2023年一級建造師項目管理核心點二

2023年一級建造師項目管理核心點二

P34IZ202325工程流程組織在項目管理中的應用

工作流程組織涉及：

(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、協(xié)議管理、付款和設計變

更等流

(2)信息解決工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數據解決流程；

(3)物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流

程，外立面施工工作流程等。

工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。

P38IZ202330建設工程項目策劃

建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充足占有信息的基礎

上，針對建設工程項目的決策和實行，或決策和實行中的某個問題，進行組織、

管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實行增值。

工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過

程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，通過知識的編寫，組合和整理,

而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需要整合多方面專

家的知識。

IZ202331項目決策階段策劃的工作內容

項目實行階段策劃的任務：是擬定如何組織該項目的開發(fā)和建設。

項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。

決策、實行階段策劃的內容

一

組

協(xié)

決策項目環(huán)境和條件的調查與分析項目定義和項目目的管經技

織

議

論證理濟術

實行項目實行的環(huán)境和條件的調查項目目的的分析和再風險

與分析論證

施工總承包最大缺陷是建設周期較長

項目建設（設計）綱要涉及：項目定義，設計原則，技術大綱，材料和設施規(guī)

定

項目管理最基本的方法論是一一項目目的的動態(tài)控制

1Z202340建設工程項目采購的模式

P42國際上業(yè)主方項目方式：

業(yè)主方自行項目管理;一一自管

業(yè)主方委托項目管理征詢公司承擔所有業(yè)主方項目管理的任務;一一托管

業(yè)主方委托項目管理征詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事

項目管理的人員在項目管理征詢公司委派的項目經理的領導下工作。一一共管

設計任務的委托模式：

業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯(lián)合體一一總包

業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位一一平行分包

工程總承包公司按照協(xié)議約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。

工程總承包公司可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包

公司；分包公司按照分包協(xié)議的約定對總承包公司負責。設計一施工總承包(D-B)

是指工程總承包公司按照協(xié)議約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的

質量、安全、工期、造價全面負責。設計采購施工總承包(EPC)是指工程總承包

公司按照協(xié)議約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運營服務等工作，并

對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。建設項目工程總承包的基本出

發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程中的組織集成化，以克服由

于設計與施工的分離制使投資增長，以克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設

進度等弊端。

建設項目工程總承包的重要意義并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通

過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達成為項目建設

增值的目的。

業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，是建設項

目工程總承包方編制項目設計建議書的依據。

建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文獻。

P44一、施工總承包

施工總承包的特點：

1、投資控制方面

(1)一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據；

(2)在開工前就有較明確的協(xié)議價，有助于業(yè)主的投資控制；

(3)若在施工過程中發(fā)生設計變更，也許會引發(fā)索賠。

2、進度控制方面

這是施工總承包模式的最大缺陷，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程

項目上的應用。

3、質量控制方面

建設工程項目質量的好壞在大限度上取決于施工總承包單位的管理水平和

技術水平。

4、協(xié)議管理方面

(1)業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及協(xié)議管理

工作量將會減??；

(2)“費率招標”實質上是開口協(xié)議，對業(yè)主方的協(xié)議管理和投資控制十分

不利。

二、施工總承包管理

施工總承包管理模式的特點：

投資控制方面

(1)一部分施工圖完畢后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行

該部分工程的招標，分包協(xié)議的投標報價和協(xié)議價以施工圖為依據；

(2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只擬定施工總承包管理費，而

不擬定工程總造價，這也許成為業(yè)主控制總投資的風險；

(3)由業(yè)主與分包人直接簽約，也許增長業(yè)主方的風險;

