企業(yè)管理者的工作分析手冊模板

第一部分企業(yè)人力資源計劃一、影響和制約組織結(jié)構(gòu)原因有以下六個方面：

1）信息溝通。

2）技術(shù)特點。關(guān)鍵包含技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織分工和作業(yè)專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模大小及其組成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員百分比、技術(shù)人員百分比、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列原因，造成組織結(jié)構(gòu)方面很大差異。從技術(shù)穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定技術(shù)，適宜采取機械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部關(guān)系以垂直上下級等級關(guān)系為主；和此相反，對于多變、不穩(wěn)定技術(shù)來說，含有較強適應(yīng)性有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效。

3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略改變而調(diào)整。在組織起步階段，其戰(zhàn)略關(guān)鍵是擴大規(guī)模，所以并不需要系統(tǒng)、完整組織結(jié)構(gòu)；在地域開拓階段，則需要設(shè)置若干職能部門，以處理地域分散而產(chǎn)生協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化等問題；進入縱深發(fā)展階段，需要深入擴大組織功效，提升組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引發(fā)組織結(jié)構(gòu)重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)到分權(quán)制結(jié)構(gòu)。

4）管理體制。

5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模擴大而對應(yīng)增加。

6）環(huán)境改變。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型組織。二、企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置

（一）組織結(jié)構(gòu)種類、特點及適用范圍

1、直線制

直線制是一個最簡單集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)置專門職能機構(gòu)，自上而下形同直線。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清楚、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)輕易；信息溝通快速，處理問題立即，管理效率比較高。

缺點：缺乏專業(yè)化管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依靠于少數(shù)多個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必需是全才。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超出個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理重大問題。

適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定企業(yè)。

2、直線職能制

直線職能制是一個以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置對應(yīng)職能部門，實施廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮和職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制是一個集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合組織結(jié)構(gòu)形式。

特點：

廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實施垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對此負(fù)擔(dān)全部責(zé)任。

職能管理部門是廠長（經(jīng)理）參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它和業(yè)務(wù)部門關(guān)系只是一個指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。優(yōu)點：既能確保統(tǒng)一指揮，又能夠發(fā)揮職能管理部門參謀、指導(dǎo)作用，填補不足缺點：橫向聯(lián)絡(luò)、協(xié)作困難；請示，匯報，無大問題

適用范圍：規(guī)模中等企業(yè)。伴隨規(guī)模深入擴大，將傾向于更多分權(quán)。

3、事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一個在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵照“集中決議,分散經(jīng)營”總標(biāo)準(zhǔn)，實施集中決議指導(dǎo)下分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地域和用戶等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可依據(jù)需要設(shè)置對應(yīng)職能部門。

優(yōu)點：

權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。

各事業(yè)部主管擁有很大自主權(quán)，有利于增強其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和發(fā)明性，提升企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。

各事業(yè)部集中從事某首先經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)能夠容納若干經(jīng)營特點有很大差異事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)

各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營情況緊密掛鉤。

缺點：輕易造成機構(gòu)重合，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時輕易忽略企業(yè)整體利益。

適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求含有較強適應(yīng)性企業(yè)

4、矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建項目小組系列組成，它最大特點在于含有雙道命令系統(tǒng)。

優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好聯(lián)合；能在不增加人員前提下，將不一樣部門專業(yè)人員集中起來；

很好地處理了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間矛盾；實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合

缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜

5、分企業(yè)和子企業(yè)區(qū)分子企業(yè)：受集團或母企業(yè)控制，但在法律上獨立法人企業(yè)。

特點：有自己企業(yè)名稱和董事會，有獨立法人財產(chǎn)，能夠以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。

分企業(yè)：母企業(yè)分支機構(gòu)或隸屬機構(gòu)。

特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立法人企業(yè)。沒有自己獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母企業(yè)資產(chǎn)一部分；在資不抵債情況下，母企業(yè)對其債務(wù)負(fù)責(zé)。

（二）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計：1、部門結(jié)構(gòu)模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制結(jié)構(gòu)。和組織結(jié)構(gòu)相比少了子企業(yè)、分企業(yè)多了模擬分權(quán)制。2、部門結(jié)構(gòu)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)共有三種：

1）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。設(shè)計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。即廣義職能制組織結(jié)構(gòu)模式。最大特點是含有明確性和高度穩(wěn)定性。適適用于企業(yè)規(guī)模小。

2）以結(jié)果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制適適用于大型企業(yè)。

3）以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在尤其巨大企業(yè)或項目中。如一些跨國企業(yè)。（三）組織機構(gòu)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)實狀況分析、組織決議分析、組織關(guān)系分析。。組織結(jié)構(gòu)分析關(guān)鍵有三方面：（1）伴隨內(nèi)外環(huán)境改變，從而造成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變，需要增加，加強，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵性職能，置于中心位置（3）分析多種職能性質(zhì)和類別：結(jié)果性，支援性，隸屬性，高層領(lǐng)導(dǎo)工作。。在分析決議應(yīng)該放在哪個層次或部門時，要考慮原因有：1）決議影響時間。影響時間短放給下層或某個具體部門。2）決議對職能影響面。只包含某一項職能，由最低層次決議；包含多項職能由較高層決議。3）決議者所需含有能力。復(fù)雜和戰(zhàn)略性決議由較高層次來做。4）決議性質(zhì)。常規(guī)性、反復(fù)性決議可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決議則由較高層次來決定。三、企業(yè)人員計劃制訂：首先要進行崗位分析也就是工作分析。（一）崗位分析關(guān)鍵內(nèi)容：1、崗位名稱分析2、崗位任務(wù)分析3、崗位職責(zé)分析4、崗位關(guān)系分析5、崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析6、崗位對職員知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件分析。。崗位設(shè)置基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)：

“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。具體設(shè)置崗位時還應(yīng)該注意考慮以下多個方面：1、崗位設(shè)置數(shù)目符合最低數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)2、全部崗位有效配合，確保組織總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)實現(xiàn)3、每個崗位發(fā)揮主動效應(yīng)，和其它相關(guān)崗位之間相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)4、全部崗位是否表現(xiàn)了經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)。（一）崗位工作設(shè)計改善：1、擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。1）工作擴大化，包含橫向擴大工作和縱向擴大工作。2）工作豐富化作滿負(fù)荷。低負(fù)荷影響成本下降，造成人力、物力、財力浪費；超負(fù)荷，高效率不會長久，影響職員心理健康，給設(shè)備帶來無須要損害。動環(huán)境優(yōu)化。四、勞動組織相關(guān)知識1、勞動定員定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配置各類人員所預(yù)先要求限額，或說是企業(yè)用人數(shù)量和質(zhì)量界限。勞動定員標(biāo)準(zhǔn)：1）定員必需以確保實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。2）定員必需以經(jīng)精簡、高效、節(jié)省為目標(biāo)。3）各類人員百分比關(guān)系要協(xié)調(diào)。4）要做到人盡其才，人事適宜。5）要發(fā)明一個落實實施定員標(biāo)準(zhǔn)良好內(nèi)外環(huán)境。勞動定額定義：勞動定額是在一定生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量合格產(chǎn)品或完成一定量工作預(yù)先要求活勞動消耗量標(biāo)準(zhǔn)。勞動定額有兩種基礎(chǔ)表現(xiàn)形式，即時間定額（或工時定額）和產(chǎn)量定額。二者成反比關(guān)系。動定額種類：1）現(xiàn)行定額2）計劃定額3）不變定額4）設(shè)計定額動定員定額標(biāo)準(zhǔn)分類。1）按其使用范圍可分為全國通用標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2）按其綜合程度，分為單項標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)。額標(biāo)準(zhǔn)形式通常分為：單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)百分比標(biāo)準(zhǔn)。單位用工標(biāo)準(zhǔn)是定員標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵形式；服務(wù)百分比標(biāo)準(zhǔn)是指服務(wù)人員和服務(wù)對象百分比標(biāo)準(zhǔn)。四、企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析

（一）人力資源供給估計兩種方法：1、人力資源信息庫1）技能清單——適合于通常員2）管理能力清單——適合管理人員包含：a、管理幅度范圍b、管理總預(yù)算c、下屬職責(zé)d、管理對象類型e、受到管理培訓(xùn)f、目前管理業(yè)績2、管理人員接替模型。企業(yè)各部門對職員補充需求量關(guān)鍵包含兩部分：

因各部門實際發(fā)展需要而必需增加人員

（1）自然流失（2）內(nèi)部流動（3）跳槽企業(yè)外部人力資源供給關(guān)鍵渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其它組織在職人員，流感人員。其中不輕易估計是城鎮(zhèn)失業(yè)和流感人員。（二）人力資源需求估計五種方法：1、集體估計法（也稱德爾菲估計技術(shù)）：匿名，要求不正確2、回歸分析法3、勞動定額法4、轉(zhuǎn)換比率法公式：計劃期末需要職員數(shù)量=現(xiàn)在業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)增加量/現(xiàn)在人均業(yè)務(wù)量×（1+生產(chǎn)率增加率）看書上例題。5、計算機模擬法（三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源計劃目標(biāo)。處理企業(yè)人力資源供不應(yīng)求方法有6種：1）相對富余人調(diào)往空缺職位2）培訓(xùn)或晉升，補充高技術(shù)人員短缺，內(nèi)部無法滿足時確定外部招聘計劃。3）采取應(yīng)急方法，延長工時合適加酬勞。4）提升勞動生率，機器替換人。5）聘用非全日制臨時工6）聘用全日制臨時工處理企業(yè)人力資源供大于求（過剩）方法有7種：1）永久解聘2）合并精簡3）提前退休4）提升人員素質(zhì)制訂輪訓(xùn)計劃5）創(chuàng)辦第三產(chǎn)業(yè)6）降低工作時間隨之降低工資水平7）多人分擔(dān)一人或少數(shù)人完成工作，降低工資水平。五、企業(yè)人力資源管理制度和費用預(yù)算。了解人力資源管理制度規(guī)范類型1、企業(yè)基礎(chǔ)制度。它是企業(yè)“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)，要求企業(yè)形成和組織方法，決定企業(yè)性質(zhì)基礎(chǔ)制度。2、管理制度。是對企業(yè)管理各基礎(chǔ)方面要求活動框架，調(diào)整集體協(xié)作行為制度。技術(shù)規(guī)范。它是包含一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程要求。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能探索出科學(xué)處理方法事物所制訂作業(yè)處理要求。個人行為規(guī)范。它是全部對個人行為起制約作用制度規(guī)范統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性制度規(guī)范。

