績效考核：EVA績效考核研討會紀要4

EVA績效考核研討會紀要4

……（每人的自我介紹）

a:第一部分，EVA指標。（簡單介紹EVA的基本情況）

b:預算的方式，比如說，籌資有多種渠道，可以通過借款（私人）、貸款、增發(fā)股票等;

人員的需求，需要多少，具備什么樣的素質等方面。內部轉移價格，實際上是相當于財務上

的責任會計，把各個企業(yè)看成是一個單元，把每個部門看成是一個企業(yè)，有自己的價值，按

企業(yè)的方式來進行管理。內部轉移價格的制定有很多方法，它是一種虛擬的管理，比如，一

個車間以自己的生產核算的價格交給下一車間，然后把這個價格轉移到下一個車間，這樣層

層轉移，最終形成的利潤指標，這指標也是虛擬的，僅作為考核的指標。

a:這個虛擬的價格是層層抵銷的，最終形成的利潤在會計報表上全部抵銷了。從基本

的會計制度上來看，我們國家還是比較成熟的，但被分散了，比如說這一塊是財務會計，哪

一塊是成本會計，另外一個塊叫責任會計等等。在國外是比較重視財務的，先看財務報表，

然后據引此來了解管理的問題，而我國則先看重管理，對財務方面卻不太重視。我們要做的

核心的東西是要把財務和管理掛起鉤來，使財務有所控制。在財務報表結果產生之前，和管

理相結合起來，使之有所控制?？赡芎芏喙径加心繕斯芾?，績效管理，大的方面很好管理,

但是在一些細的方面，就困難了。比如說，營銷部銷售多少，產出多少很好定；拿人力資源

部來說，可能就難定了，我搞一次培訓就夠，但是搞了一千次，但不見效果；行政部的天天

在打稿子，但起的作用在哪里，為誰起作用？作為一個管理者想了解基層的員工今天在干什

么，從它的核心工作是什么，他的思路是不是很清楚?，F(xiàn)在的企業(yè)處于一種混沌狀態(tài)，他叫

我干什么，我就干什么，沒有自己的工作方法和思路。對自己的崗位提供什么服務，提供什

么產品根本就弄不清楚，給你的工資1000元，2000元，5000元，它的合理性體現(xiàn)在什么地

方？對一些重點崗位的人員流失有多大損失根本就沒有意識到，而一些基本的崗位卻拿著高

工資。在目前的管理中，我們單純的講目標管理，每個部門都有自己的目標，但是怎樣把各

個目標合理的統(tǒng)一起來？而做事情肯定要耗費資源（人力、物力、財力），但每個企業(yè)的資

源是有限的，目前我國把會計分成幾大塊，我們引入EVA是做一個整合的工作，在不同的

地方，據不同的環(huán)節(jié)，按不同的要求來提供相應的數(shù)據。您（）感覺其他所有的部門都在為

營銷部門服務嗎？

C：大家都說市場管營銷部，營銷部管生產部，剛才總所說會計體系，特別是工業(yè)企業(yè)

很早就有了，營銷部門、生產部門能夠直接的體現(xiàn)利潤，而人力資源部、行政部到底能夠創(chuàng)

造多少利潤卻不是很明顯，人員每年多少工資是定死了的，但我還是不太明白，如何把他們

定性，這也很難把它量化，而且人力資源管理和行政管理的有些是無法把它量化的。

a:我們并不是要把它100%的量化，只要量化80%就行了。荷花池的不需要人力資源

部，只需要一個去了解市場就行，而我們需要人力資源部，并賦予了一定的使命，這個使命

是清晰的，而不是模糊的，但現(xiàn)在有些部門自己究竟在做什么都不是很清楚。比如說做企業(yè)

文化建設，就要明確企業(yè)文化建設做了哪些，達到了什么樣的效果。我們應該從方向上要明

確這一點。

第二部分，績效考核要形成主體性。

c:把職務分析、職務體系、業(yè)務流程引進來，最讓我感動的三個詞是速度、時間、質

量。目前我們正在做一個每周的周計劃，通過網上來進行，但是我們現(xiàn)在正在缺乏這些，這

樣把以前一些不連貫的東西聯(lián)接起來.

a:在上一次會談上，印刷人力資源部的經理，就談到這樣的問題，他說他們公司目前

業(yè)務部門的流程本身就不明確，現(xiàn)在要求人力資源部來規(guī)范業(yè)務部門的流程，而人力資源部

又不懂，這是相當困難的。

我們?yōu)槭裁粗v人力資源部的戰(zhàn)略性的作用，戰(zhàn)略性的作用就體現(xiàn)在這些地方。人力資源

部的工作就能夠確保流程按預先制定好的運行。

d:我們把職務分析、部門職務分析做好了，然后在具體的實務中按此操作，解決這些

問題應該是比較容易了。

a:我們先把方向弄清楚，是先站在企業(yè)的高度把這些理清楚，還是各個部門把這些做

了之后，然后再拼起來，這是兩個不同的概念，做一件事情可能會繞很大的圈子。我們所做

的工作首先從戰(zhàn)略的角度來看，該怎么做，然后再怎么做，而不做了再拼起來，這是不同的

思路。我們現(xiàn)在很多企業(yè)都參照一些文獻資料，而這些文獻提供的最多的東西就是職務說明

書，作為參考，但是業(yè)務流程分析這方面的一般都沒有。作為職業(yè)經理人到一個企業(yè)，除非

企業(yè)對他認可，他才愿意付出很多，打亂現(xiàn)有企業(yè)的利益格局，作很大的調整，一般情況下

都是作些局部的改善。我們在企業(yè)的實施過程中最大的難度是什么呢，就是利益的挑戰(zhàn)，現(xiàn)

