汽車集團(tuán)的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方案樣本

一汽精益生產(chǎn)和按時(shí)生產(chǎn)一、概述

第一汽車集團(tuán)企業(yè)是中國第一個(gè)生產(chǎn)汽車企業(yè)。８０年代中期一汽曾一度因設(shè)備老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。８０年代中后期以來，一汽有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行了三項(xiàng)工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內(nèi)容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方法為內(nèi)容精益管理工程。

長久以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。怎樣改變這一現(xiàn)實(shí)狀況，一汽借鑒國外精益生產(chǎn)方法，向管理要效益。精益生產(chǎn)方法又稱“瘦型”管理，其精髓就是根本消除企業(yè)各個(gè)步驟無效勞動(dòng)浪費(fèi)，充足調(diào)動(dòng)工人主動(dòng)性。

一汽推行精益生產(chǎn)方法已經(jīng)有２０年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不停認(rèn)識(shí)、逐步深化過程。早在１９７８年，一汽就派出以廠長為首教授小組去日本考察汽車工業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。１９８１年豐田生產(chǎn)方法創(chuàng)始人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗(yàn)。８０年代早期，一汽前后在不一樣部門開展了看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、ＱＣ活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn)檢、滾動(dòng)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法應(yīng)用，使一汽開始跳出了５０年代建廠以來形成管理工作老框框。不過，因?yàn)楫?dāng)初正處于改革早期，企業(yè)環(huán)境；分配政策基礎(chǔ)上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那一套，所以所開展現(xiàn)代管理項(xiàng)目未能推開，甚至已開展應(yīng)用有些也未能堅(jiān)持下去。１９８３年７月，一汽開始了以換型改造為內(nèi)容規(guī)模宏大第二次創(chuàng)業(yè)。經(jīng)過這次換型改造，不僅改善了車型，而且各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作也得到了整理和創(chuàng)新，為深入推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗(yàn)，打下了一定基礎(chǔ)。

１９８７年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時(shí)機(jī)地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，上輕轎為關(guān)鍵內(nèi)容第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽管理工作適應(yīng)轎車生產(chǎn)需要，在引進(jìn)德國奧迪中高級(jí)轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)同時(shí)，引進(jìn)優(yōu)異奧迪質(zhì)量評(píng)審方法，并在轎車生產(chǎn)試行成功基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過程。為了使引進(jìn)優(yōu)異技術(shù)潛能得到充足釋放，在引進(jìn)日本日野企業(yè)帶有同時(shí)器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)同時(shí)，引入了優(yōu)異“按時(shí)化”生產(chǎn)方法，建立了一汽第一個(gè)全方面推行精益生產(chǎn)方法樣

板廠。在變速箱廠經(jīng)驗(yàn)啟示下，涌現(xiàn)出一批不一樣類型主動(dòng)推行精益生產(chǎn)方法專業(yè)廠和車間。

從１９９３年開始，企業(yè)連續(xù)舉行了十三期廠處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方法學(xué)習(xí)研討班。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，推行精益生產(chǎn)方法關(guān)系到以后企業(yè)發(fā)展、前途和命運(yùn)，要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部全部成為“精益迷”。企業(yè)而且主動(dòng)培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方法經(jīng)典，用經(jīng)典引路，深入提升認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方法穩(wěn)定發(fā)展?，F(xiàn)在，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全企業(yè)上下共識(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群部門，全部在主動(dòng)地探索和實(shí)踐，在全企業(yè)形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方法洪流。

二、精益生產(chǎn)關(guān)鍵內(nèi)容

（一）確定精益生產(chǎn)目標(biāo)，重在思想觀念上轉(zhuǎn)變

精益生產(chǎn)方法是根本消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美無止境追求。依據(jù)這個(gè)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合各廠（部門）實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方法總目標(biāo)。如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提升”總體目標(biāo)和要求。其基礎(chǔ)內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無庫存，質(zhì)量管理追求無缺點(diǎn)，設(shè)備管理追求無停臺(tái)，成本管理追求無浪費(fèi)；優(yōu)化生產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。

