乳制品公司薪酬管理手冊

乳制品公司

薪酬管理手冊

目錄

一、項目基本情況...................................................2

二、公司簡介.......................................................7

三、績效薪酬制度體系的概念及特點..................................9

四、職位薪酬制度體系的主要類型...................................11

五、職位薪酬制度體系的實施條件...................................15

六、薪酬制度體系設計的流程........................................17

七、薪酬制度設計的依據(jù)............................................21

八、全面報酬戰(zhàn)略..................................................23

九、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................34

十、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟.....................................39

十一、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求...................40

十二、項目風險分析................................................43

十三、項目風險對策................................................45

十四、SWOT分析...................................................47

十五、法人治理結(jié)構(gòu)................................................53

發(fā)展規(guī)劃分析.......................................................69

（一）公司發(fā)展規(guī)劃.................................................69

根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、

資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的

管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經(jīng)營規(guī)模后，公司的組織

結(jié)構(gòu)和管理體系將進一步復雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、資源配置、營銷

策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的

迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養(yǎng)提出更高要

求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目

標。...............................................................69

一、項目基本情況

（-）項目承辦單位名稱

xx投資管理公司

（二）項目聯(lián)系人

石XX

（三）項目建設單位概況

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力

維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，

為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)

品和服務。

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應

鏈管理平臺。

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規(guī)范。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，

持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

（四）項目實施的可行性

1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

消費結(jié)構(gòu)升級，乳品價格有一定的增長空間。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展,

我國居民人均可支配收入穩(wěn)中有升，居民消費水平不斷提高。消費水

平的提高使居民更加注重乳制品的質(zhì)量，低糖低脂肪的乳制品愈發(fā)受

到消費者歡迎，乳制品消費近幾年呈現(xiàn)出高端化的趨勢。在此，將高

端液態(tài)奶定義為不低于人民幣20元/升的液態(tài)奶。2014-2019年，我國

高端液態(tài)奶*零售額的規(guī)模從670億元增加至1350億元，年均復合增

速為15.04%,增速整體高于普通液態(tài)奶。從占比來看，我國高端液態(tài)

奶占液態(tài)奶總零售額的比重從2014年的30.70%增加至2019年的

40.10%0伴隨著生活水平提高，消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量與功效愈發(fā)看重,

預計高端化將是乳制品行業(yè)未來發(fā)展的趨勢之一。弗若斯特沙利文預

計，2024年我國高端液態(tài)奶*零售額有望達到2780億元，對應的高端

液態(tài)奶占液態(tài)奶比重有望達到54.10%o而高端化進程亦將一定程度上

帶動乳品價格的提升，進而提高我國乳品行業(yè)整體的市場規(guī)模。

（五）項目建設選址及建設規(guī)模

項目選址位于xxx,占地面積約14.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理

位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,

非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積16556.88nf,其中：主體工程10952.62itf,倉儲

工程3289.03itf,行政辦公及生活服務設施1464.61mt公共工程

2

850.62mo

（六）項目總投資及資金構(gòu)成

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資6089.81萬元，其中：建設投資4898.36萬

元，占項目總投資的80.44%；建設期利息98.29萬元，占項目總投資

的1.61%；流動資金1093.16萬元，占項目總投資的17.95%。

2、建設投資構(gòu)成

本期項目建設投資4898.36萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用4328.14萬元，工程建設其他費用

464.20萬元，預備費106.02萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資6089.81萬元，其中申請銀行長期貸款2006.09

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、營業(yè)收入(SP)：12700.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：10758.08萬元。

3、凈利潤(NP)：1414.26萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：6.68年。

5、財務內(nèi)部收益率：15.10%。

6、財務凈現(xiàn)值：243.72萬元。

(九)項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

(十)項目綜合評價

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m29333.00約14.00畝

1.1總建筑面積m216556.88容積率1.77

1.2基底面積m25786.46建筑系數(shù)62.00%

1.3投資強度萬元/畝345.09

2總投資萬元6089.81

2.1建設投資萬元4898.36

2.1.1工程費用萬元4328.14

2.1.2工程建設其他費用萬元464.20

2.1.3預備費萬元106.02

2.2建設期利息萬元98.29

2.3流動資金萬元1093.16

3資金籌措萬元6089.81

3.1自籌資金萬元4083.72

3.2銀行貸款萬元2006.09

■1營業(yè)收入萬元12700.00正常運營年份

5總成本費用萬元10758.08

6利潤總額萬元1885.68

7凈利潤萬元1414.26

8所得稅萬元471.42

9增值稅萬元468.70

10稅金及附加萬元56.24

11納稅總額萬元996.36

12工業(yè)增加值萬元3449.18

13盈虧平衡點萬元6031.93產(chǎn)值

14回收期年6.68含建設期24個月

15財務內(nèi)部收益率15.10%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元243.72所得稅后

