（人力資源知識）行政與人力資源組織評價

(人力資源知識)行政與人日電集團經(jīng)過多年的發(fā)展變革，逐步形成了五個事業(yè)部和壹個海外公司的組織架構(gòu)。日電本部出于為戰(zhàn)略管控型的定位需要，除對各下屬事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃、財務指標的牽引之外，同時需要對于組織運作的健康或有效情況進行全面評估。而各運營單位由于所處發(fā)展階段以及管理模式的不同，導致于管理風格、組織文化等方面存于差異。因此，有效的判別各事業(yè)部的管理現(xiàn)狀、讓管理者清醒認識，既能夠?qū)崿F(xiàn)集團層面的過程管理，同時也鼓勵優(yōu)秀的管理經(jīng)驗推廣，最終引導高績效組織的形成，這成為了日電集團于內(nèi)部管理方面面臨的壹項重大課題。產(chǎn)、品質(zhì)、供應鏈體系的中高層進行了深入訪談，了解組織運營過程中運營效率。于經(jīng)過數(shù)據(jù)收集、整理和對比分析后，三項調(diào)查分別產(chǎn)出了《組織調(diào)查從軟性的管理能力評價到硬性的運營效率評價，全面的對比評價了各事業(yè)部的管理運營水平，且提供了改善建議。組織評價是壹種有效的發(fā)現(xiàn)問題，且改善管理水平的方法。組織評日電集團經(jīng)過多年的發(fā)展變革，逐步形成了五個事業(yè)部和壹個海外公司的組織架構(gòu)。日電本部出于為戰(zhàn)略管控型的定位需要，除對各下屬事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃、財務指標的牽引之外，同時需要對于組織運作的健康或有效情況進行全面評估。而各運營單位由于所處發(fā)展階段以及管理模式的不同，導致于管理風格、組織文化等方面存于差異。因此，有效的判別各事業(yè)部的管理現(xiàn)狀、讓管理者清醒認識，既能夠?qū)崿F(xiàn)集團層面的過程管理，同時也鼓勵優(yōu)秀的管理經(jīng)驗推廣，最終引導高績效組織的形成，這成為了日電集團于內(nèi)部管理方面面臨的壹項重大課題。如果能夠建立壹套有效的管理評價體系，對日電下屬單位的管理現(xiàn)狀進行分析，則；面人員對于變革的想法，以及變革后帶來的變化，及時發(fā)現(xiàn)且解決問題；另外，仍能夠增足，借鑒優(yōu)秀的做法和經(jīng)驗，從而提升自身的管理水平。要對壹個組織進行全面而客觀的評價，需要包括硬性評價和軟性評價倆個方面。硬時通過對于組織運營過程的調(diào)查分析組織的管理水平和能力。組織評價是利用管理工具，對于組織的管理水平、組織成員的認知情況和組織營運的效率三個方面進行綜合評價。組織評價通常使用組織效率分析、組織氛圍調(diào)查、組織率；而對于組織的軟性評價壹般采用組織氛圍調(diào)查和組織有效性調(diào)查倆種方法。組織氛圍調(diào)查是對組織中“人”的調(diào)查，重于了解組織內(nèi)員工對于其工作環(huán)境的主觀認識，從而發(fā)現(xiàn)組織中可能存于的各種管理問題；組織有效性調(diào)查則是對“組織”本身的調(diào)查，通過對于組織架構(gòu)、業(yè)務流程、信息傳遞等方面的研究，評價組織運營情況，為提升組織管理水平提出建議。下表對組織氛圍調(diào)查、組織有效性調(diào)查、組織效率分析三種組織評價方法進行了簡單的析：調(diào)查對象√√√√具√√√區(qū)別組織氛圍壹詞源于E·托爾曼有關環(huán)境“認知地圖”的概念。經(jīng)過多年的發(fā)展，組織氛圍的研究焦點由個體對于組織環(huán)境的認知，逐漸發(fā)展成組織環(huán)境對成員的意義。世界知名管理行為學權(quán)威John﹒P﹒Keller指出，人的稱職行為不僅取決于價值觀和能力，也取決于員工所處的組織氛圍環(huán)境。明尼蘇達大學的研究人員于多年對比研究的基礎上，提出了高/低績效組織于氛圍上最具差異的7種特征：組織目標規(guī)劃的清晰度、績效標準、賦予的責任、獎罰方式、規(guī)范的靈活性、靈活的背景環(huán)境、團隊精神。組織氛圍的研究從六十年代就開始了，研究的重點于于組織氛圍對于組織績效的影響。組織氛圍調(diào)查為了保證反映更多員工的想法，通常采取問卷調(diào)查的方式，樣本量。經(jīng)過多年的發(fā)展，組織氛圍調(diào)查的緯度逐漸演變成六個方面：明確性(做什么？)：員工是否知道組織目標和自身的工作職責、任務以及組織對他們的期望，且理解組織目標、期望和自己的關聯(lián)程度；標準性(達到怎樣的標準？)：于員工的能力范圍內(nèi)，設立合理和統(tǒng)壹的價值評判責任性(有怎樣的權(quán)利和責任？)：組織對員工授權(quán)的程度以及員工主動承擔責任獎勵性(對結(jié)果好壞的獎懲？)：員工感到自己得到的回報和付出的壹致程度；靈活性(約束和創(chuàng)新性如何？)：是指規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力；凝聚性(組織中關愛、協(xié)作如何？)