某集團(tuán)績效管理制度

XX集團(tuán)績效管理制度

第一章總則

1.1目的和原則

1.1.1績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

為核心，通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提升組織強(qiáng)調(diào)績效的管理過程。

1.1.2績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：

1、依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計劃以及上一考核期的經(jīng)驗檢討，確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；

2、依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進(jìn)行績效監(jiān)控；

3、依據(jù)考核期初確定的績效指標(biāo)的達(dá)成狀況實施績效考評，在肯定成績的同

時進(jìn)行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確

定改進(jìn)方向，并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計劃之中；

4、將考評結(jié)果與回報(獎懲)掛鉤。

1.1.3績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進(jìn)。

1.2績效管理體制

1.2.1XX集團(tuán)的績效管理采取集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)三級管理體制，以集團(tuán)目

標(biāo)為導(dǎo)向，每一級管理主體均完成相應(yīng)的績效管理循環(huán)。

1.2.2管理組織與職責(zé)

1.執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)制定集團(tuán)績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一

領(lǐng)導(dǎo)貫徹實施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂集團(tuán)績效管理制度、方案，并

組織實施。經(jīng)營管理中心會同財金中心負(fù)責(zé)建立與維護(hù)績效監(jiān)控體系，并分

析、報告與反饋績效監(jiān)控的結(jié)果。

2.專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)在集團(tuán)政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專

業(yè)集團(tuán)績效管理實施辦法和實施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo)實施。經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)擬定本

專業(yè)集團(tuán)績效管理實施辦法和實施細(xì)則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。

3.各專業(yè)集團(tuán)的績效管理實施辦法和實施細(xì)則須上報集團(tuán)管理中心，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)

導(dǎo)批準(zhǔn)后實施。

4.各成員企業(yè)可根據(jù)集團(tuán)政策及制度以及專業(yè)集團(tuán)的績效管理實施辦法和細(xì)則

制訂內(nèi)部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。

5.集團(tuán)策委會負(fù)責(zé)集團(tuán)及各專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素(CSF)及年度經(jīng)

營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。

6.集團(tuán)督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨(dú)

立提出意見和建議。

7.各級管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的責(zé)任人。

L3適用范圍

本制度適用于XX集團(tuán)各級組織和所有員工。

第二章績效管理環(huán)境

2.1戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF

2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團(tuán)總體、專

業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素（指最能有效影響企業(yè)價值

創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF），形成三個層次的CSF體系并明確策略重

點(diǎn)0

2.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度》（待制訂）；CSF的制訂詳見《XX

集團(tuán)CSF體系指南》。

2.2經(jīng)營目標(biāo)與計劃

2.2.1經(jīng)營目標(biāo)與計劃是實施績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營目標(biāo)與計劃的準(zhǔn)確

性直接影響績效標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)可行性和績效考評的客觀公平性。

2.2.2經(jīng)營計劃的制訂詳見《XX集團(tuán)目標(biāo)管理制度》和《XX集團(tuán)計劃管理制度》。

第三章績效指標(biāo)的確定

3.1績效指標(biāo)定義

3.1.1績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進(jìn)

的主要內(nèi)容。

3.1.2XX集團(tuán)各級公司和部門的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（以下簡稱KPI）和管

理要項；員工的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI又分為常規(guī)KPI

和改進(jìn)KPI-

3.1.3關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點(diǎn)的狀態(tài)或達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。

2.常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策

略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

3.改進(jìn)KPI是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo)，是考核周

期內(nèi)必須改進(jìn)的，是對常規(guī)KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。

3.1.4管理要項

_管理要項是針對目前無法用KPI指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI

指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的

補(bǔ)充。

行為指標(biāo)由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。當(dāng)

