證券公司有效風(fēng)險(xiǎn)管理體系研究探討

PAGEPAGE2證券公司有效風(fēng)險(xiǎn)管理體系研究探討摘要：全面、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理是現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)獲得成功的一個(gè)重要因素。而要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面有效的管理，就必須有與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)作為保障。本文從全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵出發(fā)，并借鑒美國(guó)投資銀行的經(jīng)驗(yàn)和結(jié)合我國(guó)證券公司的現(xiàn)狀，對(duì)國(guó)內(nèi)證券公司如何建立一個(gè)相對(duì)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)進(jìn)行了探討并提出了一些建議。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵及其基本要求作為資本市場(chǎng)主要的中介機(jī)構(gòu)之一，證券公司核心業(yè)務(wù)的基本職能就是吸收客戶的風(fēng)險(xiǎn)，充當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的調(diào)解者或是向客戶提供有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的咨詢意見并獲得相應(yīng)的收入，因此它在經(jīng)營(yíng)過程中必須持有和庫存各種風(fēng)險(xiǎn)。但是，證券公司必須有效管理客戶和自身的各種風(fēng)險(xiǎn)，并通過金融創(chuàng)新等方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能保證所承擔(dān)的各種風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)危及到自身的支付能力，否則將可能會(huì)招致重大損失。過去幾年國(guó)際金融市場(chǎng)發(fā)生的一系列重大虧損事件，如LTCM、美國(guó)橘郡破產(chǎn)事件、霸菱銀行事件、大和銀行舞弊案、MGRM避險(xiǎn)虧損案、Hammersmith&Fulham訴訟案以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中一些大型證券公司發(fā)生的重大虧損甚至遭遇被托管的命運(yùn)，都充分證明了風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)證券公司生存和發(fā)展的極端重要性。一、從內(nèi)部控制到全面風(fēng)險(xiǎn)管理在20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施基本是以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的、對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)的逐一控制。內(nèi)部控制理論的發(fā)展經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制整體框架四個(gè)階段。其中內(nèi)部控制整體框架是對(duì)內(nèi)部控制是全面的論述。根據(jù)COSO（TheCommitteeofSponsoringOrganizationoftheTreadwayCommission）組織的《內(nèi)部控制統(tǒng)一框架》，內(nèi)部控制首先要強(qiáng)調(diào)控制目標(biāo)，即合理確保經(jīng)營(yíng)的效果和效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和經(jīng)營(yíng)的合規(guī)性；內(nèi)部控制框架則包括五個(gè)要素即“控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和交流、自我評(píng)估和內(nèi)部監(jiān)督”。在20世紀(jì)90年代后，企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中逐漸認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項(xiàng)業(yè)務(wù)、某個(gè)部門的角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)，從貫穿整個(gè)企業(yè)的角度看風(fēng)險(xiǎn)。即要實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理（EnterpriseRiskManagement，簡(jiǎn)稱ERM）。根據(jù)COSO組織2003年7月完成的《全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架（草案）》（下稱ERM框架），"全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程。這個(gè)過程受董事會(huì)、管理層和其他人員的影響。這個(gè)過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。"ERM框架有三個(gè)維度，第一維是企業(yè)的目標(biāo)；第二維是全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素；第三維是企業(yè)的各個(gè)層級(jí)。第一維企業(yè)的目標(biāo)有四個(gè)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。第二維全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素有8個(gè)，即控制環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息和交流、監(jiān)控。第三個(gè)維度是企業(yè)的層級(jí)，包括整個(gè)企業(yè)、各職能部門、各條業(yè)務(wù)線及下屬各子公司。ERM三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上8個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。該框架適合各種類型的企業(yè)或機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理。從COSO的ERM框架和內(nèi)部控制框架可以看出，全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又有重要差異。從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)要素除了包括內(nèi)部控制的全部5個(gè)要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定，事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素。因此，全面風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制。從二者的實(shí)質(zhì)內(nèi)容看，兩者存在以下幾項(xiàng)重要差異。一是內(nèi)部控制僅是管理的一項(xiàng)職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理屬于風(fēng)險(xiǎn)范疇，貫穿于管理過程的各個(gè)方面。二是在全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，由于把風(fēng)險(xiǎn)明確定義為"對(duì)企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性"（將產(chǎn)生正面影響的事件視為機(jī)會(huì)），因此，該框架可以涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部控制框架沒有區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。