知名公司營銷部門管理手冊樣本

營銷部門管理手冊策劃小組組員一覽表組長：田友龍組員：蔣荊鋒何江渝黃聯(lián)成趙傳勇李丹彭燕萬剛制作顧問：乜堪雄（重慶交通學(xué)院副教授）序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案意在科學(xué)，規(guī)范地建立M品牌銷售部穩(wěn)定高效操作系統(tǒng)，提升組織機構(gòu)整體動作能力，SOS方案是TSD方案姐妹篇，兩個方案系統(tǒng)地敘述了M品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展整體構(gòu)想和具體動作，如同兩條堅實路基支撐著銷售部發(fā)展。方案適用對象為M品牌企業(yè)銷售部全體人員。方案編寫嘗試達(dá)成以下目標(biāo)：既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴(yán)厲性權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性既是銷售部操作系統(tǒng)，又是銷售部培訓(xùn)手冊本方案共分五章，為方便閱讀，每一章全部有內(nèi)容提要和結(jié)構(gòu)簡圖，提議讀者先瀏覽各章首頁，以快速對本方案有一個整體了解：第一章首頁：P4第二章首頁：P12第三章首頁：P22第四章首頁：P39第五章首頁：P48銷售部全體人員必需閱讀此手冊，如有任何意見和提議能夠向培訓(xùn)和發(fā)展部提供；全部些人員必需按攝影關(guān)條款遵照實施。本方案是第一期版本，伴隨生意發(fā)展，內(nèi)容會不停充實和完善，陸續(xù)推出新版本。M品牌銷售部CATALOG目錄OVERVIEWOVERVIEW銷售部整體概況（P4-11）R&RR&R銷售部組織和人員職責(zé)（P12-21）OSBOSB銷售部OSB系統(tǒng)（P22-38）IESIES銷售部IES體系（P39-47）P&RP&R銷售部政策/制度（P48-56）第一章銷售部整體概述內(nèi)容提要內(nèi)容提要M品牌銷售部使命和目標(biāo)，經(jīng)過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊伍，達(dá)成企業(yè)營銷目標(biāo)，并連續(xù)推進(jìn)生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃和評定體系）全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。銷售人員職業(yè)發(fā)展道路是：銷售代表用戶經(jīng)理市場經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理銷售部職員共同價值觀是：主人翁精神、團(tuán)體精神、正直老實、專業(yè)水準(zhǔn)銷售部人職員作遵照6大標(biāo)準(zhǔn)1-1節(jié)銷售部使命和目標(biāo)1-1節(jié)銷售部使命和目標(biāo)經(jīng)過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作銷售隊伍，致力于達(dá)成企業(yè)營銷目標(biāo)，并連續(xù)推進(jìn)企業(yè)生意發(fā)展。組織建設(shè)建立并不停完善銷售部生意運作系統(tǒng)建立并不停完善內(nèi)部管理和培訓(xùn)系統(tǒng)依據(jù)生意發(fā)展需要，不停充實和提升銷售隊伍生意發(fā)展組織建設(shè)建立并不停完善銷售部生意運作系統(tǒng)建立并不停完善內(nèi)部管理和培訓(xùn)系統(tǒng)依據(jù)生意發(fā)展需要，不停充實和提升銷售隊伍生意發(fā)展到以市場擁有率為導(dǎo)向銷售目標(biāo)開源節(jié)流，確保高效投入產(chǎn)出比不停拓展和完善銷售渠道，支撐生意可連續(xù)發(fā)展1-2節(jié)銷售部整體架構(gòu)1-2節(jié)銷售部整體架構(gòu)“3+3”架構(gòu)模式3大硬件：SLT+SSG+FSF（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）3大軟件：TSD+SOS+PAE（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計劃和評定體系）硬件硬件SLT—銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個銷售生意發(fā)展組織建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)工作。SSG—銷售部秘書組：由三個秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB步驟（訂貨一發(fā)運一結(jié)算）運作和協(xié)調(diào)，和IES體系（信息交流體系）運轉(zhuǎn)。FSF—實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、用戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個地域具體生意運作。軟件軟件TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道動作模式。SOS—銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)，包含整體架構(gòu)，部門及人員角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，和規(guī)章制度。PAE—計劃—分析—評定體系：銷售部各個部門和層次計劃制訂和分析評定，包含年度、季度、月度三種類型。銷售部“3+3”模式能夠作以下形象了解：3大硬件好比一個人三個部分有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人前進(jìn)道路，TSD和SOS如同支撐道路兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)發(fā)展模式，而PAE如同此道路上燈塔和里程碑，提醒現(xiàn)在位置和前進(jìn)目標(biāo)。TS

DTS

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DPAPAESLTSLTSSGSSGFSFFSF1-3節(jié)銷售部組織結(jié)構(gòu)圖1-3節(jié)銷售部組織結(jié)構(gòu)圖1-4節(jié)銷售經(jīng)理職業(yè)發(fā)展道1-4節(jié)銷售經(jīng)理職業(yè)發(fā)展道銷售部奉行“以人為本”宗旨。各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴資源，企業(yè)為各級銷售經(jīng)理設(shè)計了一條完美職業(yè)生涯發(fā)展道路，不停提供更具挑戰(zhàn)性職位，更具吸引力薪酬和福利待遇，和更高層次培訓(xùn)方案。SR 銷售代表KAM用戶經(jīng)理UM區(qū)域經(jīng)理MM市場經(jīng)理DVM大區(qū)經(jīng)理SR 銷售代表KAM用戶經(jīng)理UM區(qū)域經(jīng)理MM市場經(jīng)理DVM大區(qū)經(jīng)理1-5節(jié)銷售部職員價值觀1-5節(jié)銷售部職員價值觀TEAMWORK團(tuán)體精神OWNERSHIPTEAMWORK團(tuán)體精神OWNERSHIP主人翁精神銷售部職員銷售部職員PROFESSIONAL專業(yè)水準(zhǔn)INTEGRITYPROFESSIONAL專業(yè)水準(zhǔn)INTEGRITY正直老實1-6節(jié)銷售部人職員作標(biāo)準(zhǔn)1-6節(jié)銷售部人職員作標(biāo)準(zhǔn)1、Nodata,notalk用數(shù)據(jù)事實講話2、Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、ClearOGSM思維清楚和行動果斷4、ENS-easyneststep為對方考慮輕易下一步5、InitiatveandInnovative主動主動并勇于創(chuàng)新6、Reasonableespenses重視開源節(jié)流第二章銷售部組織和人員職責(zé)內(nèi)容提要內(nèi)容提要銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個組織，本章明確要求了每個組織和人員角色和職責(zé)，和各級銷售經(jīng)理角色和職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個企業(yè)生意發(fā)展和組織建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其它部門協(xié)同工作。