企業(yè)管理者的工作分析手冊(cè)模板

第一部分企業(yè)人力資源計(jì)劃一、影響和制約組織結(jié)構(gòu)原因有以下六個(gè)方面：

1）信息溝通。

2）技術(shù)特點(diǎn)。關(guān)鍵包含技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織分工和作業(yè)專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門規(guī)模大小及其組成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員百分比、技術(shù)人員百分比、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等一系列原因，造成組織結(jié)構(gòu)方面很大差異。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對(duì)于較少變革、比較穩(wěn)定技術(shù)，適宜采取機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部關(guān)系以垂直上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主；和此相反，對(duì)于多變、不穩(wěn)定技術(shù)來說，含有較強(qiáng)適應(yīng)性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效。

3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改變而調(diào)整。在組織起步階段，其戰(zhàn)略關(guān)鍵是擴(kuò)大規(guī)模，所以并不需要系統(tǒng)、完整組織結(jié)構(gòu)；在地域開拓階段，則需要設(shè)置若干職能部門，以處理地域分散而產(chǎn)生協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進(jìn)入縱深發(fā)展階段，需要深入擴(kuò)大組織功效，提升組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引發(fā)組織結(jié)構(gòu)重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。

4）管理體制。

5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而對(duì)應(yīng)增加。

6）環(huán)境改變。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型組織。二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

（一）組織結(jié)構(gòu)種類、特點(diǎn)及適用范圍

1、直線制

直線制是一個(gè)最簡(jiǎn)單集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)置專門職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、指揮系統(tǒng)清楚、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)輕易；信息溝通快速，處理問題立即，管理效率比較高。

缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依靠于少數(shù)多個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必需是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超出個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理重大問題。

適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定企業(yè)。

2、直線職能制

直線職能制是一個(gè)以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置對(duì)應(yīng)職能部門，實(shí)施廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮和職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是一個(gè)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)形式。

特點(diǎn)：

廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)施垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對(duì)此負(fù)擔(dān)全部責(zé)任。

職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它和業(yè)務(wù)部門關(guān)系只是一個(gè)指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：既能確保統(tǒng)一指揮，又能夠發(fā)揮職能管理部門參謀、指導(dǎo)作用，填補(bǔ)不足缺點(diǎn)：橫向聯(lián)絡(luò)、協(xié)作困難；請(qǐng)示，匯報(bào)，無大問題

適用范圍：規(guī)模中等企業(yè)。伴隨規(guī)模深入擴(kuò)大，將傾向于更多分權(quán)。

3、事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一個(gè)在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵照“集中決議,分散經(jīng)營(yíng)”總標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施集中決議指導(dǎo)下分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地域和用戶等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可依據(jù)需要設(shè)置對(duì)應(yīng)職能部門。

優(yōu)點(diǎn)：

權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。

各事業(yè)部主管擁有很大自主權(quán)，有利于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和發(fā)明性，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。

各事業(yè)部集中從事某首先經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)能夠容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差異事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)

各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)情況緊密掛鉤。

缺點(diǎn)：輕易造成機(jī)構(gòu)重合，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)輕易忽略企業(yè)整體利益。

適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求含有較強(qiáng)適應(yīng)性企業(yè)

4、矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建項(xiàng)目小組系列組成，它最大特點(diǎn)在于含有雙道命令系統(tǒng)。

優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好聯(lián)合；能在不增加人員前提下，將不一樣部門專業(yè)人員集中起來；

很好地處理了組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間矛盾；實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合

缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜

5、分企業(yè)和子企業(yè)區(qū)分子企業(yè)：受集團(tuán)或母企業(yè)控制，但在法律上獨(dú)立法人企業(yè)。

特點(diǎn)：有自己企業(yè)名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)，能夠以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。

分企業(yè)：母企業(yè)分支機(jī)構(gòu)或隸屬機(jī)構(gòu)。

特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立法人企業(yè)。沒有自己獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母企業(yè)資產(chǎn)一部分；在資不抵債情況下，母企業(yè)對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。

（二）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1、部門結(jié)構(gòu)模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。和組織結(jié)構(gòu)相比少了子企業(yè)、分企業(yè)多了模擬分權(quán)制。2、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)共有三種：

1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。即廣義職能制組織結(jié)構(gòu)模式。最大特點(diǎn)是含有明確性和高度穩(wěn)定性。適適用于企業(yè)規(guī)模小。

2）以結(jié)果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制適適用于大型企業(yè)。

3）以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在尤其巨大企業(yè)或項(xiàng)目中。如一些跨國(guó)企業(yè)。（三）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實(shí)狀況分析、組織決議分析、組織關(guān)系分析。。組織結(jié)構(gòu)分析關(guān)鍵有三方面：（1）伴隨內(nèi)外環(huán)境改變，從而造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強(qiáng)，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵性職能，置于中心位置（3）分析多種職能性質(zhì)和類別：結(jié)果性，支援性，隸屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。。在分析決議應(yīng)該放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮原因有：1）決議影響時(shí)間。影響時(shí)間短放給下層或某個(gè)具體部門。2）決議對(duì)職能影響面。只包含某一項(xiàng)職能，由最低層次決議；包含多項(xiàng)職能由較高層決議。3）決議者所需含有能力。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決議由較高層次來做。4）決議性質(zhì)。常規(guī)性、反復(fù)性決議可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決議則由較高層次來決定。三、企業(yè)人員計(jì)劃制訂：首先要進(jìn)行崗位分析也就是工作分析。（一）崗位分析關(guān)鍵內(nèi)容：1、崗位名稱分析2、崗位任務(wù)分析3、崗位職責(zé)分析4、崗位關(guān)系分析5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境分析6、崗位對(duì)職員知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件分析。。崗位設(shè)置基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)：

“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。具體設(shè)置崗位時(shí)還應(yīng)該注意考慮以下多個(gè)方面：1、崗位設(shè)置數(shù)目符合最低數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)2、全部崗位有效配合，確保組織總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)實(shí)現(xiàn)3、每個(gè)崗位發(fā)揮主動(dòng)效應(yīng)，和其它相關(guān)崗位之間相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)4、全部崗位是否表現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)。（一）崗位工作設(shè)計(jì)改善：1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。1）工作擴(kuò)大化，包含橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。2）工作豐富化作滿負(fù)荷。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財(cái)力浪費(fèi)；超負(fù)荷，高效率不會(huì)長(zhǎng)久，影響職員心理健康，給設(shè)備帶來無須要損害。動(dòng)環(huán)境優(yōu)化。四、勞動(dòng)組織相關(guān)知識(shí)1、勞動(dòng)定員定義：勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配置各類人員所預(yù)先要求限額，或說是企業(yè)用人數(shù)量和質(zhì)量界限。勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)：1）定員必需以確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。2）定員必需以經(jīng)精簡(jiǎn)、高效、節(jié)省為目標(biāo)。3）各類人員百分比關(guān)系要協(xié)調(diào)。4）要做到人盡其才，人事適宜。5）要發(fā)明一個(gè)落實(shí)實(shí)施定員標(biāo)準(zhǔn)良好內(nèi)外環(huán)境。勞動(dòng)定額定義：勞動(dòng)定額是在一定生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量合格產(chǎn)品或完成一定量工作預(yù)先要求活勞動(dòng)消耗量標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基礎(chǔ)表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額。二者成反比關(guān)系。動(dòng)定額種類：1）現(xiàn)行定額2）計(jì)劃定額3）不變定額4）設(shè)計(jì)定額動(dòng)定員定額標(biāo)準(zhǔn)分類。1）按其使用范圍可分為全國(guó)通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2）按其綜合程度，分為單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。額標(biāo)準(zhǔn)形式通常分為：?jiǎn)挝挥霉?biāo)準(zhǔn)和服務(wù)百分比標(biāo)準(zhǔn)。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵形式；服務(wù)百分比標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員和服務(wù)對(duì)象百分比標(biāo)準(zhǔn)。四、企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析

（一）人力資源供給估計(jì)兩種方法：1、人力資源信息庫(kù)1）技能清單——適合于通常員2）管理能力清單——適合管理人員包含：a、管理幅度范圍b、管理總預(yù)算c、下屬職責(zé)d、管理對(duì)象類型e、受到管理培訓(xùn)f、目前管理業(yè)績(jī)2、管理人員接替模型。企業(yè)各部門對(duì)職員補(bǔ)充需求量關(guān)鍵包含兩部分：

因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必需增加人員

（1）自然流失（2）內(nèi)部流動(dòng)（3）跳槽企業(yè)外部人力資源供給關(guān)鍵渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其它組織在職人員，流感人員。其中不輕易估計(jì)是城鎮(zhèn)失業(yè)和流感人員。（二）人力資源需求估計(jì)五種方法：1、集體估計(jì)法（也稱德爾菲估計(jì)技術(shù)）：匿名，要求不正確2、回歸分析法3、勞動(dòng)定額法4、轉(zhuǎn)換比率法公式：計(jì)劃期末需要職員數(shù)量=現(xiàn)在業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)增加量/現(xiàn)在人均業(yè)務(wù)量×（1+生產(chǎn)率增加率）看書上例題。5、計(jì)算機(jī)模擬法（三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源計(jì)劃目標(biāo)。處理企業(yè)人力資源供不應(yīng)求方法有6種：1）相對(duì)富余人調(diào)往空缺職位2）培訓(xùn)或晉升，補(bǔ)充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時(shí)確定外部招聘計(jì)劃。3）采取應(yīng)急方法，延長(zhǎng)工時(shí)合適加酬勞。4）提升勞動(dòng)生率，機(jī)器替換人。5）聘用非全日制臨時(shí)工6）聘用全日制臨時(shí)工處理企業(yè)人力資源供大于求（過剩）方法有7種：1）永久解聘2）合并精簡(jiǎn)3）提前退休4）提升人員素質(zhì)制訂輪訓(xùn)計(jì)劃5）創(chuàng)辦第三產(chǎn)業(yè)6）降低工作時(shí)間隨之降低工資水平7）多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成工作，降低工資水平。五、企業(yè)人力資源管理制度和費(fèi)用預(yù)算。了解人力資源管理制度規(guī)范類型1、企業(yè)基礎(chǔ)制度。它是企業(yè)“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)，要求企業(yè)形成和組織方法，決定企業(yè)性質(zhì)基礎(chǔ)制度。2、管理制度。是對(duì)企業(yè)管理各基礎(chǔ)方面要求活動(dòng)框架，調(diào)整集體協(xié)作行為制度。技術(shù)規(guī)范。它是包含一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程要求。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能探索出科學(xué)處理方法事物所制訂作業(yè)處理要求。個(gè)人行為規(guī)范。它是全部對(duì)個(gè)人行為起制約作用制度規(guī)范統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性制度規(guī)范。