進度控制方面有助于提前開工，有助于縮短建設周期。

質量控制方面

(1)對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；

(2)分包工程任務符合質量控制的“別人控制”的原則，對質量控制有利；

(3)各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的

工作量。

4、協(xié)議管理方面

(1)所有分包的招標投標、協(xié)議談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的

招標及協(xié)議管理工作量較大；

(2)對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有助于施工總包管

理單位對分包人的管理。

5、組織與協(xié)調方面

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主

方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

P46施工總承包管理與施工總承包模式的比較

區(qū)別點施工總承包管理施工總承包

設計圖完畢部分后可招標,邊招先進行設計，完畢后招投

工作開展程序

標邊施工標，最后施工

協(xié)議關系業(yè)主與總承包管理均可與分包直接與分包單位簽訂

單位簽訂

分包單位的選擇和認若業(yè)主選擇，總承包管理單位認總承包單位選擇，業(yè)主認

可可

對分包單位的付款若業(yè)主支付，需經總承包管理單總承包單位支付

位認可

對分包單位的管理和負責對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相應

服務的配合施工的服務

施工總承包管理的協(xié)只擬定施工總承包管理費擬定建筑安裝工程造價

議價格

P47工程建設物料采購模式：

業(yè)主方自行采購；與承包商約定某些物料為指定供貨商；承包商采購

執(zhí)照協(xié)議約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包

單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生

產廠、供應商。

P48IZ202350建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法

建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的大綱性文獻，從總體上和宏觀

上對以下進行分析和描述：

1、為什么要進行項目管理;2、項目管理需要做什么工作;3、如何進行項目

管理;4、誰做項目管理的哪方面的工作;5、什么時候做哪些項目管理工作;6、項

目的總投資;7、項目的總進度。

建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實行階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范

疇。假如采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承

包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，由于建設項目工程總承包方的工作涉及項目整

個實行階段。建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經理負責，并邀請項目管理

班子的重要人員參與。

項目管理規(guī)范應涉及項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃兩類文獻。

P51IZ202352項目管理規(guī)范的編制方法

《建設工程項目管理規(guī)范》規(guī)定:

（1）“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編

制”；

（2）“項目管理實行規(guī)劃應由項目經理組織編制”。

項目管理規(guī)劃大綱的編制依據：

可行性研究報告;設計文獻、標準規(guī)范與有關規(guī)定;招標文獻及有關協(xié)議文獻;

相關市場信息與環(huán)境信息。

P52項目管理實行規(guī)劃的編制依據：

項目管理規(guī)劃大綱；項目條件和環(huán)境分析資料;工程協(xié)議及相關文獻；同類項

目的相關資料。

1Z202360施工組織設計的內容和編制方法

施工組織設計是施工活動實行科學管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安

排的雙重作用。

P53二、施工組織設計的分類及其內容

根據施工組織設計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：

（1）施工組織總設計；（2）單位工程施工組織設計；（3）分部（分項）工程施工組

織設計（或稱分部【分項】工程作業(yè)設計）。

P54施工組織設計的編制原則：

重視工程的組織對施工的作用；提高施工的工業(yè)化限度；重視管理創(chuàng)新和技

術創(chuàng)新;重視工程施工的目的控制;積極采用國內外先進的施工技術;充足運用時

間和空間，協(xié)議安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性;合理部署施工現(xiàn)場，

實現(xiàn)文明施工。

P55施工組織總設計的編制依據：

計劃文獻;設計文獻；協(xié)議文獻;建設地區(qū)基礎資料;有關的標準、規(guī)范和法律;