部門的某些KPI不能進(jìn)一步分解為員工的KPI時，把它們分解為行為指標(biāo)、

3.2績效指標(biāo)確定原則

3.2.1確定目標(biāo)責(zé)任書時，不得出現(xiàn)重復(fù)列項。在同一級組織中，同類指標(biāo)之間存

在直接因果關(guān)系時，只取上一層的指標(biāo)。

3.2.4績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。

3.3績效指標(biāo)確定的一般程序

3.3.1企業(yè)常規(guī)KPI的確定

1.綜合考慮集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用集

團(tuán)建立的CSF體系確定集團(tuán)、各專業(yè)集團(tuán)、各成員企業(yè)的策略重點(diǎn)并選取相

應(yīng)的常規(guī)KPI。

2.企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。

3.企業(yè)常規(guī)KPI指標(biāo)為3—7個。

3.3.2企業(yè)改進(jìn)通1的確定

1.企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管

理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。上級績效管理部門在經(jīng)

驗檢討的基礎(chǔ)上，與企業(yè)確定下一考核期的改進(jìn)計劃，并提出相對應(yīng)的KPI

作為改進(jìn)KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。

2.改進(jìn)KPI指標(biāo)一般不超過5個。

3.3.3部門KPI的確定

1.部門的KPI指標(biāo)由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計劃，結(jié)合部門職責(zé)和部門

經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。

2.部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主

要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的

基礎(chǔ)上，與部門確定下一考核期的改進(jìn)計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)

KPI＞經(jīng)雙方溝通之后確定。

3.部門KP1指標(biāo)一般不超過5個。

3.3.4KPI指標(biāo)值設(shè)置

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)

和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績效目標(biāo)：而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場

機(jī)會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。

〔帶格式的:項目符號和編號

2.常規(guī)KPI的目標(biāo)值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接.

下達(dá)，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級

績效管理部門追加的指標(biāo)值也作為挑戰(zhàn)值。

'3.挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。

3.3.4管理要項的確定

1.企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè)KPI的確定。

2.部門的管理要項確定方法同部門KPI的確定。

3.管理要項應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況并且或者制定詳細(xì)的評分項目和標(biāo),I帶格式的:項目符號和編號）

生

3@企業(yè)管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。

3.3.5員工績效指標(biāo)的確定

1.企業(yè)一把手總經(jīng)理及部門一把手主管的績效指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的績

效指標(biāo)一致。

2.實際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者，其績效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)

的企業(yè)或部門的績效指標(biāo)一致。

3.企業(yè)經(jīng)營班子其它人員，由企業(yè)一把手總經(jīng)理根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán),

從企業(yè)的KPI和管理要項中分解出相關(guān)指標(biāo)，與其充分溝通后確定。

4.非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔(dān)的KPI及員工所任職崗位的職責(zé)，由直接

主管與其充分溝通后確定。

5.員工的行為指標(biāo)由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見《XX集團(tuán)KPI指

標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表》。

6.行為指標(biāo)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況或者制定詳細(xì)的評分項目和標(biāo)準(zhǔn)。?（帶格式的:項目符號和編號）

加一行為指標(biāo)一般不超過6個。

3.4指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

3.4.1確定權(quán)重的依據(jù)和原則

?一般而言，常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI指標(biāo)、管理要項。

?與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。

?反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高。

?反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)、管理要項和行為指標(biāo)權(quán)重高。

?被考評者可控程度大的指標(biāo)權(quán)重高。

綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。

?一般每一項指標(biāo)的權(quán)重不小于5%。

3.4.2專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)KPI指標(biāo)的權(quán)重為70-80%，管理要項的權(quán)重為20-

30%。

3.4.3各級職能部門KPI和管理要項的權(quán)重由各企業(yè)根據(jù)部門特點(diǎn)自行確定。

3.4.4非管理類員工KPT指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作

特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問題加以確定。

3.5.1組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)賁任書和績效考核表。

3.5.2員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。

第四章績效監(jiān)控與反饋

4.1績效監(jiān)控的目的

4.1.1績效監(jiān)控是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以XX集團(tuán)的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績效監(jiān)

控可定期了解組織運(yùn)營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運(yùn)營中的問題和偏

差，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進(jìn)。

4.2績效監(jiān)控系統(tǒng)