（二）了解制度化管理概念及實(shí)質(zhì)

1、“制度化管理”定義：以制度規(guī)范為基礎(chǔ)手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為管理方法。2、制度化管理關(guān)鍵特征：1、在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，明確要求每個(gè)崗位權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化2、根據(jù)各機(jī)構(gòu)、各層次不一樣職位權(quán)力大小，確定其在企業(yè)地位，從而形成一個(gè)有序指揮鏈或等級(jí)系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來3、以文字形式要求職位特征和該職位對(duì)人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，依據(jù)經(jīng)過正式考試或訓(xùn)練和教育而取得技術(shù)資格來挑選組織中全部組員4、在實(shí)施制度管理企業(yè)中，全部權(quán)和管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)全部者，只是依據(jù)法律制度給予權(quán)力臨時(shí)處于擁有權(quán)力地位5、管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是依據(jù)因事設(shè)人標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定工作；二是每個(gè)管理者均擁有實(shí)施自己職能所必需權(quán)力；三是管理人員所擁有權(quán)力要受到嚴(yán)格限制，要服從相關(guān)章程和制度要求。這些要求不受個(gè)人感情影響，普遍適適用于全部情況和全部人。6、管理者職務(wù)是管理者職業(yè)，她有固定酬勞，含有按資歷、才能晉升機(jī)會(huì)，她會(huì)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。3、制度化管理優(yōu)越性：1、個(gè)人和權(quán)力相分離2、是理性精神合理化表現(xiàn)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理需要。

六、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算

一編制工資項(xiàng)目預(yù)算基礎(chǔ)程序和要求1、工資項(xiàng)目標(biāo)預(yù)算：（1）分析當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門本年度發(fā)表最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工資預(yù)算影響（2）分析當(dāng)年同比物價(jià)指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增加幅度。（3）分析當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門公布工資指導(dǎo)線。（4）掌握并了解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下十二個(gè)月度工資調(diào)整意向。決定工資增加幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增加水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增加水平”二者中高一個(gè)作為調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。

2、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和其它項(xiàng)目標(biāo)預(yù)算：步驟為：（1）分析和對(duì)照國(guó)家相關(guān)要求，對(duì)包含職員權(quán)益項(xiàng)目有沒有增加或降低，標(biāo)準(zhǔn)有沒有提升或降低（2）應(yīng)該掌握當(dāng)?shù)赜蛳嚓P(guān)部門公布多種相關(guān)職員工資水平數(shù)據(jù)資料（3）企業(yè)中上十二個(gè)月度工資水平及社會(huì)保險(xiǎn)等方面相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料。二企業(yè)人力資源管理費(fèi)用項(xiàng)目組成

1、工資項(xiàng)目。職員工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職員勞動(dòng)酬勞總額，關(guān)鍵是計(jì)時(shí)工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計(jì)件工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)助（包含洗理衛(wèi)生費(fèi)、上下班交通補(bǔ)助）、加班工資等部門組成。

2、包含到職員權(quán)益社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和其它相關(guān)資金項(xiàng)目1）基礎(chǔ)養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)2）醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)3）失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)4）工傷保險(xiǎn)費(fèi)5）生育保險(xiǎn)費(fèi)6）職員福利費(fèi)7）職員教育經(jīng)費(fèi)8）職員住房基金9）其它費(fèi)用。

3、其它項(xiàng)目。如“其它社會(huì)費(fèi)用”“非獎(jiǎng)勵(lì)基金獎(jiǎng)勵(lì)”“其它退休費(fèi)用”等。

第二部分、招聘和配置

第一節(jié)招聘需求分析

組織財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)影響人員需求（財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)招聘人員數(shù)量和質(zhì)量全部有影響）。組織人力資源配置情況分析：五方面分析內(nèi)容

（1）人和事總量配置分析。

（2）人和事結(jié)構(gòu)配置分析.

它是指不一樣性質(zhì)、特點(diǎn)事應(yīng)由含有對(duì)應(yīng)專長(zhǎng)人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長(zhǎng)崗位上,做到人盡其才,才盡其用。

（3）人和事質(zhì)量配置分析。

它是指人和事之間質(zhì)量關(guān)系，即事難易程度和人能力水平關(guān)系。

人和事質(zhì)量配置不符關(guān)鍵有兩種情況：

a、人員素質(zhì)低于崗位要求—進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，降職。

b、人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高崗位。

（4）人和工作負(fù)荷是否合理情況分析。

若工作負(fù)荷過重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原崗位工作。（5）人員使用效果分析?！槍?duì)不一樣能力、績(jī)效情況，應(yīng)采取不一樣方法：a、對(duì)于能力高、績(jī)效好職員，是價(jià)值最高職員，單位要留住她們，重用她們；b、對(duì)于能力低、績(jī)效好職員，應(yīng)激勵(lì)保持原有工作熱情，經(jīng)過培訓(xùn)提升能力；c、對(duì)于能力高、績(jī)效差職員，應(yīng)找出影響績(jī)效原因，努力幫助她們?cè)谝院蠊ぷ髦刑嵘?jī)效；d、對(duì)于能力低、績(jī)效差職員，應(yīng)該關(guān)注她們是否還有可能改善現(xiàn)在情況，或經(jīng)過培訓(xùn)或搞好激勵(lì)，或調(diào)整崗位，以使人和事匹配。招聘需求產(chǎn)生三種情況：1、組織人力資源自然減員：職員離職或調(diào)動(dòng)、退休、短期休假等。2、組織業(yè)務(wù)量改變使得現(xiàn)有人員無法滿足需要。3、現(xiàn)有些人力資源配置情況不合理。第二節(jié)、招聘準(zhǔn)備

工作分析方法選擇·工作分析基礎(chǔ)方法：1、觀察法2、面談法3、調(diào)查問卷法4、工作日志5、工作實(shí)踐6、經(jīng)典事件法·應(yīng)依據(jù)具體目標(biāo)和實(shí)際情況，選擇工作分析方法：1、依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇。2、依據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。3、依據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇?！すぷ髡f明書編寫要求：1、清楚。2、具體。3、簡(jiǎn)短。·編寫工作說明書應(yīng)注意事項(xiàng)：1、以邏輯次序來組織編寫工作職責(zé)。2、使用通俗語(yǔ)言，盡可能避免使用過強(qiáng)技術(shù)性術(shù)語(yǔ)。3、應(yīng)該表明各項(xiàng)職責(zé)所出現(xiàn)頻率。招聘策略·招聘策略包含：1、招聘地點(diǎn)策略2、招聘時(shí)間策略3、招聘渠道和方法選擇4、招聘人員策略5、招聘宣傳戰(zhàn)略選擇·招聘計(jì)劃通常包含（選擇題）：1、人員需求清單2、招聘信息公布時(shí)間和渠道3、招聘團(tuán)人選4、招聘者選擇方案5、招聘截止日期6、新職員上崗時(shí)間7、招聘費(fèi)用預(yù)算8、招聘工作時(shí)間表9、招聘廣告樣稿·招聘人員策略：1、企業(yè)主管應(yīng)主動(dòng)參與招聘活動(dòng)。2、招聘人員標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。3、招聘人員應(yīng)該是一個(gè)公正人。4、招聘人員其它要求。含有專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，有良好職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效?！ふ衅傅攸c(diǎn)策略：選擇招聘范圍。就近選擇以節(jié)省成本。選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。·招聘時(shí)間策略：

1．在人才供給高峰時(shí)招聘。

2．計(jì)劃好招聘時(shí)間。

招聘渠道分析

▲內(nèi)、外部招聘優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)·對(duì)人員了解全方面，選擇正確性高。

·了解本組織，適應(yīng)愈加快。

·鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)。

·費(fèi)用較低?！て鹪磸V，有利于招聘高質(zhì)量人員。

·有利于組織創(chuàng)新缺點(diǎn)·起源少，難以確保招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。

·可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。

·篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。

·進(jìn)入角色慢。

·了解少，決議風(fēng)險(xiǎn)大

·招聘成本大。

·影響內(nèi)部職員主動(dòng)性?！?nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補(bǔ)充初級(jí)崗位，獲取現(xiàn)有職員不含有技術(shù)，取得能夠提供提供新思想并含有不一樣背景職員。最少保留10%中、上層崗位供外部招聘。▲不一樣招聘方法適用招聘對(duì)象招聘方法適用對(duì)象不太適用公布廣告中下級(jí)人員————通常中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門高級(jí)人員獵頭企業(yè)熱門、尖端人員中下級(jí)人員上門招聘初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員·公布招聘信息媒體選擇依據(jù)1、依據(jù)多種媒體特點(diǎn)進(jìn)行選擇。依據(jù)2、依據(jù)媒體受眾特點(diǎn)進(jìn)行選擇。依據(jù)3、依據(jù)媒體廣告定位進(jìn)行選擇?！夹畔⒚襟w特點(diǎn)和適用范圍：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報(bào)紙發(fā)行量大，信息傳達(dá)快；廣告大小能夠靈活選擇閱讀對(duì)象復(fù)雜，很多讀者不是崗位候選人；保留時(shí)間短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會(huì)對(duì)廣告設(shè)計(jì)造成限制適合在特定地域招聘；適合候選人數(shù)量大崗位；適合流失率較高行業(yè)或職業(yè)雜志接觸目標(biāo)群體概率比較大；便于保留；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對(duì)報(bào)紙好廣告預(yù)約時(shí)間長(zhǎng)；申請(qǐng)崗位期限也比較長(zhǎng)；發(fā)行地域可能較為分散尋求崗位候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域；適合空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地域分布較廣情況廣播電視有較強(qiáng)沖擊力視聽效果，輕易給人留下深刻印象廣告時(shí)間短，不便保留；費(fèi)用昂貴適用招聘大量人員，易引發(fā)求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象-網(wǎng)絡(luò)信息傳輸范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)絡(luò)快捷方便；不受時(shí)間、地域限制信息過多，輕易被忽略；有些人不含有上網(wǎng)條件或沒有使用計(jì)算機(jī)能力適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級(jí)人才招聘·獵頭企業(yè)工作程序1、分析用戶需要2、搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人3、對(duì)目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和測(cè)評(píng)4、提交候選人評(píng)價(jià)匯報(bào)5、跟蹤和替換·獵頭企業(yè)收費(fèi)通常能達(dá)成所推薦人才年薪25%—35%?！ず瞳C頭企業(yè)合作注意事項(xiàng)1、對(duì)獵頭企業(yè)進(jìn)行資質(zhì)考察。