生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要根本改變以超量庫存保裝車傳統(tǒng)做法，變以造型為中心推進(jìn)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)施期量流或一個(gè)流生產(chǎn)方法，逐步擴(kuò)大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線實(shí)施柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大程度地降低資金占用，提升生產(chǎn)組織管理水平。

質(zhì)量管理追求無缺點(diǎn)，就是要不停提升質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。質(zhì)量管理要從“全方面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點(diǎn)管理”，深入降低不良損失，用精益思想研究和實(shí)施質(zhì)量改善和攻關(guān)，提升產(chǎn)品工藝水平。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán)厲工藝紀(jì)律，使每個(gè)步驟、每道工序、每名職員全部切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)成優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)備管理追求無停臺(tái)，就是要提升設(shè)備可動(dòng)率和開動(dòng)率，提升工裝工藝水平和使用壽命。要堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢，現(xiàn)場維修，實(shí)施設(shè)備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)需求。要經(jīng)過采取一系列有效方法，不停提升設(shè)備工裝技術(shù)狀態(tài)，為確保生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠必需條件。

成本管理追求無浪費(fèi)，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。深入開展三級(jí)經(jīng)濟(jì)核實(shí)，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等步驟考評(píng)。要整理庫房，對(duì)原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制訂最高最低貯備限額，做到用最低貯備滿足生產(chǎn)需要，大幅度地降低消耗，降低浪費(fèi)，活化資金，降低鑄件成本。

優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠每個(gè)生產(chǎn)步驟全部要達(dá)成整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心現(xiàn)場“三為”管理機(jī)制。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境，提升現(xiàn)場文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)成最好狀態(tài)。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強(qiáng)化科室為一線，后方為前方服務(wù)。職能科室要切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提升工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，充足發(fā)揮指導(dǎo)服務(wù)職能。要變“找上門”為“走出門”，建立起各職能部門人員和后方輔助服務(wù)人員服務(wù)到第一線機(jī)制，確保生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，就是經(jīng)過采取一系列有效方法最大程度地為企業(yè)增加效益。除加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升產(chǎn)量，提升質(zhì)量，抓好技術(shù)改造外、關(guān)鍵是堅(jiān)持以人為中心，提升人員素質(zhì)素養(yǎng)，充足發(fā)揮人主觀能動(dòng)性。要改變分工過細(xì)傳統(tǒng)措施，加強(qiáng)職員多技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一批一專多能型人才，實(shí)施多機(jī)操作，多工序管理，維修工人應(yīng)含有機(jī)電一體化知識(shí)，提升人工作業(yè)負(fù)荷率和作業(yè)班多能化率。在制訂推行精益生產(chǎn)方法總體目標(biāo)同時(shí)，還制訂了關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分三步走戰(zhàn)略：第一步，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)成本廠歷史最好水平；第二步，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)成全國同行業(yè)優(yōu)異水平；第三步，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要靠近或達(dá)成國際同行業(yè)優(yōu)異水平。

因?yàn)榫嫔a(chǎn)方法思維方法很多方面是逆向思維，是風(fēng)險(xiǎn)思維，在很多問題上全部是倒過來看、倒過來干，所以整個(gè)思維方法跟企業(yè)原來想法根本不一樣。比如，過去激勵(lì)工人提前超額完成生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)在卻提出要以市場需求為依據(jù)，杜絕一切超前超量生產(chǎn)。過去常把在制品說成是組織均衡生產(chǎn)根本確保，現(xiàn)在卻把在制品說成是萬惡之源，提出要向零進(jìn)軍。這種思維就是風(fēng)險(xiǎn)思維，就是要把自己逼到背水一戰(zhàn)程度，逼到?jīng)]有退旅程度。為何會(huì)出現(xiàn)這么思維，這么做法呢？就是要立足于競爭，立足于生產(chǎn)，要在競爭中求生存，非這么做不可。所以，要推行精益生產(chǎn)方法，就必需同幾十年形成傳統(tǒng)思想和習(xí)慣做法根本決裂，來一個(gè)思想觀念上大轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是很艱苦、很痛苦。