（二）了解制度化管理概念及實質(zhì)

1、“制度化管理”定義：以制度規(guī)范為基礎(chǔ)手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為管理方法。2、制度化管理關(guān)鍵特征：1、在勞動分工基礎(chǔ)上，明確要求每個崗位權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為規(guī)范而制度化2、根據(jù)各機構(gòu)、各層次不一樣職位權(quán)力大小，確定其在企業(yè)地位，從而形成一個有序指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來3、以文字形式要求職位特征和該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求，依據(jù)經(jīng)過正式考試或訓(xùn)練和教育而取得技術(shù)資格來挑選組織中全部組員4、在實施制度管理企業(yè)中，全部權(quán)和管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)全部者，只是依據(jù)法律制度給予權(quán)力臨時處于擁有權(quán)力地位5、管理人員在實施管理時有三個特點：一是依據(jù)因事設(shè)人標(biāo)準(zhǔn)，每個管理人員只負(fù)責(zé)特定工作；二是每個管理者均擁有實施自己職能所必需權(quán)力；三是管理人員所擁有權(quán)力要受到嚴(yán)格限制，要服從相關(guān)章程和制度要求。這些要求不受個人感情影響，普遍適適用于全部情況和全部人。6、管理者職務(wù)是管理者職業(yè)，她有固定酬勞，含有按資歷、才能晉升機會，她會忠于職守，而不是忠于某個人。3、制度化管理優(yōu)越性：1、個人和權(quán)力相分離2、是理性精神合理化表現(xiàn)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理需要。

六、人力資源管理費用預(yù)算

一編制工資項目預(yù)算基礎(chǔ)程序和要求1、工資項目標(biāo)預(yù)算：（1）分析當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門本年度發(fā)表最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算影響（2）分析當(dāng)年同比物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增加幅度。（3）分析當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門公布工資指導(dǎo)線。（4）掌握并了解企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對下十二個月度工資調(diào)整意向。決定工資增加幅度時，取“物價指數(shù)增加水平”和“最低工資標(biāo)準(zhǔn)增加水平”二者中高一個作為調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)。

2、社會保險費和其它項目標(biāo)預(yù)算：步驟為：（1）分析和對照國家相關(guān)要求，對包含職員權(quán)益項目有沒有增加或降低，標(biāo)準(zhǔn)有沒有提升或降低（2）應(yīng)該掌握當(dāng)?shù)赜蛳嚓P(guān)部門公布多種相關(guān)職員工資水平數(shù)據(jù)資料（3）企業(yè)中上十二個月度工資水平及社會保險等方面相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。二企業(yè)人力資源管理費用項目組成

1、工資項目。職員工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職員勞動酬勞總額，關(guān)鍵是計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、獎金、津貼和補助（包含洗理衛(wèi)生費、上下班交通補助）、加班工資等部門組成。

2、包含到職員權(quán)益社會保險費和其它相關(guān)資金項目1）基礎(chǔ)養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費2）醫(yī)療保險費3）失業(yè)保險費4）工傷保險費5）生育保險費6）職員福利費7）職員教育經(jīng)費8）職員住房基金9）其它費用。

3、其它項目。如“其它社會費用”“非獎勵基金獎勵”“其它退休費用”等。

第二部分、招聘和配置

第一節(jié)招聘需求分析

組織財務(wù)預(yù)算會影響人員需求（財務(wù)預(yù)算對招聘人員數(shù)量和質(zhì)量全部有影響）。組織人力資源配置情況分析：五方面分析內(nèi)容

（1）人和事總量配置分析。

（2）人和事結(jié)構(gòu)配置分析.

它是指不一樣性質(zhì)、特點事應(yīng)由含有對應(yīng)專長人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長崗位上,做到人盡其才,才盡其用。

（3）人和事質(zhì)量配置分析。

它是指人和事之間質(zhì)量關(guān)系，即事難易程度和人能力水平關(guān)系。

人和事質(zhì)量配置不符關(guān)鍵有兩種情況：

a、人員素質(zhì)低于崗位要求—進行職業(yè)培訓(xùn)，降職。

b、人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高崗位。

（4）人和工作負(fù)荷是否合理情況分析。

若工作負(fù)荷過重則應(yīng)減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位工作。（5）人員使用效果分析?！槍Σ灰粯幽芰?、績效情況，應(yīng)采取不一樣方法：a、對于能力高、績效好職員，是價值最高職員，單位要留住她們，重用她們；b、對于能力低、績效好職員，應(yīng)激勵保持原有工作熱情，經(jīng)過培訓(xùn)提升能力；c、對于能力高、績效差職員，應(yīng)找出影響績效原因，努力幫助她們在以后工作中提升績效；d、對于能力低、績效差職員，應(yīng)該關(guān)注她們是否還有可能改善現(xiàn)在情況，或經(jīng)過培訓(xùn)或搞好激勵，或調(diào)整崗位，以使人和事匹配。招聘需求產(chǎn)生三種情況：1、組織人力資源自然減員：職員離職或調(diào)動、退休、短期休假等。2、組織業(yè)務(wù)量改變使得現(xiàn)有人員無法滿足需要。3、現(xiàn)有些人力資源配置情況不合理。第二節(jié)、招聘準(zhǔn)備

工作分析方法選擇·工作分析基礎(chǔ)方法：1、觀察法2、面談法3、調(diào)查問卷法4、工作日志5、工作實踐6、經(jīng)典事件法·應(yīng)依據(jù)具體目標(biāo)和實際情況，選擇工作分析方法：1、依據(jù)目標(biāo)進行選擇。2、依據(jù)崗位特點進行選擇。3、依據(jù)實際條件進行選擇。·工作說明書編寫要求：1、清楚。2、具體。3、簡短?！ぞ帉懝ぷ髡f明書應(yīng)注意事項：1、以邏輯次序來組織編寫工作職責(zé)。2、使用通俗語言，盡可能避免使用過強技術(shù)性術(shù)語。3、應(yīng)該表明各項職責(zé)所出現(xiàn)頻率。招聘策略·招聘策略包含：1、招聘地點策略2、招聘時間策略3、招聘渠道和方法選擇4、招聘人員策略5、招聘宣傳戰(zhàn)略選擇·招聘計劃通常包含（選擇題）：1、人員需求清單2、招聘信息公布時間和渠道3、招聘團人選4、招聘者選擇方案5、招聘截止日期6、新職員上崗時間7、招聘費用預(yù)算8、招聘工作時間表9、招聘廣告樣稿·招聘人員策略：1、企業(yè)主管應(yīng)主動參與招聘活動。2、招聘人員標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情。3、招聘人員應(yīng)該是一個公正人。4、招聘人員其它要求。含有專業(yè)知識、心理學(xué)和社會經(jīng)驗，有良好職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效?！ふ衅傅攸c策略：選擇招聘范圍。就近選擇以節(jié)省成本。選擇地點應(yīng)該有所固定?！ふ衅笗r間策略：

1．在人才供給高峰時招聘。

2．計劃好招聘時間。

招聘渠道分析

▲內(nèi)、外部招聘優(yōu)缺點：內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點·對人員了解全方面，選擇正確性高。

·了解本組織，適應(yīng)愈加快。

·鼓舞士氣，激勵性強。

·費用較低?！て鹪磸V，有利于招聘高質(zhì)量人員。

·有利于組織創(chuàng)新缺點·起源少，難以確保招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。