2、約定雙方責(zé)任和義務(wù)。

3、選擇獵頭企業(yè)最好顧問為你服務(wù)。第三節(jié)招聘實(shí)施

·人員選擇常見方法及其特點(diǎn)

1、筆試。經(jīng)過測(cè)試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和能力差異，判定其對(duì)崗位適應(yīng)性

2、面試。應(yīng)聘者和考官直接交談，面試考官依據(jù)應(yīng)聘者在面試中回復(fù)情況和行為表現(xiàn)來判定應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位要求。

3、情景模擬測(cè)試。將應(yīng)聘者放在一個(gè)模擬真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者處理某方面一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)成一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)。

經(jīng)過考察應(yīng)聘者行為過程和行為效果來判別其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表示能力等綜合素質(zhì)。

4、心理測(cè)試。經(jīng)過一系列手段，將人一些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者智力水平和個(gè)性方面差異一個(gè)測(cè)量方法，其結(jié)果是對(duì)應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿σ粋€(gè)評(píng)定。心理測(cè)試含有客觀性、確定性、可比較性等特點(diǎn)。心理測(cè)試分為能力測(cè)試、人格測(cè)試和愛好測(cè)試三種類型。·面試中常見錯(cuò)誤及改善

1、面試目標(biāo)不明確。2、不清楚合格者應(yīng)含有條件。3、面試缺乏整體結(jié)構(gòu)。4、偏見影響面試。分四類★a、第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官依據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到印象對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)。b、對(duì)比效應(yīng)：即面試考官相對(duì)于前一個(gè)接收面試應(yīng)聘者來評(píng)價(jià)現(xiàn)在正在接收應(yīng)聘者傾向。c、暈輪效應(yīng)：“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者其它方面。d、錄用壓力：當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘結(jié)果有定額要求是，考官對(duì)應(yīng)聘者評(píng)價(jià)就會(huì)偏高?；蛞?yàn)闀r(shí)間緊迫，為完成任務(wù)不得不加緊速度，急于求成。·行為描述面試（簡(jiǎn)稱BD面試）兩個(gè)假設(shè)前提：1、一個(gè)人過去行為能預(yù)示其未來行為；2、說和做是截然不一樣兩碼事。·結(jié)構(gòu)化面試知識(shí)*

結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個(gè)固定框架或問題清單，面試考官依據(jù)框架控制整個(gè)面試進(jìn)行，根據(jù)設(shè)計(jì)好問題和相關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格根據(jù)這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同提問。

1、優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，能夠提供結(jié)構(gòu)和形式相同信息，便于分析、比較，降低主觀性，同時(shí)有利于提升面試效率，且對(duì)考官要求較少。

2、缺點(diǎn)：談話方法過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所搜集信息范圍受到限制。

·人員選擇時(shí)應(yīng)注意問題

1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人

2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷關(guān)鍵

3、不要忽略求職者個(gè)性特征

4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織

5、給應(yīng)聘者更多表現(xiàn)機(jī)會(huì)

6、注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意應(yīng)聘者

7、關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者：慎用）

8、慎重做出決定

9、考官要重視本身形象招聘特殊政策·嚴(yán)禁未成年人就業(yè)法律：嚴(yán)禁用人單位招用未滿16周歲未成年人。·照料特殊群體就業(yè)政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人·招聘臺(tái)、港、澳居民及外籍職員符合兩個(gè)條件：（1）、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺合適人選；（2）、在勞動(dòng)部門指導(dǎo)下進(jìn)行公開招聘3周以上，仍招不到所需人員?！ふ衅竿鈬?guó)人需含有條件：（1）、用人單位特殊需要，中國(guó)暫缺且不違反國(guó)家相關(guān)要求崗位；（2）、除經(jīng)文化部同意外，不得聘用外國(guó)人從事營(yíng)業(yè)性文藝演出。招聘應(yīng)變方案·招聘?jìng)溥x方案提出：1、將其它部門人員調(diào)配過來。2、加班。3、轉(zhuǎn)包。4、尋求大學(xué)生等兼職人員。5、租賃職員。6、工作重新設(shè)計(jì)。（工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷）·當(dāng)招聘需求為正值（供不應(yīng)求）時(shí)，常見招聘方法：外部招聘。內(nèi)部招聘。內(nèi)部晉升。4、技能培訓(xùn)。·當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）時(shí)，常見對(duì)策：1、招聘凍結(jié)。2、提前退休。3、增加無薪假期。4、裁員。第四節(jié)離職面談

·職員離職原因分析

1、個(gè)人原因〈內(nèi)因〉

2、組織內(nèi)部原因〈外因-推力〉

3、組織外部原因〈外因-拉力〉·職員離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來進(jìn)行。

·離職面談內(nèi)容：通常包含建立融洽關(guān)系，面談目標(biāo)，對(duì)原來工作意見，探究離職原因，新舊工作比較，改善意見，結(jié)論。

▲離職面談技巧：

1．離職面談準(zhǔn)備：注意表現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人重視程度（良好環(huán)境、齊備資料），時(shí)間以20—40分鐘為宜。

2．離職面談中咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說出心中想法（發(fā)明輕松氣氛，專注聆聽，關(guān)鍵統(tǒng)計(jì)）

3．離職面談后作業(yè)：匯總統(tǒng)計(jì)并分析離職真正原因，提出改善提議。

·有效離職面談既能夠幫助組織發(fā)覺潛在問題，又有利于保持和職員良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。

·處理職員辭職申請(qǐng)注意事項(xiàng)：

1、快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)職員關(guān)鍵性）；

2、保密（為職員改變主意留有余地）；

3、為職員處理困難把她爭(zhēng)取回來。

降低職員流失方法

（一）降低職員流失物質(zhì)激勵(lì)方法

1、支付高工資。

2、改善福利方法。

（二）降低職員流失精神激勵(lì)方法

1、滿足職員對(duì)事業(yè)發(fā)展需要。

2、強(qiáng)化情感投入（直接溝通，激勵(lì)社交，使工作變成樂趣）3、誠(chéng)心誠(chéng)意留職員。4、職員不一樣時(shí)期企業(yè)留人方法★：（1）、引入階段：注意使職員立即適應(yīng)環(huán)境。（2）、成長(zhǎng)階段：除了應(yīng)給以工作上肯定以外，還須適度地安排相關(guān)技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度。（3）、飽和階段：給適度訓(xùn)練、調(diào)職或晉升。（4）、衰落階段：合適地福利等方法來疏導(dǎo)職員面臨衰落期問題。第三部分人力資源培訓(xùn)和開發(fā)

第一節(jié)建立培訓(xùn)制度具體培訓(xùn)制度內(nèi)容有哪些？

（1）、培訓(xùn)服務(wù)制度；（2）、入職培訓(xùn)制度；（3）、培訓(xùn)激勵(lì)制度；（4）、培訓(xùn)考評(píng)評(píng)定制度；（5）、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；（6）、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

1、培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。對(duì)于部分投入較大培訓(xùn)項(xiàng)目，尤其是對(duì)于需要一段時(shí)間轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來說，企業(yè)不僅投入費(fèi)用讓職員參與培訓(xùn)，還要提供給學(xué)職員資待遇，同時(shí)企業(yè)要損失因?yàn)槁殕T離職不能正常工作機(jī)會(huì)成本。倘若參與培訓(xùn)職員學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價(jià)值還未收回，則得不償失。為防范這種問題出現(xiàn)，就必需建立制度進(jìn)行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度由此產(chǎn)生并被廣泛利用。2、培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理首要制度。3、入職培訓(xùn)制度表現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”標(biāo)準(zhǔn)。4、企業(yè)培訓(xùn)制度關(guān)鍵目標(biāo)是激勵(lì)各個(gè)利益主體參與培訓(xùn)主動(dòng)性，這個(gè)激勵(lì)包含三個(gè)方面：=1\*GB2⑴對(duì)職員激勵(lì)。=2\*GB2⑵對(duì)部門用其主管激勵(lì)。=3\*GB2⑶對(duì)企業(yè)本身激勵(lì)。5、培訓(xùn)評(píng)定考評(píng)必需100%進(jìn)行，而且要標(biāo)準(zhǔn)一致，評(píng)定考評(píng)過程開放、公平，方可達(dá)成培訓(xùn)評(píng)定考評(píng)目標(biāo)。6、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度是保障前面幾項(xiàng)制度能夠得以順利實(shí)施關(guān)鍵。值得注意一點(diǎn)是，在制訂培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度時(shí)一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)多種優(yōu)劣結(jié)果獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，假如獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，則失去了此制度有效性。7、經(jīng)過培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)需考慮兩點(diǎn)：一是企業(yè)依據(jù)《勞動(dòng)法》和職員建立相對(duì)穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系；二是依據(jù)具體培訓(xùn)活動(dòng)情況考慮和受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)協(xié)議，從而明確雙方權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。依據(jù)“利益取得標(biāo)準(zhǔn)”，即誰投資誰受益，投資和受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本分?jǐn)偤唾r償。第二節(jié)制訂培訓(xùn)計(jì)劃1、制訂職員發(fā)展計(jì)劃步驟：（1）進(jìn)行人員需求分析。（2）設(shè)計(jì)人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計(jì)劃。（3）行動(dòng)方案設(shè)計(jì)和開發(fā)。（4）對(duì)人才培養(yǎng)和發(fā)展活動(dòng)實(shí)施和管理。（5）對(duì)人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評(píng)定。2、按職員發(fā)展計(jì)劃層次，能夠分為三個(gè)層面：（1）整體發(fā)展計(jì)劃。（2）培訓(xùn)管理計(jì)劃。（3）部門培訓(xùn)計(jì)劃。3、從計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)短來劃分，基礎(chǔ)由三個(gè)部分組成：（1）長(zhǎng)久發(fā)展計(jì)劃。（2）中期培訓(xùn)計(jì)劃。（3）短期（特定項(xiàng)目）培訓(xùn)計(jì)劃。4、確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象方法：（1）、利用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（2）、利用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（3）、依據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。5、利用績(jī)效考評(píng)方法確定培訓(xùn)對(duì)象，關(guān)鍵經(jīng)過以下步驟：（1）經(jīng)過績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)實(shí)狀況。（2）依據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效。（3）確定理想績(jī)效和實(shí)際績(jī)效差距。（4）分析績(jī)效差距成因及績(jī)效差距關(guān)鍵性。（5）依據(jù)績(jī)效差距原因分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。（6）針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象確定培訓(xùn)計(jì)劃。6、利用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象關(guān)鍵步驟：（1）依據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。對(duì)于每個(gè)特定工作具體培訓(xùn)需求來說，任務(wù)水平分析能夠提供三方面信息：每個(gè)工作所包含任務(wù)（即工作描述中基礎(chǔ)信息）；完成這些任務(wù)需要技能（來自工作說明書和工作資格表）；衡量完成該工作最低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（2）對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析。（3）依據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。7、依據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象關(guān)鍵步驟：（1）確定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。（2）確定培訓(xùn)能夠處理問題。（3）確定培訓(xùn)資源。（4）依據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。8、受訓(xùn)人員選擇，最需要培訓(xùn)人無非是三種人：（1）經(jīng)過必備技能缺項(xiàng)測(cè)評(píng)，確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能人；（2）因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新步驟推廣、使用而需要培訓(xùn)人；（3）因組織需要，或因個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要而需培養(yǎng)人。

