人員配備與工作壓力

人員配備與工作壓力

《人力資源總監(jiān)教程》

第十二章權(quán)力與政策

預(yù)習(xí)案例：權(quán)力？

大衛(wèi)?肯特近來感到非常沮喪。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個(gè)月后，他開

始懷疑，他是否還能夠操縱住形勢(shì)。經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會(huì)的董事們認(rèn)為最

高管理層需要更換，解雇了肯特的前任。肯特在公司的一個(gè)要緊部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的

職責(zé)，因此被從幾個(gè)候選人中選出來填補(bǔ)總經(jīng)理的空缺。董事會(huì)要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭

轉(zhuǎn)收益下降的局面。此外，堇事會(huì)保證肯特?fù)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力。

肯特正在與他的行政助理安娜?科內(nèi)森談話。“完成工作的足夠權(quán)力，”他說，“這就是

他們對(duì)我說的。聽起來很不錯(cuò)，可實(shí)際上根本不是這么回事。比如，他接著說下去，逐步憤怒

起來，“最近一次執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議.所有的人都同意我對(duì)新產(chǎn)品的建議，并承認(rèn)我們務(wù)必在

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有的時(shí)候間調(diào)整行動(dòng)之前加緊執(zhí)行計(jì)劃。但是3個(gè)星期過去了，我們同意采取的措施■

條也沒有執(zhí)行。難道他們沒有意識(shí)到我們能夠立即解雇他們嗎？有的時(shí)候我感到在這里公布的

命令像是往水里扔了塊石頭。我看到了波紋，然而一段時(shí)間以后，所有的事物都回到公布命令

往常的狀態(tài)，什么都沒改變?！?/p>

科內(nèi)森笑著指著自己辦公室墻上貼著的一句話條幅，“逆天行事，自討苦吃”。

“這是什么意思？”肯特問道。

“大衛(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認(rèn)識(shí)到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。一個(gè)組織里最有

權(quán)勢(shì)的人所擁有的權(quán)力中就包含空想。美國總統(tǒng)就是典型的例子。另一方面，一個(gè)看起來

沒有權(quán)勢(shì)的人卻可能影響情況的進(jìn)程。不錯(cuò)，你有權(quán)解雇公司里的任何一個(gè)人，但這未必

能有效地促使工作順利完成。你應(yīng)該對(duì)你最能發(fā)揮影響力的一些情況做出強(qiáng)有力的、現(xiàn)實(shí)

的決定，來整頓整個(gè)組織。”

類似的情況常常存在于企業(yè)的要緊負(fù)責(zé)人身上，盡管從表面上看，他們擁有

極大的權(quán)力，然而由于個(gè)人性格、組織結(jié)構(gòu)或者者有權(quán)勢(shì)的經(jīng)理等各類因素的影

響，他們實(shí)際影響情況的能力受到極大的限制。因此，所有的管理人員，不管他

們處在組織的什么地位上，都會(huì)遇到同樣的問題：假如他們這么有權(quán)勢(shì)，為什么

他們的命令并非都得到了執(zhí)行？

“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。管理人員務(wù)必弄清所在組織的權(quán)

力的來源與特點(diǎn)，與對(duì)權(quán)力的有效運(yùn)用與無效運(yùn)用。人們通常不愿意討論“權(quán)力”

的概念，當(dāng)管理人員談起“管理政策”時(shí)也會(huì)有同樣的感受。權(quán)力與政策都包含

感情因素。盡管可能是消極的與暗含的。這一點(diǎn)用不著舉例子。這些術(shù)語僅僅是

用來描述組織內(nèi)人們行為的某些特定表現(xiàn)。某些政策性行為關(guān)于組織來說是影響

工作效率的，人們也可能以不公平或者有害的方式行使權(quán)力。經(jīng)理們務(wù)必設(shè)法躲

開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕同意權(quán)力差異與政策性行為的存在來改變

客觀事實(shí)。

第一節(jié)權(quán)力

權(quán)力是個(gè)體影響他人及其行為的能力。它也能夠用來形容群體、組織與國

家。比如，在某個(gè)特定的組織內(nèi)，一個(gè)特定的群體或者部門就可能被稱之有權(quán)

勢(shì)的。這意味著這個(gè)群體或者部門具有影響其他部門內(nèi)個(gè)體行為的能力。這種

影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、分期付款購買或者者組織內(nèi)許多其他行為或

者結(jié)果。

一、權(quán)力的特征

人們總是試圖影響他人的行為。舉例來說，利用第三章中學(xué)習(xí)與重點(diǎn)介紹

的木語與概念，人們總是很自然地企圖強(qiáng)化家庭成員或者朋友使他們感到高興

或者滿意的行為。同樣，人們常常沒有意識(shí)地阻礙，甚至試圖懲處那些他們不

喜歡的行為。當(dāng)然，人們?cè)诠ぷ髦械男袨橐矝]有什么不一致。

圖一說明朱莉婭影響本的行動(dòng)的意圖。假如意圖成功了，那么對(duì)本來說，

朱莉婭就擁有了某種權(quán)力。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行

為的能力。在圖一1的簡(jiǎn)單示意圖中，已經(jīng)包含了權(quán)力的幾個(gè)關(guān)鍵特征：

權(quán)力是一個(gè)社會(huì)性術(shù)語％也就是說，個(gè)體關(guān)于其他人來說具有權(quán)力，組織

關(guān)于其他組織來說具有權(quán)力，如此等等。權(quán)力特征的基本觀念在人們中相互影

響這種觀念在應(yīng)用時(shí)涉及不止一個(gè)人。

權(quán)力從來不是絕對(duì)的或者一成不變的。它是一種不穩(wěn)固的關(guān)系，一旦環(huán)境

或者個(gè)體發(fā)生變化，它就會(huì)隨之變化。比如，盡管朱莉婭是本的上級(jí)，但是她

只能在某些時(shí)候影響本的某些活動(dòng)。同樣的，關(guān)于本來說，朱莉婭也許很有權(quán)

勢(shì)，但是她可能無法影響其他人。此外，這種關(guān)系還隨著時(shí)間的推移而變化。

盡管是同樣的人，但是上個(gè)月影響成功的意圖明天也許會(huì)失效。因此，懂得權(quán)

力關(guān)系務(wù)必聯(lián)系具體的環(huán)境與個(gè)體。

權(quán)力與權(quán)威這兩個(gè)術(shù)語，盡管很接近，但并非意味著完全相同的內(nèi)容。權(quán)

威是通過員工的承認(rèn)所表達(dá)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。在組織中最典型的例子

就是上下級(jí)關(guān)系。個(gè)體加入組織時(shí)，他們通常認(rèn)為權(quán)威結(jié)構(gòu)是正式的，也就是

說，雇員承認(rèn)經(jīng)理有公布命令、提供指導(dǎo)等等的權(quán)力。只要這些命令與工作有

關(guān)，同時(shí)是理由充分的，雇員通常就會(huì)遵照?qǐng)?zhí)行。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要

窄，只適用于組織中的一小部分行為。

假定圖一1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動(dòng)。本這么

做，也許是由于朱莉婭的權(quán)威，也就是說，她的權(quán)力源于本關(guān)于權(quán)威關(guān)系的認(rèn)

可與同意。然而，在組織內(nèi)個(gè)體能夠影響他人行為的原因還有很多其他可能性。

當(dāng)研究的著眼點(diǎn)從個(gè)體轉(zhuǎn)向部門、委員會(huì)等雇員群體時(shí)，組織權(quán)力的源由就更

為復(fù)雜。

通常來說，權(quán)力來源能夠分為兩類：

(i)權(quán)力的個(gè)人來源；

(2)權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。

二、權(quán)力來源

許多對(duì)權(quán)力的研究，都習(xí)慣地把重點(diǎn)放在管理者與下級(jí)或者者領(lǐng)袖與追隨者

之間的個(gè)人關(guān)系。弗蘭徹()與拉韋(n)描述了五種權(quán)力來源：獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制

權(quán)、正規(guī)權(quán)、參謀權(quán)與專家權(quán)。

獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎(jiǎng)勵(lì)下屬按管理人員欣賞的

方式行動(dòng)來形成的。夸獎(jiǎng)、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各類獎(jiǎng)

勵(lì)項(xiàng)目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。舉例來說，假如一個(gè)管理人員擁有

分配部門內(nèi)業(yè)績(jī)工資的權(quán)力，他關(guān)于部門內(nèi)的人員就擁有獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。因此，雇員們