一汽在推行精益生產(chǎn)方法中，十分重視不停提升認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一思想。提出要把精益生產(chǎn)方法作為一汽繼“六五”換型改造和“七五”調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)第三件大事，像攀登高山那樣去攀登。在１９９４年和１９９５年工作綱要中全部把精益化管理作為企業(yè)方針目標(biāo)關(guān)鍵內(nèi)容。

（二）由生產(chǎn)管理入手，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化

過去，一汽學(xué)習(xí)日本豐田生產(chǎn)方法，偏重于生產(chǎn)制造過程。美國人總結(jié)日本經(jīng)驗(yàn)后提出精益生產(chǎn)方法，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。一汽推行精益生產(chǎn)方法，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程精益化。

１、全方面實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，把后道工序作為前道工序用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供給，實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，關(guān)鍵抓了以下多個(gè)步驟：

（１）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是拉動(dòng)式生產(chǎn)前提。均衡不僅是數(shù)量，而且包含品種、工時(shí)、設(shè)備負(fù)荷全部均衡。備、工裝一直處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供給按時(shí)，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等全部是實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)前提和確保。各個(gè)步驟全部提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡，尤其是在壓縮在制品況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機(jī)床備件按時(shí)化供給工作。各方面管理全部開始了全神貫注投入，后勤方面努力提供時(shí)化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立按時(shí)化生產(chǎn)體系。

為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，企業(yè)每個(gè)月按銷售要貨計(jì)劃編制裝車計(jì)劃，并依據(jù)市場需求，適時(shí)調(diào)整，做到不暢銷產(chǎn)品快速停止生產(chǎn)，市場暢銷產(chǎn)品立即作出安排，初步實(shí)現(xiàn)了多品種汽車混流裝配，不停提升均衡生產(chǎn)水平。

（２）搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場整體優(yōu)化。包含調(diào)整設(shè)備平面部署，合理工藝步驟，把一字型生產(chǎn)線改造成Ｕ型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。生產(chǎn)現(xiàn)場優(yōu)化是實(shí)施看板生產(chǎn)基礎(chǔ)。

比如鑄造廠，全廠有十條造型生產(chǎn)線，其中八條線是多品種生產(chǎn)，過去采取集中生產(chǎn)一個(gè)鑄件，貯備足了再生產(chǎn)另一個(gè)鑄件措施。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有長達(dá)十幾天。現(xiàn)在采取多批次小批量生產(chǎn)方法，縮小了每種鑄件期量標(biāo)準(zhǔn)。為適應(yīng)快速更換品種需要，改善更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等方法，更換型板時(shí)間由過去四個(gè)多小時(shí)壓縮到現(xiàn)在二十分鐘?，F(xiàn)在，成品貯備已由７天降到３天，為實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)打下了基礎(chǔ)。

現(xiàn)在，一汽本部已經(jīng)有５４條生產(chǎn)線達(dá)成整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整立即完成。

（３）組織看板生產(chǎn)。現(xiàn)在，廠際之間看板取送貨，在中型車生產(chǎn)上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車和奧迪國產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行?？窗迳a(chǎn)使在制品貯備大量壓縮，１９９４年全企業(yè)在制品比１９９３年下降４０％，部分推行精益生產(chǎn)好單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品貯備下降６０％－８０％。