類似建設工程項目的資料和經驗。

P561202370建設工程項目目的的動態(tài)控制

項目目的的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

二、項目目的動態(tài)控制的糾偏措施

項目目的動態(tài)控制的糾錯措施重要涉及：

(1)組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程

和項目管理班子人員等；

P57(2)管理措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化協(xié)議

管理等；

(3)經濟措施，如貫徹加快工程施工進度所需的資金等；

(4)技術措施，如調整設計、改善施工方法和改變施工機具等。

措施名稱進度糾偏措施投資控制糾偏措施備注

調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組

組織措施人的問題

織和項目管理班子人員等

分析由于萱理的因素而影響進度

采用限額設計的方法,調整重要是方

的問題，并采用相應的措施；調

管理措施投資控制的方法和手段，采法與手段

整進度萱理的方法和手段，改變

用價值工程的方法等的的措施

施工管理和強化協(xié)議管理等

及時解決工程款支付和貫徹加快

經濟措施制定節(jié)約投資的獎勵措施等錢的措施

工程進度所需的資金等

技術措施改善施工方法和改變施工機具等T.鬻修改設計‘優(yōu)化施工

三、項目目的的動態(tài)控制和項目目的的積極控制

項目目的動態(tài)控制的核心是：在項目實行的過程中定期地進行項目目的的計

劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目的偏離時采用糾偏措施。為避免項目目的偏

離的發(fā)生，還應重視事前的積極控制，即事前分析也許導致項目目的偏離的各種

影響因素，并針對這些影響因素采用有效的防止措施。

P58IZ202373動態(tài)控制的投資控制中的應用

2、（2）在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的

比較，以及工程預算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較

涉及：

工程協(xié)議價與工程概算的比較；工程協(xié)議價與工程預算的比較;工程款支付

與工程概算的比較；工程款支付與工程預算的比較;工程款支付與工程協(xié)議價的

比較;工程決算與工程概算、工程預算和工程協(xié)議價的比較。

P59IZ202380施工公司項目經理的工作性質、任務和責任

取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經理，由公司自主決

定。

建筑施工公司項目經理，是指受公司法定代表人委托，對工程項目施工過程

全面負責的項目管理者，是建筑施工公司法定代表人在工程項目上的代表人。

建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經理是一個工作崗位上的名稱,

施工公司項目經理的地位，作用以及特性如下:

1、項目經理是公司任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但

它并不一定是（多數不是）一個公司法定代表人在工程項目上的代表人，由于一個

公司法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大。

P602、項目經理的任務公限于主持項目管理工作，其重要任務是項目目的

的控制和組織協(xié)調；

3、在有些文獻中明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗

位；

4、項目經理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有****、財務和物資

采購權等管理權限，則由其上級擬定。

P61項目經理的任務涉及項目的行政管理和項目管理兩個方面。

IZ202383施工公司項目經理的責任

一、項目管理目的責任書

項目協(xié)議文獻；組織的管理制度；項目管理規(guī)劃大綱；組織的經營方針和目

的。

P62三項目經理的權限

1、參與項目招標、投標和協(xié)議簽訂;2、參與組建項目經理部;3、主持項目

經理部工作;4、決定授權范圍內的項目資金的投入和使用；5、制定內部計酬辦

法;6、參與選擇并使用品有相應資質的分包人;7、參與選擇物資供應單位;8、在

授權范圍內協(xié)調與項目有關的內外部關系;9、法定代表人授予的其他權力。

項目經理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經理為首

的生產經營管理系統(tǒng)，實行項目經理負責制。項目經理由于主觀因素，或由于工

作失誤有也許承擔法律責任（政府主管部門追究）和經濟責任（公司追究）。

P63溝通是否有效直接關系到項目實行的進展，關系到項目是否成功。工程

技術人員需要具有溝通的能力，溝通能力對工程管理人員將更重要。

一.溝通過程的要素

溝通過程涉及五個要素，即：溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán)境和

溝通渠道

二，溝通過程的分析

溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接受

者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的傳遞過程，

一般涉及七個環(huán)節(jié)，

1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息、。

2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者可以理解的一系列符號。

3、發(fā)送的符號傳遞給接受者。

4、接受者接受符號。

5、接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。

6、接受者理解被翻譯的信息內容。

7、發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準確地接受。

P64三，溝通能力

溝通能力包含者表達能力，爭辯能力，傾聽能力和設計能力。

構成溝通能力的兩個因素：思維是否清楚、能否貼切地表達出自己的思維過

程和結果。溝通有兩個要素：思維與表達。溝通有兩個層面：思維的交流和語言

的交流。