·可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。

·篩選難度大，時間長。

·進入角色慢。

·了解少，決議風(fēng)險大

·招聘成本大。

·影響內(nèi)部職員主動性?！?nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補充初級崗位，獲取現(xiàn)有職員不含有技術(shù)，取得能夠提供提供新思想并含有不一樣背景職員。最少保留10%中、上層崗位供外部招聘?！灰粯诱衅阜椒ㄟm用招聘對象招聘方法適用對象不太適用公布廣告中下級人員————通常中介機構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭企業(yè)熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員·公布招聘信息媒體選擇依據(jù)1、依據(jù)多種媒體特點進行選擇。依據(jù)2、依據(jù)媒體受眾特點進行選擇。依據(jù)3、依據(jù)媒體廣告定位進行選擇?！夹畔⒚襟w特點和適用范圍：優(yōu)點缺點適用范圍報紙發(fā)行量大，信息傳達(dá)快；廣告大小能夠靈活選擇閱讀對象復(fù)雜，很多讀者不是崗位候選人；保留時間短；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量會對廣告設(shè)計造成限制適合在特定地域招聘；適合候選人數(shù)量大崗位；適合流失率較高行業(yè)或職業(yè)雜志接觸目標(biāo)群體概率比較大；便于保留；紙質(zhì)和印刷質(zhì)量相對報紙好廣告預(yù)約時間長；申請崗位期限也比較長；發(fā)行地域可能較為分散尋求崗位候選人相對集中在某個專業(yè)領(lǐng)域；適合空缺崗位并非迫切需要補充、且地域分布較廣情況廣播電視有較強沖擊力視聽效果，輕易給人留下深刻印象廣告時間短，不便保留；費用昂貴適用招聘大量人員，易引發(fā)求職者關(guān)注，宣傳企業(yè)形象-網(wǎng)絡(luò)信息傳輸范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)絡(luò)快捷方便；不受時間、地域限制信息過多，輕易被忽略；有些人不含有上網(wǎng)條件或沒有使用計算機能力適合大型、合資、高新技術(shù)企業(yè)和通信領(lǐng)域中高級人才招聘·獵頭企業(yè)工作程序1、分析用戶需要2、搜尋目標(biāo)目標(biāo)候選人3、對目標(biāo)候選人進行接觸和測評4、提交候選人評價匯報5、跟蹤和替換·獵頭企業(yè)收費通常能達(dá)成所推薦人才年薪25%—35%?！ず瞳C頭企業(yè)合作注意事項1、對獵頭企業(yè)進行資質(zhì)考察。

2、約定雙方責(zé)任和義務(wù)。

3、選擇獵頭企業(yè)最好顧問為你服務(wù)。第三節(jié)招聘實施

·人員選擇常見方法及其特點

1、筆試。經(jīng)過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力差異，判定其對崗位適應(yīng)性

2、面試。應(yīng)聘者和考官直接交談，面試考官依據(jù)應(yīng)聘者在面試中回復(fù)情況和行為表現(xiàn)來判定應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位要求。

3、情景模擬測試。將應(yīng)聘者放在一個模擬真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者處理某方面一個“現(xiàn)實”問題或達(dá)成一個“現(xiàn)實”目標(biāo)。

經(jīng)過考察應(yīng)聘者行為過程和行為效果來判別其工作能力、人際交往能力、語言表示能力等綜合素質(zhì)。

4、心理測試。經(jīng)過一系列手段，將人一些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者智力水平和個性方面差異一個測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿σ粋€評定。心理測試含有客觀性、確定性、可比較性等特點。心理測試分為能力測試、人格測試和愛好測試三種類型?！っ嬖囍谐Ｒ婂e誤及改善

1、面試目標(biāo)不明確。2、不清楚合格者應(yīng)含有條件。3、面試缺乏整體結(jié)構(gòu)。4、偏見影響面試。分四類★a、第一印象：也稱為首因效應(yīng)，即面試考官依據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到印象對應(yīng)聘者作出評價。b、對比效應(yīng)：即面試考官相對于前一個接收面試應(yīng)聘者來評價現(xiàn)在正在接收應(yīng)聘者傾向。c、暈輪效應(yīng)：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺點出發(fā)去評價應(yīng)聘者其它方面。d、錄用壓力：當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者評價就會偏高?；蛞驗闀r間緊迫，為完成任務(wù)不得不加緊速度，急于求成?！ば袨槊枋雒嬖嚕ê喎QBD面試）兩個假設(shè)前提：1、一個人過去行為能預(yù)示其未來行為；2、說和做是截然不一樣兩碼事?！そY(jié)構(gòu)化面試知識*

結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定框架或問題清單，面試考官依據(jù)框架控制整個面試進行，根據(jù)設(shè)計好問題和相關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格根據(jù)這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同提問。

1、優(yōu)點：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，能夠提供結(jié)構(gòu)和形式相同信息，便于分析、比較，降低主觀性，同時有利于提升面試效率，且對考官要求較少。

2、缺點：談話方法過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所搜集信息范圍受到限制。

·人員選擇時應(yīng)注意問題

1、簡歷并不能代表本人

2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷關(guān)鍵

3、不要忽略求職者個性特征

4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織

5、給應(yīng)聘者更多表現(xiàn)機會

6、注意不忠誠和欠缺誠意應(yīng)聘者

7、關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者：慎用）

8、慎重做出決定

9、考官要重視本身形象招聘特殊政策·嚴(yán)禁未成年人就業(yè)法律：嚴(yán)禁用人單位招用未滿16周歲未成年人?！ふ樟咸厥馊后w就業(yè)政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人·招聘臺、港、澳居民及外籍職員符合兩個條件：（1）、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺合適人選；（2）、在勞動部門指導(dǎo)下進行公開招聘3周以上，仍招不到所需人員?！ふ衅竿鈬诵韬袟l件：（1）、用人單位特殊需要，中國暫缺且不違反國家相關(guān)要求崗位；（2）、除經(jīng)文化部同意外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。招聘應(yīng)變方案·招聘備選方案提出：1、將其它部門人員調(diào)配過來。2、加班。3、轉(zhuǎn)包。4、尋求大學(xué)生等兼職人員。5、租賃職員。6、工作重新設(shè)計。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負(fù)荷）·當(dāng)招聘需求為正值（供不應(yīng)求）時，常見招聘方法：外部招聘。內(nèi)部招聘。內(nèi)部晉升。4、技能培訓(xùn)?！ぎ?dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求）時，常見對策：1、招聘凍結(jié)。2、提前退休。3、增加無薪假期。4、裁員。第四節(jié)離職面談

·職員離職原因分析

1、個人原因〈內(nèi)因〉

2、組織內(nèi)部原因〈外因-推力〉

3、組織外部原因〈外因-拉力〉·職員離職面談通常由人力資源專業(yè)人員來進行。

·離職面談內(nèi)容：通常包含建立融洽關(guān)系，面談目標(biāo)，對原來工作意見，探究離職原因，新舊工作比較，改善意見，結(jié)論。

▲離職面談技巧：

1．離職面談準(zhǔn)備：注意表現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人重視程度（良好環(huán)境、齊備資料），時間以20—40分鐘為宜。

2．離職面談中咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說出心中想法（發(fā)明輕松氣氛，專注聆聽，關(guān)鍵統(tǒng)計）

3．離職面談后作業(yè)：匯總統(tǒng)計并分析離職真正原因，提出改善提議。

·有效離職面談既能夠幫助組織發(fā)覺潛在問題，又有利于保持和職員良好關(guān)系，維護組織形象。

·處理職員辭職申請注意事項：

1、快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)職員關(guān)鍵性）；

2、保密（為職員改變主意留有余地）；

3、為職員處理困難把她爭取回來。

降低職員流失方法

（一）降低職員流失物質(zhì)激勵方法

1、支付高工資。

2、改善福利方法。

（二）降低職員流失精神激勵方法

1、滿足職員對事業(yè)發(fā)展需要。

2、強化情感投入（直接溝通，激勵社交，使工作變成樂趣）3、誠心誠意留職員。4、職員不一樣時期企業(yè)留人方法★：（1）、引入階段：注意使職員立即適應(yīng)環(huán)境。（2）、成長階段：除了應(yīng)給以工作上肯定以外，還須適度地安排相關(guān)技能培訓(xùn)課程，借以加深其專業(yè)程度。（3）、飽和階段：給適度訓(xùn)練、調(diào)職或晉升。（4）、衰落階段：合適地福利等方法來疏導(dǎo)職員面臨衰落期問題。第三部分人力資源培訓(xùn)和開發(fā)

第一節(jié)建立培訓(xùn)制度具體培訓(xùn)制度內(nèi)容有哪些？

（1）、培訓(xùn)服務(wù)制度；（2）、入職培訓(xùn)制度；（3）、培訓(xùn)激勵制度；（4）、培訓(xùn)考評評定制度；（5）、培訓(xùn)獎懲制度；（6）、培訓(xùn)風(fēng)險管理制度