、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX投資管理公司

2、法定代表人：石xx

3、注冊資本：530萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2010-11-27

7、營業(yè)期限：2010T1-27至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規(guī)范。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，

持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓I,努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

三、績效薪酬制度體系的概念及特點

績效薪酬，也叫績效工資(performancerelatedpay,PRP),是

以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績

和勞動效率?？冃匠曛贫润w系是以績效貢獻作為支付薪酬依據(jù)和基

礎的一種薪酬制度?？冃匠曛贫润w系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的

在于激勵員工更好地工作。但是在實際中，由于績效的定量不易操作,

除了計件工資制和提成制(傭金制)外，績效薪酬制度體系更多的是

依據(jù)員工的績效而進行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎勵性工資，表現(xiàn)為對

員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓

勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績效薪酬制度體系是以對員工

績效的有效考核為基礎，實現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，

它的理論基礎就是“以績?nèi)〕辍??？冃匠曛贫润w系注重對員工績效

差異的評價、績效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而

且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以，績效薪酬制度

體系強調(diào)以達到目標為主要評價依據(jù)，注重結(jié)果。企業(yè)利用績效薪酬

對員工進行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過對績優(yōu)者和績劣者收入的

調(diào)節(jié)，鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個員工的積極性，

努力實現(xiàn)企業(yè)目標?？冃匠甑那吧硎怯嫾べY，其基本特征就是工

資收入與個人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的

主要優(yōu)點如下：

(1)通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企

業(yè)目標與個人業(yè)績結(jié)合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。

(2)績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)

效率和節(jié)省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成

本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)

自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效

薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務而對員工進行過多的直接監(jiān)督，員工會

受到一種內(nèi)在的激勵而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量，這樣,

企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會大大降低。

(3)員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤，可以促使員工關心自己工

作的結(jié)果，打破“大鍋飯”體制，真正實現(xiàn)了多勞多得，更具公平性。

(4)績效薪酬制度體系突出了一種關注績效的企業(yè)文化，使員工

認識到薪酬與努力是成正相關關系的，這可以促使員工將其個人努力

投入到實現(xiàn)企業(yè)目標的重要活動中去。

(5)績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪

酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機

或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時淘汰那些業(yè)績不佳的員工。不過績效薪

酬制度體系也存在一些潛在的缺點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面

(6)績效薪酬制度體系要求組織有一個嚴密、精確的績效評價系

統(tǒng)，但在實際運作中，績效評價很難做到科學而準確。在績效考核體

系指標設置不合理的情況下，往往會導致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生

更大的不公平。

(7)績效薪酬制度體系多以個人績效為基礎，這種以個人為中心

來獲得獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制

度也只適用于人數(shù)較少的、強調(diào)合作的組織。

(8)績效薪酬制度體系容易導致員工之間或群體之間的競爭，而

這種競爭有可能會忽視組織的整體利益，同時也容易造成員工只關注

結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象

(9)績效薪酬制度體系實際上是一種工作加速器，有時員工收入

的增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準，這既有可能破壞組織和

員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。

另外，在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價還價的問題，這也

可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會。

四、職位薪酬制度體系的主要類型

(-)職位等級工資制

職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪

酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。

1、一崗一薪制

一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上

工作的員工都按照統(tǒng)一的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照

由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬

體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”

的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。

由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗

位內(nèi)部的工作和相應的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可

能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下

提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標準來實現(xiàn)了。

企業(yè)在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學的分析，并

對有關因素進行評價。評價的具體內(nèi)容包括：職位責任范圍及責任程

度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，

通過評價得出職位的綜合分數(shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位

的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動

化程度高、流水線作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位。

2、一崗多薪制

一崗多薪制是指在一個職位內(nèi)設置幾個薪酬標準，以反映職位內(nèi)

部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多,

從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設立薪酬標準，企業(yè)只

能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等

級職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一

等級內(nèi)劃分檔次.員工在一個職位等級內(nèi)可以通過逐步考核而升級，直

到其薪酬達到本職位最高標準。一崗多薪制也需要進行職位分析和職

位評價。在職位評價時，企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、

工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的職位系數(shù)作

為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。

職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以

職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪

制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)