9、培訓(xùn)需求層次分析

（1）．組織層次分析。關(guān)鍵是確定組織范圍內(nèi)培訓(xùn)需求，確保培訓(xùn)計(jì)劃符合組織整體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。

（2）．工作崗位層次分析。關(guān)鍵是確定各個(gè)工作崗位職員達(dá)成理想工作業(yè)績(jī)所必需掌握技能和能力。工作分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制匯報(bào)和用戶反應(yīng)等全部為這種培訓(xùn)提供了關(guān)鍵信息。

（3）．職員個(gè)人層次分析。尋求績(jī)效差距，為未來評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果和評(píng)定未來培訓(xùn)需要。

10、培訓(xùn)需求對(duì)象分析

（1）新職員培訓(xùn)需求分析。（2）在職職員培訓(xùn)需求分析11、培訓(xùn)需求階段分析

（1）．現(xiàn)在培訓(xùn)需求分析。（2）．未來培訓(xùn)需求分析。

基礎(chǔ)培訓(xùn)方法有五類：直接傳授法、實(shí)踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練培訓(xùn)方法、科技時(shí)代培訓(xùn)方法。12、這多個(gè)培訓(xùn)方法適用性及其特點(diǎn)。

1、適宜知識(shí)類培訓(xùn)直接傳授培訓(xùn)：適宜知識(shí)類培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流單向性和培訓(xùn)對(duì)象被動(dòng)性。具體形式：

（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基礎(chǔ)培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授。

（2）專題講座法：內(nèi)容可能不含有很好系統(tǒng)性。

（3）研討法：圍繞一個(gè)或多個(gè)專題進(jìn)行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。

2、實(shí)踐法：適宜技能性培訓(xùn)，以掌握工作中所需要知識(shí)、技能為目標(biāo)。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容和實(shí)際工作直接相結(jié)合，含有實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效優(yōu)點(diǎn)。具體方法：

（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。（2）工作輪換（3）尤其任務(wù)法，此法常見于管理培訓(xùn)。（4）部分指導(dǎo)法

3、參與法：適宜綜合性能力提升和開發(fā)。有六種方法：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。

（1）自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓職員學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育

（2）案例研究法：是一個(gè)信息雙向性交流培訓(xùn)方法，將知識(shí)傳授和能力提升融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。

案例培訓(xùn)法中案例用于教課時(shí)必需含有三個(gè)特點(diǎn)：

內(nèi)容真實(shí)；案例中應(yīng)包含一定管理問題；案例必需有明確目標(biāo)；

A：案例分析法，又稱個(gè)案分析法，有描述評(píng)價(jià)型和分析決議型兩種。

B：事件處理法，自編案例。自編案例內(nèi)容應(yīng)包含：①案例內(nèi)容介紹②案例發(fā)生背景（5W2H標(biāo)準(zhǔn)）③實(shí)際處理對(duì)策④得出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

注：5W2H，Who（何人），When（何時(shí)），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（怎樣做），Howmuch（費(fèi)用）。

（3）頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。特點(diǎn)，相互啟迪思想、激發(fā)發(fā)明性思維、最大程度地發(fā)揮發(fā)明能力、提供處理問題更多更佳方案。

（4）模擬訓(xùn)練法,以工作中實(shí)際情況為基礎(chǔ)，將實(shí)際工作中可利用資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定工作情景中參與活動(dòng)，學(xué)習(xí)從事特定工作行為和技能，提升其處理問題能力。

（5）敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。簡(jiǎn)稱ST(SensitivityTraining)法,適適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員集體組織訓(xùn)練等

（6）管理者訓(xùn)練法，簡(jiǎn)稱MTP法（ManagerTrainingPlan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍對(duì)管理人員培訓(xùn)方法。意在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地了解管理基礎(chǔ)原理和知識(shí)，從而提升其管理能力。

4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練培訓(xùn)方法

（1）角色飾演法（2）行為模擬法（3）拓展訓(xùn)練

5、部分特殊培訓(xùn)方法

（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)，簡(jiǎn)稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模擬培訓(xùn)法（時(shí)勘，1990）；（4）虛擬培訓(xùn)

13、制訂培訓(xùn)計(jì)劃步驟和方法

1、培訓(xùn)需求分析：決定職員現(xiàn)有績(jī)效是否需要提升機(jī)制。

2、工作說明：用來判定某一培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包含什么、不包含什么機(jī)制。

3、工作任務(wù)：用來分析培訓(xùn)特殊要求機(jī)制。

4、排序：排序依靠于對(duì)任務(wù)說明結(jié)果檢驗(yàn)和分析

5、陳說目標(biāo)

6、設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)：判定：測(cè)驗(yàn)僅用于培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，方便對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

7、制訂培訓(xùn)策略

8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容

9、試驗(yàn)：判定,培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)好以后，能夠經(jīng)過試驗(yàn)性培訓(xùn)來判定培訓(xùn)計(jì)劃優(yōu)缺點(diǎn)并加以改善，以確保培訓(xùn)計(jì)劃有效性。

14、制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃步驟：

1、依據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制訂初步計(jì)劃。依據(jù)意見、培訓(xùn)關(guān)鍵程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制訂初步培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算。

2、管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。

3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)老師和教材，或聯(lián)絡(luò)外派培訓(xùn)工作。

4、后勤部門對(duì)和內(nèi)部培訓(xùn)相關(guān)場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通給予落實(shí)。

5、培訓(xùn)部門依據(jù)確定培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)次序表，并通知相關(guān)部門和單位。

15、培訓(xùn)計(jì)劃經(jīng)費(fèi)預(yù)算

關(guān)鍵考慮以下原因：1、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)起源：企業(yè)負(fù)擔(dān)，企業(yè)和職員共同分擔(dān)。2、確定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)分配和使用。3、進(jìn)行培訓(xùn)成本——收益計(jì)算4、制訂培訓(xùn)預(yù)算計(jì)劃5、培訓(xùn)費(fèi)用控制及成本降低。第三節(jié)培訓(xùn)管理1、咨詢提議書包含以下內(nèi)容：概括說明企業(yè)所尋求服務(wù)種類；所需參考資料類型和數(shù)量；接收培訓(xùn)人員數(shù)量；項(xiàng)目資金；評(píng)價(jià)滿意度；服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)和步驟；預(yù)期完成項(xiàng)目標(biāo)時(shí)間；企業(yè)接收提議截止日期。

2、選擇培訓(xùn)供給商應(yīng)考慮相關(guān)問題：

（1）該企業(yè)在設(shè)計(jì)和傳輸培訓(xùn)方面有多少和哪些類型經(jīng)驗(yàn)；

（2）該企業(yè)人員組成及對(duì)職員任職資格要求；

（3）曾經(jīng)開發(fā)過培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有用戶；

（4）為其提供服務(wù)用戶提供參考資料；

（5）可說明所提供培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效證據(jù)；

（6）該企業(yè)對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況了解程度；

（7）咨詢協(xié)議中提出服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；（8）培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)開發(fā)時(shí)間；

（9）該供給商以前用戶及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)；3、設(shè)置培訓(xùn)課程基礎(chǔ)步驟（1）課程定位：確定課程性質(zhì)和類別

（2）確定目標(biāo)：明確課程目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次

（3）重視策略：充足注意教者培訓(xùn)觀念和學(xué)者學(xué)習(xí)風(fēng)格

（4）選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動(dòng)教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法（5）進(jìn)行評(píng)價(jià)：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)成。

4、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)基礎(chǔ)要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評(píng)價(jià)；組織；時(shí)間；空間；學(xué)員；實(shí)施者。5、設(shè)計(jì)和使用印刷材料印刷材料是最常見、最可靠（不存在設(shè)備出故障問題）、最易攜帶、最廉價(jià)教學(xué)材料。在培訓(xùn)中所使用印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊(cè)、培訓(xùn)者指南、測(cè)樣試卷

6、培訓(xùn)老師有兩大起源類型、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)：

企業(yè)外部聘用優(yōu)點(diǎn)：選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量培訓(xùn)老師資源；可帶來很多全新理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象含有較大吸引力；可提升培訓(xùn)檔次，引發(fā)企業(yè)重視；輕易營(yíng)造氣氛，促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)：企業(yè)和其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)企業(yè)及其培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性；可能因?yàn)槿狈?shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，造成“紙上談兵”，成本高；外部培訓(xùn)資源開發(fā)路徑：從大中專院校聘用老師；聘用專職培訓(xùn)師；從顧問企業(yè)聘用培訓(xùn)顧問；聘用本專業(yè)教授學(xué)者；再網(wǎng)絡(luò)上尋求并聯(lián)絡(luò)培訓(xùn)老師。

