樣選址策略的有利之處在于：租金低廉，依靠中心城市，輻射面廣，擁有大量的目標(biāo)顧客，地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達，消費水平相對較高，有利于市場的生存和發(fā)展。這種選址策略也存在些弊端：要求消費者擁有交通工具，廣告宣傳受限制，受處在市區(qū)、居民區(qū)的便利店、連鎖店和超市的競爭。二、萬客隆的價格策略萬客隆確定“薄利多銷、買者受愿”的市場定位策略，與其他商店比，廣州萬客隆的價格成本平均要低20％以上。實施逐一定為策略，必須能夠做到的成本運營，萬客隆是靠選址、倉庫或店面、大包裝、工作人員少來保證的成本運營。招徠定價策略：一方面，在日用百貨等商品上，采取低價策略，另一方面，在生鮮食品（包括新鮮食品、冷凍食品和加工食品）、中高檔化妝品以及服裝等商品上價格普遍偏高。心里定價策略：在日常消費品上采用尾數(shù)定價法，多以99結(jié)尾，在高檔消費品或一些消費者不太了解的商品上多采用整數(shù)定價，且多以6或8居尾，以諧音迎合廣東消費者偏愛“順”和“發(fā)”的心理。三、萬客隆的商品策略萬客隆經(jīng)營的商品在2.5萬種以上，品種較齊全，其商品定價內(nèi)容是：“品類齊全、高中低檔”，生鮮商品是萬客隆的特色商品，它體現(xiàn)了現(xiàn)代生鮮商品的經(jīng)營趨勢。四、萬客隆的服務(wù)策略萬客隆除采用一般超市的自然服務(wù)方式之外，還有一些鮮明的特色服務(wù)方式。如采用會員制，產(chǎn)生對顧客的心理誘導(dǎo)作用，有利于商家于顧客的雙向交流，使顧客“返購率”增加。創(chuàng)造便利環(huán)境，如場內(nèi)推車、自動扶梯、現(xiàn)代化收銀設(shè)備、導(dǎo)購圖、pop廣告與商品、現(xiàn)場展示及上場外大型停車場。服務(wù)策略的缺陷是：導(dǎo)購員不足，售前、售中與售后服務(wù)不足，個人會員限量等都影響到萬客隆的經(jīng)營效益。

思考討論題1．“萬客隆”屬于哪種零售業(yè)態(tài)？它是否發(fā)揮了這種業(yè)態(tài)的長處？2．你認為萬客隆的經(jīng)營策略還有哪些可以改進之處？3．如果你是生產(chǎn)廠家，計劃在萬客隆銷售產(chǎn)品，在與萬客隆簽訂合同時，會提出哪些方面的要求？

課后小實訓(xùn)

貨物賣出去之后，往往是最操心的時候，因為銷售人員常常為回款而一籌莫展。請結(jié)合調(diào)研資料，列舉出5中常用的追款技巧，并以小組為單位，討論如何結(jié)合企業(yè)實際情況建立應(yīng)收帳款風(fēng)險管理機制。

奧妮借新品牌整合經(jīng)銷商

奧妮是重慶的一家生產(chǎn)洗發(fā)用品的企業(yè).在中國,它也曾經(jīng)名噪一時.它的幾則廣告曾經(jīng)給人留下了深刻印象,如“長城永不倒,國貨當(dāng)自強”的廣告,奧妮首烏洗發(fā)露的“夢中情人篇”,請周潤發(fā)拍攝的“百年潤發(fā)”和具異域風(fēng)情的西亞斯“印度歌舞篇”更是廣受歡迎.然而,這些年,奧妮遇到了很大的困難.導(dǎo)致奧妮銷售始終在低迷徘徊的主要原因,是它的渠道策略.多年來,奧妮幾乎不用經(jīng)銷商,都是通過零售商銷售產(chǎn)品.這種策略在奧妮剛起步時還可以,但隨著產(chǎn)品品牌的增加,尤其是市場競爭的加劇,這種策略的弊端就出來了.公司在北京作了一個簡單的調(diào)查,結(jié)果發(fā)現(xiàn):在家樂福等大型超市里,在眾多品牌中,百年潤發(fā)總是擺在洗發(fā)水貨架的最不起眼的位置上,甚至還落滿了灰塵;西亞斯等奧妮品牌更是難覓其蹤.即使是在一些中小超市里,奧妮也爭不到主動,反到被近幾年崛起的一些中小品牌搶到了先機.奧妮2002年的市場銷售下滑得很厲害,堆頭費、進場費、導(dǎo)購費等支出,阻礙了奧妮在大中城市通過賣場進行滲透.在二三級市場,奧妮的銷售也不是很好.公司曾經(jīng)對從泰國引進的國內(nèi)獨一無二的產(chǎn)品—印度按摩浴露“西亞斯”寄予厚望,在廣告中也刻意沒有提到這個產(chǎn)品是奧妮生產(chǎn)的,希望通過這個產(chǎn)品拉動奧妮的整體銷售.但由于其渠道策略沒有擺脫奧妮的老路,難以被市場認可.“以前我們沒法與奧妮合作,他們總是把經(jīng)銷商撇在一旁自己做市場.日化這個行業(yè)雖然市場份額大,走貨也非?？?但變化同樣快,一不留神就會被對手遠遠拋下.奧妮以前憑借自己做終端,不依靠經(jīng)銷商,全國市場這么大,怎么顧及過來,