崗位分析報(bào)告范文(篇一)

崗位分析報(bào)告范文(篇一)崗位分析報(bào)告范文(篇一)一、概述

成本分析可以大大提高企業(yè)的管理水平，從而為降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。成本分析報(bào)告的格式一般由標(biāo)題、數(shù)據(jù)表格、文字分析說(shuō)明三部分組成。

成本分析報(bào)告的格式

成本分析報(bào)告的格式一般由標(biāo)題、數(shù)據(jù)表格、文字分析說(shuō)明三部分組成。

(1)標(biāo)題

標(biāo)題由成本分析的單位、分析的時(shí)間范圍、分析內(nèi)容三方面構(gòu)成。如：《××棉紡廠××××年×月份的成本分析報(bào)告》。

(2)數(shù)據(jù)表格

成本分析報(bào)告數(shù)據(jù)表格的一般內(nèi)容有：原料成本表、工費(fèi)成本表、分品種的單位成本表等。

(3)文字分析說(shuō)明

文字分析說(shuō)明重在以表格數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，查明導(dǎo)致成本升高的主要因素。影響產(chǎn)品成本的因素包括：①建廠時(shí)帶來(lái)的固有因素。②宏觀經(jīng)濟(jì)因素。③企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理因素。④生產(chǎn)技術(shù)因素。這幾類因素是不能截然分開(kāi)的，一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部因素應(yīng)該是分析的重點(diǎn)。

4)提出建議

成本分析報(bào)告是從影響成本諸要素的分析入手，找出影響總成本升或者降的主要原因，并針對(duì)原因提出控制成本(降低成本)的措施，以供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。

導(dǎo)語(yǔ)

導(dǎo)語(yǔ)也稱前言、總述、開(kāi)頭。分析報(bào)告一般都要寫(xiě)一段導(dǎo)語(yǔ)，以此來(lái)說(shuō)明這次情況分析的目的、對(duì)象、范圍、經(jīng)過(guò)情況、收獲、基本經(jīng)驗(yàn)等，這些方面應(yīng)有側(cè)重點(diǎn)，不必面面俱到。或側(cè)重于情況分析的目的、時(shí)間、方法、對(duì)象、經(jīng)過(guò)的說(shuō)明，或側(cè)重于主觀情況，或側(cè)重于收獲、基本

崗位分析報(bào)告范文(篇二)1、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)相關(guān)專業(yè)，本科以上學(xué)歷;

2、中級(jí)會(huì)計(jì)師以上職稱;

3、3年以上財(cái)務(wù)分析類工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先;

4、熟悉公司財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理;

5、了解行業(yè)、企業(yè)的'運(yùn)作;

6、具有較強(qiáng)的問(wèn)題敏感性和分析問(wèn)題的能力;

7、熟練操作財(cái)務(wù)軟件和辦公軟件，

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理關(guān)鍵技能

專業(yè)能力財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)評(píng)估投資管理

個(gè)人能力決策領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新分析判斷

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理升職空間

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理→財(cái)務(wù)總監(jiān)/咨詢項(xiàng)目經(jīng)理/財(cái)務(wù)管理咨詢顧問(wèn)

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理薪情概況

1年經(jīng)驗(yàn)￥

2年經(jīng)驗(yàn)￥

3年經(jīng)驗(yàn)￥

5年經(jīng)驗(yàn)￥

財(cái)務(wù)分析經(jīng)理工作內(nèi)容

1、深入?yún)⑴c財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，識(shí)別當(dāng)前業(yè)務(wù)流程和政策中的缺陷，洞悉有可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并提出預(yù)警和改進(jìn)方案;

2、建立公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)并配合建立財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)交流通道,確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時(shí)性;

3、完善預(yù)算管理制度，擬訂年度和長(zhǎng)期預(yù)算編制方案、組織完成年度預(yù)算編制及審核，季度考評(píng)和調(diào)整，為責(zé)任制管理和績(jī)效管理提供支持;

4、預(yù)測(cè)監(jiān)督公司現(xiàn)金流，資金動(dòng)向;

5、進(jìn)行成本分析，敏感性分析;

6、撰寫(xiě)財(cái)務(wù)分析報(bào)告，內(nèi)部投資報(bào)告，可行性研究報(bào)告，財(cái)務(wù)調(diào)研報(bào)告。

崗位分析報(bào)告范文(篇三)文章背景：

某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對(duì)管道焊工的安全性、勞動(dòng)強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查（崗位調(diào)查）；工作人員回來(lái)后整理了調(diào)查資料，并編寫(xiě)了管道焊工工作環(huán)境說(shuō)明、技術(shù)種類及要求、崗位操作規(guī)范、HSE知識(shí)等說(shuō)明書(shū)（崗位分析）；公司決定此種焊工由工程部直接負(fù)責(zé)管理，每?jī)蓚€(gè)焊工為一組，每二十個(gè)焊工為一隊(duì)，每隊(duì)設(shè)一名隊(duì)長(zhǎng)，采取每小時(shí)工作輪班制（崗位設(shè)計(jì)）；公司在3月份中標(biāo)了一百公里的大口徑管道焊接的業(yè)務(wù)，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（崗位實(shí)施）；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進(jìn)度計(jì)劃，具體到每人每天完成多少道焊口（崗位績(jī)效計(jì)劃）；3月底100名焊工全部到施工一線工作（崗位績(jī)效實(shí)施），5月底公司專門(mén)組織了操作規(guī)范和HSE等方面的培訓(xùn)（崗位績(jī)效輔導(dǎo)）；7月初人力資源部到施工一線調(diào)查與崗位相關(guān)的信息（崗位調(diào)查）；7月底人力資源部對(duì)崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)焊工的工作勞動(dòng)強(qiáng)度和粉塵危害程度比當(dāng)初分析的要大，生活條件比較惡劣（崗位評(píng)價(jià)）；9月底工程部對(duì)焊工的工作態(tài)度、工作效率及任務(wù)完成情況進(jìn)行了評(píng)價(jià)（崗位績(jī)效評(píng)價(jià)）；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進(jìn)行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改進(jìn)意見(jiàn)（崗位績(jī)效反饋及改進(jìn)）；11月初人力資源部對(duì)崗位重新進(jìn)行了分析，并建議公司購(gòu)買(mǎi)自動(dòng)焊接設(shè)備，給焊工每月多發(fā)放一套勞保用具，建立條件更好的住宿營(yíng)地（崗位再分析）；12月底工程部決定每?jī)蓚€(gè)焊工為一組操作焊接設(shè)備，并采取每半小時(shí)輪班制（崗位調(diào)整），