三是由于全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、壓力測(cè)試、情景分析等概念和方法，因此，該框架在風(fēng)險(xiǎn)度量的基礎(chǔ)上，有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致，增長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)相聯(lián)系，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本分配及利用風(fēng)險(xiǎn)信息支持業(yè)務(wù)前臺(tái)決策流程等，從而幫助董事會(huì)和高級(jí)管理層實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的四項(xiàng)目標(biāo)。這些內(nèi)容都是內(nèi)部控制框架中沒有的，也是其所不能做到的。二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架的基本要求從ERM框架可以看出，證券公司要做到全面風(fēng)險(xiǎn)管理，其風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)必須具備如下特征：一是公司董事會(huì)和決策高層的積極參與和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作堅(jiān)定的承諾與支持，這是風(fēng)險(xiǎn)管理工作效果好壞的關(guān)鍵。首先全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架中第一維度中的各個(gè)目標(biāo)和第二維度中風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的設(shè)定都是需要董事會(huì)和決策高層進(jìn)行決策的。其次，負(fù)責(zé)具體操作的風(fēng)險(xiǎn)管理部門要完成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與響應(yīng)的各個(gè)流程，就必須跨越公司部門的限制，匯總公司各部門的交易數(shù)據(jù)，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析公司的風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)況，以提供決策層與公司各部門參考，各部門如有超越風(fēng)險(xiǎn)限額的事項(xiàng)發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)管理部還擔(dān)任監(jiān)督及監(jiān)控業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)，以符合風(fēng)險(xiǎn)規(guī)范的角色。這一角色并不受業(yè)務(wù)部門歡迎，如果公司決策層沒有給予風(fēng)險(xiǎn)管理部門足夠的職權(quán)與支持，風(fēng)險(xiǎn)管理工作將非常難以落實(shí)。二是風(fēng)險(xiǎn)管理部門要有高度的獨(dú)立性。即風(fēng)險(xiǎn)管理部門必須獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門，這樣才能避免“球員兼裁判”的情形發(fā)生，以免因利益沖突而無法客觀執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作。三是協(xié)調(diào)性。這表現(xiàn)兩方面，一方面，由于風(fēng)險(xiǎn)管理過程貫穿于從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，因此風(fēng)險(xiǎn)管理的組織和部門雖然具有獨(dú)立性質(zhì)，但只有能夠全盤了解業(yè)務(wù)及相關(guān)作業(yè)流程，才能勝任其職責(zé)；另一方面，風(fēng)險(xiǎn)管理的組織和部門必須有能力協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門，才能有效監(jiān)控和管理各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。四是全面性。從執(zhí)行層面來看，若是風(fēng)險(xiǎn)管理部門無法將對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)的分析結(jié)果迅速而有效地向高層決策部門反映，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的效果將大打折扣，所以風(fēng)險(xiǎn)管理部門必須有可直接與決策高層溝通的地位。五是在公司層面風(fēng)險(xiǎn)決策和經(jīng)營(yíng)決策的一致性。如果公司層面風(fēng)險(xiǎn)決策和經(jīng)營(yíng)決策有沖突，則全面風(fēng)險(xiǎn)管理將無法開展。美國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)借鑒本文詳細(xì)考察了美國(guó)著名的三大投資銀行即摩根斯坦利、高盛和美林風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)（詳見附錄1-3）后發(fā)現(xiàn)，盡管3家公司由于各自的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和企業(yè)管理文化不同，因而風(fēng)險(xiǎn)管理組織的設(shè)置存在一定差異；但總體而言，其風(fēng)險(xiǎn)管理組織的架構(gòu)都可以分成四個(gè)層級(jí)，見圖1。三家投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織的架構(gòu)的最高層面都是董事會(huì)下屬的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。其中，摩根斯坦利是董事會(huì)下屬的、全部由獨(dú)立董事構(gòu)成的審計(jì)委員會(huì)；美林是董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)和由公司的高層管理人員組成的執(zhí)行委員會(huì)；高盛是董事會(huì)下屬的、由包括公司首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官在內(nèi)的高層管理人員組成的管理委員會(huì)。摩根斯坦利和美林的審計(jì)委員會(huì)主要職責(zé)是授權(quán)第二層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)（監(jiān)視）委員會(huì)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中的各種決策；審核、批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)的章程和定期提交的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告；定期評(píng)估公司風(fēng)險(xiǎn)管理的整個(gè)流程等。高盛的管理委員也主要是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的授權(quán)，對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)的最高層由董事會(huì)下屬的執(zhí)行機(jī)構(gòu)擔(dān)當(dāng)體現(xiàn)了前文所提的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)必須具備的第一個(gè)特征，即董事會(huì)與公司決策高層的積極參與和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作堅(jiān)定的承諾與支持；處于第二層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)（監(jiān)視）委員會(huì)主要職責(zé)是根據(jù)授權(quán)，具體負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中各種重大事項(xiàng)的決策。