就可能遵從這個(gè)管理人員的某些影響意圖，以期通過服從指示獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

強(qiáng)制權(quán)

強(qiáng)制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。它是通過懲處下屬不符合管理

人員意圖的行為的方式來實(shí)現(xiàn)的。由于下屬估計(jì)到，假如不響應(yīng)管理人員的意圖

就會(huì)受到懲處，因此他們也會(huì)服從。這種懲處能夠采取斥責(zé)、安排惡劣的工作、

更嚴(yán)格地監(jiān)督、強(qiáng)化工作規(guī)則或者停職停薪等形式。從組織角度來看，最嚴(yán)厲的

懲處手段就是解雇。

回顧第三章的內(nèi)容，能夠想起，懲處可能引起未曾預(yù)料的結(jié)果。由于工作不

力受到斥責(zé)的人員，可能會(huì)采取怠工、偽造工作報(bào)告或者經(jīng)常缺席等方法來躲避

懲處。

正規(guī)權(quán)

正規(guī)權(quán)也是管理人員影響下屬行為的能力，這種能力來自管理人員在組織等

級(jí)中的地位。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權(quán)力，因此他們會(huì)

服從管理人員的影響意圖。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。

正規(guī)權(quán)是一個(gè)非常重要的管理學(xué)概念。每個(gè)管理人員在特定的職責(zé)范圍內(nèi)都

擁有權(quán)威。這種職責(zé)范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權(quán)力的范圍決

定的。管理人員與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱。而關(guān)于管理權(quán)

威來說，雇員們存在著非重視區(qū)域，雇員們會(huì)干脆地同意管理人員的特定命令與

指導(dǎo)，而不關(guān)心管理人員的權(quán)威。在這個(gè)非重視區(qū)域內(nèi)，管理人員能夠擁有影響

下屬行為的正式權(quán)力。在這個(gè)區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。比如，秘書們

關(guān)于打字、電話回復(fù)、拆寄郵件及類似的工作毫無異議。但是，假如經(jīng)理邀請(qǐng)她

們?cè)诠ぷ髦嗳ズ纫槐?，也許就會(huì)遭到她們的拒絕。由于如今經(jīng)理的要求已經(jīng)明

顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權(quán)要求秘書們服從了。

參謀權(quán)

參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個(gè)人喜好或者者對(duì)

管理人員的崇敬或者者管理人員的寬容的結(jié)果。下屬關(guān)于管理人員的認(rèn)同感常常

構(gòu)成咨詢權(quán)的基礎(chǔ)。這種認(rèn)同感通常是建立在下屬對(duì)管理人員的喜好基礎(chǔ)上的，

常常包含著他們超越管理人員的愿望。比如，一個(gè)年輕的管理人員可能會(huì)沿襲經(jīng)

驗(yàn)豐富、受人尊敬的年長(zhǎng)的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，那些年齡較大的管理人

員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員的能力，也就是參謀權(quán)。參謀權(quán)通常是

與那些具有令人尊敬的性格、寬容與良好名聲的個(gè)體聯(lián)系在一起的。盡管參謀權(quán)

常常與政治領(lǐng)袖、電影明星或者其他著名的個(gè)體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借

自身性格的力量在下屬當(dāng)中建立起參謀權(quán)。

專家權(quán)專家權(quán)能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、

天賦與知識(shí)。當(dāng)管理人員充分顯示他們對(duì)下屬工作的指導(dǎo)、分析、評(píng)價(jià)與操

縱等能力時(shí)，他們就取得了專家權(quán)。專家權(quán)的有效范圍通常很窄。比如，牙

醫(yī)在治療牙齒、影響病人保護(hù)牙齒方面有極大的專家權(quán)，而在提供稅務(wù)建議

方面，就會(huì)由于缺乏有關(guān)知識(shí)而沒有影響力。缺乏專家權(quán)的問題一直困擾著

新進(jìn)的管理人員，即使是具有很多關(guān)于下屬工作知識(shí)的年輕管理人員，也需

要時(shí)間進(jìn)行實(shí)踐，讓下屬認(rèn)同與熟悉。

三、權(quán)力來源的相互作用

管理人員擁有許多不一致的權(quán)力來源，這些不一致來源的權(quán)力并非完全獨(dú)

立的。管理人員運(yùn)用某種權(quán)力來源的方法很可能提高或者者制約其他來源的權(quán)

力的有效運(yùn)用。舉例來說，負(fù)責(zé)獎(jiǎng)勵(lì)工作的管理人員通常會(huì)受到下屬的歡迎，

并具有更多的參謀權(quán)，而懲處權(quán)的使用卻會(huì)削弱參謀權(quán)。雇員們通常認(rèn)為擁有

對(duì)他們有用知識(shí)的管理人員具有更多的正規(guī)權(quán)。

在兩個(gè)造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來源的相互作用提供了更多的例證。其中

一個(gè)工廠取消了以工作績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資制度，使用嚴(yán)格根據(jù)工齡計(jì)算的

工資制度，而第二個(gè)工廠仍然使用激勵(lì)工資制度。結(jié)果，在第一個(gè)工廠中，下

屬關(guān)于上級(jí)各類權(quán)力來源的運(yùn)用的認(rèn)可程度發(fā)生了明顯的變化。對(duì)上級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

期望的降低是能夠預(yù)想得到的，但是實(shí)際情況要復(fù)雜得多。對(duì)上級(jí)懲處權(quán)運(yùn)用

的同意程度提高了，這可能是由于獎(jiǎng)勵(lì)的減少，而參謀權(quán)與正規(guī)權(quán)的運(yùn)用也減

少了，專家權(quán)大概也失效了。這些相互作用說明，管理人員的權(quán)力關(guān)于行為的

影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來源的基礎(chǔ)上的，其中任何一種權(quán)力來

源的變化都可能影響其他權(quán)力來源的有效性。

社會(huì)與個(gè)人權(quán)力的這五種來源能夠分成兩大類：組織的與個(gè)人的。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、

懲處權(quán)與正規(guī)權(quán)是建立在組織的基礎(chǔ)上的，也就是說，組織能夠給予管理人員

獎(jiǎng)勵(lì)或者懲處的權(quán)威或者者從管理人員那里取消這種權(quán)威。組織還能通過改變

管理人員在組織等級(jí)體系中的位置，或者者通過改變工作模式、規(guī)則與程序,

來改變管理人員擁有的正規(guī)權(quán)。而參謀權(quán)與專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自

身特點(diǎn)，如個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與與工作有關(guān)的學(xué)識(shí)等。當(dāng)然，在長(zhǎng)期管理中，組

織能夠通過業(yè)余培訓(xùn)影響人們擁有的專家權(quán)，但是最終要由個(gè)體決定如何運(yùn)用

培訓(xùn)得到的知識(shí)。有些權(quán)力的個(gè)人來源是通過組織的直接操縱影響下屬行為的，

而另一些個(gè)人來源則更多地依靠管理人員自身特點(diǎn)來發(fā)揮作用。

四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源

許多對(duì)組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點(diǎn)放在等級(jí)關(guān)系上一一管理人員對(duì)下屬

擁有的權(quán)力。這種權(quán)力是重要的，但并不是權(quán)力的唯一內(nèi)容。近來，越來越多

的人認(rèn)為權(quán)力是一種基本的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。組織內(nèi)工作與部門的劃分，自然形成信

息、資源與決策上的不平等，因此形成了權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。下面我們將

討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力與決策與權(quán)力的問題。

信息與權(quán)力

在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權(quán)力就來自于他們通過正式

渠道充分熟悉信息的能力。組織在本質(zhì)上是運(yùn)用信息制造產(chǎn)品滿足社會(huì)需求的信

息過程。那些企業(yè)中掌握與組織目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵信息的個(gè)體、群體、部門或者分

公司就能擁有權(quán)力。管理部門的一項(xiàng)要緊職責(zé)就是運(yùn)用組織內(nèi)的信息，假如不能

有效地運(yùn)用信息，就可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。下面的案例研究清晰地說明了這一點(diǎn)。

案例研究：失蹤的信息

一家著名的飛機(jī)制造公司決定為競(jìng)爭(zhēng)猛烈的商業(yè)噴氣機(jī)市場(chǎng)生產(chǎn)飛機(jī)。高級(jí)管理部

門認(rèn)為，取得收益的可能性遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)機(jī)械設(shè)計(jì)與風(fēng)洞試驗(yàn)著手開展后，中級(jí)管理部