（４）計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。一汽正在進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行全部技術(shù)文件管理、整車計(jì)劃管理，零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。這項(xiàng)工作已基礎(chǔ)完成，并準(zhǔn)備和銷售、供給、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源信息共享。二是總裝配廠和部分專業(yè)廠試行計(jì)算機(jī)對(duì)生產(chǎn)過程作業(yè)控制，逐步實(shí)現(xiàn)多品種平準(zhǔn)化生產(chǎn)，整車和總成、總成和零件同時(shí)化生產(chǎn)，把拉動(dòng)式生產(chǎn)真正提升到現(xiàn)代化管理水平上來。２、實(shí)施以質(zhì)量改善為內(nèi)容質(zhì)量體系。堅(jiān)持實(shí)施深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改善為內(nèi)容質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評(píng)審方法。這個(gè)體系經(jīng)過多年運(yùn)行已經(jīng)比較成熟。在任何情況下全部堅(jiān)持把質(zhì)量放在一切工作首位。

３、實(shí)施“三為”機(jī)制。建立以現(xiàn)場為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車間主任為首“三為”機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)。“三為”機(jī)制包含到部門管理方法改革和思想觀念轉(zhuǎn)變，各單位做法不完全相同。有些單位把相關(guān)后方人員下放到車間、甚至班組實(shí)施封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務(wù)。

４、開展“５Ｓ”活動(dòng)，改善現(xiàn)場環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，通常全部是從現(xiàn)場整理入手。因?yàn)?，它往往是評(píng)價(jià)精益化管理一個(gè)標(biāo)志。但這項(xiàng)工作包含到改變現(xiàn)場人員老習(xí)慣、老作風(fēng)，搞起來輕易，堅(jiān)持下去極難，需要常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。

（三）根據(jù)精益思想要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制

一汽生產(chǎn)方法是５０年代從蘇聯(lián)搬過來，加之長久在計(jì)劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力發(fā)展。根據(jù)精益思想要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事。

１、全方面推行三項(xiàng)制度改革。從１９９２年開始，歷時(shí)兩年多，到１９９４年基礎(chǔ)完成了精簡機(jī)構(gòu)、壓縮定員編制、實(shí)施全員協(xié)議化管理和實(shí)施崗位工資制度等各項(xiàng)工作。壓縮了科級(jí)機(jī)構(gòu)２８８個(gè)，壓縮百分比為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人，其中干部壓縮百分比為１１．７％，工人壓縮百分比為９．０４％。１９９４年集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了人員負(fù)增加，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比１９９３年提升了２５％以上。

２、堅(jiān)持“精干主體，剝離輔助”標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)“精干主體，剝離輔助”標(biāo)準(zhǔn)，１９９４年集團(tuán)企業(yè)負(fù)擔(dān)社會(huì)及生活服務(wù)功效部門已從主體上分離出來，成立了實(shí)業(yè)開發(fā)總企業(yè)。準(zhǔn)備在扶植一段以后，使她們走上自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧軌道，把企業(yè)辦社會(huì)包袱逐步轉(zhuǎn)化為不停促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益一個(gè)財(cái)富。除此以外，還將把初具規(guī)?？偝珊土悴考I(yè)廠直接推到市場中，成為獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體。前些年，已組建散熱器企業(yè)試點(diǎn)取得了成功。１９９５年，再擴(kuò)大組建一批，從而使一汽這個(gè)母體愈加精干。

（四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新

國外精益生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施“主查制”，利用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大成功。一汽產(chǎn)品開發(fā)工作，也曾經(jīng)有過部分好做法。６０年代曾組織以廠級(jí)干部為首產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作小分隊(duì)；“六五”換型改造實(shí)施提前介入、合理交叉；“七五”輕轎陣地建設(shè)充足利用原有基礎(chǔ)，實(shí)施優(yōu)化改組、合理改造等等。這些和精益開發(fā)思想和原理全部是一致，尤其是在產(chǎn)品開發(fā)過程中把新試制汽車定向地送到直接用戶中去進(jìn)行實(shí)際使用試驗(yàn)，這是西方任何汽車生產(chǎn)廠家全部不能做到。但總來看，一汽開發(fā)產(chǎn)品做法，在很多方面還沒有完全跳出大量生產(chǎn)方法和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)框框。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三車一機(jī)”，即平頭車、面包車、小紅旗轎車和４８８發(fā)動(dòng)機(jī)，方便在實(shí)際中探索出一條適合自己特點(diǎn)精益發(fā)展路子。