包括確定公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策（RiskPolicy）、確定公司所允許承受的最大風(fēng)險(xiǎn)限額或風(fēng)險(xiǎn)容忍度（RiskTolerance），評(píng)估公司總的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)勢(shì)（RiskProfile）并做出應(yīng)變的決策；監(jiān)控公司重大的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和其它特定風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)估公司風(fēng)險(xiǎn)管理的效果等。各個(gè)公司還根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，賦予了風(fēng)險(xiǎn)（監(jiān)視）委員會(huì)其它一些職能。風(fēng)險(xiǎn)（監(jiān)視）委員會(huì)直接向董事會(huì)下屬的執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，體現(xiàn)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)必須具備的第二個(gè)特征，即風(fēng)險(xiǎn)管理部門高度的獨(dú)立性。而風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)主要由公司高層人員組成也使其及下屬的風(fēng)險(xiǎn)管理部門具備了協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的能力。第四層級(jí)各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理組織各風(fēng)險(xiǎn)管理部門（摩根斯坦利）各風(fēng)險(xiǎn)管理部門（美林）各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理職能的各部門（高盛）第三層級(jí)公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下屬的各專業(yè)委員會(huì)（高盛）公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下屬的各專業(yè)委員會(huì)（美林）首席風(fēng)險(xiǎn)管理官（摩根斯坦利）業(yè)務(wù)部門及其它部門存在的各種風(fēng)險(xiǎn)第二層級(jí)最高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)圖1美國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)（摩根斯坦利）董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)、公司執(zhí)行委員會(huì)（美林）公司管理委員會(huì)（高盛）第四層級(jí)各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理組織各風(fēng)險(xiǎn)管理部門（摩根斯坦利）各風(fēng)險(xiǎn)管理部門（美林）各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理職能的各部門（高盛）第三層級(jí)公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下屬的各專業(yè)委員會(huì)（高盛）公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下屬的各專業(yè)委員會(huì)（美林）首席風(fēng)險(xiǎn)管理官（摩根斯坦利）業(yè)務(wù)部門及其它部門存在的各種風(fēng)險(xiǎn)第二層級(jí)最高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)圖1美國(guó)投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)（摩根斯坦利）董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)、公司執(zhí)行委員會(huì)（美林）公司管理委員會(huì)（高盛）三家公司的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)在第三層級(jí)和第四層級(jí)出現(xiàn)了一些差異。第三層級(jí)的組織主要負(fù)責(zé)對(duì)各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和特定風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和管理政策的制定。在美林公司，這一職能是由公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下屬的各種專業(yè)委員會(huì)包括權(quán)益資本承諾委員會(huì)、負(fù)債資本承諾委員會(huì)、不動(dòng)產(chǎn)資本委員會(huì)、新產(chǎn)品評(píng)估等委員會(huì)、信用政策委員會(huì)、儲(chǔ)備金委員會(huì)承擔(dān)的。在高盛公司則也主要由風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下屬的各專業(yè)委員會(huì)包括資本委員會(huì)、信用政策委員會(huì)、委托責(zé)任委員會(huì)、操作風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品委員會(huì)等承擔(dān)；屬于第四層級(jí)的各事業(yè)部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)也承擔(dān)一些職能。而在摩根斯坦利，該職能則部分由上一層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)承擔(dān)，部分由首席風(fēng)險(xiǎn)管理官承擔(dān)，另一部分由下一層級(jí)的組織共同承擔(dān)。專業(yè)委員會(huì)的建立使風(fēng)險(xiǎn)決策更為科學(xué)。第三層級(jí)的組織的差異一定程度上決定了第四層級(jí)組織的差異。第四層級(jí)的組織通過一定的控制流程，幫助公司的高層管理人員和公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)監(jiān)控和管理公司的風(fēng)險(xiǎn)。在美林公司，第四層級(jí)的組織只由全球流動(dòng)性管理組、風(fēng)險(xiǎn)管理組和操作風(fēng)險(xiǎn)管理組等專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門組成；在摩根斯坦利，各事業(yè)部?jī)?nèi)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織配合市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部、信用風(fēng)險(xiǎn)管理部、財(cái)務(wù)控制部門、法律部門等專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門做好風(fēng)險(xiǎn)管理工作。而在高盛，風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控職能分散于其它的控制部門而不是專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和管理由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)；同時(shí)，各事業(yè)部?jī)?nèi)部也設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)管理職能。