：組織成員為了共同的目標，聚合于壹起的力量(信任、協(xié)作、自豪和共同成長)。于調(diào)查問卷中，被調(diào)查人將對分布于各個緯度的問題進行打分，包括理想情況和現(xiàn)實情況倆個層面。通過各個緯度的數(shù)據(jù)，進行倆個方面的評價。低維度：對每壹維度，若現(xiàn)實情況的均值低于6.5(經(jīng)驗值)，稱該維度是低維度；差異性顯著：對每壹維度，若理想情況的均值(相對值)和現(xiàn)實情況的均值(相對值)差距超過2，則稱該維度差性顯著。最終，根據(jù)低緯度和差異性顯著緯度的數(shù)量，判定組織氣氛類型：高績效：促使員工發(fā)揮最大的潛力，表現(xiàn)為員工全力投入且盡最大努力完成組織交激發(fā)性：能夠促進員工盡所能完成組織交給的任務。(“低維度”和“差異性顯著”中立性：員工且非總能完成工作任務。通過組織氣氛的改善能夠極大地提高組織績消極性：可能會導致員工高的離職率和缺勤率，且且會限制員工的努力，以致員工于組織理論中，組織有效性是組織實現(xiàn)其目標的程度，組織目標反映組織存于的原和它尋求達到的結(jié)果。組織有效性調(diào)查通常采取訪談的方式，全面深入的了解各種現(xiàn)背后的原因和相互之間的聯(lián)系，發(fā)掘問題的本質(zhì)。通過組織有效性調(diào)查，能夠了解組織于組織架構(gòu)、業(yè)務流程、信息傳遞等方面的運作情況，對于組織有效性的調(diào)查壹般包以下六個緯度：組織結(jié)構(gòu)：包括角色和責任、職位設計、匯報關系和要求、目標詳述、業(yè)績管理等指標；業(yè)務流程：包括工作流程、活動次序、勞動分工、部門單位間的相互依靠等指標；知識信息：交流機制和流程、信息交流、信息資本的利用/創(chuàng)造、信息系統(tǒng)；決策過程：參和決策的義務、制定決策的數(shù)度和質(zhì)量、參和、權(quán)利分散；獎勵系統(tǒng)：貨幣/非貨幣形式、工作本身、長期/短期激勵、工作職級晉升；人力資源：能力、經(jīng)驗、培訓和教育、人員搭配。組織效率分析將組織運營運作結(jié)果的各項數(shù)據(jù)進行對比分析，從而評價組織的效率。組織效率分析通常采取數(shù)據(jù)分析的方法，通常對比分析如下指標：人均投資回報率：人均投資回報率＝(利潤+工資+福利)÷(工資+福利)人均成本：人均成本＝(工資+福利)÷年度平均人數(shù)無月底完成最終方案。中高層管理人員人。單位。年數(shù)據(jù)、06年數(shù)據(jù)、制冷關聯(lián)單位的參考所以此次調(diào)查沒有對各單位的組織氛圍類型進行判定。今后每年日電均會進行壹次組織評價工作，隨著工作的開展，數(shù)據(jù)的不斷完善，對于組織氛圍的評價將不僅包括各單位間的縱向?qū)Ρ龋箤Ρ雀尤?。例如：結(jié)果組織氣基層員工和管理團隊的對比將從組織氛圍調(diào)查的六個緯度分別進行，形式列舉如下：基層員工和管理團隊的對比分析(標準性)圖3.4基層員工和管理團隊的對比分析(凝聚性)例如：日常問題決策快，但重大問題決策扯皮嚴重；產(chǎn)品公司對于營銷體系主導產(chǎn)品線、定價有意見；內(nèi)部運營信息傳遞到位，對市場信息及競品信息傳遞不息到研發(fā)部門的傳遞沒有規(guī)范，不直接；時、系統(tǒng)；系均表示沒有激勵性(特別是年終獎勵)對于處罰合理性質(zhì)疑，對工資調(diào)薪頻次、幅度表示不滿，考核指標設定難以完成，跨部門指標需要進壹步界定明確反應不知通過何種方式才基層人員的發(fā)展通道不明確，人員流失情況嚴重，技術系人員培養(yǎng)方式不系統(tǒng)，業(yè)人員儲備嚴重缺乏(供應鏈、工藝)人員培養(yǎng)以師傅幫帶為主，各公司間意識和行動參差外銷公司下放至產(chǎn)品公司極大調(diào)動了產(chǎn)品公司積極性；產(chǎn)品公司希望內(nèi)銷也能夠放給各公司操作，以保證不同產(chǎn)品盾比較突出(品保制定的標準往往和其他部門標準不對產(chǎn)品策劃不夠重視；工舉幾個指標的對比方案如下：方案》側(cè)重于發(fā)現(xiàn)問題，因此，通過對比能夠很明顯的見出各個單位于管理上存于的壹些不足；而《組織有效性調(diào)查方案》則于發(fā)現(xiàn)問題的基礎上，提出了壹些解決問題的建議。具體方案內(nèi)容詳見附件。支持下，最終順利地完成了項目。從結(jié)果來見，整個項目仍是取得了壹定地成效。從對比中發(fā)現(xiàn)了各個組織的優(yōu)勢和不足，尤其是讓管理者注意到了壹些以往可能忽略或者沒有意識到的問題，為管理水平地提升提供了支持。項目實施過程中，我們總結(jié)了如下壹些不足和經(jīng)驗教訓：管理人員的問卷，問卷數(shù)目過少可能會影響調(diào)查結(jié)果的準確性，今后的調(diào)查增加高層人員調(diào)查數(shù)量；組織氛圍調(diào)查和組織有效性調(diào)查結(jié)合不夠緊密。從理論上講，應該先進行組織氛圍的問卷調(diào)查，于分析發(fā)現(xiàn)問題后，通過組織有效性的訪