門中的一些成員清醒地認(rèn)識(shí)到，由于低估了一個(gè)重要因素的影響，當(dāng)初的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算被認(rèn)為

不超過4,而實(shí)際上很可能達(dá)到o而且，由于缺乏設(shè)計(jì)噴氣飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，引起了數(shù)不清

的困難，同時(shí)延遲了第一架樣機(jī)的計(jì)劃完工時(shí)間。然而，這個(gè)已經(jīng)在組織內(nèi)得到的信息，

在傳達(dá)到高級(jí)管理部門往常就被擱置了。等到這個(gè)信息被同意傳達(dá)到高級(jí)管理部門時(shí)，已

經(jīng)明顯地造成了嚴(yán)重的失誤。這個(gè)信息己經(jīng)失去了意義，只只是證明了己經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞

的事實(shí)。公司背上了繁重的經(jīng)濟(jì)包袱，巨大的經(jīng)濟(jì)缺失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣，員

工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動(dòng)搖了。

當(dāng)個(gè)體與群體處于這樣一種地位，能夠操縱當(dāng)前活動(dòng)的信息、提供方案決策

需要的信息與獲取未來事件與計(jì)劃的信息，他們就擁有巨大的權(quán)力去影響他人的

行為。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有的

時(shí)候候超過它們要緊目標(biāo)與業(yè)務(wù)活動(dòng)相應(yīng)的規(guī)模。

資源與權(quán)力

組織需要人員、資金、設(shè)備、原料、供應(yīng)與消費(fèi)者等各類資源才能維持生存。

資源關(guān)于企業(yè)的成功是絕對(duì)重要的，但資源又是很難獲得的。那些能夠提供組織

最難取得的資源或者最關(guān)鍵資源的部門、群體或者個(gè)人就會(huì)因此獲得權(quán)力。許多

資源都可能暗中影響組織中的權(quán)力分配，而資源的重要程度取決于環(huán)境、企業(yè)目

標(biāo)、經(jīng)濟(jì)情況與提供的產(chǎn)品與服務(wù)等因素。老話說得好，“誰有金子誰決定規(guī)矩”,

這話準(zhǔn)確地表達(dá)了資源與權(quán)力的關(guān)系。

決策與權(quán)力

組織中的決策是有許多個(gè)體與群體參與的連續(xù)過程。決策過程為個(gè)體與群體

提供了額外的權(quán)力。假如個(gè)人或者部門能在某種程度上影響決策過程，就會(huì)因此

獲取權(quán)力。他們有可能影響到銷售目標(biāo)、決策先決條件（比如，能夠投入多少資

源）、提供選擇方案等方面。舉例來說，承擔(dān)研究問題并提供行動(dòng)方案的職責(zé)的

部門就可能擁有很大的權(quán)力。即使這個(gè)部門不做出最終決策，但它能夠決定什么

樣的解決方法能受到重視，據(jù)說，紐約一位很有權(quán)勢(shì)的核心政治家說過這樣的

話，”只要我有權(quán)力進(jìn)行提名，誰來選擇我并不關(guān)心”。

影響決策過程的能力是一種常常被忽略的很微妙的權(quán)力來源。在組織或者社

會(huì)中，決策權(quán)并非必定掌握在最終做出選擇的人手中。最典型的例證，就是前蘇

聯(lián)決策過程中權(quán)力的運(yùn)用，所有的政治局候選人都通過執(zhí)政黨的精心選擇，而公

民只是是排隊(duì)去投票以完成職責(zé)罷了。在這個(gè)決策過程中，畢竟誰擁有決策權(quán),

是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？

溝通渠道與權(quán)力

結(jié)構(gòu)與環(huán)境權(quán)力的存在，不僅依靠信息、資源與決策，而且依靠在完成工作

中取得協(xié)調(diào)的能力。管理人員或者管理部門需要與組織中的其他個(gè)體進(jìn)行溝通。

權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源通常是由三種溝通渠道構(gòu)成的，每一種渠道都與已經(jīng)

討論過的因素有關(guān)：

?信息溝通渠道。要使管理有效，管理人員務(wù)必既熟悉正式信息，又熟悉非正式

信息（信息就是權(quán)力）。

?供應(yīng)溝通渠道。對(duì)其他人與環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需

要的材料、資金，作為獎(jiǎng)勵(lì)來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。

?支持溝通渠道。在正式觀念中，管理人員的工作務(wù)必考慮到自行決策一一推斷

實(shí)踐的問題。管理人員務(wù)必意識(shí)到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng),

而不必使每個(gè)決定或者活動(dòng)都要通過層層批準(zhǔn)的過程。而在非正式觀念中，管理

人員務(wù)必取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會(huì)成為他們帶到各自工作

單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時(shí)還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。

大量不一致的環(huán)境因素會(huì)成為組織中權(quán)力的一種來源。表一列出了一些因

素。有些時(shí)候這些貌似平凡的因素會(huì)變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的

問題。

案例研究：助理參謀

琳達(dá)是一家相當(dāng)大的金融機(jī)構(gòu)總裁的助理參謀。她與其余位參謀與研究助理在一個(gè)辦公

室工作。表面看起來，研究參謀沒有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告

的匯總分析與向組織執(zhí)行委員會(huì)成員提供通常的程序性參謀助理等工作構(gòu)成。

但是，琳達(dá)的要緊職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議議程。這種操縱議程的權(quán)

力保證，只有總裁與參謀對(duì)報(bào)告充分準(zhǔn)備時(shí)才會(huì)對(duì)問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的

參謀工作時(shí)策略與計(jì)劃才會(huì)得到執(zhí)行。這就意味著，通過操縱討論的內(nèi)容與時(shí)間，使，總

裁獲得了超出正式地位所給予的權(quán)力。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見的材料

時(shí)，他才會(huì)把問題擺出來。同時(shí)，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。

事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。假如其他

的執(zhí)行人堅(jiān)持討論某些特定的問題，就會(huì)被認(rèn)為是?種不合適、不理智的行為。在這樣的

環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級(jí)別更高的經(jīng)營執(zhí)行人擁有更大

的權(quán)力。因此，總裁與琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。

琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織

中的地位或者工作描述所做的預(yù)測(cè)。表一1的什么因素使琳達(dá)取得了這樣有權(quán)勢(shì)

的地位？

圖一2

五、權(quán)力與人：下級(jí)參與者的權(quán)力

正像上面的案例顯示的那樣，下級(jí)參與者一一在組織等級(jí)鏈中地位較低的職

員一一往往運(yùn)用著巨大的權(quán)力。權(quán)力的某些個(gè)人來源，特別是專家權(quán)，常常存在

于下屬身上，并使他們能夠影響上級(jí)管理人員。盡管下級(jí)職員能夠擁有個(gè)人權(quán)力,

但他們影響行為的能力大概更多地源于結(jié)構(gòu)或者環(huán)境因素。

表一2說明，下級(jí)參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源相

聯(lián)系。也就是說，由于他們?cè)诮M織中的地位，他們能夠操縱關(guān)于決策過程有重要

影響的信息與資源。除此之外，職員的專業(yè)知識(shí)與他們的努力程度也影響他們的

權(quán)力。如表一2所顯示的，下屬努力與專業(yè)知識(shí)對(duì)權(quán)力的影響與他們上級(jí)管理人

員的努力與專業(yè)知識(shí)有關(guān)。舉例來說，假如上級(jí)關(guān)于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬

卻熟悉得很清晰，下級(jí)的權(quán)力就可能增強(qiáng)。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域,

下屬能夠通過更多的努力來謀求權(quán)力。

當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時(shí)，務(wù)必在直接畝對(duì)面的影響意

圖與微妙的間接方法的運(yùn)用之間做出選擇。假如管理人員所擁有的權(quán)力、提出的

直接要求與命令或者者合適的需要能夠取得一致，通常會(huì)得到預(yù)期的效果。當(dāng)然,

管理人員不斷勸導(dǎo)他人按特定方式活動(dòng)，也是一種更加巧妙的直接影響。有的時(shí)

候，管理人員卻務(wù)必依靠更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。

案例研究：

產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開始新產(chǎn)品x的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。

邁德森感到，他無法說服麥耶，由于麥耶根本不聽他的。邁德森認(rèn)為，假如有足夠的時(shí)間她也

許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時(shí)間，而且麥那不可能僅僅由于某些交易或者偏袒就

開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。由于邁德森不想冒險(xiǎn)強(qiáng)令麥耶開始工作，因此他用了下面的