企業(yè)內(nèi)部開發(fā)對(duì)各方面情況比較了解，愈加有針對(duì)性，提升效果；和培訓(xùn)對(duì)象熟悉，確保培訓(xùn)中交流順暢；培訓(xùn)相對(duì)易于控制；內(nèi)部開發(fā)老師資源成本低不易于樹立威望；可能影響培訓(xùn)對(duì)象參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量老師隊(duì)伍；老師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。第四節(jié)培訓(xùn)效果評(píng)定1、確定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)之前就選擇評(píng)定方法可能看上去不合邏輯，但評(píng)定方法選擇會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)制訂。假如沒有搜集到衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展信息，確立培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)就毫無意義。所以，假如首先選定搜集數(shù)據(jù)方法，目標(biāo)就可量身定做了。在最終確定培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)之前，選擇評(píng)定方法能使設(shè)想工作步驟有所不一樣。選擇評(píng)定方法過程回復(fù)了怎樣對(duì)學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實(shí)施評(píng)定這一問題，因?yàn)榉椒ㄟx擇必需適合數(shù)據(jù)類型。評(píng)定方法類型包含課程前后測(cè)試、學(xué)員所饋意見、對(duì)學(xué)員進(jìn)行培訓(xùn)后跟蹤、采取行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效完成情況等。2、在分析培訓(xùn)評(píng)定數(shù)據(jù)時(shí)，有三類統(tǒng)計(jì)方法尤其適用：趨中趨勢(shì)分析；離中趨勢(shì)分析；相關(guān)趨勢(shì)分析。3、估算開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)成本/收益基礎(chǔ)計(jì)算公式為：成本/利潤(rùn)=培訓(xùn)項(xiàng)目成本/培訓(xùn)項(xiàng)目利潤(rùn)×100%職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯期職業(yè)生涯管理任務(wù)進(jìn)入組織階段招聘、選拔配置、上崗培訓(xùn)、考察評(píng)定新職員早期職業(yè)階段發(fā)覺雇員能力幫助職員建立和發(fā)展職業(yè)生涯錨中期職業(yè)階段幫助職員度過中期職業(yè)階段危險(xiǎn)期；分類指導(dǎo)為其指導(dǎo)和開通事業(yè)發(fā)展職業(yè)通道。后期職業(yè)階段激勵(lì)幫助雇員繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧；幫助雇員做好退休心理準(zhǔn)備和退休后安排；更員計(jì)劃和人事調(diào)整計(jì)劃對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行溝通

通常來說，企業(yè)中有四種人是必需要得到培訓(xùn)評(píng)定結(jié)果。最關(guān)鍵一個(gè)人是培訓(xùn)開發(fā)人員，她們需要這些信息來改善培訓(xùn)項(xiàng)目。只有在得到反饋意見基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項(xiàng)目才能得到提升。管理層是另一個(gè)關(guān)鍵人群，因?yàn)樗齻儺?dāng)中有部分是決議人物，決定著培訓(xùn)項(xiàng)目標(biāo)未來。評(píng)定基礎(chǔ)目標(biāo)之一就是為妥善地決議提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多資金嗎?這個(gè)項(xiàng)目值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個(gè)群體是學(xué)員，她們應(yīng)該知道自己培訓(xùn)效果怎么樣，而且將自己業(yè)績(jī)表現(xiàn)和其它人業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行比較。這種意見反饋有利于她們繼續(xù)努力，也有利于未來參與該培訓(xùn)項(xiàng)目學(xué)習(xí)人員不停努力。第四個(gè)群體是學(xué)員直接經(jīng)理。層次評(píng)定內(nèi)容評(píng)定方法評(píng)定時(shí)間評(píng)定單位反應(yīng)評(píng)定衡量學(xué)員對(duì)具體培訓(xùn)課程、講師和培訓(xùn)組織滿意度問卷調(diào)查面談?dòng)^察綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評(píng)定衡量學(xué)員對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念吸收和掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)和演示、角色飾演、演講、心得匯報(bào)和文章發(fā)表課程進(jìn)行時(shí)課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位行為評(píng)定衡量學(xué)員在培訓(xùn)后行為改變是否因培訓(xùn)所造成問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績(jī)效評(píng)定、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評(píng)定三個(gè)月或六個(gè)月以后學(xué)員直接主管上級(jí)結(jié)果評(píng)定衡量培訓(xùn)給企業(yè)業(yè)績(jī)帶來影響個(gè)人和組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、用戶和市場(chǎng)調(diào)查、360度滿意度調(diào)查六個(gè)月、十二個(gè)月后企業(yè)績(jī)效評(píng)定學(xué)員單位主管培訓(xùn)評(píng)定層次和方法列表第四章績(jī)效管理相關(guān)概念：1、績(jī)效管理2、績(jī)效考評(píng)效標(biāo)3、績(jī)效面談、績(jī)效效果反饋4、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、5、績(jī)效考評(píng)方法6、排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分步法7、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法8、目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)紀(jì)錄法績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理總步驟可包含五個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第一單元績(jī)效管理準(zhǔn)備階段明確績(jī)效管理參與者績(jī)效管理參與者關(guān)鍵包含以下五類人員：（138頁(yè)）考評(píng)者：包含各層級(jí)管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評(píng)者被人：包含全體職員；被考評(píng)者同事：包含全體職員；被考評(píng)者下級(jí)：包含全體職員；企業(yè)外部人員：用戶、供給商等和企業(yè)相關(guān)聯(lián)外部人員；假如考評(píng)目標(biāo)是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，經(jīng)過考評(píng)發(fā)覺職員需要填補(bǔ)技能缺點(diǎn)，那么就應(yīng)該在上級(jí)考評(píng)同時(shí)，進(jìn)行自我考評(píng)和同事考評(píng)，讓職員本人和同事主動(dòng)參與。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員績(jī)效考評(píng)，假如以主管獨(dú)立完成考評(píng)，因?yàn)樗齻儗?duì)下屬具體技術(shù)性工作內(nèi)容不夠熟悉，難以確保判定和評(píng)價(jià)正確性和客觀公正性。所以，企業(yè)能夠召開由主管主持，由被考評(píng)者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級(jí)、相關(guān)同事，和其它相關(guān)人員參與績(jī)效考評(píng)會(huì)議，圍繞技術(shù)績(jī)效關(guān)鍵問題一起進(jìn)行討論，以求取得滿意考評(píng)結(jié)果。另外，假如企業(yè)人文環(huán)境良好，職員個(gè)人素養(yǎng)較高，同事之間人際關(guān)系融洽，相互之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采取自我考評(píng)和同事考評(píng)相結(jié)合，以上級(jí)主管考評(píng)為輔方法。不過下屬考評(píng)所占權(quán)重不要超出10%。績(jī)效考評(píng)方法選擇。（139頁(yè)）在選擇確定具體績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)充足考慮以下三個(gè)要素：管理成本2、工作實(shí)用性3、工作適用性★設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)依據(jù)以下多個(gè)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)：1、其結(jié)果產(chǎn)出能夠有效進(jìn)行測(cè)量工作，采取結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法；2、考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬需要考評(píng)行為時(shí)，采取行為導(dǎo)向考評(píng)方法；3、上述兩種情況全部存在，應(yīng)采取兩類或其中某類考評(píng)方法；4、上述兩類情況全部不存在，能夠考慮采取具質(zhì)特征導(dǎo)向考評(píng)方法，圖解式量表評(píng)價(jià)法，或采取綜合性合成方法，和考評(píng)中心等方法?！锟?jī)效考評(píng)效標(biāo)（141頁(yè)）績(jī)效考評(píng)效標(biāo)包含以下三類：第一類是特征性效標(biāo)，考量職員是怎樣人，側(cè)關(guān)鍵是職員個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)關(guān)鍵是考量職員工作方法和工作行為，次、類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁工作崗位由為關(guān)鍵。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)關(guān)鍵是考量“職員完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品？”這是以職員工作結(jié)果為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)方法。第二單元績(jī)效管理實(shí)施階段效溝通和管理（143頁(yè)）績(jī)效管理目標(biāo)就是要不停提升企業(yè)整體素質(zhì)以增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。有效績(jī)效管理系統(tǒng)在績(jī)效管理實(shí)施階段，是經(jīng)過以下多個(gè)步驟，不停提升職員工作績(jī)效，保持和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)第一2、計(jì)劃第二3、監(jiān)督第三4、指導(dǎo)第四第三單元績(jī)效管理考評(píng)階段一、提升績(jī)效考評(píng)正確性（144頁(yè)）通常大家認(rèn)為考評(píng)偏差關(guān)鍵來自以下原因：1、考評(píng)缺乏客觀性和正確性2、考評(píng)者不能堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)3、觀察不全方面，記憶力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考慮6、信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不正確，和其它原因影響等等。二、確?？?jī)效考評(píng)公正性（144頁(yè)）為了確?？荚u(píng)公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該確立兩個(gè)保障系統(tǒng)：1、企業(yè)職員績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)。為了保障子系統(tǒng)運(yùn)行，能夠由人力資源部牽頭，建立一個(gè)有高層領(lǐng)導(dǎo)和教授專業(yè)人員組成很任工作小組，定時(shí)進(jìn)行活動(dòng)，負(fù)擔(dān)起監(jiān)督評(píng)審考評(píng)結(jié)果任務(wù)。其系統(tǒng)關(guān)鍵功效是：（1）監(jiān)督各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織職員績(jī)效考評(píng)工作；（2）針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在關(guān)鍵問題進(jìn)行專題研究，提出具體對(duì)策；（3）對(duì)職員考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必需復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果公平和公正性；（4）對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，預(yù)防誘發(fā)無須要沖突。2、企業(yè)職員申訴系統(tǒng)。為了給考評(píng)者提供一個(gè)發(fā)表意見通道，企業(yè)應(yīng)建立職員申訴子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)關(guān)鍵功效是：（1）許可職員對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果提出異議，她們能夠就自己關(guān)心事件發(fā)表意見和見解；（2）給考評(píng)者一定壓力和約束，使她們慎重從事，在考評(píng)中愈加重視信息采集證據(jù)（3）降低矛盾和沖突，防患于未然，將不利影響壓低到最低程度。三、考評(píng)結(jié)果反饋（144頁(yè)）績(jī)效反饋關(guān)鍵目標(biāo)是為了改善和提升績(jī)效，為了有效地考評(píng)結(jié)果反饋，應(yīng)開展和職員面談。面談應(yīng)以對(duì)事不對(duì)人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行；面談應(yīng)以表彰為主，不過不能沒有必需批評(píng)指正，尤其是對(duì)那些不夠自覺職員。第四單元績(jī)效管理總結(jié)階段各個(gè)單位主管應(yīng)該推行關(guān)鍵職責(zé)：（147頁(yè)）召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)：各個(gè)單位主管應(yīng)該定時(shí)召開以職員為中心全體職員參與績(jī)效管理總結(jié)會(huì)議。在總結(jié)會(huì)議上，主管態(tài)度應(yīng)該含有鮮明建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)該重視分析成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗教訓(xùn)，幫助職員找出改善其績(jī)效方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整和績(jī)效得分情況。召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)：在直接階段要完成工作是：（1）各個(gè)考評(píng)人完成考評(píng)工作，形成考評(píng)結(jié)果分析匯報(bào)（包含上下級(jí)績(jī)效面談統(tǒng)計(jì)在內(nèi)多種相關(guān)表格資料說明）；（2）針對(duì)績(jī)效診療所揭示出來多種包含企業(yè)組織現(xiàn)存在問題，寫出具體詳盡分析匯報(bào)；（3）制訂出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、職員升遷和補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃；（4）匯總各個(gè)方面意見，在反復(fù)論證基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系、管理制度、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改具體計(jì)劃?？?jī)效診療關(guān)鍵內(nèi)容：（148頁(yè)）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度診療2、對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系診療3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系診療4、對(duì)考評(píng)者全方面全過程診療5、對(duì)被考評(píng)者全方面全過程診療6、對(duì)企業(yè)組織診療。第五單元績(jī)效管理應(yīng)用開發(fā)階段企業(yè)組織績(jī)效開發(fā)最終目標(biāo)是：1、推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益全方面提升和全方面發(fā)展2、深入開發(fā)職員，是職員個(gè)人得到充足發(fā)展?？?jī)效管理系統(tǒng)有效運(yùn)行第一單元考評(píng)參與者培訓(xùn)和動(dòng)員一、落實(shí)績(jī)效管理制度策略：（152頁(yè)）1、取得高層領(lǐng)導(dǎo)全方面支持2、贏得通常職員了解和認(rèn)同3、尋求中間各層管理人員全心投入。第二單元績(jī)效管理面談績(jī)效面談準(zhǔn)備工作。（153頁(yè)）1、確定面談?dòng)?jì)劃。明確面談專題，預(yù)先通知被考評(píng)者面談時(shí)間、地點(diǎn)，和應(yīng)準(zhǔn)備多種績(jī)效統(tǒng)計(jì)和資料。在績(jī)效面談之前，考評(píng)者必需明確此次績(jī)效面談目標(biāo)、內(nèi)容和要求。考評(píng)者應(yīng)在面談前1—2周，以文字通知形式預(yù)先通知被考評(píng)者，具體績(jī)效面談內(nèi)容、會(huì)見時(shí)間和地點(diǎn)，和應(yīng)準(zhǔn)備好多種原始統(tǒng)計(jì)和資料。同時(shí)，考評(píng)者還必需以口頭形式，將上述要求親自通知每個(gè)被評(píng)定者，再一次做出確定，以使績(jī)效面談準(zhǔn)備工作真正落到實(shí)處。另外，在面談通知中一定要給被考評(píng)者提供明確信息。（搜集多種和績(jī)效相關(guān)信息資料?？?jī)效面談種類。根據(jù)具體內(nèi)容區(qū)分，有四種：1、績(jī)效計(jì)劃面談2、績(jī)效指導(dǎo)面談3、績(jī)效考評(píng)面談4、績(jī)效總結(jié)面談。（154頁(yè)）第三單元績(jī)效改善方法分析工作績(jī)效差距。（156頁(yè)）對(duì)職員績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，不僅要對(duì)職員績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析其工作行為、工作結(jié)果，和計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，還要找出其工作績(jī)效差距和不足。具體方法有：1、目標(biāo)比較法。目標(biāo)比較法是將考評(píng)期內(nèi)職員實(shí)際工作表現(xiàn)和績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。2、水平比較法。水平比較法是將考評(píng)期內(nèi)職員實(shí)際業(yè)績(jī)和上一期（或去年同期）工作業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。3、橫向比較法。橫向比較法是在各個(gè)部門或單位之間、各個(gè)下屬組員之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ取？?jī)效考評(píng)方法第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法