4.2.1績效監(jiān)控的主要內(nèi)容參見《XX集團(tuán)監(jiān)控體系》。

第五章績效考評

5.1組織的績效考評

5.1.1考評分類

組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。

5.1.2考評組織

1.集團(tuán)公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團(tuán)組織考評的歸

口管理部門，負(fù)責(zé)四大中心、專業(yè)集團(tuán)的考評實施和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

2.各專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)組織考評工作。專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理部是專業(yè)集

團(tuán)組織考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)組織實施對專業(yè)集團(tuán)各部門、各成員企業(yè)

的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

3.各成員企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)

計部門中的一個部門負(fù)責(zé)企業(yè)部門考評的實施和考評結(jié)果的匯總。

4.集團(tuán)董事局主席擁有對集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。

5.1.3考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù)

1.各級企業(yè)和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。

2.績效監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。

3.管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標(biāo)準(zhǔn)為考評依據(jù)。

5.1.4考評周期和考評方式

1.各級企業(yè)和部門均進(jìn)行年度綜合述職考評。

2.專業(yè)集團(tuán)實行季度自我考評，集團(tuán)主管部門對其進(jìn)行季度考評監(jiān)控。

3.成員企業(yè)實行月度自我考評，專業(yè)集團(tuán)主管部門對其進(jìn)行月度考評監(jiān)控、季

度考評。

4.集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩

級主管評價結(jié)合的方式。

5.月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度

考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。

5.1.5述職評價小組

1.集團(tuán)總部和各專業(yè)集團(tuán)成立述職評價小組

2.述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列

席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。

3.集團(tuán)總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟(jì)師和首席會計師是集團(tuán)述職評價小組的正

式成員；專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團(tuán)述職評價小組

的正式成員。原則上，專業(yè)委員會、集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職能部門的人員為列席

人員。

4.述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級

業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在4一6名。列席人員不限。

5.集團(tuán)述職評價小組負(fù)責(zé)對專業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)四大中心進(jìn)行述職評價。專業(yè)集團(tuán)

述職評價小組負(fù)責(zé)對成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)各部門進(jìn)行述職評價。成員企業(yè)各

部門向成員企業(yè)總經(jīng)理和直接主管進(jìn)行述職報告。

6.集團(tuán)述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的述職評價會議。

5.1.7述職考評程序

1.每年年末，被考評單位（專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和

經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)'本部門的策略重點(diǎn)、策

略執(zhí)行方式、KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、管理要項指標(biāo)、指標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)

成狀況描述）和指標(biāo)權(quán)重。

2.被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評議和審定。

達(dá)成共識后，由被考評單位將確認(rèn)的內(nèi)容分別填入《XXXX目標(biāo)賁任書》和對

應(yīng)的《管理者述職考評表》中。

3.考評期末，被考評單位將績效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管

理者述職考評表》中。

4,考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）聽取被考評單位及個

人的述職，并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確

定等級。

5.考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時.，可以申請對原訂的績效目

標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整。

5.1.8考評得分和等級確定

1.各級組織的考評得分是《目標(biāo)責(zé)任書》各項指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。

2.指標(biāo)項目的評分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定

進(jìn)行。

3.組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定

方法，如下表所示:

等級ABCD

分?jǐn)?shù)區(qū)間110分以上95—11080-9580分以下

同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進(jìn)行排序，并按

照強(qiáng)制比例劃分考評等級。

4.上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定專業(yè)集團(tuán)下

屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的

考評等級比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營管理中心提出方案，報集

團(tuán)執(zhí)委會審議決定。

部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：

平結(jié)果ABCD

公司考評結(jié)果

A25%30%30%15%

B20%25%35%20%

C15%20%40%25%

D10%15%40%35%

5.2員工績效考評

5.2.1員工分類

依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操

作類三大類，分別采取不同的考評方式：

類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期

集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)年度

KPI'管理要項'行為上級述職評價小組

職類職種分類中（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）

管理類能力改進(jìn)與工作創(chuàng)新。成員企業(yè)總經(jīng)理

管理類職位任職季度/年度

述職評價和兩級考評（成員企業(yè)部門）

者（部門負(fù)責(zé)人）

專業(yè)類、技術(shù)