１、實(shí)施主查制領(lǐng)導(dǎo)方法，強(qiáng)化產(chǎn)品開發(fā)工作集中統(tǒng)一指揮。企業(yè)成立了三個(gè)以副總經(jīng)理為首指揮部，分別對(duì)“三車一機(jī)”中各個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量確保、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)整個(gè)過程，實(shí)施全權(quán)指揮，全方面負(fù)責(zé)。汽車研究所結(jié)合三項(xiàng)制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車部、輕型車部和轎車部，并設(shè)置了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)施統(tǒng)一管理。

２、實(shí)施并行工程，改變接力棒式工作程序。實(shí)施并行工程，改變接力棒式工作程序?yàn)楦黜?xiàng)工作大幅度平行交叉，加緊了產(chǎn)品設(shè)計(jì)試制、試驗(yàn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)度。比如生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅確保了新車試制進(jìn)度和質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方案最好配合。在工藝設(shè)計(jì)同時(shí)進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)和制造。對(duì)制造周期長大梁模在模具設(shè)計(jì)投有完成時(shí)先出毛坯圖，并派專員訂購模具毛坯進(jìn)行粗加工，使模具生產(chǎn)周期提前了十二個(gè)月。另外，在

新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)中，采取小型計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和輔助制造，實(shí)現(xiàn)了從三坐標(biāo)測量儀、車身設(shè)計(jì)到模具制造一體化。采取微型計(jì)算機(jī)進(jìn)行工藝裝備輔助設(shè)計(jì)和輔助制造等。

３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度同時(shí)，就要求新產(chǎn)品投產(chǎn)前質(zhì)量目標(biāo)；認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶反饋回來質(zhì)量問題，對(duì)發(fā)生頻次較多問題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把結(jié)果列入設(shè)計(jì)和工藝方案；把新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評(píng)審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前質(zhì)量關(guān)；根據(jù)公開招標(biāo)、擇優(yōu)選點(diǎn)措施選好協(xié)作廠家，對(duì)質(zhì)量不好協(xié)作廠家進(jìn)行整理，強(qiáng)化協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量控制。

４、堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。部分基層單位對(duì)此發(fā)明了很多行之有效措施，比如把單一品種生產(chǎn)線改造成為多品種混流生產(chǎn)線，能夠在一條生產(chǎn)線上加工不一樣系列、不一樣規(guī)格產(chǎn)品。經(jīng)過生產(chǎn)線合理調(diào)整和實(shí)施小批量多批次生產(chǎn)等方法，騰出大片生產(chǎn)面積和倉庫面積為“三車一機(jī)”主陣地建設(shè)爭得了時(shí)間，節(jié)省了投資。把簡單、輕易制造零部件擴(kuò)散給隸屬廠或協(xié)作廠，騰出高大廠房生產(chǎn)復(fù)雜、高技術(shù)含量零部件，既充足利用現(xiàn)成剩下能力，又發(fā)揮本身技術(shù)優(yōu)勢，加緊實(shí)施進(jìn)度。在技術(shù)引進(jìn)上，只購置生產(chǎn)中必不可少關(guān)鍵設(shè)備，自己動(dòng)手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。不少單位還堅(jiān)持以老養(yǎng)新措施，用生產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來錢，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為企業(yè)節(jié)省了大批資金。

因?yàn)閷⒕嫠季S注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同時(shí)介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一舉提升了２４倍。