SSG是銷售部神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個部門內(nèi)溝通和協(xié)調(diào)，和銷售部同其它部門協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運作協(xié)調(diào)和IES體系運轉(zhuǎn)。FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、用戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)企業(yè)在實地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)胤咒N網(wǎng)絡(luò)和不停充實和調(diào)整銷售隊伍，從而完成企業(yè)給定銷售目標(biāo)，并連續(xù)推進(jìn)企業(yè)生意發(fā)展。市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、用戶經(jīng)理分別有明確具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷和銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運作水平。結(jié)構(gòu)簡圖結(jié)構(gòu)簡圖2-1節(jié)SLT角色和職責(zé)P14-152-2節(jié)SSG角色和職責(zé)P16-172-3節(jié)FSF角色和職責(zé)P18第二章銷售部組織和人員職責(zé)2-4節(jié)市場經(jīng)理角色和職責(zé)P1992-5節(jié)區(qū)域經(jīng)理角色和職責(zé)P202-6節(jié)用戶經(jīng)理角色和職責(zé)P212-1節(jié)SLT角色和職責(zé)P14-152-2節(jié)SSG角色和職責(zé)P16-172-3節(jié)FSF角色和職責(zé)P18第二章銷售部組織和人員職責(zé)2-4節(jié)市場經(jīng)理角色和職責(zé)P1992-5節(jié)區(qū)域經(jīng)理角色和職責(zé)P202-6節(jié)用戶經(jīng)理角色和職責(zé)P212-1節(jié)SLT角色和職責(zé)2-1節(jié)SLT角色和職責(zé)一SLT角色SLT（SalesLeadershipTeam）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全方面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其它相關(guān)部門協(xié)調(diào)和配合。二SLT職責(zé)1、生意發(fā)展1）確立企業(yè)整體銷售發(fā)展模式（包含整體目標(biāo)，策略，和運作模式等）；2）制訂企業(yè)整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良銷售隊伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分親密配合；2）確保銷售部，財務(wù)部，儲運部在OSB系統(tǒng)運作中緊密合作。三SLT工作制度1、SLT每個月例會（每個月5日左右）1）SLT回顧上月生意，確立下月工作關(guān)鍵和目標(biāo)；如本月適逢季度首月，則制訂季度計劃。1月例全還需制訂年度計劃；2）SLT同SSG，財務(wù)部，儲運部舉行月度OSB例會；3）SLT同市場部，市場調(diào)研部舉行每個月溝通例會。2、SLT每個月工作關(guān)鍵SLT在6日左右公布本月工作關(guān)鍵，抄送SSG，F(xiàn)SF。1）本月銷售工作關(guān)鍵（一主兩次）2）各市場目標(biāo)及工作關(guān)鍵。四SLT人員分工及職責(zé)1總經(jīng)理1）確立企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)及策略；2）制訂企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)計劃和廣告投放計劃；3）負(fù)責(zé)SLT同其相關(guān)部門協(xié)調(diào)工作。2銷售總監(jiān)1）全方面領(lǐng)導(dǎo)銷售部生意發(fā)展；2）全方面負(fù)責(zé)銷售部組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3銷售副總監(jiān)1）全方面幫助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；3）負(fù)責(zé)建立銷售部培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)；4）實地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理；5）負(fù)責(zé)SLT同SSG溝通，并指導(dǎo)SSG工作；6）拓展新市場，負(fù)擔(dān)SLT安排其它相關(guān)工作。2-2節(jié)SSG角色和職責(zé)2-2節(jié)SSG角色和職責(zé)一、SSG角色SSG（SalesSecretaryGroup）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)運作，和IES體系運轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，用戶，財務(wù)部，儲運部溝通和協(xié)調(diào)中心。二、SSG職責(zé)1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運作1）全方面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全部用戶訂貨——發(fā)運—結(jié)算工作；2）負(fù)責(zé)統(tǒng)計和統(tǒng)計OSB步驟中相關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2負(fù)責(zé)IES體系運轉(zhuǎn)1）全方面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2）按時提供多種報表和匯報給SLT和FSF；3）充當(dāng)SLT和FSF之間溝通橋梁。三、SSG工作制度1SSG每個月例會（每個月8日左右）每個月例會由SSG組長主持，回顧上月工作，確立下月工作關(guān)鍵和目標(biāo)。2OSB每個月例會參與SLT主持召開OSB每個月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其它部門全部出現(xiàn)問題并給予改善。四、SSG人員分工及職責(zé)1、組長——1）負(fù)責(zé)SSG正常運轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項工作；3）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場全部用戶貨款結(jié)算和每七天電話造訪；4）負(fù)責(zé)制訂IES中關(guān)鍵報表和匯報，并督促其它人員完成IES相關(guān)工作；5）主持召開SSG每個月例會，評定上月工作，部署下月工作關(guān)鍵和目標(biāo)；6）統(tǒng)計和統(tǒng)計每個月OSB運作中各部門出現(xiàn)問題，在每個月OSB例會上通報，并對例會上所提出問題統(tǒng)計和編號，跟進(jìn)四處理為止；7）每個月更新“用戶信用等級一覽表”和“用戶儲運信息維護(hù)表”；8）幫助銷售副總監(jiān)工作。2、用戶服務(wù)代表——1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)全國全部用戶訂貨和發(fā)運工作；2）統(tǒng)計和統(tǒng)計全國每個用戶“補貨統(tǒng)計”和“應(yīng)收款統(tǒng)計”；3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域報表統(tǒng)計工作。3、用戶服務(wù)代表——1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場全部用戶貨款結(jié)算和每七天電話造訪；2）負(fù)責(zé)制訂IES中部分報表和匯報；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。