1、培訓(xùn)服務(wù)制度制度解釋。對于部分投入較大培訓(xùn)項目，尤其是對于需要一段時間轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來說，企業(yè)不僅投入費用讓職員參與培訓(xùn)，還要提供給學(xué)職員資待遇，同時企業(yè)要損失因為職員離職不能正常工作機會成本。倘若參與培訓(xùn)職員學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價值還未收回，則得不償失。為防范這種問題出現(xiàn)，就必需建立制度進行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度由此產(chǎn)生并被廣泛利用。2、培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理首要制度。3、入職培訓(xùn)制度表現(xiàn)了“先培訓(xùn)，后上崗”“先培訓(xùn)，后任職”標(biāo)準(zhǔn)。4、企業(yè)培訓(xùn)制度關(guān)鍵目標(biāo)是激勵各個利益主體參與培訓(xùn)主動性，這個激勵包含三個方面：=1\*GB2⑴對職員激勵。=2\*GB2⑵對部門用其主管激勵。=3\*GB2⑶對企業(yè)本身激勵。5、培訓(xùn)評定考評必需100%進行，而且要標(biāo)準(zhǔn)一致，評定考評過程開放、公平，方可達(dá)成培訓(xùn)評定考評目標(biāo)。6、培訓(xùn)獎懲制度是保障前面幾項制度能夠得以順利實施關(guān)鍵。值得注意一點是，在制訂培訓(xùn)獎懲制度時一定要明確培訓(xùn)可能出現(xiàn)多種優(yōu)劣結(jié)果獎懲標(biāo)準(zhǔn)，假如獎懲標(biāo)準(zhǔn)不一或不明確，則失去了此制度有效性。7、經(jīng)過培訓(xùn)風(fēng)險管理制度規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險需考慮兩點：一是企業(yè)依據(jù)《勞動法》和職員建立相對穩(wěn)定勞動關(guān)系；二是依據(jù)具體培訓(xùn)活動情況考慮和受訓(xùn)者簽定培訓(xùn)協(xié)議，從而明確雙方權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任。依據(jù)“利益取得標(biāo)準(zhǔn)”，即誰投資誰受益，投資和受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本分?jǐn)偤唾r償。第二節(jié)制訂培訓(xùn)計劃1、制訂職員發(fā)展計劃步驟：（1）進行人員需求分析。（2）設(shè)計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃。（3）行動方案設(shè)計和開發(fā)。（4）對人才培養(yǎng)和發(fā)展活動實施和管理。（5）對人才培養(yǎng)情況進行評定。2、按職員發(fā)展計劃層次，能夠分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃。（2）培訓(xùn)管理計劃。（3）部門培訓(xùn)計劃。3、從計劃時間長短來劃分，基礎(chǔ)由三個部分組成：（1）長久發(fā)展計劃。（2）中期培訓(xùn)計劃。（3）短期（特定項目）培訓(xùn)計劃。4、確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象方法：（1）、利用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（2）、利用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（3）、依據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。5、利用績效考評方法確定培訓(xùn)對象，關(guān)鍵經(jīng)過以下步驟：（1）經(jīng)過績效考評明確績效現(xiàn)實狀況。（2）依據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)或理想績效。（3）確定理想績效和實際績效差距。（4）分析績效差距成因及績效差距關(guān)鍵性。（5）依據(jù)績效差距原因分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（6）針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象確定培訓(xùn)計劃。6、利用任務(wù)和能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象關(guān)鍵步驟：（1）依據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。對于每個特定工作具體培訓(xùn)需求來說，任務(wù)水平分析能夠提供三方面信息：每個工作所包含任務(wù)（即工作描述中基礎(chǔ)信息）；完成這些任務(wù)需要技能（來自工作說明書和工作資格表）；衡量完成該工作最低績效標(biāo)準(zhǔn)。（2）對工作任務(wù)進行分解和分析。（3）依據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。7、依據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象關(guān)鍵步驟：（1）確定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。（2）確定培訓(xùn)能夠處理問題。（3）確定培訓(xùn)資源。（4）依據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。8、受訓(xùn)人員選擇，最需要培訓(xùn)人無非是三種人：（1）經(jīng)過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能人；（2）因組織需要，要提拔、轉(zhuǎn)崗、晉升人，或因新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新步驟推廣、使用而需要培訓(xùn)人；（3）因組織需要，或因個人長遠(yuǎn)發(fā)展需要而需培養(yǎng)人。

9、培訓(xùn)需求層次分析

（1）．組織層次分析。關(guān)鍵是確定組織范圍內(nèi)培訓(xùn)需求，確保培訓(xùn)計劃符合組織整體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。

（2）．工作崗位層次分析。關(guān)鍵是確定各個工作崗位職員達(dá)成理想工作業(yè)績所必需掌握技能和能力。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制匯報和用戶反應(yīng)等全部為這種培訓(xùn)提供了關(guān)鍵信息。

（3）．職員個人層次分析。尋求績效差距，為未來評價培訓(xùn)結(jié)果和評定未來培訓(xùn)需要。

10、培訓(xùn)需求對象分析

（1）新職員培訓(xùn)需求分析。（2）在職職員培訓(xùn)需求分析11、培訓(xùn)需求階段分析

（1）．現(xiàn)在培訓(xùn)需求分析。（2）．未來培訓(xùn)需求分析。

基礎(chǔ)培訓(xùn)方法有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練培訓(xùn)方法、科技時代培訓(xùn)方法。12、這多個培訓(xùn)方法適用性及其特點。

1、適宜知識類培訓(xùn)直接傳授培訓(xùn)：適宜知識類培訓(xùn)，特點：信息交流單向性和培訓(xùn)對象被動性。具體形式：

（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基礎(chǔ)培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。

（2）專題講座法：內(nèi)容可能不含有很好系統(tǒng)性。

（3）研討法：圍繞一個或多個專題進行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。

2、實踐法：適宜技能性培訓(xùn)，以掌握工作中所需要知識、技能為目標(biāo)。特點：將培訓(xùn)內(nèi)容和實際工作直接相結(jié)合，含有實用、經(jīng)濟、有效優(yōu)點。具體方法：

（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實習(xí)法。（2）工作輪換（3）尤其任務(wù)法，此法常見于管理培訓(xùn)。（4）部分指導(dǎo)法

3、參與法：適宜綜合性能力提升和開發(fā)。有六種方法：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。

（1）自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓職員學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育

（2）案例研究法：是一個信息雙向性交流培訓(xùn)方法，將知識傳授和能力提升融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。

案例培訓(xùn)法中案例用于教課時必需含有三個特點：

內(nèi)容真實；案例中應(yīng)包含一定管理問題；案例必需有明確目標(biāo)；

A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決議型兩種。

B：事件處理法，自編案例。自編案例內(nèi)容應(yīng)包含：①案例內(nèi)容介紹②案例發(fā)生背景（5W2H標(biāo)準(zhǔn)）③實際處理對策④得出經(jīng)驗教訓(xùn)。

注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（怎樣做），Howmuch（費用）。

（3）頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。特點，相互啟迪思想、激發(fā)發(fā)明性思維、最大程度地發(fā)揮發(fā)明能力、提供處理問題更多更佳方案。

（4）模擬訓(xùn)練法,以工作中實際情況為基礎(chǔ)，將實際工作中可利用資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定工作情景中參與活動，學(xué)習(xí)從事特定工作行為和技能，提升其處理問題能力。

（5）敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。簡稱ST(SensitivityTraining)法,適適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員人格訓(xùn)練；新進人員集體組織訓(xùn)練等

（6）管理者訓(xùn)練法，簡稱MTP法（ManagerTrainingPlan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍對管理人員培訓(xùn)方法。意在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地了解管理基礎(chǔ)原理和知識，從而提升其管理能力。

4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練培訓(xùn)方法

（1）角色飾演法（2）行為模擬法（3）拓展訓(xùn)練

5、部分特殊培訓(xùn)方法

（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）計算機輔助教學(xué)，簡稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模擬培訓(xùn)法（時勘，1990）；（4）虛擬培訓(xùn)

13、制訂培訓(xùn)計劃步驟和方法

1、培訓(xùn)需求分析：決定職員現(xiàn)有績效是否需要提升機制。

2、工作說明：用來判定某一培訓(xùn)計劃應(yīng)包含什么、不包含什么機制。

3、工作任務(wù)：用來分析培訓(xùn)特殊要求機制。

4、排序：排序依靠于對任務(wù)說明結(jié)果檢驗和分析

5、陳說目標(biāo)

6、設(shè)計測驗：判定：測驗僅用于培訓(xùn)結(jié)束時，方便對培訓(xùn)結(jié)果進行評價。

7、制訂培訓(xùn)策略

8、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容

9、試驗：判定,培訓(xùn)計劃設(shè)計好以后，能夠經(jīng)過試驗性培訓(xùn)來判定培訓(xùn)計劃優(yōu)缺點并加以改善，以確保培訓(xùn)計劃有效性。

14、制訂年度培訓(xùn)計劃步驟：

1、依據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果匯總培訓(xùn)意見，制訂初步計劃。依據(jù)意見、培訓(xùn)關(guān)鍵程度和迫切程度排列培訓(xùn)需求，并依據(jù)培訓(xùn)資源制訂初步培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算。

2、管理者對培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)預(yù)算進行審批。

3、培訓(xùn)部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)過程，確定培訓(xùn)老師和教材，或聯(lián)絡(luò)外派培訓(xùn)工作。

4、后勤部門對和內(nèi)部培訓(xùn)相關(guān)場地、設(shè)備、工具、食宿、交通給予落實。

5、培訓(xùn)部門依據(jù)確定培訓(xùn)時間編制培訓(xùn)次序表，并通知相關(guān)部門和單位。

15、培訓(xùn)計劃經(jīng)費預(yù)算

關(guān)鍵考慮以下原因：1、確定培訓(xùn)經(jīng)費起源：企業(yè)負(fù)擔(dān)，企業(yè)和職員共同分擔(dān)。2、確定培訓(xùn)經(jīng)費分配和使用。3、進行培訓(xùn)成本——收益計算4、制訂培訓(xùn)預(yù)算計劃5、培訓(xùn)費用控制及成本降低。第三節(jié)培訓(xùn)管理1、咨詢提議書包含以下內(nèi)容：概括說明企業(yè)所尋求服務(wù)種類；所需參考資料類型和數(shù)量；接收培訓(xùn)人員數(shù)量；項目資金；評價滿意度；服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)和步驟；預(yù)期完成項目標(biāo)時間；企業(yè)接收提議截止日期。

2、選擇培訓(xùn)供給商應(yīng)考慮相關(guān)問題：

（1）該企業(yè)在設(shè)計和傳輸培訓(xùn)方面有多少和哪些類型經(jīng)驗；

（2）該企業(yè)人員組成及對職員任職資格要求；

（3）曾經(jīng)開發(fā)過培訓(xùn)項目或擁有用戶；

（4）為其提供服務(wù)用戶提供參考資料；

（5）可說明所提供培訓(xùn)項目是卓有成效證據(jù)；

（6）該企業(yè)對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展情況了解程度；

（7）咨詢協(xié)議中提出服務(wù)、材料和收費等事宜；（8）培訓(xùn)項目標(biāo)開發(fā)時間；

（9）該供給商以前用戶及專業(yè)組織對其聲譽、服務(wù)和經(jīng)驗評價；3、設(shè)置培訓(xùn)課程基礎(chǔ)步驟（1）課程定位：確定課程性質(zhì)和類別