除此之外，一汽下屬含有產(chǎn)品開發(fā)權(quán)專業(yè)廠，也把精益產(chǎn)品開發(fā)工作和主動(dòng)銷售、主動(dòng)開拓市場相結(jié)合，做到快速了解市場需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決議，快速開發(fā)和生產(chǎn)出市場需求產(chǎn)品，取得很大成功。比如，長春齒輪廠生產(chǎn)多種兩噸車變速箱市場覆蓋率達(dá)成７０％，長春輕型車廠生產(chǎn)“小解放”底盤覆蓋率在全國已占三分之一。

５、堅(jiān)持開展“協(xié)互會(huì)”活動(dòng)，提升協(xié)作配套管理水平。一汽１９８０年學(xué)習(xí)豐田企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，組建了“汽車生產(chǎn)協(xié)作互助會(huì)”。１５年來，每十二個(gè)月全部開展活動(dòng)，在加強(qiáng)協(xié)作廠對(duì)一汽向心力和凝聚力，確保汽車生產(chǎn)、強(qiáng)化質(zhì)量管理、加緊新產(chǎn)品開發(fā)等各個(gè)方面全部起到了主動(dòng)作用。

協(xié)互會(huì)首要任務(wù)，是組織和督促組員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實(shí)提升協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。關(guān)鍵工作有：落實(shí)ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)，開展奧迪質(zhì)量評(píng)審，把一汽行之有效質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)推廣、移植到協(xié)作廠家，完善協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量管理體系等等。對(duì)經(jīng)過幫助督促后仍無效協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。因?yàn)橹袊糠只A(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)和發(fā)達(dá)國家相比比較落后，很多協(xié)作生產(chǎn)廠家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平全部比較低，提升協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量工作還將是一個(gè)長久任務(wù)。

一汽自８０年代早期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位工作，經(jīng)長久實(shí)踐證實(shí)，它在降低資金占用、節(jié)省包裝、儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用上全部是很有效。到現(xiàn)在為止，一汽本部已經(jīng)有４１５種協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了直送工位，估量能夠節(jié)省貯備資金２０００多萬元?，F(xiàn)在，正在主動(dòng)發(fā)明條件對(duì)輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)直送工位，估計(jì)可再節(jié)省貯備資金２０００萬元。對(duì)距一汽較遠(yuǎn)協(xié)作廠，擬和協(xié)作廠共建“一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過渡到從協(xié)作廠直送工位。６、搞好班組建設(shè)，開展群眾性改善改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職員參與企業(yè)管理、開展技術(shù)革新是一汽傳統(tǒng)。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”管理標(biāo)準(zhǔn)，在長久實(shí)踐中積累了部分有益經(jīng)驗(yàn)。其關(guān)鍵做法有以下多個(gè)方面：

（１）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。

（２）開展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠首次頒發(fā)了（班組工作條例）。通常達(dá)成條例所要求各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，命名為上條例班組。１９８７年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過班組。以開展質(zhì)量“三自一控”為關(guān)鍵，以信得過班組為最高級(jí)次，開展了“創(chuàng)三組”升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１９９４年，在推行精益生產(chǎn)方法活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級(jí)達(dá)

標(biāo)最高層次。精益班組標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，愈加突出了培養(yǎng)一專多能多面手和開展群眾性改善改善要求。

（３）開展群眾性改善改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來。這里有一個(gè)變８００噸為８０噸小說。過去有個(gè)老觀念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大。鑄造廠最艱苦灰清車間是老優(yōu)異，一度這里備用鑄件高達(dá)８００噸，用５噸載重汽車裝能裝滿１６０輛。車間主任經(jīng)過學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方法，知道了過多備用件實(shí)際上是一個(gè)浪費(fèi)。這些堆放在車間里鐵山，終年占用國家資金達(dá)１５０萬元，它們正是造成工廠效益低下之源。車間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中無效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，經(jīng)過重新計(jì)劃車間布局，改善設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)和下道步驟同時(shí)進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬元，生產(chǎn)能力增加了一倍。她們經(jīng)驗(yàn)在全企業(yè)推廣后，圍繞消除無效勞動(dòng)，降低和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改善改善活動(dòng)熱潮。