1排列法

排列法也稱排序法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易性行一中綜合比較方法。通常由上級(jí)主管依據(jù)職員工作整體表現(xiàn)根據(jù)優(yōu)劣次序依次排列。有時(shí)為了提升其精度，也能夠?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容作出合適分解，分項(xiàng)根據(jù)優(yōu)良次序排列，再要求總平均次次序，作為績(jī)效考評(píng)最終結(jié)果。

2選擇排列法

選擇排列法也稱交替排列法，是簡(jiǎn)單排列法推廣。選擇排列法利用是大家輕易發(fā)覺極端，不輕易發(fā)覺中間心理，在全部職員中挑出最好標(biāo)桿，然后挑出最差，把她們作為第一名和最終一名，接著在剩下職員中再挑選出最好和最差，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將全部職員根據(jù)優(yōu)劣次序全部排列。

3強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)職員工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差一定百分比關(guān)系。在中間職員應(yīng)該最多，好和差應(yīng)該是少數(shù)。它根據(jù)一定百分比，把職員強(qiáng)制分布到各個(gè)類別中，通常分五類。

4成對(duì)比較法

成對(duì)比較法也叫配對(duì)比較法，兩兩比較法?；A(chǔ)次序是：

首先依據(jù)某中考評(píng)要素將左右參與考評(píng)人員逐一比較，根據(jù)從最好到最差次序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；然后再依據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最終求出被考評(píng)者全部考評(píng)要素平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)排序結(jié)果。

三行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法

1關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法法也叫關(guān)鍵事件法。在一些工作領(lǐng)域，職員完成工作任務(wù)中有效工作行為造成了成功，無效工作造成失敗。關(guān)鍵時(shí)間法設(shè)計(jì)把這些有效或無效工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考評(píng)者要統(tǒng)計(jì)和觀察這些關(guān)鍵事件，因?yàn)樗鼈兺ǔＣ枋隽寺殕T行為和工作行為發(fā)生具體背景條件。這么，在評(píng)定一個(gè)職員工作行為時(shí)，就能夠利用關(guān)鍵事件作為考評(píng)指標(biāo)和衡量尺度。

2行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。它是關(guān)鍵事件法深入拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，經(jīng)過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表能夠發(fā)覺，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列行為，每種行為分別表示這一維度中一個(gè)特定特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，能夠使考評(píng)結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法工作步驟：

1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)練描述

2）建立績(jī)效管理評(píng)價(jià)等級(jí)，通常分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義

3）由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最適宜績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系；

4）審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含關(guān)鍵事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列

5）建立行為錨定法考評(píng)體系。它缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)事費(fèi)力。優(yōu)點(diǎn)是對(duì)職員績(jī)效考評(píng)愈加正確。

3行為觀察法

行為觀察法也叫觀察評(píng)價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表評(píng)價(jià)法。它是在關(guān)鍵事件發(fā)基礎(chǔ)上發(fā)展起來。和行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大致靠近，只是在量表結(jié)構(gòu)上有所不一樣。它不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確定職員某種行為出現(xiàn)概率，它要求評(píng)定者依據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對(duì)被評(píng)定者打分。如：從不（1分），偶然（2分），有時(shí)（3分），常常（4分），總是（5分）。即能夠?qū)Σ灰粯庸ぷ餍袨樵u(píng)定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，也可根據(jù)對(duì)工作績(jī)效關(guān)鍵程度給予工作行為不一樣權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。

4加權(quán)選擇量表法

這種方法是行為量表法另一個(gè)表現(xiàn)形式。具體形式是用一系列形容性語(yǔ)句分別列在量表中，作為考評(píng)者評(píng)定依據(jù)。在打分時(shí)，如考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者行為表現(xiàn)符合量表中所列出項(xiàng)目，就做上記號(hào)，如劃“V”或打“X”。

加權(quán)選擇量表法具體設(shè)計(jì)方法：

1）經(jīng)過工作崗位調(diào)查和分析，采取包含本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)資料，并用簡(jiǎn)練語(yǔ)言作出描述

2）對(duì)每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級(jí)（9—13級(jí)）評(píng)判，合并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性事項(xiàng)

3）求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)判分加權(quán)分加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級(jí)分值。

四結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法

1目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理表現(xiàn)了現(xiàn)代管理哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間雙向互動(dòng)過程。目標(biāo)管理法是由職員和主管共同協(xié)商制訂個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及對(duì)應(yīng)部門目標(biāo)而確定，并和她們盡可能一致；以制訂目標(biāo)作為對(duì)職員考評(píng)依據(jù)，從而使職員個(gè)人努力目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，降低管理者將精力放到和組織目標(biāo)無關(guān)工作上可能性。

目標(biāo)管理法基礎(chǔ)步驟

1）戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定

2）組織計(jì)劃目標(biāo)

3）實(shí)施控制

2績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法和目標(biāo)管理法基礎(chǔ)靠近,它采取更直接工作績(jī)效衡量指標(biāo),通常適適用于非管理崗位職員,衡量所采取指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量約束限制，要要求完成目標(biāo)前后次序，確保目標(biāo)和組織目標(biāo)一致性。

3直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法在職員衡量方法上，采取可監(jiān)測(cè)，可核實(shí)指標(biāo)組成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定關(guān)鍵依據(jù)。

直接指標(biāo)法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。利用時(shí)需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，尤其是一線人員統(tǒng)計(jì)工作。

4成績(jī)統(tǒng)計(jì)法

成績(jī)統(tǒng)計(jì)法是新開發(fā)出來一個(gè)方法，適合于從事科研教學(xué)工作人員，如對(duì)老師，工程技術(shù)人員等。因?yàn)樗齻兲焯旃ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無法用完全固化衡量指標(biāo)考量。

第五部分薪酬管理1、有效薪酬管理應(yīng)遵照以下標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)外含有競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)內(nèi)含有公正性標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)職員含有激勵(lì)性標(biāo)準(zhǔn)。2、崗位評(píng)價(jià)工作程序：一選擇崗位分析方法進(jìn)行崗位分析二成立崗位評(píng)價(jià)小組，推行以下職能：（1）確定10-15個(gè)關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)（2）確定其它崗位相對(duì)于基準(zhǔn)崗位價(jià)值（3）推薦確定薪酬相關(guān)要素（但最終由人力資源部審定）（4）選擇進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)方法并對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)方法：崗位排列法依據(jù)多種崗位相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織相對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排列選擇評(píng)價(jià)崗位；取得工作說明書；進(jìn)行評(píng)價(jià)排序簡(jiǎn)單方便，易了解、操作，節(jié)省成本評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)寬泛，極難避免主觀原因；