相比較而言，美林采取的是相對(duì)集中的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，即風(fēng)險(xiǎn)管理的職能全部集中于公司層面，各事業(yè)部?jī)?nèi)部沒有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織，我們認(rèn)為，這可能歸因于其建立有公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作系統(tǒng)平臺(tái)（RiskFramework）的緣故。國(guó)內(nèi)券商目前無法滿足全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求在過去的幾年中，市場(chǎng)的大幅下跌使國(guó)內(nèi)證券公司逐漸認(rèn)識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，部分公司建立了自己的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。但我們認(rèn)為，目前這些公司風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)還存在一些不足，不能保證各種風(fēng)險(xiǎn)的真正有效管理。這主要體現(xiàn)在：一是風(fēng)險(xiǎn)管理組織的獨(dú)立性不夠。我們考察了國(guó)內(nèi)一些大型證券公司的組織架構(gòu)發(fā)現(xiàn)，盡管這些公司也設(shè)有專門的風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)，但這些風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)的定位無外乎以下兩種情形。一是作為董事會(huì)的專門委員會(huì)。由于董事會(huì)的專門委員會(huì)大都由董事組成，它不能成為一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)；而更重要的是它只是一個(gè)提供建議的機(jī)構(gòu)而不是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，因此對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的指導(dǎo)有限。另一種情形是風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)作為公司內(nèi)部的一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，這雖然解決了第一種情形下存在的一些問題；但其中一個(gè)重要的缺陷是這些風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)接受公司經(jīng)營(yíng)管理層的領(lǐng)導(dǎo)而不是直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。這樣，在缺乏董事會(huì)有效支持的情形下，風(fēng)險(xiǎn)管理部門的獨(dú)立性將削弱。二是風(fēng)險(xiǎn)管理組織的協(xié)調(diào)性不強(qiáng)。在缺乏類似美國(guó)投資銀行中的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)支持和幫助的情形下，風(fēng)險(xiǎn)管理部門僅作為一個(gè)與業(yè)務(wù)部門一樣共同對(duì)經(jīng)營(yíng)層負(fù)責(zé)的部門，很難有能力協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門。因?yàn)闊o論是在國(guó)外的投資銀行還是國(guó)內(nèi)的證券公司，風(fēng)險(xiǎn)管理部門的角色都是不太受業(yè)務(wù)部門歡迎的。如果沒有協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的能力，風(fēng)險(xiǎn)管理部門的工作可能會(huì)難以深入。三是風(fēng)險(xiǎn)管理組織中缺乏專業(yè)性委員會(huì)的指導(dǎo)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織要對(duì)公司的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管理，必須對(duì)各種業(yè)務(wù)及其存在的風(fēng)險(xiǎn)有深入了解。而這僅靠風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部并不容易做好。由于組織架構(gòu)存在不足，國(guó)內(nèi)證券公司目前無法控制一些重大風(fēng)險(xiǎn)，特別是大股東利益輸送和內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)證券公司存在的內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)，有一個(gè)事例可以說明。目前已在中國(guó)貨幣網(wǎng)公布了2004年經(jīng)審計(jì)的報(bào)告的51家國(guó)內(nèi)證券公司中，有38家公司04年年報(bào)顯示的03年未分配利潤(rùn)與其03年當(dāng)年公布的數(shù)據(jù)不符，其中31家公司有隱瞞虧損的嫌疑，13家公司03年隱瞞的虧損超過1億元，最高的達(dá)到近40億元。而且，這還不包括其余10多家至今無法公布04年經(jīng)審計(jì)的報(bào)告的公司。對(duì)國(guó)內(nèi)券商風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)的一個(gè)設(shè)想在前文分析的基礎(chǔ)上，以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為出發(fā)點(diǎn)，本文提出搭建國(guó)內(nèi)證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)的如下設(shè)想（見圖2）。公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下屬的各專業(yè)委員會(huì)操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)………證券發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理總部風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門及其它部門存在的各種風(fēng)險(xiǎn)董事會(huì)圖2國(guó)內(nèi)券商風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下屬的各專業(yè)委員會(huì)操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)………證券發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理總部風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門及其它部門存在的各種風(fēng)險(xiǎn)董事會(huì)圖2國(guó)內(nèi)券商風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)本文認(rèn)為，國(guó)內(nèi)證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)應(yīng)該有如下四個(gè)層級(jí)。第一層級(jí)是董事會(huì)，它應(yīng)對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)最終責(zé)任?？紤]到董事會(huì)并不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，因此，它需要在證券公司內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)并授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)全面負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。