某企業(yè)的設(shè)備出現(xiàn)故障，專家做了兩套解決方案：一是設(shè)計(jì)甲元件裝在中部，二是設(shè)計(jì)乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業(yè)購(gòu)買(mǎi)了A廠的甲元件，A廠保證其用一年，結(jié)果只用了半年。企業(yè)換用昂貴的B廠的甲元件，B廠保證其用兩年，結(jié)果用了三年。企業(yè)又換用C廠的乙和丙元件，發(fā)現(xiàn)更經(jīng)濟(jì)、更有效、對(duì)設(shè)備其他部位影響更小。

如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位”后有“員工”，“崗位”具有作用的可替代性，企業(yè)不一定保留出色的“員工”等。那么，針對(duì)崗位的工作分析與針對(duì)員工的崗位績(jī)效管理又有什么聯(lián)系和區(qū)別呢？

一、工作分析

工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過(guò)崗位調(diào)查、分析、設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)各個(gè)崗位的功能和要求，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢恕?/p>

工作分析的流程和內(nèi)容是：（1）崗位調(diào)查：在設(shè)立一個(gè)新的崗位前，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位有關(guān)的信息，調(diào)查的信息主要有勞動(dòng)者定向的工作活動(dòng)、工作活動(dòng)過(guò)程、定置定位活動(dòng)、工作衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作互相關(guān)系和員工所需素質(zhì)等；（2）崗位分析：對(duì)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)的研究，由決策部門(mén)考慮最終是否要設(shè)立此崗位，如果確定設(shè)立此崗位，還要制定出崗位說(shuō)明書(shū)、HSE知識(shí)、操作規(guī)范等文件；（3）崗位設(shè)計(jì)：確定崗位在組織中的位置、定員人數(shù)、工時(shí)輪班制度、工作協(xié)調(diào)方式、工作地點(diǎn)、工作環(huán)境，由決策部門(mén)安排適當(dāng)?shù)娜诉x到此崗位工作（也就是崗位實(shí)施，圖中已省略）；（4）崗位調(diào)查，在崗位實(shí)施一段時(shí)間后，到崗位實(shí)施的地點(diǎn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查；（5）崗位評(píng)價(jià)：在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，由決策部門(mén)考慮是否要保留此崗位；（6）崗位再分析：對(duì)評(píng)價(jià)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并對(duì)前一次崗位分析的內(nèi)容進(jìn)行修正；（7）崗位調(diào)整：對(duì)前一次崗位設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，

二、崗位績(jī)效管理

崗位績(jī)效管理即員工績(jī)效管理，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)員工后，企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，并定期對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。崗位績(jī)效管理可以提高企業(yè)的整體績(jī)效，而且是人力資源管理的依據(jù)。

崗位績(jī)效管理的流程和內(nèi)容是：（1）崗位績(jī)效計(jì)劃：企業(yè)和員工結(jié)合組織目標(biāo)和崗位分析的內(nèi)容，就員工的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲措施等內(nèi)容達(dá)成共識(shí)，并共同建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；（2）崗位績(jī)效實(shí)施：?jiǎn)T工按照績(jī)效計(jì)劃努力工作，管理者對(duì)員工的工作進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控、激勵(lì)、輔導(dǎo)和培訓(xùn)（崗位績(jī)效輔導(dǎo)）；（3）崗位績(jī)效評(píng)價(jià)：企業(yè)根據(jù)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容，采取科學(xué)的評(píng)價(jià)方法對(duì)員工的工作實(shí)績(jī)、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進(jìn)行價(jià)值判斷；（4）崗位績(jī)效反饋及改進(jìn)：管理者與員工選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)進(jìn)行面談，加強(qiáng)員工的成就感或督促員工及時(shí)改進(jìn)工作中的不足。

三、兩者的聯(lián)系

1.崗位分析和崗位設(shè)計(jì)可以作為崗位績(jī)效計(jì)劃的依據(jù)。崗位績(jī)效計(jì)劃的制定不能超出員工的職責(zé)范圍，也不能超出崗位分析設(shè)定的最高工作量，以免員工超負(fù)荷或低負(fù)荷工作。

2.崗位分析和崗位評(píng)價(jià)可以作為崗位績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。崗位分析中含有針對(duì)不同崗位所確定的考核指標(biāo)，崗位績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)該參考這些指標(biāo)；崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映部分影響崗位績(jī)效的因素，崗位績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該考慮這些因素，做到評(píng)價(jià)的客觀性。

3.崗位評(píng)價(jià)可以作為崗位績(jī)效反饋及改進(jìn)的依據(jù)。在對(duì)崗位績(jī)效進(jìn)行反饋及改進(jìn)的過(guò)程中，要考慮到崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，以便明確失誤的責(zé)任在于崗位設(shè)置還是員工本身，避免反饋和改進(jìn)的盲目性。

4.崗位績(jī)效評(píng)價(jià)可以作為崗位再分析和再設(shè)計(jì)的依據(jù)。崗位績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以反映當(dāng)初崗位設(shè)置的合理程度，所以在崗位重新分析和設(shè)計(jì)的過(guò)程中應(yīng)該考慮崗位績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果。

四、兩者的區(qū)別

1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設(shè)置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據(jù)，使企業(yè)更高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)；而崗位績(jī)效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎(jiǎng)懲的依據(jù)，使人盡其責(zé)。

2.管理的對(duì)象不同。工作分析是以工作崗位為對(duì)象，是公司對(duì)崗位的職責(zé)、權(quán)限等進(jìn)行管理，對(duì)崗不對(duì)人；而崗位績(jī)效管理是以員工為對(duì)象，是公司對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度等進(jìn)行管理，對(duì)人不對(duì)崗。

3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是調(diào)查研究、數(shù)量分析、心理及生理測(cè)量和環(huán)境監(jiān)測(cè)；而崗位績(jī)效實(shí)施的主要方法是問(wèn)卷調(diào)查、實(shí)時(shí)監(jiān)控、信息溝通、專業(yè)培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)和反饋面談。

4.參與的對(duì)象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績(jī)效管理在評(píng)價(jià)階段，被評(píng)人一般都是不直接參與的。

5.評(píng)價(jià)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法不同。工作分析評(píng)價(jià)的內(nèi)容是崗位的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)所需技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境和勞動(dòng)所需心理等；而崗位績(jī)效管理評(píng)價(jià)的內(nèi)容是工作實(shí)績(jī)、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等。評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同。工作分析評(píng)價(jià)的方法主要有排序法、分類法和因素比較法等；崗位績(jī)效管理評(píng)價(jià)的方法主要有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法和行為錨定法等。