要求評(píng)價(jià)人員對(duì)每個(gè)崗位細(xì)節(jié)全部很熟悉；

只能排列各崗位價(jià)值相對(duì)次序，無法回復(fù)崗位之間價(jià)值差距崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小

崗位分類法將多種崗位和事先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定崗位相對(duì)價(jià)值崗位分析并分類；確定崗位類別數(shù)目；對(duì)各崗位類別各個(gè)等級(jí)進(jìn)行定義；將被評(píng)價(jià)崗位和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們定位在適宜崗位類別中適宜等級(jí)上簡(jiǎn)單明了，易了解、接收，避免出現(xiàn)顯著判定失誤劃分類別是關(guān)鍵；成本相對(duì)較高各崗位差異顯著；公共部門和大企業(yè)管理崗位

要素比較法確定標(biāo)尺性崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位和之相比較來確定標(biāo)尺性崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定標(biāo)尺崗位確定酬勞要素；確定標(biāo)尺性崗位在各酬勞要素上得到基礎(chǔ)工資；將非標(biāo)尺性崗位進(jìn)行比較，確定其在各酬勞要素上應(yīng)得到酬勞能夠直接得到各崗位薪酬水平應(yīng)用最不普遍；要常常做薪酬調(diào)查，成本相對(duì)較高能夠隨時(shí)掌握較為具體市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。要素計(jì)點(diǎn)法選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分別給予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行估值選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；

各要素劃分等級(jí)并給分值能夠量化；能夠避免主觀原因?qū)υu(píng)價(jià)工作影響；能夠常常調(diào)整設(shè)計(jì)比較復(fù)雜；對(duì)管理水平要求較高；成本相對(duì)較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對(duì)正確度要求較高3、崗位分析方法：觀察法、面談法、工作日志寫實(shí)法、經(jīng)典事例法、問卷調(diào)查法。4、薪酬調(diào)查時(shí)可供選擇調(diào)查對(duì)象通常在10家以上企業(yè)，通常有五類：第一類同行業(yè)中同類型其它企業(yè)第二類其它行業(yè)中有相同崗位或工作企業(yè)第三類和本企業(yè)雇用同一類勞動(dòng)力，可組成人力資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象企業(yè)第四類當(dāng)?shù)赜蛟谕粍趧?dòng)力市場(chǎng)上招聘職員企業(yè)第五類經(jīng)營(yíng)策略、信譽(yù)、酬勞水平和工作環(huán)境均合乎通常標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)崗位評(píng)價(jià)方法比較表：詳見179頁(yè)（關(guān)鍵）5、企業(yè)薪酬調(diào)查方法：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開信息、調(diào)查問卷。6、統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)方法(185頁(yè))：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。7、薪酬滿意度調(diào)查工作程序：1、確定調(diào)查對(duì)象（企業(yè)內(nèi)部全部職員）；2、確定調(diào)查方法（比較常見方法是發(fā)放調(diào)查表）；3、確定調(diào)查內(nèi)容（包含職員對(duì)薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)百分比、薪酬福利差距、薪酬福利決定原因、薪酬福利調(diào)整、薪酬福利發(fā)放形式等滿意度和職員對(duì)工作本身、工作環(huán)境等非財(cái)務(wù)酬賞滿意度）。一、薪酬調(diào)查作用

外部競(jìng)爭(zhēng)性：經(jīng)過市場(chǎng)薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài)，尤其是同行業(yè)其它企業(yè)薪酬水平，檢驗(yàn)分析本企業(yè)各崗位薪酬水平合理性，以保持企業(yè)薪酬分配對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力,做到外部公平

內(nèi)部公平性：經(jīng)過企業(yè)職員薪酬滿意度調(diào)查，能夠了解職員對(duì)企業(yè)薪酬管理評(píng)價(jià)和期望，了解職員對(duì)薪酬分配公平性見解，了解職員是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平----職員薪酬和市場(chǎng)水平大致相當(dāng)；內(nèi)部公平----職員薪酬和其工作價(jià)值大致相當(dāng)，和個(gè)人公平----職員薪酬和其個(gè)人、所在小組(或部門)業(yè)績(jī)相當(dāng)8、制訂薪酬計(jì)劃工作程序：1、經(jīng)過薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較企業(yè)各崗位和市場(chǎng)上相對(duì)應(yīng)崗位薪酬水平。2、了解企業(yè)財(cái)力情況，依據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采取何種市場(chǎng)薪酬水平，是90%點(diǎn)處、75%點(diǎn)處、還是50%點(diǎn)處、25%點(diǎn)處。3、了解企業(yè)人力資源計(jì)劃。4、將前三個(gè)步驟結(jié)合起來畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表。5、依據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃估計(jì)業(yè)務(wù)收入和前多個(gè)步驟估計(jì)薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入比值，將計(jì)算出比值和同行業(yè)該比值或企業(yè)往年該比值進(jìn)行比較，假如計(jì)算比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，則該薪酬計(jì)劃可行；假如大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，能夠依據(jù)企業(yè)董事會(huì)對(duì)薪酬計(jì)劃要求將各崗位薪酬水平合適降低。6、各部門依據(jù)企業(yè)整體薪酬計(jì)劃和企業(yè)薪酬分配制度要求，考慮本部門人員改變情況，各職員基礎(chǔ)情況做出部門薪酬計(jì)劃，并上報(bào)到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行全部部門薪酬計(jì)劃匯總。7、假如匯總各部門薪酬計(jì)劃和整體薪酬計(jì)劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。8、將確定薪酬計(jì)劃上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會(huì)報(bào)批。9、制訂薪酬計(jì)劃所需準(zhǔn)備資料：職員薪酬基礎(chǔ)資料；企業(yè)人力資源計(jì)劃資料；物價(jià)、市場(chǎng)薪酬水平、國(guó)家薪酬和稅收政策變動(dòng)資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。10、制訂薪酬計(jì)劃方法：1、從下而上法（比較實(shí)際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體人工成本。2、從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀原因過多，降低了計(jì)劃正確性，不利于調(diào)動(dòng)職員主動(dòng)性。）從下向上法依據(jù)部門人力資源計(jì)劃和企業(yè)每一位職員在未來十二個(gè)月薪酬預(yù)算估量數(shù)字，計(jì)算出整個(gè)部門所需要薪酬支出，然后聚集全部部門預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體薪酬計(jì)劃。實(shí)際、靈活，且可行性較高不易控制總體人工成本。

從上向下法先由企業(yè)高層主管依據(jù)人力資源計(jì)劃等決定企業(yè)整體薪酬計(jì)劃額和增薪數(shù)額，然后再將整個(gè)計(jì)劃數(shù)目分配到每一個(gè)部門。能夠控制總體薪酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時(shí)主觀原因過多，降低了計(jì)劃正確性通常，企業(yè)會(huì)同時(shí)采取這兩種方法。首先依據(jù)企業(yè)制訂整體薪酬計(jì)劃決定各部門薪酬計(jì)劃額；然后，依據(jù)企業(yè)要求增資準(zhǔn)則估計(jì)部分職員增薪幅度；最終，比較這兩步得出結(jié)果，確保職員增資符合部門薪酬計(jì)劃額。假如二者之間差異較大，就要合適調(diào)整部門計(jì)劃額。11、不一樣職員薪酬組成項(xiàng)目：研發(fā)人員實(shí)施能力工資制，薪酬組成項(xiàng)目關(guān)鍵是能力工資；銷售人員實(shí)施績(jī)效工資制，薪酬組成項(xiàng)目關(guān)鍵是分成工資；生產(chǎn)工人工資組成中關(guān)鍵是計(jì)件工資。12、多種薪酬結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)類型：1、以績(jī)效為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)（計(jì)件工資、銷售分成工資、效益工資）；2、以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)（崗位工資制、職務(wù)工資制）；3、以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)（職能工資、能力資格工資、工人技術(shù)等級(jí)工資）；4、組合薪酬結(jié)構(gòu)（崗位技能工資、薪點(diǎn)工資、崗位效益工資）。新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金、等短期激勵(lì)外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)久激勵(lì)部分。13、企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略關(guān)系：發(fā)展階段薪酬策略開創(chuàng)階段低基礎(chǔ)工資、高獎(jiǎng)金、低福利成長(zhǎng)階段有競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)工資、高獎(jiǎng)金、低福利成熟階段有競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、福利穩(wěn)定階段高基礎(chǔ)工資、低獎(jiǎng)金、高福利衰退階段高基礎(chǔ)工資、無獎(jiǎng)金、高福利14、薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)：（200頁(yè)—202頁(yè)全看）薪酬等級(jí)分兩種類型：1、分層式薪酬等級(jí)（特點(diǎn)：薪酬等較多，呈金字塔形排列，職員薪酬水平提升伴隨個(gè)人崗位等級(jí)向上發(fā)展而提升。適適用于成熟、等級(jí)型企業(yè)）；2、寬泛式薪酬等級(jí)（特點(diǎn)：薪酬等級(jí)少，呈平行形，職員薪酬水平提升能夠是因?yàn)閭€(gè)人崗位等級(jí)向上發(fā)展而提升，也能夠是橫向工作調(diào)整而提升。適適用于不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)企業(yè)）。15、薪酬制度調(diào)整方法：工資定級(jí)性調(diào)整、物價(jià)性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整、效益性調(diào)整、考評(píng)性調(diào)整。16、工資定級(jí)性調(diào)整應(yīng)考慮原因：（1）職員生活費(fèi)用；（2）同地域同行業(yè)相同或相同崗位勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平；（3）新職員實(shí)際工作能力；17、企業(yè)人工成本反應(yīng)一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)所支出全部人工成本。其中有18項(xiàng)不應(yīng)計(jì)入工資總額，詳見207頁(yè)。人工成本＝企業(yè)從業(yè)人員勞動(dòng)酬勞總額+社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用+福利費(fèi)用+教育費(fèi)用+勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用+住房費(fèi)用+其它人工成本18、人工費(fèi)用比率＝人工費(fèi)用/銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）=（人工費(fèi)用/職員總數(shù)）÷{銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）/職員總數(shù)}=薪酬水平/單位職員銷售收入（營(yíng)業(yè)收入）=（增加值（純收入）/銷售收入）×{人工費(fèi)用/增加值（純收入）}=增加值率×勞動(dòng)分配率19、勞動(dòng)分配率指在企業(yè)取得增加值（純收入）中用于職員薪酬分配份額。勞動(dòng)分配率=人工費(fèi)用/增加值（純收入）20、職員福利分為社會(huì)保險(xiǎn)福利和用人單位集體福利兩大類。社會(huì)保險(xiǎn)福利包含：基礎(chǔ)養(yǎng)老保險(xiǎn)、基礎(chǔ)醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)。用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節(jié)日禮品、健康體檢、帶薪休假）；特殊群體福利（住房、汽車、職務(wù)消費(fèi)、會(huì)員卡）用人單位集體福利按是否包含金錢或?qū)嵨锓郑?、經(jīng)濟(jì)性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓(xùn)性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其它生活性福利、津貼和補(bǔ)助）；2、非經(jīng)濟(jì)性福利（咨詢性服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)、工作環(huán)境保護(hù)）。21、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)可行起源方法有兩種：1、完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，職員退休時(shí)，企業(yè)按要求支付職員養(yǎng)老金；2、由企業(yè)和職員共同負(fù)擔(dān)。第六部分勞動(dòng)關(guān)系管理關(guān)鍵提醒：勞動(dòng)協(xié)議文本、簽署和解除；集體協(xié)議協(xié)商和推行；勞動(dòng)爭(zhēng)議處理；職員溝通系統(tǒng)；（職業(yè)安全衛(wèi)生管理、擬訂勞動(dòng)關(guān)系管理制度）等六個(gè)方面。第一節(jié)勞動(dòng)協(xié)議管理一、勞動(dòng)協(xié)議和專題協(xié)議概念