第二層級(jí)是董事會(huì)授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，它應(yīng)該是一個(gè)常設(shè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。其職責(zé)是根據(jù)董事會(huì)的授權(quán)全面負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的重大事項(xiàng)如公司允許最大風(fēng)險(xiǎn)限額、各部門風(fēng)險(xiǎn)限額的分配、各業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、例外情形的處理、風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)量方法、風(fēng)險(xiǎn)管理的流程、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)管理等做出決策。首先需要說明的是，這里的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)并不是董事會(huì)的一個(gè)專業(yè)委員會(huì)。因?yàn)槿绻嵌聲?huì)下屬的專門委員會(huì)，那么它的成員需要是公司董事，這樣就不能成為一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，而且國(guó)內(nèi)董事會(huì)下屬的專門委員會(huì)并不是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，從而不能勝任所賦予它的職責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的成員應(yīng)該包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、監(jiān)事長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的負(fù)責(zé)人等公司的高級(jí)管理人員；同時(shí)考慮到國(guó)內(nèi)證券公司一定程度上存在內(nèi)部人控制的現(xiàn)實(shí)，還需要包括除董事長(zhǎng)外的股東方代表，這樣可以借此解決了公司股東擔(dān)心的內(nèi)部人控制問題。第三層級(jí)是風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下屬的各專業(yè)委員會(huì)，如對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)、資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)、證券發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)和操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估委員會(huì)等。其人員可以包括風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)成員、各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和其它專業(yè)人員等。其職責(zé)是協(xié)助風(fēng)險(xiǎn)管理委員，對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和特定風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估等。之所以要設(shè)立這一層級(jí)的組織，其原因如前所言，主要是為了使風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的理解更深入，風(fēng)險(xiǎn)管理工作更有效。第四層級(jí)是獨(dú)立于其它業(yè)務(wù)部門的、專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。其職責(zé)是通過一定的控制流程，幫助公司的高層管理人員和公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)監(jiān)控和管理公司的風(fēng)險(xiǎn)?？梢钥吹?，在本文設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中，沒有像摩根斯坦利、高盛及國(guó)內(nèi)部分公司一樣，在各業(yè)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立部門內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織，這主要是考慮到與國(guó)際大型的投資銀行相比，一方面國(guó)內(nèi)證券公司各業(yè)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)要簡(jiǎn)單的多；另一方面，在部門規(guī)模較小的情形下，設(shè)立的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理組織很難有獨(dú)立性。但是，我們認(rèn)為，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)指定高級(jí)人員負(fù)責(zé)同風(fēng)險(xiǎn)管理部門的溝通也許是必要的。國(guó)內(nèi)證券公司在設(shè)立如圖2所示的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)后，要想使風(fēng)險(xiǎn)管理工作有效開展，還必須做到在公司層面風(fēng)險(xiǎn)決策與投資決策的統(tǒng)一。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)決策包括了對(duì)公司所允許承受的最大風(fēng)險(xiǎn)限額的設(shè)定、各部門風(fēng)險(xiǎn)限額的分配、各業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、例外情形的處理等決策，這些都與公司層面的投資決策緊密聯(lián)系在一起。正如本文開頭指出的，證券公司實(shí)際是一種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的中介機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的大部分決策也就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的決策。因此，如果公司總體層面的風(fēng)險(xiǎn)決策與投資決策不一致，風(fēng)險(xiǎn)管理及公司的總體發(fā)展都會(huì)受影響。附錄1摩根斯坦利的風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)附錄1摩根斯坦利的風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)資料來源：MorganStanleyannualreport2004管理路線事業(yè)部?jī)?nèi)業(yè)務(wù)部門事業(yè)部?jī)?nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織各事業(yè)部?jī)?nèi)部都設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、操作和信息技術(shù)控制組等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理組織。事業(yè)部的內(nèi)部控制組與公司控制組一起評(píng)估本事業(yè)部各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理的政策和流程。另外，控制組的高級(jí)管理人員要確保事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和流程、風(fēng)險(xiǎn)超限的例外原則、新產(chǎn)品的推出、有重大風(fēng)險(xiǎn)的交易等經(jīng)過了事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)和公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的全面評(píng)估。