6.啟動(dòng)的時(shí)間不同。一般是工作分析在先，崗位績(jī)效管理在后，在兩者具體的實(shí)施過(guò)程中，某些環(huán)節(jié)又交叉進(jìn)行。

工作分析和崗位績(jī)效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明確，工作人員對(duì)自己所做的事不知道應(yīng)該歸為前者還是后者。其實(shí)，只要把握他們內(nèi)容和流程的不同，就可以區(qū)分他們。只有清楚兩者的聯(lián)系與區(qū)別，才能使企業(yè)在績(jī)效管理上更靈活，在人力資源管理上更規(guī)范。

崗位分析報(bào)告范文(篇四)大數(shù)據(jù)報(bào)告模板篇一:大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的需求報(bào)告模板大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的需求報(bào)告提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具,數(shù)據(jù)可視化工具、數(shù)據(jù)校驗(yàn)工具、數(shù)據(jù)導(dǎo)出工具和公共的數(shù)據(jù)查詢接口服務(wù)管理工具是建立大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的方向。一、項(xiàng)目范圍的界定......

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崗位分析報(bào)告范文(篇五)崗位分析與崗位評(píng)價(jià)

崗位分析的操作

崗位分析是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)、復(fù)雜而細(xì)致的工作，要做好它是不容易的；必須有充分的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備，其操作步驟主要包括四個(gè)階段：

第一是準(zhǔn)備階段。這階段主要是設(shè)計(jì)調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。具體做法如下：

1.根據(jù)崗位分析的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)，對(duì)企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，設(shè)計(jì)崗位調(diào)查時(shí)間和調(diào)查方案；

2.做好員工的思想工作，宣講崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任與合作。

3.制定計(jì)劃，根據(jù)崗位分析的任務(wù)和程序進(jìn)行分解，以便逐項(xiàng)完成，并對(duì)崗位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容和具體的實(shí)施步驟及方法。

第二是調(diào)查階段。這階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)各崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。調(diào)查通常是面對(duì)面的訪談和問(wèn)卷的調(diào)查，還可以結(jié)合資料分析、現(xiàn)場(chǎng)觀察、關(guān)鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集有關(guān)崗位工作的各種數(shù)據(jù)和資料。

第三是分析整理階段。這階段是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入的分析，并初步整理出崗位說(shuō)明書(shū)。崗位分析并不是簡(jiǎn)單、機(jī)械地收集和積累某些信息，而是要以正確、開(kāi)放和創(chuàng)新的思路與觀念，對(duì)各個(gè)崗位的特征和要求作出全面考察，創(chuàng)造性地提出各崗位的主要成份和關(guān)鍵因素，并在深入分析和認(rèn)真總結(jié)的基礎(chǔ)上，提出崗位說(shuō)明書(shū)。

第四是反饋總結(jié)階段。這階段主要是對(duì)崗位分析的初步結(jié)果進(jìn)行反饋與修正，最后形成完整的崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容必須經(jīng)過(guò)不斷地反饋與修正，才能把工作的誤差降到最小。有些企業(yè)往往忽略這階段的工作，導(dǎo)致崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混亂和員工的不滿。由于接下去人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)都是以此為基礎(chǔ)的，如果為了簡(jiǎn)便和節(jié)省時(shí)間，草草完成崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)，就會(huì)像一座大廈的地基沒(méi)有夯實(shí)一樣，是很危險(xiǎn)的，必須引起足夠的重視。同時(shí)，要注意總結(jié)崗位分析調(diào)查工作中的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)，以便于在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行調(diào)整和修正。

崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)及其誤區(qū)

(一)崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)

崗位說(shuō)明書(shū)，也稱工作說(shuō)明書(shū)或職務(wù)說(shuō)明書(shū)，是崗位分析的結(jié)果，也是企業(yè)重要的人事文件之一。它是對(duì)崗位分析工作所作的書(shū)面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責(zé)描述和任職資格要求兩部分。崗位職責(zé)描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。但是，崗位說(shuō)明書(shū)并沒(méi)有固定的格式和內(nèi)容。其格式可用表格，也可用文字描述；內(nèi)容除了兩大核心部分之外，還可輔之以其他信息，如崗位的名稱、編號(hào)、所屬部門(mén)、所屬科室、上下左右關(guān)系、考核辦法、責(zé)任的大小及其失誤的影響，等等?？傊畭徫徽f(shuō)明書(shū)應(yīng)以簡(jiǎn)潔實(shí)用、重點(diǎn)突出為好。

以管理類崗位為例，其說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容一般可分為五部分：

1.基本資料部分，

包括崗位名稱、崗位性質(zhì)(如管理類崗位)、所屬部門(mén)、所屬科室、崗位編號(hào)等，還可增加工資等級(jí)、工資水平、定員人數(shù)等，視具體情況而定。

2.上下左右關(guān)系部分。包括直接上級(jí)、直接下級(jí)和平行協(xié)調(diào)關(guān)系三方面。有的企業(yè)把這部分也歸人基本資料部分。為直觀明了起見(jiàn)，以分開(kāi)為好。

3.崗位職責(zé)部分。即逐項(xiàng)列出任職者的工作內(nèi)容，本部分是崗位說(shuō)明書(shū)的重點(diǎn)。有的還增加一欄，說(shuō)明本崗位在本企業(yè)中的責(zé)任相對(duì)重要程度及其失誤的影響，并予以量化。

4.考核辦法部分。包括考核的指標(biāo)及其權(quán)重、晉升和轉(zhuǎn)換的崗位等。有的企業(yè)由于出臺(tái)了具體的考核辦法，就將本部分省略。為了讓員工在明確工作職責(zé)的同時(shí)，清楚自己努力的目標(biāo)，應(yīng)盡量在此加以說(shuō)明。

5.資格條件部分。可細(xì)分為三個(gè)方面：一是任職者的思想、心理、身體、知識(shí)、能力等素質(zhì)要求；二是任職者所需的最低學(xué)歷、工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)(從事過(guò)的崗位)、職稱要求等；三是任職者所需的培訓(xùn)要求(應(yīng)說(shuō)明培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、時(shí)間等)。此外，還可增加一欄備注部分，以方便個(gè)別崗位的需要。

(二)崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的誤區(qū)