部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門。

（二）職位薪點工資制

薪點工資制是在職位評價的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工薪

酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是

以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟效

益確定。職位薪點工資制的關鍵是確定員工的薪點數(shù)和薪點值.員工的

薪點數(shù)是員工所在職位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預

先規(guī)定的加分薪點等三項點數(shù)之和。員工所在的職位薪點可通過職位

分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞

動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數(shù)；員工個人的

表現(xiàn)薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術員工等，

不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)

績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點不能

表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵和強調(diào)的合理因素，可以使用加分點數(shù)

來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學歷、職稱或作出的突出貢獻等,

都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益

的好壞來確定。可以把薪點值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業(yè)

整體經(jīng)濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。

由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點值及員工收入都將

隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的升降而相應浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬

分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的

原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點浮動值

與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)

濟技術指標、企業(yè)的效益與市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點表示，比職

位等級工資制更容易做到薪酬向一線關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過

規(guī)定員工的個人薪點標準，促使員工學習技術、提高業(yè)務素質(zhì)和績效

水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用。

五、職位薪酬制度體系的實施條件

企業(yè)在選擇實施職位薪酬制度體系時，必須對以下幾個方面的情

況作出評價，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。

(1)有明確、規(guī)范和標準的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要

求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證

各項工作有明確的專業(yè)知識要求，有明確的責任，同時這些職位所面

臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度

體系的企業(yè)必須具備進行職位分析的基本條件。

(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有太大的變化。只

有當職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有較大的變動時，企業(yè)

才能使得工作序列關系的界限比較明顯，不至于因為職位內(nèi)容的頻繁

變動而使職位薪酬制度體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。

(3)具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制

度體系是根據(jù)職位的價值而不是員工的價值支付報酬的，如果員工的

能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位

的能力，都會造成嚴重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度

體系，就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位，既不能存

在能力不足者擔任高等級職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強者擔任低等

級職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個人能力安排職位的崗位配置

機制。

(4)企業(yè)存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的

企業(yè)中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位等級都應

該足夠多，以確保企業(yè)能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級

職位向高級職位晉升的機會和通道。否則，如果職位等級很少，大批

員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果必然會阻塞員工

的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進

一步提高技能和能力的動機。

(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的

主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪

酬水平不僅機會有限，而且需要一個較長的過程。如果企業(yè)的總體薪

酬水平不是很高，職位的等級又很多，處于職位序列最底層的員工得

到的薪酬就會非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，

薪酬的激勵功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè),

其薪酬水平必須是足夠高的。

第三節(jié)技能薪酬制度體系設計

技能薪酬計劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設計的，它鼓勵員工學習

自我管理團隊中需要完成的各項工作，有時甚至鼓勵員工去學習完成

一個工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)

率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應用日益普遍，

其中一個主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組

織對員工靈活性的更高要求?，F(xiàn)代組織的層級比過去更少，結(jié)構(gòu)也更

靈活，工作團隊、實時生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理

以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活

的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學習，增強自己的

知識和技能，從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應。

六、薪酬制度體系設計的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設計的目

標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬水平確定有了科學依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節(jié)詳細介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科

學方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價

是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織

中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結(jié)構(gòu)奠定

基礎。

3、市場薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性

化和有針對性地設計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解

市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中?/p>

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎，是在崗

位價值評估結(jié)果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管

理問題。關于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算

可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預算過程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員

工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行

狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業(yè)在薪酬預算

時采用的內(nèi)部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實

現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預

算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設計和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎對薪酬制度作出相

應的調(diào)整與修正。

七、薪酬制度設計的依據(jù)

(一)薪酬制度設計的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達的薪酬導向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設計重點要考慮職位

特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金,

外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職

位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，

形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃?performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢

獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理

論上，員工的薪酬應該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量，有些業(yè)績還

具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來

確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以

績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

（二）薪酬制度設計的實踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不

同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合

企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機會成本。

(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制

度；對于專業(yè)技術人員，適宜采用技能能力或知識)薪酬制度；而對

于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權制等。

八、全面報酬戰(zhàn)略

(一)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技

術變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會，企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬

在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴充，從過去注重物質(zhì)報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成，

許多公司和學術機構(gòu)進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬

結(jié)合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式

的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而

工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎上

進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰(zhàn)略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學

會認為，全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能

夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產(chǎn)生影響。

(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合，而形成一

種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激

勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。

2、全面報酬戰(zhàn)略的作用

全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關懷。

全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說,

全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現(xiàn)組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略

對于留住企業(yè)的關鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業(yè)關鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點

在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的

實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)

保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、

牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分:

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強化員工的忠誠度和提

升企業(yè)的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應，因而具有價格上的優(yōu)勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經(jīng)濟