各事業(yè)部公司內(nèi)部審計(jì)部門公司內(nèi)部審計(jì)部門在行政上由公司的首席法律官領(lǐng)導(dǎo)。其職責(zé)是定期對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)和控制環(huán)境進(jìn)行檢查，對(duì)公司所有類別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審計(jì)，并向?qū)徲?jì)委員會(huì)提供獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估報(bào)告。公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)由公司大部分主要高級(jí)管理人員組成，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)部門，其自身也接受公司董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)監(jiān)督。其職責(zé)主要包括：制定或?qū)徍斯撅L(fēng)險(xiǎn)管理的原則、流程和公司所允許承受的最大風(fēng)險(xiǎn)限額監(jiān)控公司重大的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和其它特定風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)新推出的產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、有重大風(fēng)險(xiǎn)的交易的審核等。公司的首席法律官業(yè)務(wù)路線公司控制組：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部信用風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)控制部門法律部門公司控制組的各部門都嚴(yán)格獨(dú)立于其它業(yè)務(wù)部門。它們的主要職責(zé)是，通過一定的控制流程，幫助公司的高層管理人員和公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)監(jiān)控和管理公司的風(fēng)險(xiǎn)。首席風(fēng)險(xiǎn)管理官公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的成員。其主要職責(zé)是：監(jiān)視公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)使之不超過既定的限額批準(zhǔn)公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)在一定范圍內(nèi)的超限評(píng)估重大的市場(chǎng)、信用、流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)一起就公司風(fēng)險(xiǎn)管理過程的效果進(jìn)行評(píng)估公司資本委員會(huì)負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略角度，對(duì)公司資源進(jìn)行配置。其具體職責(zé)主要包括：批準(zhǔn)公司的合并、分立和向董事會(huì)提出合并、分立的提議批準(zhǔn)公司的減資負(fù)責(zé)資金在不同事業(yè)部間的分配通過公司和各事業(yè)部資金的配置方法董事會(huì)的資料來源：MorganStanleyannualreport2004管理路線事業(yè)部?jī)?nèi)業(yè)務(wù)部門事業(yè)部?jī)?nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織各事業(yè)部?jī)?nèi)部都設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、操作和信息技術(shù)控制組等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理組織。事業(yè)部的內(nèi)部控制組與公司控制組一起評(píng)估本事業(yè)部各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理的政策和流程。另外，控制組的高級(jí)管理人員要確保事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和流程、風(fēng)險(xiǎn)超限的例外原則、新產(chǎn)品的推出、有重大風(fēng)險(xiǎn)的交易等經(jīng)過了事業(yè)部風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)和公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的全面評(píng)估。各事業(yè)部公司內(nèi)部審計(jì)部門公司內(nèi)部審計(jì)部門在行政上由公司的首席法律官領(lǐng)導(dǎo)。其職責(zé)是定期對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)和控制環(huán)境進(jìn)行檢查，對(duì)公司所有類別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審計(jì)，并向?qū)徲?jì)委員會(huì)提供獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)估報(bào)告。公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)由公司大部分主要高級(jí)管理人員組成，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)部門，其自身也接受公司董事會(huì)下屬的審計(jì)委員會(huì)監(jiān)督。其職責(zé)主要包括：制定或?qū)徍斯撅L(fēng)險(xiǎn)管理的原則、流程和公司所允許承受的最大風(fēng)險(xiǎn)限額監(jiān)控公司重大的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和其它特定風(fēng)險(xiǎn)。如對(duì)新推出的產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、有重大風(fēng)險(xiǎn)的交易的審核等。公司的首席法律官業(yè)務(wù)路線公司控制組：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理部信用風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)控制部門法律部門公司控制組的各部門都嚴(yán)格獨(dú)立于其它業(yè)務(wù)部門。它們的主要職責(zé)是，通過一定的控制流程，幫助公司的高層管理人員和公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)監(jiān)控和管理公司的風(fēng)險(xiǎn)。首席風(fēng)險(xiǎn)管理官公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)的成員。其主要職責(zé)是：監(jiān)視公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)使之不超過既定的限額批準(zhǔn)公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)在一定范圍內(nèi)的超限評(píng)估重大的市場(chǎng)、信用、流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會(huì)一起就公司風(fēng)險(xiǎn)管理過程的效果進(jìn)行評(píng)估公司資本委員會(huì)負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略角度，對(duì)公司資源進(jìn)行配置。