1.只重結(jié)果，不重過(guò)程。崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)既是落實(shí)崗位責(zé)任和確定任職資格條件的過(guò)程，也是組織目標(biāo)層層分解的過(guò)程。以人為本的組織，就必須尊重員工，了解員工的需求特點(diǎn)，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，使個(gè)人的目標(biāo)也得到滿足。編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的過(guò)程，可以使員工明確自己的.工作責(zé)任以及自己在企業(yè)中的作用，同時(shí)也是企業(yè)了解員工工作情況和工作期望的大好時(shí)機(jī)。可惜很多部門(mén)主管都像在應(yīng)付作業(yè)一樣草草完成，沒(méi)有借此機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行交流，在以后崗位說(shuō)明書(shū)的應(yīng)用過(guò)程中，也就容易出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情況，使崗位說(shuō)明書(shū)變成可有可無(wú)的擺設(shè)。

2.人力資源部門(mén)總攬崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作。崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)主要由各部門(mén)的主管負(fù)責(zé)，人力資源部為其提供格式和方法，并予以適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和審核。如果由人力資源部代行其事，就在一定程度上失去了編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)的本意。

4.崗位說(shuō)明書(shū)以現(xiàn)任人員為準(zhǔn)。崗位分析針對(duì)的是崗位，而不是人。崗位說(shuō)明書(shū)描述的只能是崗位本身具有的特性，與本崗位的任職者元關(guān)。很多企業(yè)，特別是一些老國(guó)有企業(yè)，常常根據(jù)現(xiàn)有人員的情況來(lái)制定崗位職責(zé)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)，使崗位說(shuō)明書(shū)偏離了它本身的特點(diǎn)，缺乏客觀公正性。因此，在編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)不能過(guò)多摻雜現(xiàn)有任職者的身影。一般都要按照崗位本身的要求進(jìn)行編寫(xiě)，為避免“執(zhí)行難”的問(wèn)題，再稍微照顧現(xiàn)有任職者(主要是一些老員工)的情況。比如，對(duì)不能達(dá)到學(xué)歷要求的員工，可以規(guī)定其必須具備什么樣的工作經(jīng)驗(yàn)，或者規(guī)定其培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、時(shí)間應(yīng)達(dá)到什么樣的要求等。

崗位評(píng)價(jià)的價(jià)值

崗位評(píng)價(jià)的價(jià)值崗位評(píng)價(jià)，又稱職位評(píng)估或崗位測(cè)評(píng)，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。它有三大特點(diǎn)：一是“對(duì)事不對(duì)人”，即崗位評(píng)價(jià)的對(duì)象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二，崗位評(píng)價(jià)衡量的是崗位的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)價(jià)是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)比、估價(jià)，由此得出各個(gè)崗位的量值，使崗位之間有對(duì)比的基礎(chǔ)；第三，崗位評(píng)價(jià)是先對(duì)性質(zhì)相同的崗位進(jìn)行評(píng)判，然后根據(jù)評(píng)定結(jié)果再劃分出不同的等級(jí)。

崗位分析報(bào)告范文(篇六)人生的過(guò)程總是充滿了喜怒哀樂(lè)。我已經(jīng)踏入人生第20個(gè)年頭了，借心理健康課的這次作業(yè)，我回顧了自己的成長(zhǎng)歷程。通過(guò)這學(xué)期大學(xué)生心理健康教育指導(dǎo)課的學(xué)習(xí)，我學(xué)習(xí)到了很多有用的知識(shí)，從心理學(xué)的定義到如何進(jìn)行自我完善，如何進(jìn)行情緒的調(diào)控，如何應(yīng)對(duì)挫折和壓力，如何塑造和培養(yǎng)人格和意志品質(zhì)，學(xué)習(xí)心理到社會(huì)心理，非常的全面。我認(rèn)為此次自我分析非常的有必要。我從何而來(lái)，又將往哪里而去?家庭、學(xué)校、教會(huì)生活的體驗(yàn)，形成了今天的我。在每一段成長(zhǎng)歷程和人生經(jīng)驗(yàn)中，每一步成長(zhǎng)都是我學(xué)習(xí)積極面對(duì)人生的機(jī)會(huì)。在自我分析中也學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)自我，完善自我。

一、自我分析

(一)興趣，偶像及對(duì)自己的影響

在個(gè)人興趣愛(ài)好上，我喜歡寫(xiě)作，音樂(lè)，但我并不是一個(gè)很有藝術(shù)細(xì)胞的人，只是很喜歡，并從其中獲得快樂(lè)。

專業(yè)興趣上，我比較喜歡貿(mào)易類的，盡管自己主修的是數(shù)學(xué)，但我就是對(duì)這個(gè)專業(yè)知識(shí)充滿興趣，我認(rèn)為此專業(yè)可以讓我接觸到更多的人與事情。在《職業(yè)生涯規(guī)劃》的課程中，我做過(guò)一次人格分析和職業(yè)分析，鑒于測(cè)評(píng)結(jié)果，我的優(yōu)勢(shì)職業(yè)類型為企業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型。我認(rèn)為這很符合我的專業(yè)需要。因?yàn)槭紫任沂且粋€(gè)精力充沛、自信、善于交際、熱情洋溢、富于冒險(xiǎn);通常具有領(lǐng)導(dǎo)才能，能夠說(shuō)服他人共同達(dá)到組織目標(biāo);為人務(wù)實(shí)，做事有較強(qiáng)的目的性。

我心目中的偶像是比爾蓋茨和喬布斯。我覺(jué)得他的做事風(fēng)格和對(duì)生活的忍受能力都是我需要學(xué)習(xí)的，并且對(duì)我自己的影響非常大。

(二)性格及對(duì)自己的影響

類型：外向，開(kāi)朗，但很感性。

我是一個(gè)熱情開(kāi)朗，很容易和他人交往，合作和適應(yīng)的能力特別強(qiáng)。喜歡和別人共同工作，樂(lè)于參加或組織各種社團(tuán)活動(dòng)。不會(huì)斤斤計(jì)較，對(duì)于別人的批評(píng)也能欣然接受。和陌生人初次見(jiàn)面時(shí)，也很能和對(duì)方聊得來(lái)。在集體中傾向于承擔(dān)責(zé)任和擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。思維敏捷，頭腦靈活。情緒比較穩(wěn)定，對(duì)于生活中的變化和各種問(wèn)題，一般都能比較沉著地應(yīng)對(duì)，但遇到重大挫折時(shí)，或在緊急情況下，也可能會(huì)有一些情緒波動(dòng)。能較好地協(xié)調(diào)自己的想法和別人的想法，一方面，對(duì)事物有自己的判斷和想法，不會(huì)人云亦云;另一方面，也聽(tīng)得進(jìn)別人的意見(jiàn)，不會(huì)固執(zhí)己見(jiàn)。通常活潑任性，輕松愉快，在集體中比較受人歡迎，對(duì)人對(duì)事非常熱心。有時(shí)也可能過(guò)分沖動(dòng)，自我約束力比較差。有自己的目標(biāo)和理想，雖然不是特別遠(yuǎn)大，但會(huì)持續(xù)地去追求?？陀^理智，注重現(xiàn)實(shí)，獨(dú)立堅(jiān)強(qiáng)。遇事果斷、自信。能堅(jiān)持完成自己計(jì)劃的事情，少數(shù)情況下，也可能會(huì)情緒失控或有所懈怠，但一般都能保持心情平和，在遇到重大挑戰(zhàn)或緊急情況時(shí)，也可能比較緊張。