專業(yè)技KPI和行為指標(biāo)考評，

類、營銷類職位直接主管月度

術(shù)類兩級考評

任職者

技工'操作工

工作任務(wù)完成和行為

（包括班組長、生

作業(yè)類指標(biāo)考評，直接主管月度

產(chǎn)技工、操作

兩級考評

工、輔助工）

5.2.2管理人員的考評

1.一把手績效關(guān)聯(lián)制。各級企業(yè)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人（包括實際承擔(dān)企業(yè)或部

門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績效賁任；其

所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績效考評結(jié)果，占其個人考評結(jié)果的80%；個人的創(chuàng)新

和行為改進(jìn)占其考評結(jié)果的20%。

2.企業(yè)一把手每年中期述職著重考察企業(yè)一把手的個人能力、素質(zhì)，年終考評

分值由該企業(yè)1月至II月的績效完成情況進(jìn)行評價，季度考評成績僅作參

考。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季度考評占40釉勺權(quán)重。企

業(yè)或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應(yīng)級別述職小組進(jìn)行述

職，年終考評與日?？荚u的權(quán)重確定參照與其職位相近的一把手。

3.各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果

加權(quán)匯總得出。如是一把手則由其負(fù)責(zé)的各單位考評分加權(quán)匯總得出。

4.管理類員工考評周期與其所負(fù)責(zé)的組織考評周期相同。

5.2.3非管理類員工的考評方式和考評責(zé)任者

1.非管理類員工原則上實行兩級考評。

2.員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直

接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證

一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。

3.二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成一次考評者重新考評，或者進(jìn)

行修改；若修改，應(yīng)向一級考評者反饋。

4.非管理類員工進(jìn)行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得分

為月度考核成績的均值。

5.2.4考評過程和溝通

1.員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計劃完成情況，認(rèn)真填寫《員工月記

表》，上交直接主管。

2.一次考評者根據(jù)被考評者績效指標(biāo)的完成情況，對被考評者績效結(jié)果進(jìn)行衡量

與評價，在《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。

4.雙方經(jīng)充分溝通達(dá)成對考評成績、問題與改進(jìn)方法等的共識。在此基礎(chǔ)上，確

認(rèn)下期績效目標(biāo)。

5.最后，由被考評者和考評者共同確認(rèn)考評結(jié)果。被考評者如對考評結(jié)果有異

議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評申訴。

5.2.5&考評得分與考評等級評定

1.無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考

評等級待排序后按強(qiáng)制比例要求確定。

2.員工的月度考評得分是其各項指標(biāo)得分的加權(quán)之和。

3.考評等級比例的控制:

員工的月度考評遵循下列比例強(qiáng)制分布：

評結(jié)果ABCDE

部門考評結(jié)果

A25%30%30%15%—

B20%25%35%15%5%

C15%20%40%20%5%

D10%15%40%25%10%

備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10

人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級

單位的直接主管確定。

4.考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排

歹U，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。

5.2.年度考評

1.部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關(guān)系由集團(tuán)執(zhí)

委會每年根據(jù)各專業(yè)集團(tuán)的不同情況設(shè)定。

2.集團(tuán)經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結(jié)束后2個工作日內(nèi)，

匯總統(tǒng)計考評結(jié)果并提交集團(tuán)執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)

業(yè)績與集團(tuán)總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。

3.部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：

評結(jié)果ABCDE

部門考評結(jié)果

A25%30%30%15%--

B20%25%35%15%5%

C15%20%40%20%5%

D10%15%40%25%10%

備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10

人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級

單位的直接主管確定。

4?員工年度考評等級評定依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果確定該部門所屬員工

的等級分配比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級

比例分割，確定每個人的考評等級。

5?各專業(yè)集團(tuán)、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內(nèi)部員工的

年度考評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團(tuán)人力資本中心。

5.3考評結(jié)果的應(yīng)用

5.3.1企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

5.3.2員工當(dāng)期考評結(jié)果直接與員工個人當(dāng)期的浮動工資掛鉤。年終考評結(jié)果將影

響員工的年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

5.3.3年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。

5.3.4連續(xù)兩年的績效考評積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整，具體辦法由任職資格制度規(guī)