７、開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專多能多面手。逐步做到本小組設(shè)備全部能操作，而且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改善，以處理勞動(dòng)分工過細(xì)所造成功效障礙，提升生產(chǎn)效率，并使工人智慧和才能得以充足發(fā)揮。培訓(xùn)工作通常由車間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必需理論知識(shí)學(xué)習(xí)。企業(yè)技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉行一汽青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬多名沒有經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)青年工人進(jìn)行一汽發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)培養(yǎng)，收到了比很好效果。

推行精益生產(chǎn)方法以來，工具廠在挖掘人潛能上狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機(jī)操作，打破工種界限，許可跨工種作業(yè)，激勵(lì)一人掌握多個(gè)技能。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時(shí)間，現(xiàn)在要求在多個(gè)月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。所以，開始試行時(shí)在部分工人中產(chǎn)生了“三怕”：工人怕自己現(xiàn)在好工種換成壞工種，怕多學(xué)個(gè)工種多挨累，怕個(gè)人收入受影響。在部分管理干部中產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時(shí)間學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗?fù)瓿晒r(shí)少，影響整體完成任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、累崗位沒人愿意干。針對(duì)這些反應(yīng)，對(duì)應(yīng)制訂了制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以激勵(lì)職員一崗多能。在激勵(lì)政策上提出：通常參與多崗學(xué)習(xí)職員，崗位工資、崗位獎(jiǎng)金就高不就低，對(duì)因參與多崗學(xué)習(xí)而影響個(gè)人收入，車間在二次分配時(shí)，給合適獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行賠償；多機(jī)操作人員在評(píng)選優(yōu)異和晉級(jí)中含有優(yōu)先權(quán)；無工時(shí)考評(píng)人員在完成本職員作之外，到機(jī)床上操作按所干工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)；在可能情況下，盡可能滿足職員選工種愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。

在制約機(jī)制上該車間提出：限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎(jiǎng)金全部扣回；在上崗協(xié)議上，簽定一機(jī)多能內(nèi)容和要求，通常５０歲以下職員，包含管理干部、車間辦事員，全部有一崗多能協(xié)議要求等。

激勵(lì)機(jī)制和制約機(jī)制配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動(dòng)開展，職員們學(xué)得快，用得活。因?yàn)橐蝗硕鄼C(jī)操作，消除了多年來專業(yè)分工過細(xì)弊端，處理了單件小批生產(chǎn)關(guān)鍵矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充足發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)按時(shí)化。

三、經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)

經(jīng)過推行精益生產(chǎn)方法，一汽有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。

（一）推行精益生產(chǎn)方法是振興汽車工業(yè)必由之路

在汽車工業(yè)發(fā)展史上，從單件生產(chǎn)方法變革為大量生產(chǎn)方法，再從大量生產(chǎn)方法變革為精益生產(chǎn)方法，這是不以大家意志為轉(zhuǎn)移客觀規(guī)律。美國人之所以把豐田生產(chǎn)方法命名為“瘦型”生產(chǎn)方法，是因?yàn)樗齻兎噶恕胺逝植　?，需要來一個(gè)“消腫減肥”運(yùn)動(dòng)。一汽生產(chǎn)方法是５０年代從蘇聯(lián)搬過來，是大量生產(chǎn)方法加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)物，也需要來一個(gè)“消腫減肥”運(yùn)動(dòng)。從這個(gè)含義上來看，精益生產(chǎn)方法不僅對(duì)一汽，而且對(duì)其它工業(yè)企業(yè)部門全部有著普遍意義。

精益生產(chǎn)方法是競爭產(chǎn)物，是一個(gè)弱者戰(zhàn)勝強(qiáng)者，在逆境中拼搏、開創(chuàng)出來路子。日本人在處于戰(zhàn)敗國劣勢條件下，依靠豐田生產(chǎn)方法加緊了本國汽車工業(yè)發(fā)展，最終在８０年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國寶座。美國人在逆境中學(xué)習(xí)，總結(jié)了日本經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)新概念，經(jīng)過十多年臥薪嘗膽，又于９０年代初超出了日本。中國是一個(gè)汽車工業(yè)后起國家，怎樣在猛烈市場競爭中同比我們強(qiáng)大競爭對(duì)手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方法，就成了我們最好抉擇。