(三)能力與品質(zhì)

我的人際交往能力很強(qiáng)，但創(chuàng)造性很一般，有領(lǐng)導(dǎo)和組織能力。思想道德觀念比較強(qiáng)，能考慮集體和他人，做事認(rèn)真。

(四)人生觀

我一直在追求人格的升華，注重自己的品行。我崇拜有巨大人格魅力的人，并一直希望自己也能做到。無(wú)論是在高中，還是現(xiàn)在的大學(xué)生活中，我堅(jiān)持著自我反省且努力的完善自己的人格。我讀很多書(shū)，并積極參加活動(dòng)，然后越來(lái)越認(rèn)識(shí)到品行對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)是多么的重要，關(guān)系到是否能形成正確的人生觀世界觀。所以無(wú)論在什么情況下，我都以品德至上來(lái)要求自己。無(wú)論何時(shí)何地我都奉行嚴(yán)于律己的信條，并切實(shí)的遵行它。平時(shí)友愛(ài)同學(xué)，尊師重道，樂(lè)于助人。以前只是覺(jué)得幫助別人感到很開(kāi)心，是一種傳統(tǒng)美德?，F(xiàn)在我理解道理，樂(lè)于助人不僅能鑄造高尚的品德，而且自身也會(huì)得到很多利益，幫助別人的同時(shí)也是在幫自己。對(duì)于老師，我一向是十分敬重的，因?yàn)樗麄冊(cè)谖裔葆宓臅r(shí)候指導(dǎo)幫助我。如果沒(méi)有老師的幫助，我可能將不知道何去何從。我現(xiàn)在領(lǐng)悟到，與其說(shuō)品德是個(gè)人的人品操行，不如說(shuō)是個(gè)人對(duì)整個(gè)社會(huì)的責(zé)任。一個(gè)人活在這個(gè)世界上，就得對(duì)社會(huì)負(fù)起一定的責(zé)任義務(wù)，有了高尚的品德，就能正確認(rèn)識(shí)自己所負(fù)的責(zé)任，在貢獻(xiàn)中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

我還積極要求加入中國(guó)共產(chǎn)黨組織，跟隨黨的腳步，嚴(yán)格要求自己，以自己的努力為社會(huì)，集體作出貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。

(五)自身的優(yōu)勢(shì)和不足

1.自身的優(yōu)勢(shì)

有出色的觀察力和對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注能力。務(wù)實(shí)、實(shí)事求是，追求具體和明確的事情，喜歡做實(shí)際的考慮。善于單獨(dú)思考、收集和考察豐富的外在信息。喜歡邏輯的思考和理論的應(yīng)用。做事有很強(qiáng)的原則性，尊重約定，維護(hù)集體。工作時(shí)嚴(yán)謹(jǐn)而有條理，愿意承擔(dān)責(zé)任，自己有客觀的判斷和敏銳的洞察力。

2.自身的不足

壓力很大時(shí)，會(huì)過(guò)度緊張，甚至產(chǎn)生消極情緒?，F(xiàn)實(shí)，考慮的東西太多，往往把簡(jiǎn)單的事情考慮的太過(guò)復(fù)雜。創(chuàng)造性不強(qiáng)。

3.我需要改進(jìn)的人生五方面

性格的沖動(dòng)性，耐心。

(六)自我?jiàn)^斗目標(biāo)

完成學(xué)校里所有的學(xué)習(xí)任務(wù)，并正確認(rèn)識(shí)自我，加強(qiáng)自我的領(lǐng)導(dǎo)能力，專業(yè)學(xué)習(xí)能力。

最后實(shí)現(xiàn)自己的企業(yè)目標(biāo)，成為一個(gè)專業(yè)人才。

二、我的成熟標(biāo)準(zhǔn)

能夠完成常規(guī)性的日常工作，并且進(jìn)行勞復(fù)雜思維的工作;富于冒險(xiǎn)、敢于競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)、管理、勸服、監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)，并實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)、政治、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的工作。在職業(yè)發(fā)展過(guò)程中，可以充分發(fā)揮自己在勸說(shuō)、支配和言語(yǔ)方面的技能，

以及自信、精力充沛、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì);能克制自己沖動(dòng)的想法和行為。感情明確，熱愛(ài)家人，朋友，懂得謙讓，不會(huì)隨情緒辦事情。

三、評(píng)價(jià)

同學(xué)評(píng)價(jià)：是一個(gè)開(kāi)朗的同學(xué)，有領(lǐng)導(dǎo)才能，做事認(rèn)真，尊重約定，維護(hù)集體。

批評(píng)：做事太過(guò)急躁和死板，沒(méi)有什么創(chuàng)造性。考慮太多，太有原則性。

四、結(jié)束語(yǔ)

這一篇自我分析報(bào)告到這里就告一段落了。我想每個(gè)人通過(guò)寫(xiě)這篇報(bào)告都再次了認(rèn)識(shí)了自己吧!其實(shí)這個(gè)對(duì)于自我的分析還是很必要的，不斷的完善自我才是美滿的人生!非常感謝老師這一個(gè)學(xué)期內(nèi)對(duì)我們的教導(dǎo)!我也會(huì)繼續(xù)努力完善自己的。

崗位分析報(bào)告范文(篇七)人力資源經(jīng)理經(jīng)常會(huì)碰到兩方面的壓力，業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)，人手太少，完不成工作，他們總在抱怨：“我們天天加班加點(diǎn)，人手不足，人力資源部就是不肯多給些人。”老板說(shuō)人多了，要壓縮，不時(shí)在督促：“我們Headcount太多了，有人在那里聊天，有人在玩電腦，工資成本太高，要考慮減少編制，提高效率?！倍慨?dāng)有員工遞交辭職報(bào)告時(shí)向人力資源部經(jīng)理說(shuō)：“我現(xiàn)在的崗位沒(méi)有挑戰(zhàn)性，沒(méi)意思，考慮到職業(yè)發(fā)展，我覺(jué)得其他工作更有意思，能夠提供發(fā)展空間。”其實(shí)辭職的最好理由是“職業(yè)發(fā)展”。這個(gè)回答背后的意思就是對(duì)目前的工作崗位不滿意，在工作上得不到他想要的。