2-3節(jié)FSF角色和職責(zé)2-3節(jié)FSF角色和職責(zé)一、FSF角色FSF（FieldSalesForce）意為實地銷售隊伍，由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、用戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過在全國各地建立穩(wěn)定高效分銷系統(tǒng)，努力達(dá)成SLT制訂銷售目標(biāo)，并連續(xù)推進(jìn)生意發(fā)展。二、FSF職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制訂銷售拓展計劃；2）不停建立和完善各級分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)成既定銷售目標(biāo)；3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效運作系統(tǒng)，連續(xù)推進(jìn)主地生意發(fā)展；4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價值經(jīng)驗總結(jié)。2組織建設(shè)1）依據(jù)生意需要，建立并不停充實和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提升組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，不停優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ鞑襟E；3）制訂公平合理人員評定和激勵制度，不停激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力提升組織結(jié)構(gòu)凝聚力；4）依據(jù)企業(yè)提供培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提升其銷售技巧；5）在上級培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不停提升自己銷售技巧和工作能力。三、FSF工作評定標(biāo)準(zhǔn)1生意發(fā)展1）銷量目標(biāo)完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。2組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動作水平2）下屬及個人能力提升情況。2-4節(jié)市場經(jīng)理角色和職責(zé)2-4節(jié)市場經(jīng)理角色和職責(zé)一市場經(jīng)理角色市場經(jīng)理簡稱MM（MarketManager）,負(fù)責(zé)企業(yè)在該市場（通常為多個?。┥獍l(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和用戶經(jīng)理，為現(xiàn)在企業(yè)在實地最高等級銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理匯報。二市場經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成SLT制訂銷售拓展目標(biāo)；2）制訂本市場季度計劃和月度計劃，將其分解布署給各區(qū)域，并定時跟進(jìn)指導(dǎo)和評定；3）不停率領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)成既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助關(guān)鍵分銷商建立穩(wěn)定高效動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場關(guān)鍵用戶建立運作系統(tǒng)，連續(xù)推進(jìn)所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不?？偨Y(jié)和提升，善于將自己和下屬寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供提議。2組織建設(shè)1）依據(jù)生意需要，建立并不停充實和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提升本市場關(guān)鍵分銷商組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提升各用戶組織結(jié)構(gòu)動作水平；3）在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，制訂公平合理人員評定和激勵制度，不停激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力提升本市場組織結(jié)構(gòu)凝聚力；4）依據(jù)企業(yè)提供培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提升其銷售技巧；5）在上級培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不停提升自己銷售技巧和工作能力。三市場經(jīng)理工作評定標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場銷量和分銷水平2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平2-5節(jié)區(qū)域經(jīng)理角色和職責(zé)2-5節(jié)區(qū)域經(jīng)理角色和職責(zé)一區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(UnitManager)負(fù)責(zé)企業(yè)在每一個區(qū)域生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個用戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。二區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制訂銷售拓展目標(biāo)；2）在市場經(jīng)理工作布署下，制訂本區(qū)域季度計劃和月度計劃，將其分解布署給各用戶經(jīng)理，并率領(lǐng)下屬工作和定時評定；3）不停率領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)成既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助關(guān)鍵分銷商建立穩(wěn)定高效動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場關(guān)鍵用戶建立動作系統(tǒng)，連續(xù)推進(jìn)所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴提議。2組織建設(shè)1）依據(jù)生意需要，建立并不停充實和調(diào)整本區(qū)域用戶經(jīng)理隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提升本區(qū)域關(guān)鍵分銷商組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提升各用戶組織結(jié)構(gòu)運作水平；3）在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，制訂公平合理人員評定和激勵制度，不停激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力提升本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)凝聚力；4）依據(jù)企業(yè)提供培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提升其銷售技巧；5）在上級培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不停提升自己銷售技巧和工作能力。