豐田的TQM-從工作質(zhì)量到產(chǎn)品質(zhì)量

豐田的TQM-從工作質(zhì)量到產(chǎn)品質(zhì)量豐田的TQM（全面質(zhì)量管理）與大家所‘顧名思義’的質(zhì)量管理有很大差異，雖然最終是指向了為顧客制造質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品，但豐田TQM的主體，實際上是全體職能部門和員工，如何為確保產(chǎn)品質(zhì)量而改進各自的工作，也就是說，TQM的終點是產(chǎn)品質(zhì)量，而起點是全公司的協(xié)同配合與工作質(zhì)量的保證。因此，隨著豐田TQM體系的逐步完善，它成為了豐田的管理運營體系。一、從美國引入ＴＱＣ１９５７年８月［皇冠］出口美國。在國內(nèi)受到好評的［皇冠］，在美國由于長時間高速行駛的嚴峻條件，發(fā)生了許多問題。當(dāng)時和美國車在質(zhì)量上有很大差距，有很多地方需要學(xué)習(xí)。另一方面，１９６０年３月，可乘坐５人的「AE86」車正式上市，真正意義上的私家車時代開始了。正確地預(yù)測了汽車發(fā)展的趨勢，新上市的「AE86」銷量快速增長，產(chǎn)量提高了。但是，隨著產(chǎn)量的增加，人員隨之增加、組織擴大，部門之間的聯(lián)系不順利，隨之而來，品質(zhì)改善工作也十分遲緩。為了解決這些問題，達到在銷售量擴大的同時，能夠更進一步地保證質(zhì)量，豐田汽車于1９６０年導(dǎo)入了ＴＱＣ管理思想。于是，以在各個工序保證產(chǎn)品質(zhì)量活動、以檢查為手段的品質(zhì)保證活動、以及檢查這些活動是否有效的監(jiān)查活動等為中心，確立了豐田汽車的品質(zhì)保證體制。以此為契機，能夠使用戶高興地買車、安心地使用、高質(zhì)量的備品及提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的體制開始整備。二、ＴＱＣ的作用和貢獻１、評測經(jīng)營使命，方針管理的徹底實施２、確立了機能別管理體制（橫向流程）３、強化了新產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)保證活４、整備了品質(zhì)、成本、交貨期等綜合管理體制。這樣一來，ＴＱＣ在整個豐田展開的結(jié)果是，經(jīng)營使命和方針管理更加徹底；確立了機能別管理體制；強化了新產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)保證活動；整備了品質(zhì)、成本、交貨期等綜合管理體制。部門間的協(xié)作、人才育成和職場的活力向上等，幾乎在所有的領(lǐng)域都收獲了成果，并反映在了制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品之中。結(jié)果是在1964年引人注目的新型「花冠」車，取得了巨大成功。豐田的ＴＱＣ活動在１９６５年得到了［戴明獎］，１９７０年得到了日本品質(zhì)管理獎。豐田汽車的發(fā)展基礎(chǔ)進一步強化，而且豐田集團的各個公司也紛紛受獎。三、從ＴＱＣ轉(zhuǎn)化為ＴＱＭ豐田汽車從１９９５年１月開始，從ＴＱＣ管理向ＴＱＭ管理轉(zhuǎn)變。隨著豐田汽車國際化進程的加快，涉及到經(jīng)營全部活動的ＴＱＣ管理，更名為ＴＱＭ管理，并進一步對原來的ＴＱＣ管理活動進行改善，從全新的視點對組織結(jié)構(gòu)進行強化。ＴＱＭ管理的理念是，以［重視用戶］為基本出發(fā)點，以［創(chuàng)造與改善］、［個性尊重與全員參與］為手段的管理活動。從活動體系來講，包括方針管理、日常管理及職場力向上三個方面。首先是方針管理的貫徹實施：豐田汽車把保持長期第一和公司方針滲透到組織之中。年初把部長、科長反饋的事項，結(jié)合本年度重點工作以年度公司方針的形式由社長發(fā)表，從社長一直貫徹到到員工。豐田的經(jīng)營管理，縱向是以部門別承擔(dān)的日常管理；橫向是跨部門的機能別管理（對質(zhì)量、成本）組合到一起，而形成的矩陣式管理的結(jié)構(gòu)。這種機能別管理是最初在豐田開始運用的?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都沿用了這種管理體制。另外，豐田公司的全體董事，每年數(shù)次到工廠巡回檢查，與現(xiàn)場的員工接觸，確認他們的工作及各方面情況。像這樣的工廠巡回制度，使員工能夠把自己的工作及改善情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報；同時，作為領(lǐng)導(dǎo)也能夠有機會激勵員工。豐田非常重視像這種員工與領(lǐng)導(dǎo)的接觸活動。ＴＱＭ的第二項工作是日常管理為了實現(xiàn)目標，把所進行的工作標準化，然后按照標準進行［Ｓ－Ｄ－Ｃ－Ａ］的管理循環(huán)，認真地完成日常工作并使其高效地完成任務(wù)，這樣一種管理體制，叫做［日常管理］。如果［日常管理］能夠非常得力，就不需要花費許多精力實現(xiàn)目標。管理者只是處理一些異常情況，以ＱＣ活動的方式，查找原因（真因）進行再發(fā)防止。通過這樣的標準化工作，決定的工作就能有效地實施。同時，職場力也得到了提高。在［日常管理］工作中，并不是只是維持，而且包含了向更好目標改善的內(nèi)容。豐田公司非常重視［標準化工作］，因為，沒有維持，就沒有改善。在豐田公司的各個工廠中，都在使用的一種工程診斷方法叫［ＱＡ質(zhì)量矩陣表］。在這個［ＱＡ質(zhì)量矩陣表］中，決定了各道工序的質(zhì)量保證項目、內(nèi)容和方法。按照［ＱＡ質(zhì)量矩陣表］，制作各工序的［標準作業(yè)指導(dǎo)書］。操作者按照［標準作業(yè)指導(dǎo)書］進行生產(chǎn)并保證本工序質(zhì)量。ＴＱＭ管理第三項工作是［提高職場的活力］這方面工作的代表是［ＱＣ小組活動］，豐田的［ＱＣ小組活動］是伴隨著日本［ＱＣ小組活動］的歷史走過來的。［ＱＣ小組活動］不只是在質(zhì)量方面，還包括了安全、成本等各個領(lǐng)域的工作成果及效率的提高，并在全日本選拔大會上得到了肯定。但是，經(jīng)過了解３０余年，［ＱＣ小組活動］變成了一些沒有活力的東西。為了恢復(fù)［ＱＣ小組活動］的生動活潑的局面，豐田重回原點，從１９９３年開始，開展了［ＱＣ小組活動］向全員參加轉(zhuǎn)變的宣傳教育活動，開始新編的［ＱＣ小組活動］。新編［ＱＣ小組活動］的基礎(chǔ)是全員參與、職場問題共有化及伙伴意識的形成，并以此為基礎(chǔ)進行討論和改善。這樣一來就會形成一個適應(yīng)個人成長的健康職場，使操作者自己想干。通過這樣的活動，個人的改善能力和領(lǐng)導(dǎo)能力得以提高，培養(yǎng)和育成管理者。員工參加公司管理的另一種形式是［創(chuàng)意工夫提案制度］。就是員工在日常工作中，結(jié)合工作進行思考和改善。每年這樣的提案有大約７０萬件，大多數(shù)得到了采用。而且提案的質(zhì)量很高。這樣每位員工的質(zhì)量意識就能夠很快的融合到豐田生產(chǎn)方式之中，在制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品中，發(fā)揮著巨大的作用。ＴＱＭ管理的基礎(chǔ)是統(tǒng)計分析的品質(zhì)管理TQM的基礎(chǔ)是統(tǒng)計分析的品質(zhì)管理，也就是統(tǒng)計的品質(zhì)管理手段（SQC），也被應(yīng)用到新的推進方法之中。在豐田，SQC不只是用統(tǒng)計的手法，還包括隨著時代的變化，不斷地實踐摸索的成果（實踐的方法論）。從1988年開始再造（創(chuàng)新）SQC方法。隨著SQC使用和教育的不斷改善，開發(fā)了用計算機進行SQC解析的軟件，對技術(shù)工作者有用的SQC被普及應(yīng)用。1995年以后，作為再造的SQC不斷進化，從工廠開始，到生產(chǎn)、技術(shù)，以至于企劃、銷售、管理、事務(wù)等部門都被廣泛地應(yīng)用于衡量管理過程是否提高。四、TQM的培訓(xùn)及研修以上說明的是全員參加的持之以恒的TQM活動。為了支撐TQM活動，在豐田公司從新入員工到管理者的各個層面上，編制不同計劃，進行徹底的教育。在董事層面，實施一年一次的董事研修會。這時，包括工作在海外的董事在內(nèi)，全部集聚到一起，面向未來，設(shè)定題目進行討論。對新任董事還要參加由豐田集團公司12個公司主辦的TQM講座（3日2夜），同時基于TQM的理論基礎(chǔ)和思考方式進行討論。對于SQC教育來說，豐田公司的技術(shù)人員必修；同時，主要以技術(shù)人員為對象，從基礎(chǔ)知識到專業(yè)知識在一年之中，有12個階段的教育過程。就QC小組活動而言，滲透到各個階層別的教育之中，針對全員的水平，反復(fù)進行。SQC和QC小組的教育，同時也在協(xié)作廠進行培訓(xùn)，被廣泛地傳播。五、TQM支持下的現(xiàn)場質(zhì)量管理上述的TQM體系，構(gòu)建了一個圍繞產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進的工作體制，在這樣的體制支持下，豐田在制造過程中，推行三個基本原則，即：1．質(zhì)量在工序內(nèi)保證