過去，我們一提出要發(fā)展汽車生產(chǎn)，想到往往全部是物質(zhì)資源投入。其實(shí)精益生產(chǎn)方法也是一個(gè)投入，而且是一個(gè)不花錢、或少花錢投入。據(jù)西方教授調(diào)查，精益生產(chǎn)方法和大量生產(chǎn)方法相比，能夠取得人力、設(shè)備、面積減半，新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間大大縮短，庫存放備大量降低經(jīng)濟(jì)效益。一汽不少專業(yè)廠推行精益生產(chǎn)方法實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也證實(shí)了這一點(diǎn)。

（二）推行精益生產(chǎn)方法，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)干部必需親自帶頭

精益生產(chǎn)方法作為生產(chǎn)方法一次重大變革，在思想觀念上碰到阻力是不能低估。

在推行精益生產(chǎn)方法這場變革中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必需帶好頭。一汽這幾年實(shí)踐證實(shí)，假如一把手不到位，精益生產(chǎn)方法是搞不起來，最多是小打小鬧，成不了什么大氣候。一汽對(duì)企業(yè)專業(yè)廠兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對(duì)精益生產(chǎn)方法要有濃厚愛好，成為精益迷；二是要選擇一條最困難路子去走，自討苦吃，自己給自己施加壓力，把自己推到背水一戰(zhàn)，不讓自己過得去地步；三是眼睛內(nèi)向，要練內(nèi)功，著眼于提升企業(yè)素質(zhì)，提升企業(yè)在市場競爭中

適應(yīng)能力和競爭實(shí)力；四是善于學(xué)習(xí)，廠長、書記自己要帶頭學(xué)習(xí)，而且組織職員學(xué)習(xí)，形成一支搞精益化管理骨干隊(duì)伍。

經(jīng)過幾年實(shí)踐，一汽已涌現(xiàn)出一批推行精益生產(chǎn)方法好帶頭人和骨干隊(duì)伍。１９９５年初，經(jīng)黨委組織部、工會(huì)和企管辦聯(lián)合推薦，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意，表彰了１６名在推行精益生產(chǎn)方法中作出優(yōu)異成績專業(yè)廠廠長和黨委書記。

（三）推行精益生產(chǎn)方法和企業(yè)改造、改制、改組親密結(jié)合

精益生產(chǎn)方法和企業(yè)發(fā)展和改造工作親密相關(guān)，用精益思想指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工作，能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，使新產(chǎn)品物美價(jià)廉。用精益思想指導(dǎo)老設(shè)備改造和平面部署合理調(diào)整，能夠使改造后生產(chǎn)線一投產(chǎn)就達(dá)成精益生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。在引進(jìn)優(yōu)異技術(shù)同時(shí)，引入優(yōu)異管理方法能夠使優(yōu)異技術(shù)潛能得到充足發(fā)揮。所以，在設(shè)計(jì)和工藝技術(shù)人員當(dāng)中進(jìn)行精益生產(chǎn)方法教育和培訓(xùn)含相關(guān)鍵意義。

十多年前，一汽開始學(xué)習(xí)、推行豐田方法時(shí)，因?yàn)橥獠凯h(huán)境和分配政策制約，很多結(jié)果項(xiàng)目沒有得到普及推廣，有些甚至沒有堅(jiān)持下來。這幾年經(jīng)過深化改革，跟過去相比企業(yè)有了較大活力，有些人又不大注意內(nèi)部管理了。所以，一汽提出轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制須同推行精益生產(chǎn)方法相結(jié)合。轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制是處理企業(yè)和政府關(guān)系，