定。

第六章績效考評結(jié)果存檔與申訴

6.1考評結(jié)果存檔

6.1.1企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和集團(tuán)四大中心負(fù)責(zé)人的述職考評結(jié)果和相關(guān)材料于每年1

月25日前由集團(tuán)人力資本中心匯總建檔，永久保存。

6.1.2專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)各部門主任的月度考評結(jié)果，于考評下一月10日前由其

人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結(jié)果于

下一年的1月25日前由專業(yè)集團(tuán)人力資源部匯總建檔；保存期兩年。

6.1.3一般員工的考評結(jié)果由所屬企業(yè)人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。

6.1.4存檔期屆滿時，由各保存單位負(fù)責(zé)銷毀。

6.1.5如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面

申請，同意后方能查閱。

6.2考評申訴

6.2.1考評單位向被考評單位反饋考評結(jié)果。如果被考評單位不同意考評結(jié)果，應(yīng)

先行溝通，也可按本制度中有關(guān)規(guī)定逐級申述。

6.2.2被考評者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，

有權(quán)向二次考評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結(jié)果仍有異議，

可以向人力資源部門提出申訴。

6.2.3人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴

者答復(fù)處理結(jié)果。

6.2.4員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可按集團(tuán)投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定，向集團(tuán)督

察機(jī)構(gòu)進(jìn)行投訴。督察機(jī)構(gòu)應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)查，并按投訴管理制度有關(guān)規(guī)定處

理。

第七章附則

7.1解釋權(quán)

本制度的解釋說明權(quán)屬XX集團(tuán)經(jīng)營管理中心和人力資本中心。

7.2實施細(xì)則

各專業(yè)集團(tuán)可在不違背本制度的前提下制定相關(guān)實施細(xì)則，報集團(tuán)經(jīng)營管理中

心和人本中心備案。

7.3修改、廢除權(quán)

本制度的最終決定'修改和廢除權(quán)屬XX集團(tuán)執(zhí)行委員會。

7.4實施時間

本制度的實施時間為年月日。

附件：（以下表格均為電子版）

1.附件1《XX集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書》

2.附件2《XX集團(tuán)部門目標(biāo)責(zé)任書》

3.附件3《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書調(diào)整表》

4.附件4《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任考核表》

5.附件5《XX集團(tuán)企業(yè)季度考評表》

6.附件6《XX集團(tuán)部門月度考評表》

7.附件7《2003年度XX集團(tuán)財務(wù)部門月度考核表》

8.附件8《XX集團(tuán)管理者述職表》

9.附件9《XX集團(tuán)普通管理者月度績效考評表）

10.附件10（XX集團(tuán)非管理類員工月度績效考評表）

附件1企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書

經(jīng)營班子成

單位第一責(zé)任人考評期年度

員

KPI指標(biāo)（%）

序號常規(guī)KPI指標(biāo)（％）指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重

改進(jìn)KPI指標(biāo)（％）指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重

序號

管理要項（%）

序號管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重

有

關(guān)

說

明

上級企業(yè)負(fù)責(zé)人：被考核企業(yè)負(fù)責(zé)人：

時間：時間：

附件2部門目標(biāo)責(zé)任書

單位部門部門責(zé)任人考評期年度

KPI指標(biāo)（％）

序號常規(guī)KPI指標(biāo)（％）指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重

改進(jìn)KPI指標(biāo)（％）指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重

序號

管理要項（%）

序號管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重

有

笑

說

明

企業(yè)總經(jīng)理：部門負(fù)責(zé)人：

時間：時間：

附件3企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書調(diào)整表

申請變更單第一負(fù)責(zé)人申請變更時

位間

申請變更內(nèi)

容

變更理由

上級企業(yè)總經(jīng)理：

上級企業(yè)意時間：

見申請企業(yè)總經(jīng)理：

時間：

附件4企業(yè)年度目標(biāo)責(zé)任考核表

經(jīng)營班子成

單位第一責(zé)任人考評期年度

員

KPI指標(biāo)（%）

目標(biāo)值達(dá)成情況達(dá)成情況評價

實際完成比述職評

序號常規(guī)KPI指標(biāo)（%）目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重實際完成自評得