其具體職責(zé)主要包括：批準(zhǔn)公司的合并、分立和向董事會(huì)提出合并、分立的提議批準(zhǔn)公司的減資負(fù)責(zé)資金在不同事業(yè)部間的分配通過公司和各事業(yè)部資金的配置方法董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)附錄2附錄2美林的風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)首席財(cái)務(wù)官操作風(fēng)險(xiǎn)管理組該小組職責(zé)包括開發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的各種方法和工具，監(jiān)測(cè)和匯報(bào)操作風(fēng)險(xiǎn)的損失。小組在其它控制部門的參與下，消除操作風(fēng)險(xiǎn)和使各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作符合法律規(guī)范各事業(yè)部公司其它的控制部門公司的內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)和法律事務(wù)辦公室等部門，與全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組相互溝通，建立和維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的整個(gè)流程。全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組、信用和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)組等構(gòu)成。各小組獨(dú)立于公司的各業(yè)務(wù)部門，其負(fù)責(zé)人直接向副首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)工作。全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組利用RiskFramework平臺(tái)，具體各事業(yè)部?jī)?nèi)部及事業(yè)部之間的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)的管理。涉及風(fēng)險(xiǎn)治理的其它委員會(huì)包括權(quán)益資本承諾、負(fù)債資本承諾、新產(chǎn)品評(píng)估等委員會(huì)。它們通過制定政策、評(píng)估業(yè)務(wù)活動(dòng)等確保公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)從一開始就處在既定的風(fēng)險(xiǎn)承受水平內(nèi)。公司執(zhí)行委員會(huì)由公司的高層管理人員組成，其職責(zé)包括：必須批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)提出的公司所允許承受的最大風(fēng)險(xiǎn)限額和風(fēng)險(xiǎn)政策重大變化的提議。將風(fēng)險(xiǎn)限額分配到不同的事業(yè)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作平臺(tái)RiskFramework進(jìn)行評(píng)估和批準(zhǔn)其重大的變化重點(diǎn)關(guān)注公司的風(fēng)險(xiǎn)集中度和流動(dòng)性審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)由公司全部的獨(dú)立董事構(gòu)成，其職責(zé)包括：授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)建立公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。審核、批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)的章程評(píng)估公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作平臺(tái)RiskFramework涉及的的主要參數(shù)。審閱風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)定期提交的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告定期評(píng)估公司風(fēng)險(xiǎn)管理的整個(gè)流程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)公司監(jiān)視委員會(huì)由各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人、事業(yè)部和控制部門的高層人員組成，其主席由公司首席財(cái)務(wù)官擔(dān)任。監(jiān)視委員會(huì)根據(jù)審計(jì)委員會(huì)的授權(quán)，履行如下職責(zé)：建立公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策確定公司所允許承受的最大風(fēng)險(xiǎn)限額，批準(zhǔn)公司風(fēng)險(xiǎn)概貌的重大變化確保公司所承受的風(fēng)險(xiǎn)在既定的限額內(nèi)，并確認(rèn)公司對(duì)所承受的風(fēng)險(xiǎn)采取了合適的政策和進(jìn)行了有效管理監(jiān)視公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)使之不超過既定的限額幫助公司執(zhí)行委員會(huì)確定各事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)限額。向執(zhí)行委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)匯報(bào)重大問題和重大交易。副首席財(cái)務(wù)官直接領(lǐng)導(dǎo)全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組業(yè)務(wù)路線管理路線資料來源：MerrillLynch’sannualreport2004首席財(cái)務(wù)官操作風(fēng)險(xiǎn)管理組該小組職責(zé)包括開發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的各種方法和工具，監(jiān)測(cè)和匯報(bào)操作風(fēng)險(xiǎn)的損失。小組在其它控制部門的參與下，消除操作風(fēng)險(xiǎn)和使各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作符合法律規(guī)范各事業(yè)部公司其它的控制部門公司的內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)和法律事務(wù)辦公室等部門，與全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組相互溝通，建立和維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的整個(gè)流程。全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組由市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)組、信用和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)組等構(gòu)成。各小組獨(dú)立于公司的各業(yè)務(wù)部門，其負(fù)責(zé)人直接向副首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)工作。全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組利用RiskFramework平臺(tái)，具體各事業(yè)部?jī)?nèi)部及事業(yè)部之間的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)的管理。涉及風(fēng)險(xiǎn)治理的其它委員會(huì)包括權(quán)益資本承諾、負(fù)債資本承諾、新產(chǎn)品評(píng)估等委員會(huì)。它們通過制定政策、評(píng)估業(yè)務(wù)活動(dòng)等確保公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)從一開始就處在既定的風(fēng)險(xiǎn)承受水平內(nèi)。