國際人力資源管理-聯(lián)想

國際人力資源管理——聯(lián)想

淺談聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略

08人力資源管理專業(yè)第四小組

200800620492陶逸興

200800620498王潮

200800620512王建華

200800620518王杰

200800620593魏潔

200800620653閆寒

目錄

聯(lián)想的簡介.......................................................................3

聯(lián)想國際化的準備階段.............................................................3

運營狀況.......................................................................3

國內外環(huán)境.....................................................................4

聯(lián)想的該階段戰(zhàn)略...............................................................5

具體策略.......................................................................6

大事記.........................................................................7

聯(lián)想國際化的開始實施階段.........................................................7

聯(lián)想國際化的戰(zhàn)略定位、目標及戰(zhàn)略轉型...........................................8

聯(lián)想該階段的國際化戰(zhàn)略.........................................................9

聯(lián)想的國際化實施...............................................................9

聯(lián)想換標......................................................................9

借力奧運會,...................................................................9

并購IBM........................................................................................................................................10

聯(lián)想國際化的成熟階段............................................................12

該階段戰(zhàn)略....................................................................12

成功開拓印度市場..............................................................13

進軍歐美市場..................................................................13

國際化過程中的波折與回歸......................................................14

聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的機會與挑戰(zhàn)......................................................14

聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的SWOT分析....................................................14

聯(lián)想結構的變化................................................................16

股權結構的變化..............................................................16

組織結構的變化..............................................................16

聯(lián)想國際化人力資源管理的挑戰(zhàn)..................................................17

文化沖突.....................................................................17

國際化人才招聘,..............................................................18

績效考核的統(tǒng)一..............................................................19

聯(lián)想國際化戰(zhàn)略實施過程中的問題...............................................20

聯(lián)想國際化戰(zhàn)略給中國企業(yè)走向世界的啟示..........................................21

聯(lián)想的簡介

聯(lián)想將自身的使命概括為四為，即：

為客戶：提供信息技術、工具與服務，使人們的生活工作更簡便、高效、豐富多彩；

為員工：制造進展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；

為股東：回報股東長遠利益；

為社會：服務社會文明進步。

聯(lián)想的遠景是“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。

聯(lián)想國際化的準備階段

（1984年——2001年）

運營狀況：

在這個階段聯(lián)想先通過第一種自主研發(fā)的“LX.80聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”的巨額銷

售、美國AST（虹志）公司與「IP公司產品代理與電腦主機板的設計與制作，獲得了大

量的原始積存，并取得了產品的巨大市場份額，引起國際同行的廣泛關注。

進入90年代，聯(lián)想在香港聯(lián)合交易所公開上市，為聯(lián)想成為世界知名的高科技

公司的資金籌集做出重大奉獻。與此同時，聯(lián)想的業(yè)績得到迅猛提升，先后推出享

譽國內的“聯(lián)想牌”微機、自主研發(fā)的智能中西文圖形終端與我國第一臺586電腦，

這些產品的火爆銷售均給聯(lián)想制造出巨大的收益。

從1984年成立到2003年19年間，是聯(lián)想集團國際化經營的準備階段。在這個階

段，聯(lián)想集團積存了雄厚的資金基礎、強大的技術實力、豐富的國際化管理與經營

經驗，這些成果的取得為聯(lián)想集團后來的國際化經營的深入做出了巨大的奉獻。

國內外環(huán)境:

表4-3外部因素評你(EFE)矩陣(數(shù)據來源：聯(lián)想、惠普、戴爾網站)

聯(lián)想集團惠1皆公司戴勺t公司

關鍵外部因素權重評加權評加權評加權

分分數(shù)分分數(shù)分分數(shù)