方法。

星期、邁德森請(qǐng)麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，并附了一張

紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是

一”.星期二，邁德森請(qǐng)公司一位是要緊顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關(guān)產(chǎn)品

很快會(huì)被推向市場(chǎng)的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示。"星期三，邁德森請(qǐng)兩

位等待會(huì)議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠(yuǎn)的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測(cè)試的良好結(jié)果。星期四，邁德

森召開了一個(gè)討論產(chǎn)品的會(huì)議，會(huì)議只邀請(qǐng)了麥耶與對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃表示支持的受麥耶尊敬或者喜愛的

人員參加。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地承諾了。假如

認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對(duì)人發(fā)

號(hào)施令，只能是對(duì)組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。按這種方式行

事的管理人員常常是不成功的。與此相反，有效影響他

人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：

?成功的管理人員明白，獲取與運(yùn)用權(quán)力過程中什么行為是正式的，什么是非正

式的。不一致來源的權(quán)力在運(yùn)用時(shí)要求有不一致的形式，對(duì)權(quán)力來源缺乏認(rèn)識(shí)或

者運(yùn)用錯(cuò)誤就會(huì)破壞它的有效性。舉例來說，個(gè)體可能損害他的專家權(quán)，假如他

試圖在他沒有足夠熟悉的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。假如個(gè)體的行為與那些吸引他人的

性格或者明顯特征不一致，就會(huì)失去咨詢權(quán)。其他人通常認(rèn)為擁有咨詢權(quán)的人應(yīng)

該是完美無缺的，假如他們的行為有失誤，下屬或者同僚就會(huì)感到背叛，這些人

就會(huì)失去咨詢權(quán)。

?有效管理人員熟悉權(quán)力的個(gè)人來源，也熟悉結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源，與運(yùn)用不一致來

源權(quán)力影響人們的最有效的方法。舉例來說，研究與開發(fā)科學(xué)家、工程師、律師

或者教授等職業(yè)更容易通過專家權(quán)來影響他人。有效管理人員常常會(huì)認(rèn)識(shí)到，在

權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)與環(huán)境問題，而且會(huì)改變自己的行為來習(xí)慣實(shí)際情況。因此,

有效管理人員傾向于進(jìn)展與運(yùn)用各類來源的權(quán)力與影響方法，而一些不成功的管

理人員過分依靠一種或者少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。

?成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性與有實(shí)權(quán)的管理職位。這些工作為要求

管理人員影響他人行為提供機(jī)會(huì)。在這些職位上的成功活動(dòng)，就會(huì)使管理人員取

得權(quán)力。

?有效管理人員會(huì)利用成熟與自我操縱來緩與他們以權(quán)力為中心的行為。他們認(rèn)

識(shí)到，自己的活動(dòng)影響著其他人的生活與行為。他們并非不愿或者者害怕使用權(quán)

力，他們只是由于認(rèn)識(shí)到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，因此

慎重地按照原則與公平的方式運(yùn)用權(quán)力，與組織需要與目標(biāo)相一致。

第二節(jié)政策性行為

案例研究：是功勞，還是政策？

勞瑞與鮑勃都是受到巨大激勵(lì)的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室工

作?勞瑞是實(shí)驗(yàn)室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過去年中她負(fù)責(zé)的幾項(xiàng)專利為公司凈賺了0

萬美元。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作

業(yè)績(jī)，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行

政崗位上去。

根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的政策，每年有萬美元的資金，能夠通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品

開發(fā)概念的科研人員支配。因此，勞瑞與鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。每人的建議都通過精心地組

織，闡述了建議被采納后給公司與社會(huì)帶來的效益，在其他科研人員看來兩個(gè)建議都可能是

很有效的。兩個(gè)建議都要求完全取得這萬美元以取得成效，而且兩個(gè)建議都要求包含重大的

技術(shù)問題與對(duì)其他人工作的提高要求。3

提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。

而鮑勃?jiǎng)t正好相反，他積極開展所謂公開活動(dòng)爭(zhēng)取對(duì)他建議的支持。鮑勃向勞瑞與其他人

員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機(jī)會(huì)，向影響決策的個(gè)人指出他的建議的優(yōu)

勢(shì)。這種公開活動(dòng)如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定使用鮑勃的

建議。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。

這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，與如何區(qū)分組織中

的政策性決策、活動(dòng)與非政策性行為。關(guān)于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取

消了對(duì)勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清晰，這取決于計(jì)劃制定、

勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃與勞瑞在公司內(nèi)未來的進(jìn)展道路與其他

無需辨別的一些困素。唯一清晰的就是，政策性行為并非必定會(huì)損害組織。有的

時(shí)候它能夠滿足個(gè)體與組織一致的正式需要。在任何情況中，管理人員都務(wù)必明

了政策性行為，由于這類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。

一、組織政策

組織政策包含組織內(nèi)的個(gè)體與群體獲取、運(yùn)用、開發(fā)權(quán)力與其他資源的活動(dòng),

以便在遇上不確定或者者下一致的選擇時(shí)爭(zhēng)取最有利的結(jié)果。群體與個(gè)體的政策

性行為是由這樣一些意圖構(gòu)成的，包含影響他人行為與組織中事件過程以保護(hù)個(gè)

人投資、滿足個(gè)人要求、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為

都能夠認(rèn)為是政策性的。作為政策性行為，通常暗示著個(gè)體或者群體從其他雇員、

群體或者組織的代價(jià)中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的推斷。在什么構(gòu)成組織政策

的問題上，人們常常是以自我為中心，同時(shí)十分短視的。比如，雇員也許會(huì)認(rèn)為

他們自己的行為是為了保護(hù)正式權(quán)力與投貨，而把具他人的類似行為稱之“玩弄

政策”。

管理人員務(wù)必認(rèn)識(shí)到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。在人們

表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，務(wù)必完成的工作的不一致，與由此引起的某些重要程度、

決策與行動(dòng)的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。許多因素都可能增加組織中政策

性行為的發(fā)生概率，這些因素包含目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對(duì)組織與問題的不

一致看法、對(duì)形勢(shì)推斷的不一致信息與分配稀缺資源的要求等等。盡管，假如

每個(gè)人都能熟悉關(guān)于組織與個(gè)人來說什么是最好的結(jié)果，資源能夠不受限制地

使用，人們關(guān)于目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖姡苍S組織里就不可

能再有政策性行為存在：但是，預(yù)先熟悉行動(dòng)的最佳方式常常是不可能的，資

源不可能沒有任何約束，人們?cè)谙嗷_突的需要中必定做出不一致的分配決策。

因此，只要個(gè)人與群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生政策性行為。管理人員

不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織

內(nèi)的政策性行為不可能對(duì)組織產(chǎn)生消極的后果。

人們總是傾向于這樣一種觀點(diǎn)，由于個(gè)體與群體自身地位的限制與較低層次

的活動(dòng)與決策，他們的政策性行為從組織的觀點(diǎn)來看，不可能做出最好的決策或

者結(jié)果。然而這種觀點(diǎn)未必正確，下面的案例就清晰地說明了這一點(diǎn)。

案例研究：避免“政策性”決策的代價(jià)

一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設(shè)立了設(shè)計(jì)、營

銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)與人事副總裁。這家企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)投資有人支持得到了很好的資助，并為管理

部門引進(jìn)了一批富有經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的人員。它的目標(biāo)市場(chǎng)就是其他制造廠商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，特別

是那些直接向最終用戶銷售大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的廠商更是列為要緊客戶。這種策略看起來是十分

合理的，由于這樣能夠避免大量銷售與服務(wù)活動(dòng)所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場(chǎng)，

而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動(dòng)器那樣相當(dāng)不

錯(cuò)的產(chǎn)品，并開始成功地爭(zhēng)取了一些用戶。

這家企業(yè)所面臨的問題是這個(gè)行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行

重大的重新設(shè)計(jì)，改變產(chǎn)品的功能或者操作特性，才能獲得不斷的投資。當(dāng)然，從公司的角度

來看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并能夠進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。開發(fā)新產(chǎn)品會(huì)大大增加研究

開發(fā)的費(fèi)用，同時(shí)使生產(chǎn)成本大幅度提高，由于只有很少的標(biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。

企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們與他們職責(zé)之間的沖突。營銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門與設(shè)計(jì)

部門應(yīng)該按照營銷部門的要求設(shè)計(jì)與制造產(chǎn)品。他指出，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈，而企業(yè)幾乎沒有