1.勞動(dòng)協(xié)議含義

《勞動(dòng)法》第十六條要求：“勞動(dòng)協(xié)議是用人單位和勞動(dòng)者確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)協(xié)議?！?/p>

2.專題協(xié)議含義是勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人為明確勞動(dòng)關(guān)系中特定權(quán)利義務(wù)，在平等自愿、協(xié)商一致基礎(chǔ)上達(dá)成契約。二、勞動(dòng)協(xié)議內(nèi)容1.法定條款

法定條款是依據(jù)法律要求勞動(dòng)協(xié)議雙方當(dāng)事人必需遵守條款，不含有法定條款，勞動(dòng)協(xié)議就不成立。《勞動(dòng)法》要求勞動(dòng)協(xié)議必需含有以下條款：

1)勞動(dòng)協(xié)議期限；2)工作內(nèi)容；3)勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件；4)勞動(dòng)酬勞；

5)社會(huì)保險(xiǎn)；6)勞動(dòng)紀(jì)律；7)勞動(dòng)協(xié)議終止條件；8)違反勞動(dòng)協(xié)議責(zé)任。

2.約定條款

勞動(dòng)協(xié)議除以上法定條款外，雙方當(dāng)事人能夠依據(jù)實(shí)際需要在協(xié)商一致基礎(chǔ)上，要求其它補(bǔ)充條款。常見內(nèi)容以下：

1)試用期限；2)培訓(xùn)；3)保密事項(xiàng)；4)補(bǔ)充保險(xiǎn)和福利待遇；5)當(dāng)事人協(xié)商約定其它事項(xiàng)。

沒有協(xié)商約定條款，不影響協(xié)議成立。

3．草擬專題協(xié)議

所謂專題協(xié)議，是勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人認(rèn)為明確勞動(dòng)關(guān)系中特定權(quán)利義務(wù)，在平等自愿、協(xié)商一致基礎(chǔ)上達(dá)成契約。專題議能夠在簽訂勞動(dòng)協(xié)議同時(shí)協(xié)商確定，也能夠在勞動(dòng)協(xié)議推行期間因滿足主客觀情況改變需要而簽訂。前者通常包含服務(wù)期協(xié)議、培訓(xùn)協(xié)議、保守企業(yè)商業(yè)秘密協(xié)議、競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)禁協(xié)議、補(bǔ)充保險(xiǎn)協(xié)議、崗位協(xié)議書、聘用協(xié)議書等；后者通常適適用于企業(yè)勞動(dòng)制度改革過程中，因?yàn)閯趧?dòng)制度改變、結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)拖欠勞動(dòng)者工資、應(yīng)報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)或其它債務(wù)和勞動(dòng)者個(gè)人原因離崗或下崗而簽定專題協(xié)議書。

三、草擬勞動(dòng)協(xié)議注意事項(xiàng)

1.依據(jù)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)協(xié)議示范文本2.勞動(dòng)協(xié)議法定條款不可或缺3.條款必需統(tǒng)一

勞動(dòng)協(xié)議各項(xiàng)條款，包含專題協(xié)議所協(xié)商內(nèi)容必需統(tǒng)一，不應(yīng)有內(nèi)在矛盾，不然該條款極有可能成為無效條款而喪失法律效力。

四、勞動(dòng)協(xié)議簽訂、續(xù)訂、變更標(biāo)準(zhǔn)

1.平等自愿標(biāo)準(zhǔn)：是指簽定和變更勞動(dòng)協(xié)議雙方在法律上是平等，并能自由表示各自在主張自己權(quán)益方面意愿；（簽定前明示）

2.協(xié)商一致標(biāo)準(zhǔn)：是指雙方就協(xié)議全部條款進(jìn)行充足協(xié)商，達(dá)成意思一致；3.遵守國(guó)家法律、行政法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)：即正當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)；

五、勞動(dòng)協(xié)議簽訂程序

1.要約和承諾

一方向另一方提出簽訂勞動(dòng)協(xié)議提議——要約被要約方接收要約方提議并表示完全同意——承諾

2.相互協(xié)商（各自相對(duì)方如實(shí)地介紹各自情況、明確表示各自要求，責(zé)、權(quán)、利）

3.雙方簽約（確定身份、生效日期）

六、法人授權(quán)書

授權(quán)代理證書是委托授權(quán)書面形式，是由法人代表機(jī)關(guān)制作證實(shí)代理人代理權(quán)及其權(quán)限范圍證實(shí)，在勞動(dòng)協(xié)議管理中通常稱為法人授權(quán)書。

法人授權(quán)書應(yīng)包含代理人姓名或名稱，代理事項(xiàng)、權(quán)限范圍、使用期限、被代理人署名蓋章等。

法人授權(quán)書應(yīng)詳盡具體，不應(yīng)產(chǎn)生歧義。（市場(chǎng)策劃經(jīng)營(yíng)、處理勞動(dòng)爭(zhēng)議、人力資源管理）法人機(jī)關(guān)是法人權(quán)利機(jī)關(guān)和行為能力行使者。法人機(jī)關(guān)通常分為意思機(jī)關(guān)、實(shí)施機(jī)關(guān)、代表機(jī)關(guān)和監(jiān)察機(jī)關(guān)。意思機(jī)關(guān)即法人權(quán)利機(jī)關(guān)或決議機(jī)關(guān)；實(shí)施機(jī)關(guān)，實(shí)施意思機(jī)關(guān)決議，具體實(shí)施法人對(duì)內(nèi)進(jìn)行管理，對(duì)外進(jìn)行民事活動(dòng)和招聘錄用職員活動(dòng)功效；代表機(jī)關(guān)，是法人意思表示機(jī)關(guān)，通常稱為法人法定代表人；檢監(jiān)察機(jī)關(guān)，是對(duì)法人實(shí)施機(jī)關(guān)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督機(jī)關(guān)。用人單位人力資源管理機(jī)構(gòu)及其責(zé)任人具體實(shí)施勞動(dòng)協(xié)議、各項(xiàng)專題協(xié)議協(xié)商、簽定、解除、變更活動(dòng)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)復(fù)雜性和社會(huì)分工要求。六、勞動(dòng)協(xié)議續(xù)訂勞動(dòng)協(xié)議續(xù)訂是指有固定時(shí)限勞動(dòng)協(xié)議到期，雙方當(dāng)事人就勞動(dòng)協(xié)議使用期限進(jìn)行商談，經(jīng)過平等協(xié)商一致而續(xù)延勞動(dòng)協(xié)議期限法律行為；

1)提出續(xù)延勞動(dòng)協(xié)議一方應(yīng)在協(xié)議到期前30天書面通知對(duì)方；

2)在續(xù)訂勞動(dòng)協(xié)議中不得約定試用期；

3)在同一單位工作滿，雙方同意續(xù)延勞動(dòng)協(xié)議，用人單位能夠依據(jù)勞動(dòng)者提出要求，簽署無固定時(shí)限勞動(dòng)協(xié)議；

勞動(dòng)協(xié)議變更條件：1、簽訂勞動(dòng)協(xié)議所依據(jù)法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度發(fā)生改變，應(yīng)變更對(duì)應(yīng)內(nèi)容2、簽訂勞動(dòng)協(xié)議所依據(jù)客觀情況發(fā)生重大改變，致使勞動(dòng)協(xié)議無法推行，應(yīng)變更對(duì)應(yīng)內(nèi)容3、提出勞動(dòng)協(xié)議變更一方應(yīng)提前書面通知對(duì)方，并要平等協(xié)商一致方能變更協(xié)議七、勞動(dòng)協(xié)議解除

勞動(dòng)協(xié)議解除是指勞動(dòng)協(xié)議簽署以后，還未全部推行之前，因?yàn)橐欢ㄊ掠沙霈F(xiàn)，提前終止勞動(dòng)協(xié)議法律行為。

1.勞動(dòng)協(xié)議雙方約定解除勞動(dòng)關(guān)系；

2.一方依法解除勞動(dòng)關(guān)系；

1)用人單位單方解除協(xié)議★隨時(shí)解除/不負(fù)擔(dān)經(jīng)濟(jì)賠償）：

勞動(dòng)者在試用期間被證實(shí)不符和錄用條件，此種情況在試用期滿后不再適用；

勞動(dòng)者嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律或用人單位規(guī)章制度；

勞動(dòng)者嚴(yán)重瀆職、營(yíng)私舞弊，對(duì)用人單位利益造成重大損失；

勞動(dòng)者被追究刑事責(zé)任。

★提前30天通知/給經(jīng)濟(jì)賠償：

勞動(dòng)者患病或非因工負(fù)傷、醫(yī)療期滿后，不