三區(qū)域經(jīng)理工作評定標(biāo)準(zhǔn)1所轄區(qū)域銷量和分銷水平2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運作水平2-6節(jié)用戶經(jīng)理角色和職責(zé)2-6節(jié)用戶經(jīng)理角色和職責(zé)一用戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM(KeyAccountManager)，負(fù)責(zé)管理企業(yè)關(guān)鍵分銷商，并幫助用戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，和加強當(dāng)?shù)劁N售隊伍建設(shè)，下轄若干當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。二用戶經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制訂銷售拓展目標(biāo)；2）在區(qū)域經(jīng)理工作布署下，同分銷商共同制訂其季度計劃和月度計劃，將其分解布署給各銷售代表，并率領(lǐng)和督促下屬工作和定時評定；3）不停率領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)成既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效運作系統(tǒng)，連續(xù)推進(jìn)其生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己工作經(jīng)驗加以歸納提升，向上級提供寶貴提議。2組織建設(shè)1）依據(jù)生意需要，建立并不停充實和調(diào)整分銷商銷售隊伍；2）努力提升所轄分銷商組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率；3）在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，制訂公平合理人員評定和激勵制度，不停激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力提升組織結(jié)構(gòu)凝聚力；4）依據(jù)企業(yè)提供培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)銷售人員以提升其銷售技巧；5）在上級培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不停提升自己銷售技巧和工作能力。三用戶經(jīng)理工作評定標(biāo)準(zhǔn)1所轄城市銷量和分銷水平2所轄用戶組織結(jié)構(gòu)運作水平第三章銷售部OSB運作系統(tǒng)內(nèi)容提要內(nèi)容提要銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個企業(yè)訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作步驟，最大程度提升OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效后勤保障。OSB運作系統(tǒng)包含到銷售部，財務(wù)部，儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)要求每個部門職責(zé)及其運作步驟。OSB操作步驟分為“OP—訂貨處理”、“SP—貨物發(fā)運”、“BC—貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包含7個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB系統(tǒng)運轉(zhuǎn)需要用戶信用管理制度支持。用戶信用額計算依據(jù)其歷史銷量，資信情況，增加潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)整而得。信用額是企業(yè)防范用戶信用風(fēng)險有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每個月協(xié)調(diào)制度配合和支持。結(jié)構(gòu)簡圖結(jié)構(gòu)簡圖3-1節(jié)OSB系統(tǒng)介紹P24-253-1節(jié)OSB系統(tǒng)介紹P24-251、OSB系統(tǒng)概述2、OSB系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)3-2節(jié)OSB步驟P26-313-2節(jié)OSB步驟P26-311、OSB步驟介紹2、OP步驟（訂單處理）3、SP步驟（貨物發(fā)運）4、BC步驟（貨款結(jié)算）3-3節(jié)信用額管理制度P32-33第三章銷售部OSB運作系統(tǒng)3-3節(jié)信用額管理制度P32-33第三章銷售部OSB運作系統(tǒng)落千丈1、信用額管理制度CMR概述2、信用額季度更新機制3-4節(jié)配額管理制度P3493-4節(jié)配額管理制度P3491、配額管理制度概述2、配額管理制度運作細(xì)則3-5節(jié)POP管理制度P353-5節(jié)POP管理制度P351、POP管理制度概述2、POP管理制度運作細(xì)則3-6節(jié)客房信息維護(hù)制度P363-6節(jié)客房信息維護(hù)制度P363-7節(jié)退貨管理制度P373-7節(jié)退貨管理制度P373-8節(jié)OSB每個月例會制度P383-8節(jié)OSB每個月例會制度P383-1節(jié)OSB系統(tǒng)介紹3-1節(jié)OSB系統(tǒng)介紹一OSB系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運一結(jié)算步驟操作系統(tǒng)，規(guī)范運作OTR循環(huán)中各個步驟工作，全方面提升從用戶下訂單到貨款回籠全過程運作效率和嚴(yán)密性。整個OSB步驟實質(zhì)上就是企業(yè)同用戶之間，實物流和資金流雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵，SSG為運作中樞，銷售部—財務(wù)部—儲運部三個部門親密協(xié)作有機系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨—運發(fā)—結(jié)算)OTR：Order-To-Remittance(訂貨—回款)SLT：SalesLeadershipTeam(銷售領(lǐng)導(dǎo)小組)SSG：SalesSecrtaryGroup(銷售部秘書組)OSB系統(tǒng)示意圖財務(wù)部SSG用戶儲運部FSFSLTOSB系統(tǒng)示意圖財務(wù)部SSG用戶儲運部FSFSLT二OSB系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)OSB系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生意目標(biāo)；系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一）OSB系統(tǒng)目標(biāo)整個OSB系統(tǒng)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)是規(guī)范性嚴(yán)密性，其著眼點在于三類客體；——Customer（用戶）：M品牌企業(yè)直接供貨分銷商，批發(fā)商等；——Ouder(訂單)：指每個用戶向M品牌企業(yè)所下每張訂貨清單；——Event(事件)：指OSB步驟中每一個步驟和可能出現(xiàn)情況。〈系統(tǒng)目標(biāo)〉1每個用戶—》確定信用額—》確定回款期—》確定銷售經(jīng)理—》確定分管SLT組員每一個Customer(用戶)必需有一個確定信用額，一個確定回款期，一個確定主管實施銷售經(jīng)理，和一個分管SLT組員。2每張訂單—》唯一確定CSR—》唯一確定SCR—》唯一確定BCR每一張訂單全部有唯一確定CSR（用戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運跟進(jìn)，唯一確定SCR（發(fā)運協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運站發(fā)運并反饋至CSR，并唯一確定BCR（結(jié)算和協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和用戶協(xié)調(diào)工作。