一點(diǎn)營銷優(yōu)勢(shì)，因此無法指望他與他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)與生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售

出去。生產(chǎn)副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。

她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線與產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)與庫存等一系列問題。設(shè)

計(jì)部門則認(rèn)為，只要設(shè)計(jì)出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。財(cái)務(wù)部門則

關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利與收益。

有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級(jí)管理人員構(gòu)成，卻沒有通過政策性斗爭(zhēng)決定哪種觀點(diǎn)

應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不一致的方式。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法

決定追求哪一個(gè)目標(biāo)，因此他們決定聘請(qǐng)外來專家進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，估計(jì)他們的產(chǎn)品在多大程度

上能影響競(jìng)爭(zhēng)，假如改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)前景如何，假如堅(jiān)持只銷售已經(jīng)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)

前景如何。與此同時(shí)，他們聘請(qǐng)了另一位專家評(píng)估生產(chǎn)能力，提供不一致策略

方案涉及的成本方面的財(cái)務(wù)信息，與有什么設(shè)備務(wù)必增加。財(cái)務(wù)部門則按合作開發(fā)模式

進(jìn)行工作，為不一致的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料。

惋惜的是，這兒項(xiàng)活動(dòng)都沒有來得及取得結(jié)果。在分析工作還在進(jìn)行時(shí)，由于營銷部門不

明白是否會(huì)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。最終，投資銀行

介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。

盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想一一只要

收集到足夠的信息，企業(yè)中關(guān)于策略與價(jià)值的基本分歧就能夠消除，而決策也會(huì)變得輕而易舉。

這種不考慮調(diào)研時(shí)間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在任何情況下，為解決爭(zhēng)

端收集信息的過程都是需要時(shí)間與資金的。政策性討價(jià)還價(jià)、幫派結(jié)構(gòu)與爭(zhēng)端耗用的時(shí)間、資

金，務(wù)必與決策的時(shí)間壓力與行動(dòng)的選擇過程需要時(shí)間及其他資源的事實(shí)取得平衡。

二、政策性行為的產(chǎn)生

員工通常與正式的政策有關(guān)。比如權(quán)力，政策在這方面的爭(zhēng)議大于相互懂得。

人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位能夠避免政策性行

為。

為了檢測(cè)你自己關(guān)于組織政策的印象，把表一2中的組織決策按照你認(rèn)為政

策影響的大小排列順序，影響最大的列為1,最小的列為。

對(duì)8位管理人員做了這種測(cè)試，結(jié)果說明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、

提升與調(diào)職與授權(quán)。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則與程序，決策

根據(jù)主觀、模糊。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策根

據(jù)更加客觀，比如人事政策、雇用、紀(jì)律懲處等等。

表一2組織決策的政策性影響

等級(jí)

1.提升與調(diào)職

2.雇用

3.工資

4.預(yù)算分配

5.工具、設(shè)備分配

6.授權(quán)

7.相互協(xié)作

8.人事政策

9.紀(jì)律處罰

10.工作評(píng)價(jià)

11.不滿與埋怨

止匕外，這項(xiàng)研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。通常

來說，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級(jí)管理層，而低級(jí)管理層與非管理工

作人員中則較少。%的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對(duì)組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良影響。

另一項(xiàng)對(duì)個(gè)企業(yè)中的名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。%以上的管

理人員認(rèn)為政策性行為在中高級(jí)管理部門中發(fā)生的機(jī)會(huì)要超過基層管理部門。此

外，這名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。表一3列出了這些結(jié)果。

這些研究，與其他一些研究在兩點(diǎn)上通常是一致的：

(1)盡管政策性行為會(huì)產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，政策性

行為是普遍的，而且對(duì)個(gè)體與組織也可能產(chǎn)生積極影響；

(2)在高級(jí)管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級(jí)管理部

門。另一個(gè)有趣的問題則涉及組織成員對(duì)政策性行為的歸類。作為要緊執(zhí)行人員

的典型，高級(jí)職能管理人員與監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的通常情

況。表一4概括了他們的回答。注意，信息作為政策性工具來使用，與本章

前面討論的信息作為權(quán)力來使用，是重復(fù)的。研究人員在表一4中敘述道，

“他們既未得到組織政策的定義，也不詢問這些術(shù)語的含義”。管理人員與

員工看起來已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實(shí)際上他們對(duì)它的原因與影響根

本不熟悉。

表一宰櫓弒潘墓芾場(chǎng)芯

變化攻擊、責(zé)備他人信息運(yùn)用形象設(shè)計(jì)/宣傳管理進(jìn)展基礎(chǔ)贊揚(yáng)、討好他人權(quán)力

聯(lián)盟，強(qiáng)有力的同盟與影響因素有關(guān)

制定約束/互惠條件

提到變化人員的比例

群體要緊執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工三、政策性行為的參與

54.060.050.051.0本章深入探討了環(huán)境與結(jié)

54.056.757.048.3構(gòu)對(duì)政策性行為的決定程度。盡

52.943.346.669.0管個(gè)人來源與環(huán)境、結(jié)構(gòu)來源一

36.846.739.324.1樣，都是權(quán)力的要緊來源，但是

25.316.725.034.0證據(jù)說明，許多個(gè)體更希望在政

25.326.717.931.0策性行為中能夠參與。在進(jìn)一步

24.116.735.720.7研究之前，請(qǐng)先回答表一5中的

12.63.314.330.7調(diào)查表。

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):

每選擇一項(xiàng)“完全”同意”，就給自己加分。得分超過5分，說明你具有玩

弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你關(guān)于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。5分或者

低于5分，說明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對(duì)權(quán)力也沒有過多的需求。

這張調(diào)查表的目的是用于研究的，同時(shí)鼓勵(lì)人們關(guān)于這張名為“政策定位調(diào)

查表”而缺乏有效個(gè)性測(cè)驗(yàn)的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進(jìn)行思考。

有些個(gè)性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有的時(shí)候甚至是與

運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運(yùn)

用、場(chǎng)所操縱與冒險(xiǎn)傾向。

權(quán)力需求

權(quán)力需求是影響或者領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或者動(dòng)力。權(quán)力需求強(qiáng)烈的個(gè)體，

非常希望參與組織的政策性行為。止匕外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需

求。造成沖擊、操縱事件與影響他人的愿望通常是與有效的管理活動(dòng)、公正對(duì)待

下屬與更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一起的。

案例研究：好心人還是拙劣的老板

弗雷德與普勒都是一家大公司的管理人員。弗雷德是一個(gè)友善的好心人，用大量的時(shí)間

與下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。假如下屬要求請(qǐng)假去解決私人問題，弗

雷德，總會(huì)同意的，盡管他也會(huì)想到公司的規(guī)章制度。

與弗雷德不一致，普勒喜歡擺出老板的架勢(shì)，督促下屬完成工作。盡管他的態(tài)度很與藹，

但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。他首先考慮的是組織利益。假如下屬由于個(gè)人問題請(qǐng)

假，普勒會(huì)建議下屬利用休假或者請(qǐng)事假來干這些情況。

哪一個(gè)管理人員更好？很多人會(huì)很快選擇友善寬容的弗雷德。弗雷德通人情，待人

平等，能懂得人。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。與普勒相比，他的手

下工作效率低，而且士氣不高。

那么，這是否意味著，權(quán)力需求強(qiáng)烈的管理人員會(huì)對(duì)下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？

在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低

下、士氣不振。由于他想與每一個(gè)雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個(gè)人的情緒，而不太

注重使整個(gè)群體工作成績(jī)突出。因此，他待人采取不一致的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬?zèng)]有公

正、平等的感受，導(dǎo)致士氣低落。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力

操縱情況的進(jìn)展，而且難以預(yù)測(cè)老板的行為。

強(qiáng)烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)關(guān)于有效管理而言，并非特別有效。權(quán)力需求

通常有兩種不一致的形式：個(gè)人權(quán)力與組織權(quán)力。追求個(gè)人權(quán)力的管理人員力

求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。當(dāng)追求個(gè)人權(quán)力的管理人員離開以后，

整個(gè)工作群體就會(huì)解體。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易

為社會(huì)同意的權(quán)力需求。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于

組織。因此，并非所有的權(quán)力需求的特征都會(huì)形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管

理人員常常具有影響他人的強(qiáng)烈愿望，并樂于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。