公司執(zhí)行委員會(huì)由公司的高層管理人員組成，其職責(zé)包括：必須批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)提出的公司所允許承受的最大風(fēng)險(xiǎn)限額和風(fēng)險(xiǎn)政策重大變化的提議。將風(fēng)險(xiǎn)限額分配到不同的事業(yè)部對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作平臺(tái)RiskFramework進(jìn)行評(píng)估和批準(zhǔn)其重大的變化重點(diǎn)關(guān)注公司的風(fēng)險(xiǎn)集中度和流動(dòng)性審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)由公司全部的獨(dú)立董事構(gòu)成，其職責(zé)包括：授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)建立公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。審核、批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)的章程評(píng)估公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作平臺(tái)RiskFramework涉及的的主要參數(shù)。審閱風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)定期提交的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告定期評(píng)估公司風(fēng)險(xiǎn)管理的整個(gè)流程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視委員會(huì)公司監(jiān)視委員會(huì)由各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人、事業(yè)部和控制部門的高層人員組成，其主席由公司首席財(cái)務(wù)官擔(dān)任。監(jiān)視委員會(huì)根據(jù)審計(jì)委員會(huì)的授權(quán)，履行如下職責(zé)：建立公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策確定公司所允許承受的最大風(fēng)險(xiǎn)限額，批準(zhǔn)公司風(fēng)險(xiǎn)概貌的重大變化確保公司所承受的風(fēng)險(xiǎn)在既定的限額內(nèi)，并確認(rèn)公司對(duì)所承受的風(fēng)險(xiǎn)采取了合適的政策和進(jìn)行了有效管理監(jiān)視公司所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)使之不超過既定的限額幫助公司執(zhí)行委員會(huì)確定各事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)限額。向執(zhí)行委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)匯報(bào)重大問題和重大交易。副首席財(cái)務(wù)官直接領(lǐng)導(dǎo)全球流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)管理組業(yè)務(wù)路線管理路線資料來源：MerrillLynch’sannualreport2004附錄3高盛的風(fēng)險(xiǎn)治理結(jié)構(gòu)資料來源：GoldmanSachsannualreport2004業(yè)務(wù)路線管理路線承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理職能的其它部門公司的財(cái)務(wù)部、法律部、審計(jì)部、操作風(fēng)險(xiǎn)部和客戶投訴部等部門都承擔(dān)有風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)限額執(zhí)行情況的監(jiān)控由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，相關(guān)的委員會(huì)定期對(duì)此進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)超限時(shí)，財(cái)務(wù)部要向相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)和相關(guān)部門的經(jīng)理做出匯報(bào)。對(duì)特定業(yè)務(wù)單位庫存證券限額執(zhí)行情況的監(jiān)控也由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。當(dāng)超限的情形出現(xiàn)時(shí)，要向財(cái)務(wù)委員會(huì)和相關(guān)部門的經(jīng)理匯報(bào)。操作風(fēng)險(xiǎn)部對(duì)公司的操作風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)委員會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)的職責(zé)有：制定公司的流動(dòng)性政策并保證政策的執(zhí)行，對(duì)某些證券的庫存頭寸設(shè)定限額，對(duì)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用評(píng)級(jí)負(fù)責(zé)；定期評(píng)估公司的資金頭寸和資本價(jià)值并根據(jù)評(píng)估結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)敞口做出調(diào)整其它委員會(huì)主要包括負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品委員會(huì)和負(fù)責(zé)與公司聲譽(yù)有關(guān)的投訴的商業(yè)慣例委員會(huì)。各事業(yè)部各事業(yè)部及事業(yè)部下屬一級(jí)單位的風(fēng)險(xiǎn)限額由各種風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)決定。下屬一級(jí)單位的負(fù)責(zé)人再將風(fēng)險(xiǎn)限額分配到各個(gè)交易組。委托責(zé)任委員會(huì)負(fù)責(zé)審批證券承銷、配售活動(dòng)；制定和完善承銷活動(dòng)的政策、流程以使得承銷活動(dòng)符合法律和商業(yè)規(guī)范，并保護(hù)公司的聲譽(yù)部門風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)其職責(zé)是在公司既定的風(fēng)險(xiǎn)總限額下，設(shè)定各事業(yè)部的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)限額并交公司風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)審核。其中，在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部門，還有控制監(jiān)視委員會(huì)、投資政策組和評(píng)估委員會(huì)監(jiān)督各種操作、信用和商業(yè)慣例等問題。操作風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)該委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)與操作風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的管理政策、管理框架和管理方法的完善，以保證操作風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和管理的有效性信用政策委員會(huì)負(fù)責(zé)建立和評(píng)估主要的信用政策和參數(shù)。資本委員會(huì)資本委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)估和審批一切涉及公司資本義務(wù)的交易，包括信用擴(kuò)張、流