3每個事件—》確定SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作步驟）對應(yīng)處理整個OSB步驟中美意個事件全部必需有對應(yīng)操作標(biāo)準(zhǔn)步驟進(jìn)行處理（二）OSB生意目標(biāo)：達(dá)成OSB系統(tǒng)目標(biāo)是實現(xiàn)OSB生意目標(biāo)基礎(chǔ)。M品牌OSB生意目標(biāo)為：1訂單處理——OP(OrderProcessing)：當(dāng)日接收合格訂單必需在當(dāng)日打印出貨單，并交付儲運部；需要ST（尤其處理）訂單SLT必需在第二日前作出經(jīng)過是否決定；如未在要求時間內(nèi)完成，相關(guān)部門必需立即填寫“OSB問題統(tǒng)計表”，向SLT作出書面解釋。2貨物發(fā)運——SP(Shipment)：儲運部必需在接收到貨單二十四小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)成98%；假如有任何貨物在48小時內(nèi)未發(fā)出，儲運部應(yīng)向SLT作出書面解釋。3貨款結(jié)算——BC(Billing&Collection)：銷售部應(yīng)確保90%貨款在到期日5天內(nèi)回籠。3-2節(jié)OSB步驟3-2節(jié)OSB步驟一OSB步驟介紹SP貨物運發(fā)BCSP貨物運發(fā)BC貸款結(jié)算OP訂單處理１－ＢＴ送貨單傳送１－ＢＴ送貨單傳送１－ＷＰ每七天收款計劃１－ＯＧ訂單生成２－ＩＡ通知用戶２－ＢＰ２－ＩＡ通知用戶２－ＢＰ送貨單處理２－ＯＡ接收訂單３－ＡＣ客對賬３－ＦＰ３－ＡＣ客對賬３－ＦＰ貨物分揀３－ＱＣ合格性檢驗４－ＡＲ用戶匯款４－ＴＦ４－ＡＲ用戶匯款４－ＴＦ運輸商４－ＡＣ配額檢驗５－ＲＴ匯款單傳送５－ＳＶ５－ＲＴ匯款單傳送５－ＳＶ發(fā)送確定５－ＣＣ信用檢驗６－ＵＡR沖減應(yīng)收款統(tǒng)計６－ＵＡＲ６－ＵＡR沖減應(yīng)收款統(tǒng)計６－ＵＡＲ更新應(yīng)收款統(tǒng)計６－ＭＡ經(jīng)理同意７－ＲＲ匯款實際到賬送７－ＦＴＣ運輸商７－ＲＲ匯款實際到賬送７－ＦＴＣ運輸商→用戶７－ＢＧ打印送貨單二ＯP（訂單處理）訂單處理ＯP（Order—Oprocossing）是掛名訂單生成到訂單打印全過程操作規(guī)范，由７個環(huán)組成：１ＯＧ（ordergowta）訂單生成１）用戶依據(jù)市場銷售情況，制訂訂貨計劃２）訂貨計劃由用戶經(jīng)理核實、校對３）市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單統(tǒng)計２OA(orderaccepttancce)訂單接收１）SSG在收到訂單后，半小時通知市場部和用戶2）SSG必需建好訂單務(wù)忘錄３QC(qualificationcheck)合格性檢驗1）SG必需進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢驗２）SSG必需進(jìn)行訂單金額核實３）SSG必需進(jìn)行訂單生成檢測4ＡＣ（assignmentcheck）配額檢驗１）SSG在處理訂單時，必需進(jìn)行配額檢驗，削減超出用戶或地域配額訂單２）SSG在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其它區(qū)域３）SSG若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批５CC(CreditCheck)---信用檢驗5-1SSG必需對用戶進(jìn)行信用檢驗：１）確保用戶是足夠有效信用額；２）確保用戶無限超期應(yīng)收款。5-2假如用戶滿足以上兩項條件，則在當(dāng)日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理署名經(jīng)過；5-3假如用戶無超期應(yīng)收款，但信用額超出20%以內(nèi)，則交SLT分管經(jīng)理審批，如經(jīng)過則交財務(wù)打單，不然通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4假如用戶有超期應(yīng)收款，或信用額度超出20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必需先款后貨，除非需要申請ST：5-5以下情況能夠申請ST(SpecialTreztment)尤其處理：１）因為舉行訂貨會需要超出信用額度；２）其它生意發(fā)展連續(xù)超出預(yù)期水平等特殊情況。5-6當(dāng)SSG申請ST時，應(yīng)通知SLT三位組員討論，并附上相關(guān)生意統(tǒng)計；三位組員全部在訂單上署名視為SLT經(jīng)過，假如有SLT組員出差，SSG可經(jīng)過電話進(jìn)行確定由其秘書代簽；申請ST訂單必需在第二日內(nèi)決定，立即將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和用戶。5-7先款后貨用戶自動經(jīng)過信用檢驗，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬元差額范圍內(nèi)同意訂單。６ＭＡ(ManagerApproval)---經(jīng)理同意6-1SSG在對訂單進(jìn)行QC－AC－CC三個步驟后，交SLT分管經(jīng)理同意：１）銷售總監(jiān)在主管全國同時，具體負(fù)責(zé)東北、華北、華中、西北等市場；２）銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場。３）假如分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為相同效力。７BC(Billgeneration)---找印送貨單7-1SSG經(jīng)過MA訂單交財務(wù)部打印送貨單；7-2財務(wù)部必需在收到訂單當(dāng)日打印送貨單；7-3SSG必需在打印出訂貨單當(dāng)日交至儲運部。三SP步驟（貨物發(fā)運）SP（shipment）步驟是從打印出送貨單到用戶實際簽收貨物全過程操作規(guī)范，由５個步驟組成。１BT（Billransmission）---送貨單傳送1-1BT步驟指SSG將送貨單傳送至儲運部操作；2-2SSG務(wù)必在送貨單打印當(dāng)日傳送至儲運部；3-3SSG在傳送送貨單時，務(wù)必將當(dāng)日全部送貨單統(tǒng)計于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲運部接收人員簽收。２BP(BillProcessing)---送貨單處理2-1儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦立案；2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在２小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。３FD(FreinhtPreparation)---貨物分揀3-1倉管員在受到出倉單２小時內(nèi)，將每個用戶貨物按單分揀完成；3-2倉管員應(yīng)妥善保留送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。4TTF(TredaryToFreighter)---運輸商4-1儲運部務(wù)必在收到送貨單二十四小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商；4-2司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；4-3如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必需立即同銷售部取得聯(lián)絡(luò)；4-4司機讓運輸商簽收完成，將相關(guān)運輸單返回至倉管員處。5SV（ShipmentVerfication）---發(fā)運確定5-1司機將相關(guān)運輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上署名確定；5-2倉管員在處長復(fù)核無誤后，在送貨單四聯(lián)上署名確定并留下黃聯(lián)備查；倉管員天天早晨將前一天發(fā)運情況填寫成“每日發(fā)運反饋（OSB-002）”，傳真至SSG，以使SSG方便用戶查詢；5-3文員在復(fù)核無誤后，和送貨單署名后確定將剩下三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回統(tǒng)計(OSB-003)上簽收。四BC步驟(貨款結(jié)算)BC(Billing&Collection)步驟是從用戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程操作規(guī)范，由８個步驟共同組成。