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變?yōu)楫攧罩?。子女出生后，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔

負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環(huán)節(jié)，從設定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績

效目標的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進,

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

曲結(jié)寺^O

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會

開發(fā)(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會(careeropportunities)是指員工

在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專

業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內(nèi)外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行

激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或?qū)煟?/p>

對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員

工進行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動，I:增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

九、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的

特點如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的

需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而

對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量

較多的等級，以適應員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導向下，員工所關注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對

于員工來說就顯得至關重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決

于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預算水平不高時，

績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效

獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權利，而不考慮個人或組織的績效水平是否

達到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎金

在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著

社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動工資或

績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這

種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權利，而不是一種真正

的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔風險的一種報酬

4、員工福利

從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值

來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學費報銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當一部分是由企業(yè)承擔的。過去存在的一個主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要

組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，結(jié)果導致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關注生產(chǎn)率和市場

占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成

多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部

門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、

服務、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組

織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織

的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單

個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應扁平化組織的需要。自20世紀90

年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導向是難以

適應扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉

升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工

的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設計理念和思路就必須改變，以適應組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工

和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是

下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引

力的。

十、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟

戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：

(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一

步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括

外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所

面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準確地審視其所面臨

的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權變因素。

(2)確定驅(qū)動組織績效的關鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外

部環(huán)境基礎上，確定驅(qū)動組織績效的關鍵因素。一般而言，在確定驅(qū)

動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標、為

實現(xiàn)愿景和目標所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的

核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和

挑戰(zhàn)等。

(3)明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。

戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅(qū)動組織績效的關鍵因素對薪酬

成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，

薪酬戰(zhàn)略的目標才可以落實，才能明確薪酬管理的工作方向和推導方

針。

(4)制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和

員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的

薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬

組合政策以及行政管理政策等。

(5)執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一

步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對戰(zhàn)略進行

重新評價和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很

可能會影響驅(qū)動組織績效的關鍵因素的變動，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管

理過程必須能夠及時順應這種變動，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之

間的適應性。

十一、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求

與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源

管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達

到以下幾點：

(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適

應。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應市場環(huán)

境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一

戰(zhàn)略。當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應時，它就能有效地實現(xiàn)

對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助

組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬

管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確

的戰(zhàn)略導向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后

之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應當根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)

略、價值觀、業(yè)務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲

目追求所謂的國際先進經(jīng)驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并

創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨

的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。

(3)降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理的

自動化。薪酬管理活動通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動、服務與溝通活

動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3

以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上，比如更新職位說明書,

分析勞動力市場供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格，收集、

分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系

進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略

性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將

更多的時間和精力用在服務與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)

性管理活動的自動化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比

重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關職位、能力、角色、員工以及

市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當中，借助薪酬福利管理軟件

實現(xiàn)日?；顒拥淖詣踊芾?。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組

織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做

出最優(yōu)的薪酬決策。

(4)積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,

企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織

內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務流程，因

而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議，結(jié)果

只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。

十二、項目風險分析

（一）政策風險分析

項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開放以來，國內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政

策風險較小。

（二）市場風險分析

該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關注市

場，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價比優(yōu)勢，

真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進程

的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目

應用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使

得本項目存在一定的市場風險。

（三）技術風險分析

技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產(chǎn)管理理念、先進的制造工

藝技術、完善的質(zhì)量檢測體系，使產(chǎn)品達到國內(nèi)外領先水平。要進一

步加大技術開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加

工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。

目前技術飛速發(fā)展，設備更新和產(chǎn)品技術升級換代迅速。要使產(chǎn)

品和技術在行業(yè)內(nèi)處于領先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強

科研開發(fā)力量，致力技術創(chuàng)造，保持技術領先。同時，重視人才競爭,

學習國外人才資料管理先進經(jīng)驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸

引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機制。

（四）產(chǎn)品風險分析

該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場不斷改

進。

（五）價格風險分析

本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的

增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調(diào)低售價的壓力；

同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品價格帶

來不確定影響。因此，應從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強內(nèi)

部管理、改進生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面

采取措施，削減產(chǎn)品價格風險。

（六）經(jīng)營管理風險分析

項目面臨的經(jīng)營風險主要是指企業(yè)運營不當造成大量存貨、營運

資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于經(jīng)營管理風險，建議企業(yè)

吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提

高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴格的成本控制措施和責任制；

穩(wěn)定原料供應渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),

提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，

搶占市場先機；避免行業(yè)風險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才

（包括技術人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關重要。

（七）財務及融資風險分析

財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自

籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金

的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資

金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目