（2）確定目標(biāo)：明確課程目標(biāo)領(lǐng)域和目標(biāo)層次

（3）重視策略：充足注意教者培訓(xùn)觀念和學(xué)者學(xué)習(xí)風(fēng)格

（4）選擇模式：優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容，調(diào)動教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法（5）進行評價：檢驗?zāi)繕?biāo)是否達(dá)成。

4、培訓(xùn)課程設(shè)計基礎(chǔ)要素：課程目標(biāo)；課程內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學(xué)員；實施者。5、設(shè)計和使用印刷材料印刷材料是最常見、最可靠（不存在設(shè)備出故障問題）、最易攜帶、最廉價教學(xué)材料。在培訓(xùn)中所使用印刷材料有：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南、測樣試卷

6、培訓(xùn)老師有兩大起源類型、優(yōu)點、缺點：

企業(yè)外部聘用優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取高質(zhì)量培訓(xùn)老師資源；可帶來很多全新理念；對培訓(xùn)對象含有較大吸引力；可提升培訓(xùn)檔次，引發(fā)企業(yè)重視；輕易營造氣氛，促進培訓(xùn)效果。缺點：企業(yè)和其之間缺乏了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險；對企業(yè)及其培訓(xùn)對象缺乏了解，可能降低培訓(xùn)適用性；可能因為缺乏實際工作經(jīng)驗，造成“紙上談兵”，成本高；外部培訓(xùn)資源開發(fā)路徑：從大中專院校聘用老師；聘用專職培訓(xùn)師；從顧問企業(yè)聘用培訓(xùn)顧問；聘用本專業(yè)教授學(xué)者；再網(wǎng)絡(luò)上尋求并聯(lián)絡(luò)培訓(xùn)老師。

企業(yè)內(nèi)部開發(fā)對各方面情況比較了解，愈加有針對性，提升效果；和培訓(xùn)對象熟悉，確保培訓(xùn)中交流順暢；培訓(xùn)相對易于控制；內(nèi)部開發(fā)老師資源成本低不易于樹立威望；可能影響培訓(xùn)對象參與態(tài)度；內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量老師隊伍；老師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度。第四節(jié)培訓(xùn)效果評定1、確定培訓(xùn)項目目標(biāo)之前就選擇評定方法可能看上去不合邏輯，但評定方法選擇會影響培訓(xùn)項目目標(biāo)制訂。假如沒有搜集到衡量目標(biāo)實現(xiàn)進展信息，確立培訓(xùn)項目目標(biāo)就毫無意義。所以，假如首先選定搜集數(shù)據(jù)方法，目標(biāo)就可量身定做了。在最終確定培訓(xùn)項目標(biāo)目標(biāo)之前，選擇評定方法能使設(shè)想工作步驟有所不一樣。選擇評定方法過程回復(fù)了怎樣對學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)員和培訓(xùn)內(nèi)容實施評定這一問題，因為方法選擇必需適合數(shù)據(jù)類型。評定方法類型包含課程前后測試、學(xué)員所饋意見、對學(xué)員進行培訓(xùn)后跟蹤、采取行動計劃和績效完成情況等。2、在分析培訓(xùn)評定數(shù)據(jù)時，有三類統(tǒng)計方法尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相關(guān)趨勢分析。3、估算開發(fā)和實施培訓(xùn)項目標(biāo)成本/收益基礎(chǔ)計算公式為：成本/利潤=培訓(xùn)項目成本/培訓(xùn)項目利潤×100%職業(yè)生涯設(shè)計職業(yè)生涯期職業(yè)生涯管理任務(wù)進入組織階段招聘、選拔配置、上崗培訓(xùn)、考察評定新職員早期職業(yè)階段發(fā)覺雇員能力幫助職員建立和發(fā)展職業(yè)生涯錨中期職業(yè)階段幫助職員度過中期職業(yè)階段危險期；分類指導(dǎo)為其指導(dǎo)和開通事業(yè)發(fā)展職業(yè)通道。后期職業(yè)階段激勵幫助雇員繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧；幫助雇員做好退休心理準(zhǔn)備和退休后安排；更員計劃和人事調(diào)整計劃對培訓(xùn)項目標(biāo)結(jié)果進行溝通