１Wp(WeeklyPlan)---每七天收款計劃1-1SSGBCR（結(jié)算和協(xié)調(diào)整代表）每七天一早晨從發(fā)CSR處查詢應(yīng)收款檔案；1-2BCR依據(jù)用戶訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款用戶及其金額等統(tǒng)計于“每七天收款計劃（OSB--006）?！保睮A(InformAccount)---通知用戶2-1BCR依據(jù)“每七天收款計劃（OSB-006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007）”；2-2BCR將貨款結(jié)算通知（OSB-007）傳真至對應(yīng)用戶，通知用戶對賬并付款，通常在貨款到期日３天前傳真至用戶。３AC(AccountChedk)---用戶對賬3-1用戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進(jìn)行對賬；3-2BCR在傳真后應(yīng)跟進(jìn)用戶對賬和付款情況，即使發(fā)覺和處理相關(guān)問題，如有任何疑難，立即同SLT分管經(jīng)理聯(lián)絡(luò)。４AR(AccountRemittance)---用戶匯款4-1用戶對賬完成，應(yīng)于到期日支付貨款；4-2用戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至SSG。5RT(RemittanceTrasmission)---匯款單傳送5-1BCR在收到用戶匯款單傳真后，應(yīng)查對其金額是否正確，賬戶是否正確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同用戶聯(lián)絡(luò)；5-2BCR在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交CSR和財務(wù)部。6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---沖減應(yīng)收款統(tǒng)計-1SSGCSR在收到BCR送來匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減用戶應(yīng)收款余額，更新“用戶應(yīng)收款統(tǒng)計（OSB-005）”;7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---沖減應(yīng)收款統(tǒng)計-27-1財務(wù)部在收到SSG送交匯款單復(fù)印件后，應(yīng)立即沖減用戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會計保留，方便查對到賬款。8RR（RenittanceReceived）---匯款實際回籠8-1財務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)絡(luò)；8-2貨款到賬后，財務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。3-3節(jié)信用額管理制度3-3節(jié)信用額管理制度一信用額管理制度－CMR概述信用額管理制度，以下簡稱CMR(CreditManagementRegulations),意在有效防范用戶信用風(fēng)險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為關(guān)鍵分析依據(jù)，含有定時自動更新運作機制。信用額定義：每個用戶在一段時期最大欠款額度。信用額確立標(biāo)準(zhǔn)：以用戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固用戶信譽和增加潛力。1用戶歷史銷量：通常以用戶過往三個月平均銷量作計算依據(jù)。當(dāng)用戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月平均銷量甚至30天銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2用戶信譽：關(guān)鍵考慮用戶資金實力和過往付賬統(tǒng)計。3增加潛力：關(guān)鍵是對未來三個月用戶生意增加估計，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及企業(yè)新產(chǎn)品推出和廣告促銷計劃影響等。信用額確立三標(biāo)準(zhǔn)歷史銷量歷史銷量用戶信譽增加潛力用戶信譽增加潛力二信用額季度更新機制用戶生意在不停發(fā)展之中，所以有必需建立信用額季度更新機制，以使信用額調(diào)整跟上生意發(fā)展步伐。信用額季度更新通常在每三個月首月10日前完成，即時一效。計算公式以下：用戶信用額=（上季度發(fā)運量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增加系數(shù)信用額季度更新浪程信用額季度更新浪程SLT確定用戶下季度增系數(shù)SLT確定用戶下季度增系數(shù)財務(wù)部依據(jù)公式計算用戶信用額財務(wù)部依據(jù)公式計算用戶信用額制成“食用額季度更新表”SLT評定用戶信用情況SLT評定用戶信用情況人工調(diào)整和確立最終信用額財務(wù)部打印最新信用額表財務(wù)部打印最新信用額表通知SSG和各銷售經(jīng)理3-4節(jié)配額管理制度3-4節(jié)配額管理制度一額管理制度概述配額管理制度是指，當(dāng)一些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充足滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配制度。生意發(fā)展不可能是一條平滑曲線，有時需求會大超出預(yù)期水平，致使供給量對應(yīng)不足；或有時會因為供給出現(xiàn)臨時問題，無法滿足正常需求。假如在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進(jìn)行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊用戶主動性，使企業(yè)生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。所以實施額管理制度含相關(guān)鍵實現(xiàn)意義。二配額管理制度運作細(xì)則1需要實施配額管理產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一供給量只能滿足需求80%以下時就要實施配額管理；2配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3配額能夠分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至用戶，由SLT依據(jù)情況而定；4每個星期五下4:00，倉管員將實施配額管理產(chǎn)品庫存報給SSG，然后SSG扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5SSG將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6SSG依據(jù)SLT安排分配百分比，制訂配額表；7SSG將配額在下班前通知相關(guān)FSF經(jīng)理；8SSG在處理訂單時，需要對各區(qū)域訂單進(jìn)行配額檢驗，削減掉超額所下訂單；9SSG在每七天四以后檢驗各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確定后，能夠?qū)⑴漕~轉(zhuǎn)給其它區(qū)域；3-5節(jié)POP管理制度3-5節(jié)POP管理制度一POP管理制度概述POP是指全部助用具，包含海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售物品。POP是銷售部關(guān)鍵資源，假如不能有效管理將造成巨大浪費。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理基礎(chǔ)上合適靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將多種POP根據(jù)每一個用戶銷售情況，分配至每個用戶確定數(shù)量配額。