權(quán)術(shù)運(yùn)用

尼古拉?馬基雅維利(i)是世紀(jì)意大利的哲學(xué)家與政治家，他最著名的

著作中包含了一整套獲取與運(yùn)用政府權(quán)力的建議。若干世紀(jì)以后，他的觀點(diǎn)終

于與在個(gè)人關(guān)系中運(yùn)用欺詐手段與機(jī)會(huì)主義者聯(lián)系在一起。因此，馬基雅維利

主義者是指那些為個(gè)人目的來考慮與操縱其他人的人。

權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對(duì)待他人的個(gè)性特點(diǎn)或者風(fēng)格，是很容易推斷的。喜歡運(yùn)用

權(quán)術(shù)的人通常有這樣的特點(diǎn)：

(1)在個(gè)人交往中運(yùn)用欺詐與蒙騙手段；

(2)對(duì)其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點(diǎn)；

(3)缺少通常的道德觀念。

舉例來說，在權(quán)術(shù)運(yùn)用測(cè)驗(yàn)中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：

?對(duì)待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；

?對(duì)任何人完全相信都會(huì)引起煩惱；

?除非必要，不要告訴任何人你做事的真實(shí)動(dòng)機(jī)；

?巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。

馬基雅維利主義者通常能夠很好地操縱他人。他們常常能有效地影響其他

人井力圖推動(dòng)與操縱社會(huì)影響。在直接沖突中，他們特別擅長(zhǎng)運(yùn)用權(quán)力。因此,

喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。

場(chǎng)所操縱

如同在第二章中描述的那樣，場(chǎng)所操縱是指?jìng)€(gè)體對(duì)影響他們的事件是否處

于他們操縱之下的確信程度。內(nèi)向場(chǎng)所操縱強(qiáng)烈的個(gè)體相信情況會(huì)按照他們的

行動(dòng)來進(jìn)展。外向場(chǎng)所操縱強(qiáng)烈的個(gè)體則相信有權(quán)勢(shì)的人物、命運(yùn)或者者是機(jī)

遇決定了情況的進(jìn)展。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則

比較容易放棄對(duì)他人進(jìn)行影響的企圖。這很可能由于內(nèi)向的個(gè)體更傾向于假定

他們的努力確信能取得成功。

冒險(xiǎn)傾向

另一類個(gè)體，有的時(shí)候是非常明顯的，希望去冒險(xiǎn)，這就是冒險(xiǎn)傾向。有些

人盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，而另一些人則尋求風(fēng)險(xiǎn)。在很多情況下，尋求風(fēng)險(xiǎn)的人更愿意

參與政策性行為。而回避風(fēng)險(xiǎn)的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此總是試

圖回避這類行為；支持某種勢(shì)力務(wù)必要冒被視為反對(duì)另一派勢(shì)力的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，有些個(gè)性特征使人們傾向于政策性行為。特別是在下列情況中，個(gè)體

參與政策影響的意圖就會(huì)增加：

（1）具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求；

（2）運(yùn)用權(quán)術(shù)的個(gè)人風(fēng)格；

（3）內(nèi)向場(chǎng)所操縱；

（4）喜歡冒險(xiǎn)。

個(gè)體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)說明這些因素可能屬于最重

要的影響因素的行列。

管理案例：通過觀察權(quán)力的運(yùn)用來推斷：電子工程

電子工程公司（y）位于舊金山半島上。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約

為萬美元。像這個(gè)地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立與管理的。由于這些工

程師來自不一致的專業(yè)，比如技術(shù)、市場(chǎng)營銷等等，特別有一些進(jìn)過商務(wù)學(xué)校，從事財(cái)務(wù)工作，

因此不必對(duì)權(quán)力的推斷進(jìn)行協(xié)助。

電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行分配。兩個(gè)項(xiàng)口

都值得干，但是務(wù)必確立一個(gè)先后順序。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)

果，表一6中列出了這兩個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時(shí)，幾

乎％到0%的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項(xiàng)目1。它們的投資報(bào)酬率相同，而項(xiàng)目1的財(cái)務(wù)與市場(chǎng)營銷的

風(fēng)險(xiǎn)更小。

但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目2作為重點(diǎn)。事實(shí)上，從圖一3的形式中清晰地

說明了，項(xiàng)目2在組織中受歡迎的程度。

很少會(huì)出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運(yùn)用與影響如此突出與戲劇化。由營銷部門提出的

項(xiàng)目之因此被淘汰，要緊是由于推薦部門的問題。與此同時(shí)，技術(shù)部門提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營銷

部門提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持。工程師的權(quán)力，特別是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明

確的。

圖一3

問題

利用本章討論的權(quán)力來源說明為什么電子工程公司選擇了項(xiàng)目2。

組織如何避免這種決策？

像這樣的決策“質(zhì)量”會(huì)給企業(yè)帶來什么樣的長(zhǎng)期影響？出你自己的答案。

管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識(shí)

9月的一天，比爾?阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗?坎寧海姆取得的成績(jī)同他與瑪麗的私人關(guān)系

有關(guān)。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。

去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。一年以后，也就是今年6月，阿吉任命她為行政與公眾事務(wù)副

總裁。3個(gè)月后，她又被提升為戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。

再也沒有比阿吉認(rèn)為對(duì)情況進(jìn)行公開討論有助于改變氣氛的辦法更錯(cuò)誤的了。他對(duì)職工所做的解釋

引發(fā)了新聞報(bào)道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物。除了兩人之間的戀愛關(guān)系，作為美國企業(yè)高層決策人

物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)?，F(xiàn)在，不可避免的情況終于發(fā)生了，整個(gè)商界一片興奮。

這是誰的責(zé)任？

在這種男女私情的猜測(cè)掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問題?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣?huì)對(duì)有魁力的

女人的偏見一一認(rèn)為她們成功靠的是心計(jì)而不是智慧——的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個(gè)剛從商

務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅歲的新人，都有資格在經(jīng)營規(guī)模達(dá)到數(shù)億美元的公司的艱難的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任要緊的

計(jì)劃執(zhí)行人員嗎？阿吉與坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種

難堪的爭(zhēng)論公開化了，公司應(yīng)該如何處理它？

坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對(duì)她的看法是復(fù)雜的。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的

印象。一位與她在婦女學(xué)生協(xié)會(huì)共事過的婦女回憶道：“對(duì)許多人來說，培養(yǎng)關(guān)于自身能力的信心需要一

定的時(shí)間，但是瑪麗卻不是這樣的，從?開始你就清晰她能完成任務(wù)?！钡撬惨虼艘鹆思刀?，而且

沒有什么朋友。她的一些同學(xué)形容她在計(jì)算與操作方面是“老師的寵兒”。她的學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀，并取消了

商務(wù)學(xué)校個(gè)人厭惡的那一套術(shù)語。

在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語達(dá)到了高潮，所有的情況都促使這

種風(fēng)言風(fēng)語越演越烈。在共與黨全國大會(huì)上，對(duì)準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德?福特的一個(gè)電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉

與坎寧海姆就坐在他的后面。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如往常那樣容易接近了，坎寧海姆對(duì)他日益

增長(zhǎng)的影響也無助于減輕這種看法.她稱自己是阿吉的“改造者”與“最值得信賴的朋友”：阿吉稱她是

自己“最好的朋友”。然后，阿吉與他歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級(jí)管理人員都吃

驚不已。

人們?cè)撛趺聪肽?？?jī)蓚€(gè)年輕、有魁力同時(shí)沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個(gè)雙人套房

里。他們只有一件事可做一一這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。

“什么事也沒發(fā)生”

不管在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測(cè)并非事實(shí)。在新聞界聽到此事風(fēng)聲往常的兒周，阿吉已經(jīng)慎重

地向本德克的最高管理當(dāng)局與董事會(huì)的執(zhí)行委員會(huì)分別做熟悉釋?？矊幒Ｄ樊?dāng)時(shí)也在場(chǎng)，她提出同意辭職,

但是同時(shí)指出這樣做的結(jié)果只能是證實(shí)傳言而已，而且開創(chuàng)了謠傳影響公司政策的可怕先例。此外，她還

補(bǔ)充說，她的辭職將向年輕人，特別是年輕婦女說明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位。但是，阿

吉提供了最關(guān)鍵的消息?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系?！绷钊梭@奇的是，他并沒

有就此停住?！爱?dāng)我們的關(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時(shí)，”他又補(bǔ)充道，“我會(huì)首先讓你們明白?！币虼?，