通常來說，企業(yè)中有四種人是必需要得到培訓(xùn)評定結(jié)果。最關(guān)鍵一個人是培訓(xùn)開發(fā)人員，她們需要這些信息來改善培訓(xùn)項目。只有在得到反饋意見基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項目才能得到提升。管理層是另一個關(guān)鍵人群，因為她們當(dāng)中有部分是決議人物，決定著培訓(xùn)項目標(biāo)未來。評定基礎(chǔ)目標(biāo)之一就是為妥善地決議提供基礎(chǔ)。應(yīng)該為繼續(xù)這種努力投入更多資金嗎?這個項目值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是學(xué)員，她們應(yīng)該知道自己培訓(xùn)效果怎么樣，而且將自己業(yè)績表現(xiàn)和其它人業(yè)績表現(xiàn)進行比較。這種意見反饋有利于她們繼續(xù)努力，也有利于未來參與該培訓(xùn)項目學(xué)習(xí)人員不停努力。第四個群體是學(xué)員直接經(jīng)理。層次評定內(nèi)容評定方法評定時間評定單位反應(yīng)評定衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、講師和培訓(xùn)組織滿意度問卷調(diào)查面談觀察綜合座談?wù)n程結(jié)束時培訓(xùn)單位學(xué)習(xí)評定衡量學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念吸收和掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)和演示、角色飾演、演講、心得匯報和文章發(fā)表課程進行時課程結(jié)束時培訓(xùn)單位行為評定衡量學(xué)員在培訓(xùn)后行為改變是否因培訓(xùn)所造成問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評定、管理能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評定三個月或六個月以后學(xué)員直接主管上級結(jié)果評定衡量培訓(xùn)給企業(yè)業(yè)績帶來影響個人和組織績效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、用戶和市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查六個月、十二個月后企業(yè)績效評定學(xué)員單位主管培訓(xùn)評定層次和方法列表第四章績效管理相關(guān)概念：1、績效管理2、績效考評效標(biāo)3、績效面談、績效效果反饋4、目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法、5、績效考評方法6、排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分步法7、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法8、目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績紀(jì)錄法績效管理系統(tǒng)設(shè)計績效管理總步驟可包含五個階段，即準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第一單元績效管理準(zhǔn)備階段明確績效管理參與者績效管理參與者關(guān)鍵包含以下五類人員：（138頁）考評者：包含各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評者被人：包含全體職員；被考評者同事：包含全體職員；被考評者下級：包含全體職員；企業(yè)外部人員：用戶、供給商等和企業(yè)相關(guān)聯(lián)外部人員；假如考評目標(biāo)是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才，經(jīng)過考評發(fā)覺職員需要填補技能缺點，那么就應(yīng)該在上級考評同時，進行自我考評和同事考評，讓職員本人和同事主動參與。再如企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員績效考評，假如以主管獨立完成考評，因為她們對下屬具體技術(shù)性工作內(nèi)容不夠熟悉，難以確保判定和評價正確性和客觀公正性。所以，企業(yè)能夠召開由主管主持，由被考評者即專業(yè)技術(shù)人員自己、下級、相關(guān)同事，和其它相關(guān)人員參與績效考評會議，圍繞技術(shù)績效關(guān)鍵問題一起進行討論，以求取得滿意考評結(jié)果。另外，假如企業(yè)人文環(huán)境良好，職員個人素養(yǎng)較高，同事之間人際關(guān)系融洽，相互之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采取自我考評和同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為輔方法。不過下屬考評所占權(quán)重不要超出10%?？冃Э荚u方法選擇。（139頁）在選擇確定具體績效考評方法時，應(yīng)充足考慮以下三個要素：管理成本2、工作實用性3、工作適用性★設(shè)計考評方法時依據(jù)以下多個基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)：1、其結(jié)果產(chǎn)出能夠有效進行測量工作，采取結(jié)果導(dǎo)向考評方法；2、考評者有機會有時間觀察下屬需要考評行為時，采取行為導(dǎo)向考評方法；3、上述兩種情況全部存在，應(yīng)采取兩類或其中某類考評方法；4、上述兩類情況全部不存在，能夠考慮采取具質(zhì)特征導(dǎo)向考評方法，圖解式量表評價法，或采取綜合性合成方法，和考評中心等方法?！锟冃Э荚u效標(biāo)（141頁）績效考評效標(biāo)包含以下三類：第一類是特征性效標(biāo)，考量職員是怎樣人，側(cè)關(guān)鍵是職員個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)關(guān)鍵是考量職員工作方法和工作行為，次、類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁工作崗位由為關(guān)鍵。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)關(guān)鍵是考量“職員完成了那些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品？”這是以職員工作結(jié)果為基礎(chǔ)評價方法。第二單元績效管理實施階段效溝通和管理（143頁）績效管理目標(biāo)就是要不停提升企業(yè)整體素質(zhì)以增強企業(yè)關(guān)鍵競爭力。有效績效管理系統(tǒng)在績效管理實施階段，是經(jīng)過以下多個步驟，不停提升職員工作績效，保持和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢：目標(biāo)第一2、計劃第二3、監(jiān)督第三4、指導(dǎo)第四第三單元績效管理考評階段一、提升績效考評正確性（144頁）通常大家認(rèn)為考評偏差關(guān)鍵來自以下原因：1、考評缺乏客觀性和正確性2、考評者不能堅持標(biāo)準(zhǔn)，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)3、觀察不全方面，記憶力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考慮6、信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不正確，和其它原因影響等等。二、確?？冃Э荚u公正性（144頁）為了確?？荚u公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)該確立兩個保障系統(tǒng)：1、企業(yè)職員績效評審系統(tǒng)。為了保障子系統(tǒng)運行，能夠由人力資源部牽頭，建立一個有高層領(lǐng)導(dǎo)和教授專業(yè)人員組成很任工作小組，定時進行活動，負(fù)擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果任務(wù)。其系統(tǒng)關(guān)鍵功效是：（1）監(jiān)督各個部門領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織職員績效考評工作；（2）針對績效考評中存在關(guān)鍵問題進行專題研究，提出具體對策；（3）對職員考評結(jié)果進行必需復(fù)審復(fù)查，確?？荚u結(jié)果公平和公正性；（4）對存在嚴(yán)重爭議考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，預(yù)防誘發(fā)無須要沖突。2、企業(yè)職員申訴系統(tǒng)。為了給考評者提供一個發(fā)表意見通道，企業(yè)應(yīng)建立職員申訴子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)關(guān)鍵功效是：（1）許可職員對績效考評結(jié)果提出異議，她們能夠就自己關(guān)心事件發(fā)表意見和見解；（2）給考評者一定壓力和約束，使她們慎重從事，在考評中愈加重視信息采集證據(jù)（3）降低矛盾和沖突，防患于未然，將不利影響壓低到最低程度。三、考評結(jié)果反饋（144頁）績效反饋關(guān)鍵目標(biāo)是為了改善和提升績效，為了有效地考評結(jié)果反饋，應(yīng)開展和職員面談。面談應(yīng)以對事不對人標(biāo)準(zhǔn)進行；面談應(yīng)以表彰為主，不過不能沒有必需批評指正，尤其是對那些不夠自覺職員。第四單元績效管理總結(jié)階段各個單位主管應(yīng)該推行關(guān)鍵職責(zé)：（147頁）召開月度或季度績效管理總結(jié)會：各個單位主管應(yīng)該定時召開以職員為中心全體職員參與績效管理總結(jié)會議。在總結(jié)會議上，主管態(tài)度應(yīng)該含有鮮明建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)該重視分析成功經(jīng)驗，總結(jié)失敗教訓(xùn)，幫助職員找出改善其績效方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整和績效得分情況。召開年度績效管理總結(jié)會：在直接階段要完成工作是：（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果分析匯報（包含上下級績效面談統(tǒng)計在內(nèi)多種相關(guān)表格資料說明）；（2）針對績效診療所揭示出來多種包含企業(yè)組織現(xiàn)存在問題，寫出具體詳盡分析匯報；（3）制訂出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)和開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、職員升遷和補充調(diào)整計劃；（4）匯總各個方面意見，在反復(fù)論證基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改具體計劃?？冃г\療關(guān)鍵內(nèi)容：（148頁）對企業(yè)績效管理制度診療2、對企業(yè)績效管理體系診療3、對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系診療4、對考評者全方面全過程診療5、對被考評者全方面全過程診療6、對企業(yè)組織診療。第五單元績效管理應(yīng)用開發(fā)階段企業(yè)組織績效開發(fā)最終目標(biāo)是：1、推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益全方面提升和全方面發(fā)展2、深入開發(fā)職員，是職員個人得到充足發(fā)展。績效管理系統(tǒng)有效運行第一單元考評參與者培訓(xùn)和動員一、落實績效管理制度策略：（152頁）1、取得高層領(lǐng)導(dǎo)全方面支持2、贏得通常職員了解和認(rèn)同3、尋求中間各層管理人員全心投入。第二單元績效管理面談績效面談準(zhǔn)備工作。（153頁）1、確定面談計劃。明確面談專題，預(yù)先通知被考評者面談時間、地點，和應(yīng)準(zhǔn)備多種績效統(tǒng)計和資料。在績效面談之前，考評者必需明確此次績效面談目標(biāo)、內(nèi)容和要求?？荚u者應(yīng)在面談前1—2周，以文字通知形式預(yù)先通知被考評者，具體績效面談內(nèi)容、會見時間和地點，和應(yīng)準(zhǔn)備好多種原始統(tǒng)計和資料。同時，考評者還必需以口頭形式，將上述要求親自通知每個被評定者，再一次做出確定，以使績效面談準(zhǔn)備工作真正落到實處。另外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確信息。（搜集多種和績效相關(guān)信息資料?？冃嬲劮N類。根據(jù)具體內(nèi)容區(qū)分，有四種：1、績效計劃面談2、績效指導(dǎo)面談3、績效考評面談4、績效總結(jié)面談。（154頁）第三單元績效改善方法分析工作績效差距。（156頁）對職員績效進行考評時，不僅要對職員績效計劃實施情況進行評價，分析其工作行為、工作結(jié)果，和計劃目標(biāo)實現(xiàn)程度，還要找出其工作績效差距和不足。具體方法有：1、目標(biāo)比較法。目標(biāo)比較法是將考評期內(nèi)職員實際工作表現(xiàn)和績效計劃目標(biāo)進行對比。2、水平比較法。水平比較法是將考評期內(nèi)職員實際業(yè)績和上一期（或去年同期）工作業(yè)績進行比較。3、橫向比較法。橫向比較法是在各個部門或單位之間、各個下屬組員之間進行橫向?qū)Ρ??？冃Э荚u方法第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法

1排列法

排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行一中綜合比較方法。通常由上級主管依據(jù)職員工作整體表現(xiàn)根據(jù)優(yōu)劣次序依次排列。有時為了提升其精度，也能夠?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容作出合適分解，分項根據(jù)優(yōu)良次序排列，再要求總平均次次序，作為績效考評最終結(jié)果。

2選擇排列法

選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法推廣。選擇排列法利用是大家輕易發(fā)覺極端，不輕易發(fā)覺中間心理，在全部職員中挑出最好標(biāo)桿，然后挑出最差，把她們作為第一名和最終一名，接著在剩下職員中再挑選出最好和最差，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將全部職員根據(jù)優(yōu)劣次序全部排列。

3強制分布法

強制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)職員工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差一定百分比關(guān)系。在中間職員應(yīng)該最多，好和差應(yīng)該是少數(shù)。它根據(jù)一定百分比，把職員強制分布到各個類別中，通常分五類。

4成對比較法

成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法?；A(chǔ)次序是：

首先依據(jù)某中考評要素將左右參與考評人員逐一比較，根據(jù)從最好到最差次序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；然后再依據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最終求出被考評者全部考評要素平均排序數(shù)值，得到最終考評排序結(jié)果。

三行為導(dǎo)向型客觀考評方法

1關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法法也叫關(guān)鍵事件法。在一些工作領(lǐng)域，職員完成工作任務(wù)中有效工作行為造成了成功，無效工作造成失敗。關(guān)鍵時間法設(shè)計把這些有效或無效工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考評者要統(tǒng)計和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了職員行為和工作行為發(fā)生具體背景條件。這么，在評定一個職員工作行為時，就能夠利用關(guān)鍵事件作為考評指標(biāo)和衡量尺度。

2行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法深入拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，經(jīng)過一張行為等級評價表能夠發(fā)覺，在同一個績效維度中存在一系列行為，每種行為分別表示這一維度中一個特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，能夠使考評結(jié)果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法工作步驟：

1）進行崗位分析，獲取本崗位關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡練描述

2）建立績效管理評價等級，通常分為5—9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義

3）由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最適宜績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系；

4）審核績效考評指標(biāo)登記劃分正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含關(guān)鍵事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列

5）建立行為錨定法考評體系。它缺點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對職員績效考評愈加正確。

3行為觀察法

行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是在關(guān)鍵事件發(fā)基礎(chǔ)上發(fā)展起來。和行為錨定等級評價法大致靠近，只是在量表結(jié)構(gòu)上有所不一樣。它不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確定職員某種行為出現(xiàn)概率，它要求評定者依據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶然（2分），有時（3分），常常（4分），總是（5分）。即能夠?qū)Σ灰粯庸ぷ餍袨樵u定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù)，也可根據(jù)對工作績效關(guān)鍵程度給予工作行為不一樣權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。

4加權(quán)選擇量表法

這種方法是行為量表法另一個表現(xiàn)形式。具體形式是用一系列形容性語句分別列在量表中，作為考評者評定依據(jù)。在打分時，如考評者認(rèn)為被考評者行為表現(xiàn)符合量表中所列出項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。

加權(quán)選擇量表法具體設(shè)計方法：

1）經(jīng)過工作崗位調(diào)查和分析，采取包含本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)資料，并用簡練語言作出描述

2）對每一個行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性事項

3）求出各個保留項目評判分加權(quán)分加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。

四結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

1目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理表現(xiàn)了現(xiàn)代管理哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間雙向互動過程。目標(biāo)管理法是由職員和主管共同協(xié)商制訂個人目標(biāo)，個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及對應(yīng)部門目標(biāo)而確定，并和她們盡可能一致；以制訂目標(biāo)作為對職員考評依據(jù)，從而使職員個人努力目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，降低管理者將精力放到和組織目標(biāo)無關(guān)工作上可能性。