二POP管理制度運作細(xì)則1SLT講座確定POP制作種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設(shè)計和制作；2市場部在POP制作完成并交付儲運部后，立即通知SLT；3SLT依據(jù)用戶銷量和區(qū)域關(guān)鍵程度，將POP數(shù)量分配方案提供給SSG；4SSG依據(jù)SST提供分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF經(jīng)理；5CSR在每個用戶最近一次定貨時，將POP發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好發(fā)運統(tǒng)計”；6儲運部在收到銷售部POP發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運；7如銷售部認(rèn)為有必需，可要求儲運部每七天提供POP庫存統(tǒng)計。3-6節(jié)用戶信息維護(hù)制度3-6節(jié)用戶信息維護(hù)制度OSB。系統(tǒng)包含到銷售部，財務(wù)部，儲運部三具部門緊密合作，所以相關(guān)用戶信息必需完備而且立即更新，而且為三個部門所共享。整個用戶信息維護(hù)工作由SSG每個月定時更新，在30天之內(nèi)如有信息改變，必需立即通知財務(wù)部和儲運部?？蛻粜畔⒚吭戮S護(hù)客戶信息每月維護(hù)財務(wù)部SSG儲運部財務(wù)部SSG儲運部用戶信用等級一覽表用戶儲運信息一覽表1用戶信用等級一覽表：包含原有用戶和新增用戶最新信用額和回款期2用戶儲運信息一覽表：包含原有用戶和新增用戶最新倉庫地址，聯(lián)絡(luò)電話，指定托運站等。3-7節(jié)退貨管理制度3-7節(jié)退貨管理制度全部用戶退貨遵照以下四個標(biāo)準(zhǔn)：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT分管經(jīng)理同意后方可退貨；2退貨總金額不得超出該用戶年匯款額5%；3退貨運費由用戶支付；4每個用戶十二個月最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。全部用戶退貨遵照以下程序：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2CSR查對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理署名；3CSR通知用戶退貨；4倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5CSR查對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否正確無誤；6CSR將紅單傳真至用戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額；7CSR留下沖減紅單一聯(lián)立案，親交一聯(lián)至財務(wù)部；8CSR和財務(wù)部同時沖減用戶應(yīng)收款。3-8節(jié)OSB每個月例會制度3-8節(jié)OSB每個月例會制度OSB系統(tǒng)是企業(yè)生意賴以正常運轉(zhuǎn)基礎(chǔ)，包含多個部門協(xié)同運作。SLT、SSG、財務(wù)部、儲運部每個月一次例會，檢計本月OSB運作中問題，以加強部門間溝通，提升OSB整體運作效率。會議時間：每個月5日左右（由SSG通知）會議地點：企業(yè)28樓會議室會議內(nèi)容：1SSG回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其它部門協(xié)作；2財務(wù)部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其它部門協(xié)作；3儲運部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其它部門協(xié)作；4自由討論；5SLT總結(jié)，并落實每個問題處理方案和期限。在OSB例會中，一切討論和檢討務(wù)必以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不許可信口開河或夸張甚至歪曲事實。第四章銷售部IES體系內(nèi)容提要內(nèi)容提要結(jié)構(gòu)簡圖銷售部IES體系就是銷售部信息交流體系，包含SLT、SSG、FSF之間信息交流和銷售部同其它部門信息溝通。整個IES體系以SSG作為運轉(zhuǎn)中樞。銷售部IES體系分為周報，月報，季度匯報。年度匯報四種類型，涵蓋了關(guān)鍵銷售數(shù)據(jù)和信息。IES體系以月報為主，包含六種報表和匯報。FSF每個月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度匯報”；SLT每個月發(fā)出“全國銷售每個月工作關(guān)鍵”；SSG在此基礎(chǔ)上編定“全國銷售月度匯報”和“關(guān)鍵市場月度匯報”，并向財務(wù)部提供最新“全國用戶信息等級一覽表”，同時向儲運部提供最新“全國用戶儲運信息一覽表”。結(jié)構(gòu)簡圖結(jié)構(gòu)簡圖4-1節(jié)IES體系概述P41-424-1節(jié)IES體系概述P41-421、IES介紹2、IES關(guān)鍵內(nèi)容第四章銷售部IES體系4-2節(jié)第四章銷售部IES體系4-2節(jié)IES周報P434-3節(jié)IES月報P44-474-3節(jié)IES月報P44-4791、銷售經(jīng)理月度匯報（IES-M01）2、全國銷售月度匯報（IES-M02）3、關(guān)鍵市場月度匯報（IES-M03）4、全國用戶信用等級一覽表（IES-M04）5、全國用戶儲運信息一覽表（IES-M05）6、全國銷售每個月關(guān)鍵（IES-M06）7、IES月報步驟圖4-1節(jié)IES體系概述4-1節(jié)IES體系概述一IES介紹IES（InformationExchangeSystem）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT三個組織之間信息交流，和銷售部同相關(guān)部門信息溝通規(guī)范體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息搜集加工和傳輸?shù)纫幌盗泄ぷ鳌ES在時間長度上按每七天/每個月/每三個月/每十二個月度劃分，以每個月為主；IES在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部全部信息交流工作，包含分地域和品類銷量匯報，應(yīng)收款匯報，專欄匯報，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢；IES在內(nèi)容深度上從全國一直跟進(jìn)到市場，直至關(guān)鍵用戶，從總量一直西粉到品類直至單個規(guī)格。二IES關(guān)鍵內(nèi)容1銷售部周報銷售部周報由SSG每七天編定，呈報SLT，并備各級銷售經(jīng)理查詢；“銷售部每七天簡報”編號為IES-W01，包含上周及本月至今銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運、市場特寫、專柜匯報四個部分。2銷售部月報銷售部月報包含三個部分：1）FSF各級銷售經(jīng)理月度匯報，編號為IES-M01送至SSG；2）SSG編定月報，包含：A“全國銷售月度匯報”—IES-M02送至SLT；B“關(guān)鍵市場月度匯報”--IES-M03，分送各市場經(jīng)理；C“全國用戶信息等級一覽表”—IES-M04，送交財務(wù)部；D“全國用戶儲運信息一覽表”—IES-M05，送交儲運部。3）SLT發(fā)出“全國銷售每個月工作關(guān)鍵”，編號為IES-M06，分送SSG和各市場經(jīng)理。3銷售部季度匯報銷售部季度匯報包含四個部分1）FSF各級銷售經(jīng)理季度匯報，編號為IES-Q01，交至SSG；2）SSG編定季度匯報，包含：A“全國銷售季度分析匯報”—IES-Q02，送至SLT；B“關(guān)鍵市場季度分析匯報”—IES-Q03，分送SSG和各市場經(jīng)理；3）SLT發(fā)出“全國銷售季度計劃”，編號為IES-Q04，分送SSG和各市場經(jīng)理；4）財務(wù)部發(fā)出“全國銷售季度信用額更新表”，編號為IES-Q05，分送SLT、SSG和各市場經(jīng)理。4銷售部年度匯報銷售部年度匯報包含三個部分：1）FSF各級銷售經(jīng)理年度總結(jié)匯報，編號為IES-Y01，交至SSG；2）SSG編定年度匯報，包含：A“全國銷售年度分析匯報”—IES-Y02，送至SLT；B“關(guān)鍵市場年度分析匯報”—IES-Y03，分送各市場經(jīng)理；C“全國用戶年度返利計算表”—IES-Y04，分送各市場經(jīng)理。3）SLT發(fā)出“全國銷售年度回顧和計劃”，編號為IES-Y05，分送SSG和各市場經(jīng)理。