1.世界經濟全球化的不斷深入，經營國際

0.08140.32440.32440.324

化成本大大降低

2.全球經濟總體的迅猛發(fā)展，人均收入提

0.14930.44730.44730.447

離，高收入人群增加

3.PC技術日趨成熟，全球消費者差異化需

機0.10130.30330.30330.303

求明顯，對技術創(chuàng)新要求明顯提高

會

4.非洲、拉美、亞洲等新興國家市場的迅

0.09930.29730.29730.297

猛發(fā)展,使PC產品規(guī)模效應日趨明顯

5.全球消費者的喜好偏向多元化0.11630.34830.34840.464

6.全球筆記本電腦需求明顯提高0.05430.16240.21640.216

機會加權分數(shù)1.8811.9352.051

1.國際競爭對手綜合實力較雄厚,競爭優(yōu)

0.08910.08920.17820.178

勢明顯

2.PC產品全球競爭加劇，價格戰(zhàn)的日趨明

威0.05120.10220.10220.102

顯

脅

3.消費者的討價能力不斷加強0.05720.11420.11420.114

4.消費者對品牌忠誠度0.10220.20410.10210.102

5.PC產業(yè)對技術實力的要求越來越高0.10110.10120.20210.101

威脅加權分數(shù)0.6100.6980.597

總計1.002.4912.6332.648

說明：“評分”列中：根據企業(yè)應對機會與威脅能力的強弱，“機會”評分為3或者4；

其中3表示弱，4表示強?！巴{”評分為1或者2,其中I表示弱，2表示強。此外，關于

任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數(shù)最高4.0,最低為1.0,平均綜合加權評價值2.5。

不管因素有多少，總加權分數(shù)為1.0到4.0之間。綜合加權評價值為4.0,反映企業(yè)在整

個產業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0,說明企業(yè)的戰(zhàn)

略不能利用外部機會或者規(guī)避威脅。綜合加權評價值為2.5,說明企業(yè)處于平均水平。

該矩陣分析結果說明：盡管聯(lián)想集團應對國際化經營過程中存在的機會與威脅

的能力僅處于平均水平以上，但與國際要緊競爭對手惠普、戴爾相比，還存在著較

大的差距。

表+4聯(lián)想集團內部因素評價（IFE）矩陣（數(shù)據來源：聯(lián)想、惠普、戴爾網站）

聯(lián)想集團惠電松司戴爾公司

關鍵內部因素權重評加權評加權評加權

分分數(shù)分分數(shù)分分數(shù)

1.生產規(guī)模處于領先地位,具有一定成本

0.15630.46840.62430.468

優(yōu)勢

2.具有豐富的研發(fā)和管理團隊0.13940.55640.55640.556

ft3,良好的財務狀況0.02430.07240.09640.096

勢4.良好的服務和品牌聲譽0.03930.11740.15630.117

5.豐富的創(chuàng)新資源0.08130.24340.32430.243

6.效率優(yōu)勢,擁有高效的運營平臺0.06130.18330.18340.244

優(yōu)勢加權分數(shù)1.6391.9391.724

1.全球PC市場占有率增幅不明顯0.23210.23210.23210.232

2.要素察賦差異帶來的競爭弱勢0.05810.05820.11620.116

劣

3.價格戰(zhàn)給企業(yè)產品質量帶來的壓力0.10510.10520.21020.210

勢

4.核心技術缺乏0.10510.10520.21010.105

劣勢加權分數(shù)0.5000.7680.663

總計1.02.1392.7072.389

說明：在“權重”列的數(shù)字代表該項目的重要程度，從0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

權重說明企業(yè)在某一產業(yè)取得成功的過程中各類因素的相對重要性。在“評分”列

中：1表示重要劣勢；2表示次要劣勢：3表示次要優(yōu)勢；4表示重要優(yōu)勢。不管IFE

矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0,平均值為2.5。

總加權分數(shù)大大低于2.5的企業(yè)說明企業(yè)內部狀況處于弱勢，而分數(shù)大大高于2.5的

企業(yè)說明內部狀況則處于強勢。權重總與永遠等于1,因此，因素的多少不可能影響

總加權分數(shù)的范圍。

該矩陣分析結果說明：聯(lián)想集團國際化經營內部環(huán)境的整體實力還遠不及競爭

對手惠普、戴爾，這就需要聯(lián)想集團不斷地向世界一流的企業(yè)學習，不斷地完善與

改進，才能實現(xiàn)追趕競爭對手的目標。

聯(lián)想該階段戰(zhàn)略:

總戰(zhàn)略目標:

1、八十年代末九十年代初:

爭取在幾年內創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經濟作出更多的

奉獻。

2、九十年代中后期：

聯(lián)想集團的長遠奮斗目標是做一個長遠的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，按照聯(lián)想集

團的進展戰(zhàn)略，聯(lián)想要在2010年之前以一個高技術企業(yè)的形象進入世界500強。

為實現(xiàn)這一具體的遠期目標，聯(lián)想集團制定了分步戰(zhàn)略，即三步走：

第一階段是到2000年，要完成經營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強前60位；

第二階段是到2005年左右，要完成100億美元的經營額，接近世界500家大企業(yè)的入

圍標準；

第三階段是在2010年之前，進入世界500家最大企業(yè)行列。

國際化戰(zhàn)略目標：

第一步，首先在香港設立一個貿易公司，目的在于為創(chuàng)辦產業(yè)積存資金，摸索海外

市場規(guī)律，選擇打入國際市場的突破性產品。

第二步，建成技工貿一體化的跨國企業(yè)集團。它以香港為軸心，連接起中國內陸與

歐美市場，建立起有研發(fā)中心、生產基地與國際銷售網點的跨國集團公司。

第三步，形成規(guī)模經濟，使聯(lián)想股票在海外上市，研制出帶有制造性的高技術產品。

具體策略：

1、九十年代中期往常：

A.“取長補短，優(yōu)勢互補”一一選擇正確的合作伙伴

實踐：1988年，聯(lián)想公司在香港與香港導遠電腦有限公司、中國（香港）技術轉讓

公司合資成立“香港聯(lián)想科技有限公司”。以開展電腦貿易為要緊業(yè)務，為電腦開發(fā)、

生產積存資金，并摸索國際市場的脈搏，選擇打入國際市場的產品。

B.合理布局：“以國際化帶動產業(yè)化”

實踐：聯(lián)想公司在成立香港公司后，將產品開發(fā)與產品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)設置在

香港，同時將計算機產品的批量生產環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產基地進行。

C.產品定位：“田忌賽馬”

實踐：聯(lián)想躲開實力強勁的廠商，而以臺灣、香港的廠商作為競爭對手，采取所謂

“田忌賽馬，以上對下”的策略，將自己的產品定位于檔次較低的國際通用產品。

D.營銷策略：“高質低價”

實踐：聯(lián)想在生產286主板的時候重視質量，但采取低價策略，獲得了較滿意的市

場份額，且建立良好的形象。為以后的生產與銷售打下基礎。

2、九十年代中期后聯(lián)想國際化經營的策略：

柳傳志制定三點策略：繼續(xù)以低價賣高質產品；投入資金打廣告、做品牌；小心慎

重，充分考慮資金與人員條件。

大事記：

1990年,聯(lián)想美國洛杉磯分公司成立。

1991年,聯(lián)想德國公司成立。這是聯(lián)想真正開始向國際化方向邁進的第一個信號。

1992年,聯(lián)想英國分公司成立，并在美國硅谷設立研究院。

1993年—1994年,聯(lián)想分別在荷蘭、法國、奧地利、西班牙成立了4家分公司。

1994年,它在香港主板上市，是恒生指數(shù)成份股。

1996年,聯(lián)想首次位居中國國內市場占有率首位。同年聯(lián)想荷蘭物流中心成立，該

中心負責聯(lián)想海外物流與運作。

聯(lián)想國際化的開始實施階段

（2002年--2005年）

不走國際化，聯(lián)想在國內市場混幾年也沒問題，但很快聯(lián)想將沒有混日子的資本。

聯(lián)想國際化的戰(zhàn)略定位、目標及戰(zhàn)略轉型:

聯(lián)想的遠景：國際化的聯(lián)想

聯(lián)想國際化的目標：聯(lián)想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強，實

現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者的夢想。10年以后，公司20M30%的收入來自國際市場，公司的管理水