他就沒有更多的話可說了?？矊幒Ｄ方鼇砥届o地提到這件事：“事實(shí)是什么也沒有發(fā)生?！?/p>

阿吉從來沒有遇上過這類務(wù)必面對(duì)公眾的問題。在那次引起公眾注意的員工聚會(huì)上，他預(yù)言式地辯

解說，坎寧海姆的快速提升是“完全公正的”，并以“杰出”來描述她對(duì)本德克的奉獻(xiàn)。然而，他無法消

除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的辦法?！按_實(shí)”，阿吉告訴負(fù)工們，“我們是非常非常

親密的朋友，她同時(shí)也是我們家的密友?！?/p>

他沒有重復(fù)在私下里給最高管理當(dāng)局做出的否認(rèn)聲明的做法也許是事先討論過的。他后來爭(zhēng)辯道，任

何員工的私生活，不管是董事長(zhǎng)還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)?！皩?，”他說，“除非被指控觸

犯了法律，我不相信我會(huì)為私生活的任何問題向合理委員會(huì)、董事會(huì)或者公眾進(jìn)行辯解或者解釋。在他之

前，亨利?福特二世已經(jīng)以更簡(jiǎn)潔的語言表達(dá)了這個(gè)觀點(diǎn)：“永不埋怨，永不解釋。”

坎寧海姆在公眾大加注意后的行動(dòng)沒能消除更多的猜疑。當(dāng)這件事在某一個(gè)星期四被披露后，她首

先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個(gè)決定已經(jīng)不可更換。1小時(shí)后，她

擔(dān)心自己的辭職會(huì)證實(shí)那些影響，因此又通知對(duì)方劃掉“不可更換”。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，

也不辭職。

在周末，她決定向賠償管理委員會(huì)申請(qǐng)“即刻的暫時(shí)缺席"。這種權(quán)宜之計(jì)目的是為了從董事們那

兒得到支持。盡管在周一的時(shí)候，委員會(huì)亳不猶豫地拒絕了他的要求，使她達(dá)到了目的，但是她仍然在去

留之間猶豫不決。上周召開的全體董事會(huì)議，一致認(rèn)為受到公眾注意已經(jīng)嚴(yán)重影響了坎寧海姆的工作效率。

她自己也得出了同樣的結(jié)論，因此就辭職了。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。

假如坎寧海姆與阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當(dāng)?shù)男袨?，問題也許不可能鬧得這么大。

幾位木德克的董事與執(zhí)行董事認(rèn)為她應(yīng)該辭職以解決問題，盡管他們承認(rèn)在她的提高中并無個(gè)人感情影

響。阿吉與坎寧海姆起初堅(jiān)持這個(gè)提議，盡管有風(fēng)險(xiǎn)一一特別關(guān)于阿吉來說，他的地位也許會(huì)陷入逆境。

但是阿吉并不這么認(rèn)為?！岸唐趦?nèi)人們會(huì)認(rèn)為是有害的，”他說（現(xiàn)在已經(jīng)處于逆境的邊緣），“但我從

未覺得遇到了嚴(yán)重的問題?！?/p>

隨著越來越多的婦女獲得通常行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必定得到進(jìn)展。那么他們，與

他們所在的公司，應(yīng)該如何處理這種帶來一些令人困惑的形勢(shì)？有的時(shí)候候，不論這種親密關(guān)系確實(shí)存在

還是只是想象中的，問題都是一樣的?！斑@與處理宣傳活動(dòng)不一樣?！北镜驴说囊晃粯I(yè)務(wù)執(zhí)行人在阿吉一

坎寧海姆沖擊中這樣寫道?？矊幒Ｄ纷约簞t表示：“哈佛商學(xué)院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例?！币?/p>

許現(xiàn)在該有了。

第十三章沖突過程

預(yù)習(xí)案例：路斯?林奇。

路斯?林奇畢業(yè)于一所州立大學(xué)，獲得了會(huì)計(jì)學(xué)位，她母校的會(huì)計(jì)課程被登記會(huì)計(jì)師事

務(wù)所承認(rèn)。路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會(huì)計(jì)公司同意提議的巨大壓

力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。她感到，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，與當(dāng)會(huì)計(jì)相比，她愿意在一

個(gè)普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位大概為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會(huì)

計(jì)公司則要花2或者3年時(shí)間。

艾克姆制造廠生產(chǎn)各類機(jī)械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多名工人，艾克姆差

不多%的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標(biāo)準(zhǔn)零件，其余%的業(yè)務(wù)來自特別訂單。在

這種情況下，艾克姆根據(jù)客戶們特殊的要求來制造零件。

路斯的第一個(gè)工作任務(wù)是在收款部門做會(huì)計(jì)，工作是相對(duì)例行性的。這給她一個(gè)機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)

艾克姆的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，而且同時(shí)，她也熟悉了公司的產(chǎn)品與客戶。很顯然，關(guān)于這個(gè)任務(wù)，路斯

是一名很好的會(huì)計(jì)、勤奮的工作者、敏捷的學(xué)習(xí)者。在艾克姆呆了6個(gè)月以后，路斯獲得了對(duì)她

的先前的績(jī)效評(píng)價(jià)的最大機(jī)會(huì)。

由于她的工作成效，路斯被晉升為內(nèi)部審計(jì)員，這是在管理辦公室的參謀職位。在查賬

中，路斯將接近一線管理人員，她直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造與產(chǎn)品分送，路斯認(rèn)為這項(xiàng)任務(wù)是學(xué)習(xí)真

正的公司管理的好機(jī)會(huì)，這項(xiàng)任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能

有效地進(jìn)行工作的。

根據(jù)她在會(huì)計(jì)方面所受的教育與經(jīng)歷，路斯對(duì)自己能成為一名成功的內(nèi)部審計(jì)員很自信，

但是，她很快發(fā)現(xiàn)僅僅靠會(huì)計(jì)方面是內(nèi)行，不足以保證自己能成為一名合格審計(jì)員，她在新的

崗位上工作了一個(gè)月以后，她好像是無所適從。

“假如我不必與查理共同工作，”她自言自語，“這項(xiàng)任務(wù)將會(huì)很容易?！辈槔??斯科特，

歲，是生產(chǎn)主管。查理自從年就在艾克姆工作，是個(gè)老資格的人，他以他自己的方式在制造組

織中工作，同時(shí)為他的部門能制造高質(zhì)量的機(jī)器部件而感到驕傲。只是，后來，在他對(duì)路易的

評(píng)價(jià)中，查理大概有點(diǎn)防備與特別。這些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時(shí)，查

理的部門為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。當(dāng)最后的費(fèi)用匯總時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)生

產(chǎn)費(fèi)用超支，導(dǎo)致訂單缺失了％,查理由于沒有降低費(fèi)用而受到他的老板的公開批判，但是查

理堅(jiān)持說是會(huì)計(jì)部門在計(jì)算費(fèi)用時(shí)犯了錯(cuò)誤，看起來查理還在怨恨會(huì)計(jì)部門的成員。

從他的行為中能夠看出，查理不愿與路斯一起工作，盡管路斯盡力與他見面，但查

理總是說他大忙了，而且，查理給路斯的報(bào)告，總是不及時(shí)與不完全。當(dāng)路斯向查理提及

這個(gè)情況，他大怒同時(shí)告訴路斯“從工廠里滾出去”。這天上午，當(dāng)路斯叫查理安排一個(gè)

會(huì)議時(shí)，她聽見查理暗中對(duì)他的秘書說，“告訴她，我現(xiàn)在正好不在?！北M管路斯那時(shí)想

要面對(duì)查理，但她壓住自己的脾氣，說她會(huì)再次來叫，路斯很沮喪、生氣，同時(shí)擔(dān)心假如

她對(duì)查理發(fā)脾氣，將如何去見她的老板。她不明白下一步該怎么辦。

在預(yù)習(xí)案例中，路斯與查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，同時(shí)

分析發(fā)生在路斯與查理之間的沖突的類型。更進(jìn)一步，它將提出一些解決沖突的

方法。

對(duì)沖突的有效處理不僅僅包含一些特別的技巧，懂得與正確推斷沖突的能力

是處理沖突的先決條件。因此，本章大部分篇幅用于對(duì)組織中沖突過程的更好懂

得上。

第一節(jié)沖突概述

一、沖突定義

沖突很難定義，由于它發(fā)生在很多不一致的情況下。沖突的本質(zhì)大概是不

一致的、矛盾的或者者不相容的。因此，沖突指的是個(gè)人或者群體內(nèi)部，個(gè)人

或者群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或者感情并引起對(duì)立或者敵對(duì)的相互行動(dòng)