在這里就對(duì)人力資源經(jīng)理提出一個(gè)問(wèn)題，什么樣的崗位是他想要的？創(chuàng)造什么樣的崗位可以留住員工？至于某個(gè)具體崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容對(duì)不對(duì)、應(yīng)不應(yīng)該調(diào)整？或者進(jìn)一步說(shuō)，這個(gè)崗位是否需要設(shè)？這個(gè)崗位需要幾人做？這些很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，但在日常工作中都會(huì)碰到，問(wèn)題很簡(jiǎn)單，但很難解決。崗位的調(diào)整是非常重要的戰(zhàn)略變革的工具。

為什么要重新設(shè)計(jì)崗位？

重新設(shè)計(jì)崗位不能夠解決組織機(jī)構(gòu)的所有問(wèn)題，也不是在任何情況下都適宜的。但是，重新設(shè)計(jì)崗位被證明是任何成功的組織變革（ORGANIZATIONALCHANGE）的必由之路，因?yàn)椋?/p>

崗位調(diào)整改變了員工和其崗位的基本關(guān)系。

崗位調(diào)整直接改變了員工的行為方式。

崗位調(diào)整為啟動(dòng)許多其他的組織變革創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

如果實(shí)施正確，崗位調(diào)整最終可以創(chuàng)造企業(yè)的人性化管理模式。

另外在中國(guó)，企業(yè)重新設(shè)計(jì)崗位具有獨(dú)特的背景和意義：

國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，當(dāng)市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變與企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變滲透到企業(yè)管理方式肘，清理歷史沉淀、變革工作的安排方式成為今天許多企業(yè)急于解決的問(wèn)題。

民營(yíng)企業(yè)或新型的國(guó)有企業(yè)（如證券公司）在經(jīng)歷了十幾年飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速膨脹、復(fù)雜化之后，如今進(jìn)入了穩(wěn)步、規(guī)范發(fā)展的階段。清理前期隨意性設(shè)置的部門(mén)、崗位，如今也成了當(dāng)務(wù)之急。

日資企業(yè)在全球范圍內(nèi)面臨著改變傳統(tǒng)的年資制管理模式，建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的以績(jī)效為導(dǎo)向的管理體系，需要從崗位著手。

西方外企在這方面比較成熟，但是隨著企業(yè)近年在中國(guó)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，有些企業(yè)逐步將中心向中國(guó)轉(zhuǎn)移，做為企業(yè)持續(xù)性需要的崗位的調(diào)整，在中國(guó)的調(diào)整周期相對(duì)縮短。

崗位調(diào)整的過(guò)程，從明確企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面著手，戰(zhàn)略和文化改變后，應(yīng)該有什么樣的工作流程，這里會(huì)碰到一個(gè)BPR的問(wèn)題一一業(yè)務(wù)流程整合。流程整合完之后，就是崗位的調(diào)整，每個(gè)崗位的內(nèi)容是什么？團(tuán)隊(duì)的工作分配或內(nèi)容是什么？然后再來(lái)考慮組織架構(gòu)，這是一個(gè)方向。還有另外一個(gè)方向，就是倒過(guò)來(lái)，從宏觀的組織架構(gòu)調(diào)整入手，然后才是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的調(diào)整，最后才是崗位的調(diào)整。業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和崗位的調(diào)整有非常大關(guān)系，設(shè)定的絕大部分的崗位是按照工作需要，而不是因人設(shè)崗，也就是按照工作流程來(lái)設(shè)崗。崗位調(diào)整完之后，接下去就是把人放到崗位上，這就是人調(diào)整的過(guò)程。國(guó)內(nèi)把這個(gè)過(guò)程叫做“全部臥倒，舉手起立”，也就是在理論上，新的崗位出來(lái)后，所有的人都來(lái)競(jìng)聘上崗，重新上崗。這個(gè)過(guò)程有很多人為的因素，如果按照流程，崗位調(diào)整完后再做競(jìng)聘上崗。之前要告訴員工，每個(gè)崗位都是做什么的，職責(zé)要清楚、界面要清楚、向誰(shuí)匯報(bào)工作、權(quán)力、職責(zé)、在職別體系里面是第幾級(jí)等等。這都是人的調(diào)整之前要做的工作。

各種組織架構(gòu)及其優(yōu)、缺點(diǎn)

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門(mén)在哪一個(gè)位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)組織架構(gòu)來(lái)源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時(shí)，人力資源需要參與。

任何一個(gè)組織架構(gòu)要反映匯報(bào)關(guān)系，要反映每個(gè)框是一個(gè)職位，而不是部門(mén)。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊(duì)的；三是要這個(gè)圖上看出大概的層級(jí)的關(guān)系，分為幾個(gè)層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。

功能型組織架構(gòu)

最普遍的是職能型或者說(shuō)是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長(zhǎng)的人，對(duì)自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計(jì)的意義一一通過(guò)不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。

但這個(gè)組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個(gè)人干個(gè)人的事情，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級(jí)太多。

以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）

事業(yè)部式的架構(gòu)很時(shí)髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場(chǎng)來(lái)分。所謂產(chǎn)品是指，比如說(shuō)一個(gè)企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。

以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)

按照客戶來(lái)分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來(lái)分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場(chǎng)是一批人員來(lái)做；如果是個(gè)人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場(chǎng)的做法是比較流行的做法，因?yàn)楝F(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個(gè)組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個(gè)客戶有一個(gè)客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作。

業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)

用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個(gè)客戶的流程，一步一步地完成。

矩陣式組織架構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)的基本問(wèn)題：管理結(jié)構(gòu)

管理的層級(jí)：管理的層級(jí)數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個(gè)層級(jí)？四個(gè)還是八個(gè)？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問(wèn)題。