產(chǎn)品質(zhì)量是在工序內(nèi)制造出來的，光依靠檢查是無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的，檢查只能做到不良品不流出，而無法保證不良品的發(fā)生。因此，制造現(xiàn)場要想做到質(zhì)量在工序內(nèi)保證，必須做好工序的維持管理，使工序處于安定的良好狀態(tài)，這就要求對所有影響工序安定的因素進行日常管理，及時發(fā)現(xiàn)異常，早期進行對策，做到防止于未然。同時，要做到質(zhì)量在工序內(nèi)保證還要做到能夠依據(jù)正確的檢查，不讓不良品流出。2．后工序就是客戶“后工序就是客戶”是豐田質(zhì)量管理中“客戶第一”的思想的體現(xiàn)，所謂后工序是指我的工作結(jié)果所影響到的工序，工作時要將后工序當(dāng)作客戶一樣對待，為了讓后工序開心而工作，這就是說不要給后工序添麻煩，在本工序內(nèi)就要制造出質(zhì)量好的產(chǎn)品，同時，還要以積極的態(tài)度考慮后工序潛在的困難，通過自己的工作積極解決。

3．質(zhì)量問題防止于未然質(zhì)量問題防止于未然，并針對問題發(fā)生的真正原因采取對策，防止問題再次發(fā)生。將上述的三個現(xiàn)場質(zhì)量原則，進一步分解落實到班組長的日常工