有的流程肯定有既得利益的獲得者，在實施的過程中要明確是誰在支持你。我們在實施業(yè)務

流程時，剛開始還做得很好，在做了一段時間之后，突然又提出反對的意見，認為實施這流

程不適合企業(yè)的現(xiàn)狀，不做了！我們應該首先獲得企業(yè)高層的認可，很多東西雖然你認為是

對的，但在實施的過程中卻遇到很多問題。最核心的還是我們是從哪方面入手，是先上后下

呢，還是先下后上，看從哪個角度去做。

e:對業(yè)務流程我認為：第一，它是不斷修善的。它一開始不可能是既定的，它有時是

跳躍的，有時是比較平緩的，是不斷完善的。第二，職務說明書相當于崗位描述，在描述的

過程中可以把業(yè)務流程穿插進去。比如說在第二環(huán)節(jié)的時候有一個交插的部分，如果前一個

人不完整的話，后面的可以補充，這個結合部相當于崗位描述中的職務說明書，作為員工需

要做什么，達到什么樣的結果，自己都不清楚，因此在績效考核中、崗位描述中讓員工清楚

明白自己在做什么，或者說能夠感到什么效果。我認為崗位描述在這過程也起到很大的作用。

a:第三部分，績效指標的形成。

d:在媒體這方面，指標都是比較明確的，要完成多少任務都是量化的。

a:商報的記者就像企業(yè)的營銷部一樣，有產出的，很好量化的，小企業(yè)也不需要，但

到了大企業(yè)就非常的需要，因為相互間的關系比較復雜，不明確，就需要把不好量化的來量

化。你（肖建）覺得你們有哪些是不好量化的？

d：行政部就不好量化。

a：你們報社有多少人？

d:100多人。

a：記者占多少？

d:幾十個。

a：占一半吧。你覺得其他的人在做什么工作呢？

e:管理部門……

a：編輯部……

d:廣告業(yè)務部門……

a：歸納一下，有記者、編輯、廣告業(yè)務員，還有沒有？

d:后勤

a：你能夠感覺到他們給你提供的服務有多少？

d:這很難講，比如說幫忙收集資料，對記者進行考核打分……

a：你能夠感覺他們給你提供服務一年要花多少錢？

也許你覺得花5000元錢，但實際上花了5萬元錢，這個數(shù)字是非常巨大的，因此我們

應堅持把財務給貫徹下去。

e:但是我們感覺不到呀！

a:所以我們應該貫徹下去，達到規(guī)范企業(yè)內部人員的成本意識作用。比如在采購一部

掃描儀，我們對圖片處理的要求并不高，只要幾百元的就夠，但是采購員采購一部幾萬元錢

的，按日常使用的情況下，幾百元錢的攤到每個人頭上可能是幾元錢，但幾萬元的可能就是

幾百元錢。我們應該有這種意識，我覺得你提供的服務成本不應超過多少錢！把資本的概念

引入進來！

我們來談一下績效指標的形成過程。上一次，新銳公司的人員講了他們做績效考核的情

況，剛開始做了很大很多，但真正能實施的是一些如考勤等一些硬指標。但是這些遠遠不能

滿足我們目前的需要，比如說對行政的人員、銷售人員、部門經理、老總等用同一標準來考

勤，這顯然不合理，就拿我們軟件公司來說，行政人員和軟件研發(fā)人員的要求是不是應該一

樣？現(xiàn)在我們來討論一下指標的建立及其原因，看大家有什么意見？

c:目前我們公司這些指標都沒有，人員比較少，大家也比較辛苦，相互也能夠理解。

還有要做很周全的預算，大家都是打工宰，很多東西老板都不愿意讓你知道。對商報華西報

紙來說，從看上去應該振多少錢，但應聘時主管根本就不愿意讓你知道讓你面臨多大的風險

和做多大的犧牲。

a:這一點你說得很對，這樣做很容易讓人知道投入多少和產出多少。

c:比如說我作為商報人才招聘板塊的主編，目前要開辟一個新板塊，但是我沒有能力

完成，需要新招的人員來做，我向老總做出承諾，能給你帶來多大的收益，相應我應得到多

少報酬?？隙ㄎ也辉敢庾屝逻M的人員知道。

e:這應該有一定的保密范圍。

a:其實他們的心里很清楚。我有在華西的朋友，先從華西到商報，基本的收入差不多，

但是兩報之間的最大的差別就是，華西的基本工資少，但是額外的收入比較大；而商報的基

本工資比較高，但是額外的收入幾乎很少。個人在算，企業(yè)也在算，相互的衡量?？赡芤灿?/p>

負面的影響，可能賬面的數(shù)據比較大，但是實際上卻很小，也有企業(yè)不愿意讓你知道一些東

