某集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告

中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告總部管理模式診斷頁相關(guān)項(xiàng)目組認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫使中遠(yuǎn)集團(tuán)管理管控模式朝下列方向調(diào)整：營銷1體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合結(jié)合航線管理管控、重點(diǎn)地區(qū)和客戶營銷將運(yùn)價(jià)的管理管控權(quán)向1線下放，加快競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)速度充分調(diào)動(dòng)員工積極性，加速以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng)合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)、更多引入市場(chǎng)機(jī)制、使二級(jí)經(jīng)營單位的業(yè)績(jī)和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控。真正研究市場(chǎng)反饋信息、加強(qiáng)上下決策溝通

中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立母子公司體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政中遠(yuǎn)集團(tuán)正確提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在如何運(yùn)用好母子公司體制，如何變行政管理管控為產(chǎn)權(quán)管理管控等問題上，認(rèn)識(shí)仍需要進(jìn)1步深化公司體制，如何變行政管理管控為產(chǎn)權(quán)管理管控等問題上，認(rèn)識(shí)仍需進(jìn)1步深化中遠(yuǎn)管理管控模式改進(jìn)組織合適的方案的制定還須取決于對(duì)下列問題的明確：業(yè)務(wù)分塊及分類的管理管控有效性過渡期組織形式與最終組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則決定治理結(jié)構(gòu)和控制子公司的合同合約合適的內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）重新制訂投資審批程序引入新型的相關(guān)計(jì)劃，預(yù)算人事管理管控和報(bào)告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)建立集團(tuán)高層管理管控干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)結(jié)合上述三個(gè)方面的討論，相關(guān)項(xiàng)目組初步提出以下關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)管理管控模式和總部功能調(diào)整的對(duì)策設(shè)想，并將在下1階段相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)程中更多聽取中遠(yuǎn)內(nèi)部意見，共同完善對(duì)策和制訂細(xì)化合適的方案。明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營銷1體化實(shí)施過程控制的操作型管理管控，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理管控和主業(yè)操作管理管控部門應(yīng)盡量明確分離。圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能放權(quán)、加強(qiáng)1線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任對(duì)專業(yè)化公司盡量采用市場(chǎng)化方式考核大大強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面相關(guān)計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對(duì)核心人員和專業(yè)人員的激勵(lì)加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理管控功能強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專