控制跨度：直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度。

決策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度。

你的企業(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級(jí)？

如果一個(gè)人開(kāi)一家公司，隨著業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大，可能一個(gè)人不夠，這是就需要擴(kuò)大層級(jí)，就雇了四個(gè)人，這就是兩個(gè)層級(jí)；公司繼續(xù)擴(kuò)大，變成50個(gè)人，這時(shí)如果一個(gè)人管理49個(gè)人可能就受不了，于是就想到在自己下面再創(chuàng)造一層，于是就在CEO下面設(shè)立了幾個(gè)Manager來(lái)管理員工，這樣就成了三層。如果是5000人的企業(yè)不見(jiàn)得有很多層的中層經(jīng)理，這時(shí)往往有44層的層級(jí)設(shè)置。發(fā)展到幾萬(wàn)人時(shí)，公司管理層會(huì)發(fā)現(xiàn)層級(jí)太多，衍生了很多官僚問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題都要一層一層向上匯報(bào)，合作困難，這時(shí)就要扁平化，把6~12層拉回到44層。

到底每個(gè)層級(jí)的Maneger要管幾個(gè)人？科學(xué)理論是5~7個(gè)人。這就是跨度問(wèn)題，根據(jù)管理的人的性質(zhì)和Manager參與工作的情況而定。

企業(yè)副職問(wèn)題

組織的規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)：組織機(jī)構(gòu)發(fā)展擴(kuò)大的典型方式.扁平化與權(quán)力下放

集權(quán)化管理的三種主要原具體崗位的設(shè)計(jì)

分權(quán)管理的三種主要原因

具體崗位的設(shè)計(jì)

歷史上有這樣一個(gè)過(guò)程，從開(kāi)始的專業(yè)化低逐漸到高，又有起伏，越是大的組織架構(gòu)的功能的專業(yè)化程度越高，現(xiàn)在開(kāi)始鼓勵(lì)專業(yè)化程度不要太高，稍微寬一點(diǎn)，不要太深、太細(xì)的崗位設(shè)計(jì)。在企業(yè)里經(jīng)常碰到管理序列、技術(shù)序列的崗位問(wèn)題，就是小比大H的問(wèn)題。專業(yè)化程度到底需要多高？如果專業(yè)化程度很高對(duì)企業(yè)到底有什么好處？如果沒(méi)有必要，為何要設(shè)這樣的崗位？

監(jiān)管與控制

專業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化

從監(jiān)控到承諾-建立員工的主動(dòng)性

團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

自主管理的工作團(tuán)隊(duì)

組織架構(gòu)的五個(gè)基本部分Mhtzberv的理論

組織結(jié)構(gòu)對(duì)于任何企業(yè)或組織，不管是盈利型或者非盈利型，都要有五個(gè)主要方面組成，一個(gè)是大腦一一戰(zhàn)略指揮部，管理企業(yè)大的方向，總體規(guī)劃；運(yùn)營(yíng)核心，是企業(yè)第一線直接賺錢(qián)的部門(mén)，這個(gè)部門(mén)分成兩方面，要么是市場(chǎng)，要么是銷售；在戰(zhàn)略指揮部和運(yùn)營(yíng)核心中間有一個(gè)橋梁，就是中間管理層，就是把戰(zhàn)略的、管理的思路貫徹到具體執(zhí)行層，這是企業(yè)主體；右邊是支持性員工，比較偏向于具體的，有些公共關(guān)系做人事，右邊這部分，技術(shù)結(jié)構(gòu)，這是企業(yè)往往忽視的地方，這部分人的職能是改變企業(yè)的運(yùn)作，讓企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化，所以是變革的推動(dòng)力。

具體調(diào)整的時(shí)候，崗位設(shè)計(jì)和崗位流程的關(guān)系這里有一個(gè)例子：備用品采購(gòu)的流程。比如開(kāi)始需要一個(gè)工程師提出要買(mǎi)的東西的技術(shù)參數(shù)，工程師的職責(zé)就是提出技術(shù)參數(shù)；負(fù)責(zé)采購(gòu)的部門(mén)員工需要去了解市場(chǎng)上有哪些公司提供具有這些參數(shù)的產(chǎn)品，財(cái)務(wù)的或者法律需要做談判；倉(cāng)庫(kù)管理的需要做物流管理等等。每個(gè)流程上面都要牽扯上不同的崗位，每個(gè)主要的流程分析出來(lái)，流經(jīng)每個(gè)崗位就會(huì)留下這個(gè)崗位的職責(zé)?？v向看流經(jīng)這個(gè)崗位對(duì)策職責(zé)是多少。這就是崗位說(shuō)明書(shū)的主要部分。崗位分析結(jié)束之后，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)崗位流經(jīng)的職責(zé)很少，那就說(shuō)明這個(gè)崗位工作量不足或者職責(zé)比較輕，崗位是否要調(diào)整？這就是一個(gè)崗位要調(diào)整的’依據(jù)或來(lái)源。

崗位設(shè)計(jì)中團(tuán)隊(duì)工作流程分析舉例

舉一個(gè)人力資源部門(mén)的例子。將流程分成兩層或三層。分解—分配，把職責(zé)分配到部門(mén)里面所有的崗位，然后看每個(gè)崗位在做什么？每個(gè)崗位在業(yè)務(wù)流程起到什么作用？縱向一看，就可以看出其業(yè)務(wù)職責(zé)。描述出崗位說(shuō)明書(shū)，做崗位評(píng)估，得出不同的層級(jí)，最后看編制。這是具體的、微觀的崗位調(diào)整的方法。

附：現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答精選

問(wèn)：1萬(wàn)多人的企業(yè)，層級(jí)太多（十幾層），想要扁平化，該如何做？

答：扁平化是一個(gè)科學(xué)的方法，但不一定是正確的方法。有個(gè)案例：有家企業(yè)是做服裝郵購(gòu)的企業(yè)，銷售做的是日常的工作，20個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)，分成3個(gè)組，每個(gè)組有一個(gè)Manager。實(shí)際每位銷售人員都知道自己該做什么，和這個(gè)Manager的工作聯(lián)系并不緊密，也就是Manager的作用不大，甚至有時(shí)會(huì)起反作用，影響銷售人員的正常工作（因?yàn)殇N售經(jīng)理沒(méi)事做就創(chuàng)造一些事情做）。我們建議企業(yè)把銷售經(jīng)理這層拿掉，增加寬度，結(jié)果業(yè)務(wù)更好了。不能為了扁平化而扁平化，不要為了減少一層而減少一層。

問(wèn)：企業(yè)裁人，是不是按數(shù)字比例關(guān)系的硬裁？

答：為什么要裁？要裁多少？裁完之后工作如何干？有何依據(jù)？以前很多企業(yè)都做崗位調(diào)整，每個(gè)企業(yè)在做的過(guò)程中比較主觀。我們現(xiàn)在試圖用一種客觀、相對(duì)客觀、有一定硬的指標(biāo)的方式來(lái)做崗位調(diào)整。國(guó)際上有方法，但方法很麻煩，不一定肯用，它的分析方式是按工作量來(lái)分，詳細(xì)考核每個(gè)崗位的工作量，把職責(zé)定好后，每項(xiàng)職責(zé)的工作量是多少？這是一種可能性，實(shí)際做起來(lái)很麻煩，就退半步，一半科學(xué)化，一半主觀性。