目標(biāo)管理法基礎(chǔ)步驟

1）戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定

2）組織計劃目標(biāo)

3）實施控制

2績效標(biāo)準(zhǔn)法

績效標(biāo)準(zhǔn)法和目標(biāo)管理法基礎(chǔ)靠近,它采取更直接工作績效衡量指標(biāo),通常適適用于非管理崗位職員,衡量所采取指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量約束限制，要要求完成目標(biāo)前后次序，確保目標(biāo)和組織目標(biāo)一致性。

3直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法在職員衡量方法上，采取可監(jiān)測，可核實指標(biāo)組成若干考評要素，作為對下屬工作表現(xiàn)進行評定關(guān)鍵依據(jù)。

直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。利用時需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，尤其是一線人員統(tǒng)計工作。

4成績統(tǒng)計法

成績統(tǒng)計法是新開發(fā)出來一個方法，適合于從事科研教學(xué)工作人員，如對老師，工程技術(shù)人員等。因為她們天天工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化衡量指標(biāo)考量。

第五部分薪酬管理1、有效薪酬管理應(yīng)遵照以下標(biāo)準(zhǔn)：對外含有競爭力標(biāo)準(zhǔn)；對內(nèi)含有公正性標(biāo)準(zhǔn)；對職員含有激勵性標(biāo)準(zhǔn)。2、崗位評價工作程序：一選擇崗位分析方法進行崗位分析二成立崗位評價小組，推行以下職能：（1）確定10-15個關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進行崗位評價（2）確定其它崗位相對于基準(zhǔn)崗位價值（3）推薦確定薪酬相關(guān)要素（但最終由人力資源部審定）（4）選擇進行崗位評價方法并對崗位進行評價崗位評價方法：崗位排列法依據(jù)多種崗位相對價值或它們對組織相對貢獻進行排列選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易了解、操作，節(jié)省成本評價標(biāo)準(zhǔn)寬泛，極難避免主觀原因；

要求評價人員對每個崗位細(xì)節(jié)全部很熟悉；

只能排列各崗位價值相對次序，無法回復(fù)崗位之間價值差距崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小

崗位分類法將多種崗位和事先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)進行比較來確定崗位相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別數(shù)目；對各崗位類別各個等級進行定義；將被評價崗位和標(biāo)準(zhǔn)進行比較，將它們定位在適宜崗位類別中適宜等級上簡單明了，易了解、接收，避免出現(xiàn)顯著判定失誤劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高各崗位差異顯著；公共部門和大企業(yè)管理崗位

要素比較法確定標(biāo)尺性崗位在勞動力市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位和之相比較來確定標(biāo)尺性崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定標(biāo)尺崗位確定酬勞要素；確定標(biāo)尺性崗位在各酬勞要素上得到基礎(chǔ)工資；將非標(biāo)尺性崗位進行比較，確定其在各酬勞要素上應(yīng)得到酬勞能夠直接得到各崗位薪酬水平應(yīng)用最不普遍；要常常做薪酬調(diào)查，成本相對較高能夠隨時掌握較為具體市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)。要素計點法選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別給予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；

各要素劃分等級并給分值能夠量化；能夠避免主觀原因?qū)υu價工作影響；能夠常常調(diào)整設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對正確度要求較高3、崗位分析方法：觀察法、面談法、工作日志寫實法、經(jīng)典事例法、問卷調(diào)查法。4、薪酬調(diào)查時可供選擇調(diào)查對象通常在10家以上企業(yè)，通常有五類：第一類同行業(yè)中同類型其它企業(yè)第二類其它行業(yè)中有相同崗位或工作企業(yè)第三類和本企業(yè)雇用同一類勞動力，可組成人力資源競爭對象企業(yè)第四類當(dāng)?shù)赜蛟谕粍趧恿κ袌錾险衅嘎殕T企業(yè)第五類經(jīng)營策略、信譽、酬勞水平和工作環(huán)境均合乎通常標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)崗位評價方法比較表：詳見179頁（關(guān)鍵）5、企業(yè)薪酬調(diào)查方法：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開信息、調(diào)查問卷。6、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)方法(185頁)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。7、薪酬滿意度調(diào)查工作程序：1、確定調(diào)查對象（企業(yè)內(nèi)部全部職員）；2、確定調(diào)查方法（比較常見方法是發(fā)放調(diào)查表）；3、確定調(diào)查內(nèi)容（包含職員對薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)百分比、薪酬福利差距、薪酬福利決定原因、薪酬福利調(diào)整、薪酬福利發(fā)放形式等滿意度和職員對工作本身、工作環(huán)境等非財務(wù)酬賞滿意度）。一、薪酬調(diào)查作用

外部競爭性：經(jīng)過市場薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其它企業(yè)薪酬水平，檢驗分析本企業(yè)各崗位薪酬水平合理性，以保持企業(yè)薪酬分配對外競爭力,做到外部公平

內(nèi)部公平性：經(jīng)過企業(yè)職員薪酬滿意度調(diào)查，能夠了解職員對企業(yè)薪酬管理評價和期望，了解職員對薪酬分配公平性見解，了解職員是否認(rèn)為企業(yè)做到了外部公平----職員薪酬和市場水平大致相當(dāng)；內(nèi)部公平----職員薪酬和其工作價值大致相當(dāng)，和個人公平----職員薪酬和其個人、所在小組(或部門)業(yè)績相當(dāng)8、制訂薪酬計劃工作程序：1、經(jīng)過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位和市場上相對應(yīng)崗位薪酬水平。2、了解企業(yè)財力情況，依據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采取何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處、還是50%點處、25%點處。3、了解企業(yè)人力資源計劃。4、將前三個步驟結(jié)合起來畫出一張薪酬計劃計算表。5、依據(jù)經(jīng)營計劃估計業(yè)務(wù)收入和前多個步驟估計薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入比值，將計算出比值和同行業(yè)該比值或企業(yè)往年該比值進行比較，假如計算比值小于或等于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，則該薪酬計劃可行；假如大于同行業(yè)水平或企業(yè)往年水平，能夠依據(jù)企業(yè)董事會對薪酬計劃要求將各崗位薪酬水平合適降低。6、各部門依據(jù)企業(yè)整體薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度要求，考慮本部門人員改變情況，各職員基礎(chǔ)情況做出部門薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行全部部門薪酬計劃匯總。7、假如匯總各部門薪酬計劃和整體薪酬計劃不一致，需要再進行調(diào)整。8、將確定薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批。9、制訂薪酬計劃所需準(zhǔn)備資料：職員薪酬基礎(chǔ)資料；企業(yè)人力資源計劃資料；物價、市場薪酬水平、國家薪酬和稅收政策變動資料；企業(yè)薪酬支付能力資料等。10、制訂薪酬計劃方法：1、從下而上法（比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體人工成本。2、從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀原因過多，降低了計劃正確性，不利于調(diào)動職員主動性。）從下向上法依據(jù)部門人力資源計劃和企業(yè)每一位職員在未來十二個月薪酬預(yù)算估量數(shù)字，計算出整個部門所需要薪酬支出，然后聚集全部部門預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體薪酬計劃。實際、靈活，且可行性較高不易控制總體人工成本。

從上向下法先由企業(yè)高層主管依據(jù)人力資源計劃等決定企業(yè)整體薪酬計劃額和增薪數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。能夠控制總體薪酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀原因過多，降低了計劃正確性通常，企業(yè)會同時采取這兩種方法。首先依據(jù)企業(yè)制訂整體薪酬計劃決定各部門薪酬計劃額；然后，依據(jù)企業(yè)要求增資準(zhǔn)則估計部分職員增薪幅度；最終，比較這兩步得出結(jié)果，確保職員增資符合部門薪酬計劃額。假如二者之間差異較大，就要合適調(diào)整部門計劃額。11、不一樣職員薪酬組成項目：研發(fā)人員實施能力工資制，薪酬組成項目關(guān)鍵是能力工資；銷售人員實施績效工資制，薪酬組成項目關(guān)鍵是分成工資；生產(chǎn)工人工資組成中關(guān)鍵是計件工資。12、多種薪酬結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)類型：1、以績效為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)（計件工資、銷售分成工資、效益工資）；2、以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)（崗位工資制、職務(wù)工資制）；3、以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)（職能工資、能力資格工資、工人技術(shù)等級工資）；4、組合薪酬結(jié)構(gòu)（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金、等短期激勵外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長久激勵部分。13、企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略關(guān)系：發(fā)展階段薪酬策略開創(chuàng)階段低基礎(chǔ)工資、高獎金、低福利成長階段有競爭力基礎(chǔ)工資、高獎金、低福利成熟階段有競爭力基礎(chǔ)工資、獎金、福利穩(wěn)定階段高基礎(chǔ)工資、低獎金、高福利衰退階段高基礎(chǔ)工資、無獎金、高福利14、薪酬等級設(shè)計：（200頁—202頁全看）薪酬等級分兩種類型：1、分層式薪酬等級（特點：薪酬等較多，呈金字塔形排列，職員薪酬水平提升伴隨個人崗位等級向上發(fā)展而提升。適適用于成熟、等級型企業(yè)）；2、寬泛式薪酬等級（特點：薪酬等級少，呈平行形，職員薪酬水平提升能夠是因為個人崗位等級向上發(fā)展而提升，也能夠是橫向工作調(diào)整而提升。適適用于不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強企業(yè)）。15、薪酬制度調(diào)整方法：工資定級性調(diào)整、物價性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎勵性調(diào)整、效益性調(diào)整、考評性調(diào)整。16、工資定級性調(diào)整應(yīng)考慮原因：（1）職員生活費用；（2）同地域同行業(yè)相同或相同崗位勞動力市場薪酬水平；（3）新職員實際工作能力；17、企業(yè)人工成本反應(yīng)一個企業(yè)在一定時間內(nèi)所支出全部人工成本。其中有18項不應(yīng)計入工資總額，詳見207頁。人工成本＝企業(yè)從業(yè)人員勞動酬勞總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其它人工成本18、人工費用比率＝人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）=（人工費用/職員總數(shù)）÷{銷售收入（營業(yè)收入）/職員總數(shù)}=薪酬水平/單位職員銷售收入（營業(yè)收入）=（增加值（純收入）/銷售收入）×{人工費用/增加值（純收入）}=增加值率×勞動分配率19、勞動分配率指在企業(yè)取得增加值（純收入）中用于職員薪酬分配份額。勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）20、職員福利分為社會保險福利和用人單位集體福利兩大類。社會保險福利包含：基礎(chǔ)養(yǎng)老保險、基礎(chǔ)醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險。用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節(jié)日禮品、健康體檢、帶薪休假）；特殊群體福利（住房、汽車、職務(wù)消費、會員卡）用人單位集體福利按是否包含金錢或?qū)嵨锓郑?、經(jīng)濟性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓(xùn)性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其它生活性福利、津貼和補助）；2、非經(jīng)濟性福利（咨詢性服務(wù)、保護性服務(wù)、工作環(huán)境保護）。21、企業(yè)補充養(yǎng)老保險可行起源方法有兩種：1、完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)，職員退休時，企業(yè)按要求支付職員養(yǎng)老金；2、由企業(yè)和職員共同負(fù)擔(dān)。第六部分勞動關(guān)系管理關(guān)鍵提醒：勞動協(xié)議文本、簽署和解除；集體協(xié)議協(xié)商和推行；勞動爭議處理；職員溝通系統(tǒng)；（職業(yè)安全衛(wèi)生管理、擬訂勞動關(guān)系管理制度）等六個方面。第一節(jié)勞動協(xié)議管理一、勞動協(xié)議和專題協(xié)議概念