的一種形勢(shì)。有三種基本類型的沖突：

?目標(biāo)性沖突，是人們希望獲得的最終狀態(tài)或者喜歡的結(jié)果不相容時(shí)的形勢(shì)。

?認(rèn)識(shí)性沖突，是意見或者辦法不一致時(shí)的形勢(shì)。

?感情性沖突，是感情或者情緒互不相容時(shí)的形勢(shì)；也就是說，人們簡(jiǎn)直是相互

生氣。

這三種類型的沖突都在預(yù)習(xí)案例中出現(xiàn)了。查理的目標(biāo)是生產(chǎn)一定數(shù)量的

高質(zhì)量的部件與管理下級(jí)。他可能感到，路斯試圖安排的會(huì)議阻礙了他的目標(biāo)，

路斯的目標(biāo)是對(duì)生產(chǎn)部門進(jìn)行精確的審計(jì)，她明顯地感到，查理對(duì)生產(chǎn)與管理

的關(guān)注阻礙了她的目標(biāo)。認(rèn)識(shí)性沖突可能是這樣的。路斯相信，審計(jì)在操縱費(fèi)

用有條不紊方面起著有價(jià)值的作用。在另一方面，查理顯然相信會(huì)計(jì)部門沒有

為操縱費(fèi)用提供精確的或者有用的信息。最后，路斯與查理都很生氣，而且顯

然失去了耐心。這種感情性沖突使局面大大復(fù)雜化，而且很難達(dá)成一個(gè)合理的

解決方案。

人們往往將沖突與競(jìng)爭(zhēng)等同起來。但是，它們并不是同義的。競(jìng)爭(zhēng)指的是一

個(gè)人或者者更多的人或者者群體為達(dá)到他們喜歡的目標(biāo)而采取的行動(dòng)，與此同

時(shí)，阻礙了其他的某個(gè)人或者更多的人或者群體想要達(dá)到他們的目標(biāo)。兩名撐桿

跳高運(yùn)動(dòng)員競(jìng)爭(zhēng)跳過最高高度，但是在他們之間幾乎沒有相互作用或者相互依

靠，因此他們不太可能產(chǎn)生沖突。競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競(jìng)

爭(zhēng)，兩位共同追求擴(kuò)大銷售額的管理人員，他們不必開展競(jìng)爭(zhēng)。但是，假如他們

對(duì)實(shí)現(xiàn)他們共同目標(biāo)的最佳銷售政策意見公然不一致時(shí)，他們就處于沖突中。

沖突不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，它存在于很多形式當(dāng)中，管理人員應(yīng)當(dāng)懂得沖

突出現(xiàn)的不一致方式與解決的不一致方法。沖突存在的背景強(qiáng)烈地影響著沖突

解決的過程。因此，本章從不一致的觀點(diǎn)來考察沖突。首先，考慮沖突的積極

方面與消極方面。其次，討論組織中可能發(fā)生的不一致水平?jīng)_突。最后，找出

處理沖突的一些基本策略。

沖突在組織的環(huán)境中相當(dāng)普遍，這并不是消極因素，沖突的處理往往導(dǎo)致

問題的積極解決。

二、沖突作為一種積極力量

解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。因此，沖突的解

決過程能夠激發(fā)組織的積極變革。尋求沖突的解決方法不僅能產(chǎn)生激勵(lì)與變革，

而且能使人們更容易同意變革。西爾斯?羅巴克公司(k.)就是一個(gè)典型的例

子，說明一個(gè)組織從沖突的有效解決中受益。年，西爾斯公司建立零售商店，

直接出售貨物。與往常的僅僅散發(fā)商品錄冊(cè)的方法明顯不一致，這些銷售策略

伴隨著基本的沖突。西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對(duì)限制零售店一級(jí)的

決策權(quán)限，這就與每個(gè)零售店為顧客服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。由于零售

店的管理需要更多的自主權(quán)。為熟悉決這種沖突，西爾斯公司在世紀(jì)年代早

期建立一套新的分權(quán)結(jié)構(gòu)，明顯地促成了西爾斯公司零售業(yè)務(wù)的成功。只是，

為了獲得更好的綜合效益，西爾斯公司現(xiàn)在正將它的活動(dòng)重新集中起來。

在決策過程中有意地引進(jìn)沖突，可能會(huì)有好處。比如，在集體決策過程中，

當(dāng)高凝聚力群體保持意見一致的愿望干擾了對(duì)決策選擇的考慮時(shí)，問題就出現(xiàn)

To一個(gè)群體可能會(huì)遇到小團(tuán)體思想的問題。假如以提出一種或者多種不一致

看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會(huì)減少。

導(dǎo)致一個(gè)或者多個(gè)目標(biāo)沖突的競(jìng)爭(zhēng)也可能有一些有利之處。在同事的績(jī)效

方面感到競(jìng)爭(zhēng)壓力的職員，可能會(huì)受到激勵(lì)去付出更大的努力，以爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)

中名列前茅。實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)說明，競(jìng)爭(zhēng)能提高生產(chǎn)率，因此，要緊目標(biāo)是在一定時(shí)

間內(nèi)生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的組織，可能會(huì)得益于這種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。比如，生產(chǎn)產(chǎn)品

最多的職員能夠得到一份獎(jiǎng)金。

三、沖突作為一種消極力量

沖突也可能帶來嚴(yán)重的消極影響，削弱人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力。解決沖突會(huì)

消耗資源，特別是時(shí)間與金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實(shí)現(xiàn)既定

目標(biāo)上。

沖突可能消極地影響員工的心理健康，處于沖突中的意見通常會(huì)導(dǎo)致忿恨、

緊張與焦慮，這些感情看來來自于沖突對(duì)重要的個(gè)人目標(biāo)與信仰的威脅。隨著時(shí)

間的連續(xù)，沖突的環(huán)境使支持、信任關(guān)系建立非常困難。預(yù)習(xí)案例中的艾克姆公

司的環(huán)境就是一個(gè)充滿忿恨、缺乏信任的例子。由于路斯與查理的感受，公司正

面臨著時(shí)間、精力、金錢等資源的缺失，卻沒有完成它的費(fèi)用操縱的目標(biāo)。

再有，參與者之間的相互競(jìng)爭(zhēng)有的時(shí)候會(huì)消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量。比如，績(jī)

效的壓力使人們只重視眼前利益與能夠衡量的目標(biāo)，比如產(chǎn)品數(shù)量，而忽略產(chǎn)

品質(zhì)量。因此，當(dāng)產(chǎn)品的高質(zhì)量成為組織的要緊目標(biāo)時(shí)，使用競(jìng)爭(zhēng)是不合適的。

第二節(jié)沖突水平

圖一1說明的五種沖突水平是：個(gè)體自身沖突（在個(gè)體內(nèi)部）、個(gè)體之間沖

突（在個(gè)體之間）、群體內(nèi)部沖突（在一個(gè)群體內(nèi)部）、群體之間沖突（在群

體之間）與組織內(nèi)部沖突（在組織內(nèi)部），所有這些沖突都能夠發(fā)生在第六種

沖突，組織間沖突（在組織之間）的情況下。但這超出了本章的范圍。

一、個(gè)體自身沖突

個(gè)體自身沖突，是發(fā)生在個(gè)體內(nèi)部的沖突，通常包含目標(biāo)性沖突與認(rèn)識(shí)性沖

突的一些形式。關(guān)于個(gè)體來說，當(dāng)他們的行為將導(dǎo)致含有相互排斥或者相互不容

的因素的后果（積極的后果與消極的后果）時(shí)，就產(chǎn)生了目標(biāo)性沖突，大學(xué)畢業(yè)

生可能不得不考慮，是在工商界任職，還是在政界任職（互相排斥的后果）。而

且，假如他們?cè)诠ど探缛温?，?huì)賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的

因素）。由于個(gè)體內(nèi)部目標(biāo)性沖突涉及積極后果、消極后果與兩者之間的相互影

響，能夠劃分出三種基本類型：

接近一接近沖突

是一個(gè)體在兩個(gè)或者者更多的具有積極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢(shì)。比

如，一個(gè)體在兩項(xiàng)看起來具有相等的吸引力的工作中進(jìn)行選擇。

回避一回避沖突

是一個(gè)體在兩個(gè)或者者更多的具有消極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢(shì)。比

如，假如員工不去干某些他們不喜歡的事一一像經(jīng)常為工作而出差，他們就會(huì)

受到降級(jí)懲處的威脅。

接近一回避沖突是一個(gè)體務(wù)必決定是