來(lái)源：大連人才快線

崗位分析報(bào)告范文(篇八)故障分析工程師崗位說(shuō)明書(shū)

1、售后滿意度的統(tǒng)計(jì)分析；

2、制定售后滿意度改進(jìn)措施，牽頭實(shí)施；

3、策劃各種服務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)，并組織實(shí)施，

故障分析工程師崗位說(shuō)明書(shū)

任職資格：

1、機(jī)械電子類大學(xué)本科畢業(yè)，熟悉數(shù)字信號(hào)處理，熟練掌握狀態(tài)監(jiān)測(cè)相關(guān)軟件；

2、5年以上豐富的旋轉(zhuǎn)機(jī)械狀態(tài)監(jiān)測(cè)故障診斷分析方面的工作經(jīng)驗(yàn)；

3、熟練掌握相關(guān)業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)與法規(guī)；

4、能夠獨(dú)立解決本業(yè)務(wù)復(fù)雜問(wèn)題；

5、具有編制相關(guān)業(yè)務(wù)提案的'能力；

6、具備良好的溝通與文字表達(dá)能力；

7、能熟練使用辦公工具及設(shè)備，

崗位分析報(bào)告范文(篇九)崗位工作職責(zé)分析表

新工作分析的定義與結(jié)構(gòu)

在人力資源管理中，有一項(xiàng)最基礎(chǔ)的工作，也是各職能模塊運(yùn)作時(shí)最關(guān)鍵的工作，它就是工作分析。

傳說(shuō)只要練好了這項(xiàng)內(nèi)功，你就可以像金鐘罩鐵布衫十三太保橫練那樣，剛猛無(wú)比，刀槍不入，縱橫于HR的職場(chǎng)江湖：一說(shuō)起招聘，你腦海里就可以浮現(xiàn)此崗位的關(guān)鍵職責(zé)和勝任要求，讓你招人從此無(wú)憂;一開(kāi)展培訓(xùn)，你就知道此崗位具體的職責(zé)與任務(wù)是什么、大概的業(yè)務(wù)流程是哪些、關(guān)鍵的工作步驟和原因是什么，因此你就知道要培訓(xùn)什么理論知識(shí)、什么專業(yè)技能、什么工作流程及方法工具;一做起績(jī)效，你就知道此崗位的工作目的目標(biāo)、崗位職責(zé)與涉及的作業(yè)流程是什么，同時(shí)也知道可以用哪些指標(biāo)來(lái)衡量其工作產(chǎn)出，有哪些流程可以支撐指標(biāo)的取數(shù)，從而再結(jié)合它部門(mén)的年度目標(biāo)、工作規(guī)劃進(jìn)行具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核取數(shù)、結(jié)果應(yīng)用;它是建立企業(yè)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)的第一步――崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的源頭……

工作分析之所以如此重要的，根本原因在于：管理是因事選人、育人、用人、留人，工作分析就是理清事。理事在前，管人在后，而理清事情則必須熟練掌握與運(yùn)用工作分析的方法與技巧。

那么到底如何才能快速有效地做好某個(gè)崗位的工作分析呢?

一個(gè)崗位的工作分析它包括兩大塊內(nèi)容：崗位工作職責(zé)描述與崗位的任職要求，其中崗位工作職責(zé)描述是因、是輸入，崗位任職資格是果，是輸出，這里面同樣也體現(xiàn)了因事選人的思想。

工作描述的方法：FAIR四角色法

首先要解決的就是如何做好崗位工作職責(zé)描述?很明顯，需要掌握兩方面的技巧：崗位工作職責(zé)描述的步驟與工作描述的方法。

首先，介紹工作描述的方法。因?yàn)槿魏问挛镆坏o(wú)法描述，就無(wú)法溝通。

工作的描述的.方法一般采用“動(dòng)詞+名詞”或者“名詞+動(dòng)詞”的結(jié)構(gòu)來(lái)表示。其中，名詞就是工作事項(xiàng)的名稱;動(dòng)詞的采用有相應(yīng)的規(guī)定，一般遵循“FAIR四角色法”。

所謂FAIR四角色法是指部門(mén)或者崗位在此項(xiàng)工作中扮演了具體四種角色，角色從低到高分為：執(zhí)行者、推動(dòng)者、思考者、決策者，每一種角色對(duì)應(yīng)不同的動(dòng)詞：

角色

適用崗位層級(jí)

對(duì)應(yīng)的動(dòng)詞

推動(dòng)者

(Facilitate)

基層(頻率高)中層

了解/知曉、協(xié)助/協(xié)辦、參與、協(xié)調(diào)、推動(dòng)/促進(jìn)、改善、傳達(dá)

決策者

(Approve)

高層

授權(quán)、審批、審核/審查、指導(dǎo)/管理、建立/制訂、發(fā)展/規(guī)劃、決策/審批、評(píng)定

執(zhí)行者

(Implement)

基層

提供/提交、修改/維護(hù)、操作、執(zhí)行/履行/處理、分配、控制/監(jiān)督/檢查、主辦、主導(dǎo)/主持、組織

思考者

(Research)

中層(頻率高)基層

收集-界定-研究-評(píng)估-起草-建議-咨詢

匯集-整理-分析-預(yù)測(cè)-撰寫(xiě)-提議-解釋

掌握了“FAIR四角色法”，我們就能很清晰地描述出某個(gè)部門(mén)或某個(gè)崗位的某項(xiàng)工作職責(zé)。舉例：

人力資源部門(mén)職責(zé)之一：制訂公司人力資源規(guī)劃。該部門(mén)各崗位在此項(xiàng)工作中的職責(zé)就是：

人力總監(jiān)：制訂人力資源規(guī)劃(決策者)

人力經(jīng)理：起草人力資源規(guī)劃(思考者)

人力專員：參與人力資源規(guī)劃的制定(推動(dòng)者)

從上述案例中，我們也可以看出：一般部門(mén)職責(zé)就是部門(mén)負(fù)責(zé)人的職責(zé)。

三步描述出崗位工作職責(zé)

因?yàn)閸徫还ぷ髀氊?zé)源于部門(mén)職責(zé)的矩陣分解，所以描述崗位工作職責(zé)之前就必須先