4-2節(jié)4-2節(jié)IES周報銷售部周報由SSG負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每七天簡報”，編號IES-W01，每七天星期二前完成，呈報SLT。包含以下四個部分；1整體一覽1）本周全國總回款金額，總發(fā)運量，總專柜銷量，和本月至今進(jìn)累計額；2）本周各市場回款金額，發(fā)運量，專柜銷量，和本月至今累計額。2品類發(fā)運本周各品類系列總發(fā)運量，和本月至今累計額。3市場特寫1）本周關(guān)鍵市場各個用戶回款金額，發(fā)運量，和本月到今累計額；2）本周關(guān)鍵市場市場經(jīng)理工作小結(jié)和下周計劃。4專柜匯報1）全國各市場本周分品類專柜銷量，和本月至今累計額；2）廣州各專柜本周分品類銷量，和本月至今累計額。SLTSSG每七天二SLTSSG銷售部每七天簡報銷售部每七天簡報（IES-W01）4-3節(jié)IES月報4-3節(jié)IES月報一銷售經(jīng)理月度匯報（IES-M01）銷售經(jīng)理月度匯報由FSF各級經(jīng)理填寫，每個月3日前傳真給其上級經(jīng)理和SSG。1整體回顧本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。2問題剖析對于工作中存在問題是分析和對策。3所需支持列舉工作中存在問題分析和對策。4下月關(guān)鍵列出下月工作目標(biāo)和關(guān)鍵（一主兩次），和完成工作分階段步驟和時間表。二全國銷售月度匯報（IES-M02）全國銷售月度匯報由SSG負(fù)責(zé)編寫，每個月5日前完成并送呈SLT。1全國生意整體回顧1）關(guān)鍵數(shù)據(jù)一覽包含本月總發(fā)運量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費用，和本年至今累計額；2）全國生意總量趨勢分析本年度逐月總回款額、總發(fā)運量、總銷售費用析線圖。2全國品類發(fā)運量分析1）全國總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢圖；2）關(guān)鍵品類分市場發(fā)運量及其所占百分比分析。3全國應(yīng)收款分析1）全國應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）各市場應(yīng)收款總額及其同月回款額百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。4關(guān)鍵市場生意分析1）統(tǒng)計各市場本月發(fā)展運量，回款額，及銷售費用，及其晚場目標(biāo)百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）統(tǒng)計各市場本年度至今總發(fā)運量，總回款額，及總銷售費用，及其完成目標(biāo)百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。5全國專柜生意分析1）統(tǒng)計各關(guān)鍵市場本月專柜銷量及其費用，及其本年度至今累計額，并輔之以柱狀圖和餅圖，和全國總小量走勢折線圖；2）統(tǒng)計本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖；3）廣州本月各專柜銷量報表。6全國年度退貨跟蹤統(tǒng)計表7全國用戶年度生意跟蹤統(tǒng)計表三關(guān)鍵市場月度匯報（IES-M03）關(guān)鍵市場月度匯報由SSG負(fù)責(zé)編定，分市場裝訂，每個月5日前完成并分送各市場經(jīng)理。1生意整體回顧1）關(guān)鍵數(shù)據(jù)一覽包含本月該市場發(fā)運量、回款額、專柜銷售、銷售費用，和本年至今累計額；2）本年度生意趨勢折線圖。2市場品類發(fā)運量分析該市場本月總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占百分比，并輔之以柱狀圖、餅圖；3用戶生意跟蹤匯報該市場全部用戶本月發(fā)運量、回款額、應(yīng)收款余額，及其年度累計額。四全國用戶信用等級一覽表（IES-M04）全國用戶信用等級一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每個月8日前完成并送交財務(wù)部：包含最新用戶名目及其信用額和回款期。五全國用戶儲運信息一覽表（IES-M05）全國用戶儲運信息一覽表由SSG負(fù)責(zé)編定，每個月8日前完成并送交儲運部。包含最新用戶名目及其倉庫地址，聯(lián)絡(luò)電話，和指定運輸商名稱，地址，電話及指定簽收人等信息。六全國銷售每個月工作關(guān)鍵（IES-M06）全國銷售每個月工作關(guān)鍵由SLT每個月3日前發(fā)出，分送SSG和各級銷售經(jīng)理。包含本月銷售部工作關(guān)鍵，和各市場工作布署，和各市場銷售目標(biāo)。附：IES月報步驟圖第五章銷售部政策和制度內(nèi)容提要內(nèi)容提要銷售部政策和制度關(guān)鍵分為兩大部分，一部分是關(guān)銷售經(jīng)理本人各項費用及報銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅镐N售人員程序及制度。銷售經(jīng)理短期出差費用制度要求了交通費用，酒店費用，出差補助等一系列規(guī)章制度。銷售經(jīng)理長久差費用要求了銷售經(jīng)理長住外地一系列租房、電話費用、補助等制度。銷售經(jīng)理日常費用和備用金制度，就出租車費用，移動電話費用，交際應(yīng)酬費用，辦公費用，和備用金等作出了明確要求。銷售經(jīng)理在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T必需遵守企業(yè)相關(guān)要求，確保先申請再招聘，并根據(jù)企業(yè)相關(guān)要求完善人員聘用手續(xù)。第五章第五章銷售部政策和制度結(jié)構(gòu)簡圖結(jié)構(gòu)簡圖5-1節(jié)短期出差費用制度P505-1節(jié)短期出差費用制度P505-2節(jié)長久出差費用制度P515-2節(jié)長久出差費用制度P515-3節(jié)日常費用和備用金制度P525-3節(jié)日常費用和備用金制度P5295-4節(jié)費用報銷制度P5395-4節(jié)費用報銷制度P5395-5節(jié)當(dāng)?shù)厝藛T招聘制度P5595-5節(jié)當(dāng)?shù)厝藛T招聘制度P5595-6節(jié)當(dāng)?shù)厝寺殕T資和獎金制度P5695-6節(jié)當(dāng)?shù)厝寺殕T資和獎金制度P5695-1節(jié)銷售經(jīng)理短期出差費用制度5-1節(jié)銷售經(jīng)理短期出差費用制度一交通費用1長途旅行乘坐飛機，僅限經(jīng)濟(jì)艙。2城市和城市之間短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。3市內(nèi)交通能夠乘坐公共汽車或出租汽車?yán)塾嬞M用不得超出要求限額（附后）。二酒店費用1每人天天住宿標(biāo)準(zhǔn)不得超出300元。如兩位同事同時出差，以上定額是以一個房間同時入住兩位同性同事為準(zhǔn)。2酒店內(nèi)電話費必需在房費發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細(xì)單。3酒店內(nèi)餐費必需獨開具飲食發(fā)票，列作應(yīng)酬費用，但累計費不得超出要求限額（附后）。三出差補助1區(qū)域經(jīng)理每人天天補助35元，無需提供發(fā)票。2市場經(jīng)理每人天天補助50元，無需提供發(fā)票。3財務(wù)部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和補助金額，補助在每個月工資中發(fā)放。5-2節(jié)銷售經(jīng)理長久出差費用制度5-2節(jié)銷售經(jīng)理長久出差費用制度每個從廣州派往外地工作銷售經(jīng)理，必需選定其轄區(qū)內(nèi)一個關(guān)鍵城市作為其長久居住地，在當(dāng)?shù)刈夥块L住，視為長久出差。一租房程序1將預(yù)定租房協(xié)議傳真回SSG，報主管經(jīng)理同意。2主管經(jīng)理同意后，將正式協(xié)議傳真回SSG，SSG復(fù)印一份給財務(wù)部立案。3根據(jù)協(xié)議要求，在需要支付房費時向財務(wù)部申請，然后財務(wù)部在審核無誤后，直接將房費匯往房東指定賬戶。二電話費用/雜費1區(qū)域經(jīng)理和用戶經(jīng)理在所租房屋每個月電話費不得超出150元。2市場經(jīng)理所租房屋每個月電話費不得超出280元。3每個月憑單