1.勞動協(xié)議含義

《勞動法》第十六條要求：“勞動協(xié)議是用人單位和勞動者確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)協(xié)議?！?/p>

2.專題協(xié)議含義是勞動關(guān)系當(dāng)事人為明確勞動關(guān)系中特定權(quán)利義務(wù)，在平等自愿、協(xié)商一致基礎(chǔ)上達(dá)成契約。二、勞動協(xié)議內(nèi)容1.法定條款

法定條款是依據(jù)法律要求勞動協(xié)議雙方當(dāng)事人必需遵守條款，不含有法定條款，勞動協(xié)議就不成立?！秳趧臃ā芬髣趧訁f(xié)議必需含有以下條款：

1)勞動協(xié)議期限；2)工作內(nèi)容；3)勞動保護和勞動條件；4)勞動酬勞；

5)社會保險；6)勞動紀(jì)律；7)勞動協(xié)議終止條件；8)違反勞動協(xié)議責(zé)任。

2.約定條款

勞動協(xié)議除以上法定條款外，雙方當(dāng)事人能夠依據(jù)實際需要在協(xié)商一致基礎(chǔ)上，要求其它補充條款。常見內(nèi)容以下：

1)試用期限；2)培訓(xùn)；3)保密事項；4)補充保險和福利待遇；5)當(dāng)事人協(xié)商約定其它事項。

沒有協(xié)商約定條款，不影響協(xié)議成立。

3．草擬專題協(xié)議

所謂專題協(xié)議，是勞動關(guān)系當(dāng)事人認(rèn)為明確勞動關(guān)系中特定權(quán)利義務(wù)，在平等自愿、協(xié)商一致基礎(chǔ)上達(dá)成契約。專題議能夠在簽訂勞動協(xié)議同時協(xié)商確定，也能夠在勞動協(xié)議推行期間因滿足主客觀情況改變需要而簽訂。前者通常包含服務(wù)期協(xié)議、培訓(xùn)協(xié)議、保守企業(yè)商業(yè)秘密協(xié)議、競爭嚴(yán)禁協(xié)議、補充保險協(xié)議、崗位協(xié)議書、聘用協(xié)議書等；后者通常適適用于企業(yè)勞動制度改革過程中，因為勞動制度改變、結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)拖欠勞動者工資、應(yīng)報銷醫(yī)療費或其它債務(wù)和勞動者個人原因離崗或下崗而簽定專題協(xié)議書。

三、草擬勞動協(xié)議注意事項

1.依據(jù)當(dāng)?shù)貏趧訁f(xié)議示范文本2.勞動協(xié)議法定條款不可或缺3.條款必需統(tǒng)一

勞動協(xié)議各項條款，包含專題協(xié)議所協(xié)商內(nèi)容必需統(tǒng)一，不應(yīng)有內(nèi)在矛盾，不然該條款極有可能成為無效條款而喪失法律效力。

四、勞動協(xié)議簽訂、續(xù)訂、變更標(biāo)準(zhǔn)

1.平等自愿標(biāo)準(zhǔn)：是指簽定和變更勞動協(xié)議雙方在法律上是平等，并能自由表示各自在主張自己權(quán)益方面意愿；（簽定前明示）

2.協(xié)商一致標(biāo)準(zhǔn)：是指雙方就協(xié)議全部條款進行充足協(xié)商，達(dá)成意思一致；3.遵守國家法律、行政法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)：即正當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)；

五、勞動協(xié)議簽訂程序

1.要約和承諾

一方向另一方提出簽訂勞動協(xié)議提議——要約被要約方接收要約方提議并表示完全同意——承諾

2.相互協(xié)商（各自相對方如實地介紹各自情況、明確表示各自要求，責(zé)、權(quán)、利）

3.雙方簽約（確定身份、生效日期）

六、法人授權(quán)書

授權(quán)代理證書是委托授權(quán)書面形式，是由法人代表機關(guān)制作證實代理人代理權(quán)及其權(quán)限范圍證實，在勞動協(xié)議管理中通常稱為法人授權(quán)書。

法人授權(quán)書應(yīng)包含代理人姓名或名稱，代理事項、權(quán)限范圍、使用期限、被代理人署名蓋章等。

法人授權(quán)書應(yīng)詳盡具體，不應(yīng)產(chǎn)生歧義。（市場策劃經(jīng)營、處理勞動爭議、人力資源管理）法人機關(guān)是法人權(quán)利機關(guān)和行為能力行使者。法人機關(guān)通常分為意思機關(guān)、實施機關(guān)、代表機關(guān)和監(jiān)察機關(guān)。意思機關(guān)即法人權(quán)利機關(guān)或決議機關(guān)；實施機關(guān)，實施意思機關(guān)決議，具體實施法人對內(nèi)進行管理，對外進行民事活動和招聘錄用職員活動功效；代表機關(guān)，是法人意思表示機關(guān)，通常稱為法人法定代表人；檢監(jiān)察機關(guān)，是對法人實施機關(guān)活動實施監(jiān)督機關(guān)。用人單位人力資源管理機構(gòu)及其責(zé)任人具體實施勞動協(xié)議、各項專題協(xié)議協(xié)商、簽定、解除、變更活動，是企業(yè)經(jīng)營管理活動復(fù)雜性和社會分工要求。六、勞動協(xié)議續(xù)訂勞動協(xié)議續(xù)訂是指有固定時限勞動協(xié)議到期，雙方當(dāng)事人就勞動協(xié)議使用期限進行商談，經(jīng)過平等協(xié)商一致而續(xù)延勞動協(xié)議期限法律行為；

1)提出續(xù)延勞動協(xié)議一方應(yīng)在協(xié)議到期前30天書面通知對方；

2)在續(xù)訂勞動協(xié)議中不得約定試用期；

3)在同一單位工作滿，雙方同意續(xù)延勞動協(xié)議，用人單位能夠依據(jù)勞動者提出要求，簽署無固定時限勞動協(xié)議；

勞動協(xié)議變更條件：1、簽訂勞動協(xié)議所依據(jù)法律、行政法規(guī)、規(guī)章制度發(fā)生改變，應(yīng)變更對應(yīng)內(nèi)容2、簽訂勞動協(xié)議所依據(jù)客觀情況發(fā)生重大改變，致使勞動協(xié)議無法推行，應(yīng)變更對應(yīng)內(nèi)容3、提出勞動協(xié)議變更一方應(yīng)提前書面通知對方，并要平等協(xié)商一致方能變更協(xié)議七、勞動協(xié)議解除

勞動協(xié)議解除是指勞動協(xié)議簽署以后，還未全部推行之前，因為一定事由出現(xiàn)，提前終止勞動協(xié)議法律行為。

1.勞動協(xié)議雙方約定解除勞動關(guān)系；

2.一方依法解除勞動關(guān)系；

1)用人單位單方解除協(xié)議★隨時解除/不負(fù)擔(dān)經(jīng)濟賠償）：

勞動者在試用期間被證實不符和錄用條件，此種情況在試用期滿后不再適用；

勞動者嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律或用人單位規(guī)章制度；

勞動者嚴(yán)重瀆職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失；

勞動者被追究刑事責(zé)任。

★提前30天通知/給經(jīng)濟賠償：

勞動者患病或非因工負(fù)傷、醫(yī)療期滿后，不