西，這些都是我們在做的過程中要實際解決的問題，任何一個系統(tǒng)的引入都有利有弊，這些

都是我們要考慮的問題。

第四部分，評估報告。

e:我們做是這樣做的：一般平時的工作表現(xiàn)+主管部門的意見+服務對象的意見+本人

自己的評估，加上一年的工作總結和平時的總結，整體構成一個評估報告。在報社里，對業(yè)

務的考核基本上沿用這種方式。剛才談到的服務對象，行政部門對一線部門服務，但一線部

門怎樣保證對客戶的服務，這在平時培訓、考核時進行要求。

f:這個計劃表是誰作的？是被考評對象做的，還是主管做的？

a:提出這個計劃表的界定由部門和被考評者共同制定，但從部門的角度來說，這是應

該做的，對人力資源部來說，在這個過程中起到一個協(xié)調的作用。

e:這個表格要由要人力資源部來做，它是要了解到員工的認同部分，部門以及上級主

管部門的需求之后，然后再制作。

a:我們這表和一般的表的不同之處在于，由各業(yè)務部門為主，以前我們考核的一些東

西都是一些比較粗的，很寬的東西，同時也是一些共性的東西，而我們制定的這表格主要由

各業(yè)務部門來進行，人力資源部只是起到一個組織、協(xié)調的作用，具體的細節(jié)由各部門來進

行。

c:就是說主要由部門主管來進行，填寫不是由他來填，人力資源部只做備案，當員工

投訴，產生爭議的時候，就可能把相關的評估檔案調過來，就是說部門之間需要相互的溝通。

e:基本上是人力資源部對其他部門的員工進行考核，比如說客戶服務部門整個得了B

級，那么這個部門的員工占A有一定的限制，占B占絕大部分，C也是有一定的限制的。部

門的整體評估由老總來進行，人力資源部對員工也有相應的考核。

a:所有的都是人力資源部直接考核的。

e:對。部門之間的考核就是平常的會議呀，老總溝通進行，但是沒有專門的進行。

a:對業(yè)務方面的考核呢？

e:還是沒有進行。

a:可能部門對員工的考核的理解，和人力資源部對員工的考核有一定的出入。

e:這里有兩條線，人力資源部員工在工作應該達到什么樣的標準進行考核，部門對它

的員工也有一定的考核情況。

a:你們是怎樣結合在一起的呢？

e:業(yè)務部門考核完之后，然后由人力資源部進行綜合。到了年底的時候，各個員工就

有一個總的評估結果。

a:部門對你們的評估結果有抱怨嗎？覺得怎么按它們的那樣進行呢？

e:有。但是人力資源部只是從大的方面進行，而業(yè)務方面主要靠部門，因為人力資源

部對業(yè)務不是很精通，內部的培訓、評估都靠業(yè)務部門。

f:部門的評估報告和員工的評估是完全不一樣！

a:部門評估表是一個匯總表，部門的負責人把所有員工的評估表匯總之后形成部門的

評估表。

d:員工評估與部門的評估是緊密相關的，如果員工的評估都很優(yōu)秀，從某種意義上講

部門負責人的工作也很優(yōu)秀。

C：一般對中層人員的考核是一個層次的，然后是員工也應對部門主管進行考核，由人

力資源部下一個定義，這樣得出評估的結果比較通順一點。還有一個就是反饋，每周通過工

作計劃表作一次反饋，相互之間進行溝通，然后再給老總，可能老總的工作比較忙，他基本

上就沒有和我們進行溝通了。

a:部門是分解的，它需要溝通，但不是需要和所有的人進行溝通，這里的數(shù)據是一個

匯總關系，我這一級的只需要看這一級的數(shù)據就行了，把自己周圍的看了就行了，并不是要

形成信息的海洋，只是需要追溯的時候才對所有數(shù)據進行了解。

第五個方面，職業(yè)規(guī)劃。

e:職業(yè)規(guī)劃根據個人的能力，工作的有效性，他將來在這崗位上需要增加的能力，或

者說對他進行調整，讓他到更適合的崗位上。

a:我非常羨慕酒店行業(yè)，因為相互之間交流的機制比較好，我們成立人力資源經理俱

樂部就是想在讓大家在一起相互的交流，對各自己的經驗進行分享，目前政府部門組織的一

些會議都比較老，缺乏一種市場機制，號召能力不是很強，我們讓大家聚在一起就是讓大家

有一定的收獲，每次都能夠得到提高。

d:是不是每次都有一個主題？

a:肯定是的。在下月9月25日左右舉行另一次比較大型的，又