率價小組得分

值分

（%）意見

目標(biāo)值達(dá)成情況達(dá)成情況評價

實際完成比述職評

序號改進(jìn)KPI指標(biāo)（%）目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重實際完成自評得

率價小組得分

值分

（%）意見

管理要項（%）

序號管理要項衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重自評得分述職評價小組意見得分

考評得分合計等級述職評價負(fù)責(zé)人：被考評企業(yè)負(fù)責(zé)人：

KPI完成：分A：優(yōu)秀B：良好C、合格

管理要項：分D：需要改進(jìn)E、不合格

加減分項：分

附件5企業(yè)季度考核表

單位第一責(zé)任人考評期第__季度

KPI指標(biāo)（％）

序號常規(guī)KPI指標(biāo)（%）指標(biāo)類別指標(biāo)說明本季累計目權(quán)重本季達(dá)成情況達(dá)成情況評價

度目標(biāo)達(dá)成實際完經(jīng)營管

實際完自評

標(biāo)值比率成比率理部門得分

成值得分

(%)意見

達(dá)成情況達(dá)成情況評價

本季累計目

實際完

序號改進(jìn)KPI指標(biāo)(%)指標(biāo)類別指標(biāo)說明度目標(biāo)達(dá)成權(quán)重實際完自評經(jīng)營管理

成比率得分

標(biāo)值比率成值得分部門意見

(%)

管理要項（%）

經(jīng)營管理

序號管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重自評得分得分

部門意見

考評得分合計等級考評負(fù)責(zé)人：被考評企業(yè)負(fù)責(zé)人：

KPI完成：分A：優(yōu)秀B：良好C、合格

管理改進(jìn)：分D：需要改進(jìn)E、不合格

加減分項：分

附件6部門月度考核表

單位部門部門責(zé)任人考評期第____月份

KPI指標(biāo)(%)

本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價

本月累計目

常規(guī)KPI指標(biāo)實際實際完所屬企業(yè)

序號指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)標(biāo)達(dá)成權(quán)重自評

(%)完成成比率總經(jīng)理意得分

值比率得分

值(%)見

本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價

本月累計目

改進(jìn)KPI指標(biāo)實際實際完所屬企業(yè)

序號指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)標(biāo)達(dá)成權(quán)重自評

(%)完成成比率總經(jīng)理意得分

值比率得分

值(%)見

管理要項(%)

所屬企業(yè)

自評得

序號管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重總經(jīng)理意得分

分

見

考評得分合計等級企業(yè)總經(jīng)理：部門負(fù)責(zé)人：

KPI完成：分A：優(yōu)秀B：良好C、合格

管理改進(jìn)：分D：需要改進(jìn)E、不合格

加減分項：分

附件7財務(wù)部門月度考核表

單位部門部門責(zé)任人考評期一月份

KPI指標(biāo)(%)

累計本月達(dá)成情況達(dá)成情況評價

本月

目標(biāo)實際實際完所屬企業(yè)

序號常規(guī)KPI指械%)指標(biāo)類別指標(biāo)說明目標(biāo)權(quán)重自評上級財務(wù)

達(dá)成完成成比率總經(jīng)理意得分

值得分主管意見

比率值(%)見

累計達(dá)成情況達(dá)成情況評價

本季

目標(biāo)實際實際完所屬企業(yè)

序號改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)類別指標(biāo)說明度目權(quán)重自評上級財務(wù)

達(dá)成完成成比率總經(jīng)理意得分

標(biāo)值得分主管意見

比率值(%)見

管理要項(%)

所屬企業(yè)

上級財務(wù)

序號管理要項衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重自評得分總經(jīng)理意得分

主管意見

見

考評得分合計等級企業(yè)總經(jīng)理：上級財務(wù)主管：部門負(fù)責(zé)人：

KPI完成：分A：優(yōu)秀B：良好C、合

管理改進(jìn)：分格

加減分項：分D：需要改進(jìn)E、不合格

附件8管理者述職表（績效部分）