準達到國際一流，形成具有國際化進展的視野與與之相對應的人才與文化。

2004年年初聯(lián)想正式將戰(zhàn)略調整為：

聯(lián)想未來的愿景依然是高科技的、服務的、國際化的聯(lián)想；

首先，專注于核心業(yè)務與重點進展業(yè)務，保證資源投入與業(yè)務重點相匹配；

其次，針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導向的業(yè)務模式；

最后，要提高公司整體運營效率。

在整體的業(yè)務分類上，要緊分為三種：

核心業(yè)務：個人電腦及有關產品業(yè)務；

重點進展業(yè)務：移動通訊設備；

其他業(yè)務：IT服務、網絡產品等業(yè)務。

在公司管理架構上首要匹配核心業(yè)務與重點進展業(yè)務，管理資源重點保證核心

業(yè)務競爭力提升與重點進展業(yè)務競爭力建立，同時將國際化優(yōu)先于多元化加以考慮。

聯(lián)想戰(zhàn)略調整后的組織結構示意圖：

CEO

楊元慶

信

國

算

市場越移

他

際

自

IT股

動

業(yè)

業(yè)

產

務

通

務

務

品

業(yè)

信

務

業(yè)

運作越業(yè)

群

務

務

劉軍

群

器

5發(fā)無現(xiàn)

馬雪征、王曉巖

金志強俞

運苣平臺宙理平臺

聯(lián)想該階段的國際化戰(zhàn)略：

1、產品定位:聯(lián)想筆記本在歐洲市場一開始將產品定位在高端,著重操縱產品質量。

在高端產品站住腳之后，聯(lián)想再將筆記本電腦的定位向下進展。

2、銷售模式：聯(lián)想在歐洲各地的銷售模式也不一樣：在西班牙，聯(lián)想自己維修；在

德國，由第三方維修；在希臘，用代理商維修。聯(lián)想在總結將市場做大的方式下,

通過比較看哪種模式更好。

3、業(yè)務重心：聯(lián)想在不一致區(qū)域的業(yè)務側重點是完全不一致的：在歐洲市場要緊是

打響了QDI品牌，并開始做一些“瘦身”產品，如聯(lián)想PDA、筆記本電腦、家

庭網關等；在亞太地區(qū)的重點是IA產品與PC業(yè)務，2002財年聯(lián)想估計在中國

香港特區(qū)銷售1萬臺家用電腦，并計劃在形成規(guī)模效應后，拉寬產品線，拓展到

需求相對零散的商用產品。

聯(lián)想的國際化實施：

聯(lián)想換標：

2003年4月，聯(lián)想集團在北京正式對外宣布啟用集團新標識“Lenovo聯(lián)想”，

以“Lenovo”代替原有的英文標識“Legend”，并在全球范圍內注冊。在國內，聯(lián)想

將保持使用“英文+中文”的標識；在海外則單獨使用英文標識。這一舉措在聯(lián)想進

展史上是一個重要的轉折點，它為聯(lián)想的未來業(yè)務拓展做好了先行部署，為聯(lián)想集

團國際化經營實施鋪平了道路，而且通過更換品牌標識更加明確了聯(lián)想品牌內涵。

聯(lián)想最終將其品牌內涵定義為：誠信；創(chuàng)新有活力；優(yōu)質專業(yè)便利的服務。

借力奧運會：

2001年8月，北京申奧成功后一個月，聯(lián)想集團構成了專門小組007,正式提

出爭取奧運會全球合作伙伴的計劃o

2004年3月26日，聯(lián)想集團以6500萬美元，與國際奧委會簽約”正式成為國

際奧委會的全球合作伙伴（簡稱TOP）。它是中國第一家國際奧委會全球合作伙伴成

員，獲得了以奧運頂級贊助商的身份在全球200多個國家與地區(qū)開展市場營銷機會。

聯(lián)想集團將為2006年都靈冬季奧運會與2008年北京奧運會與世界200多個國家與

地區(qū)的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技

術設備與資金與技術上的支持。

隨后聯(lián)想借都靈冬奧會期間向海外公布新品，說明聯(lián)想在品牌塑造及奧運營銷

方面日臻成熟，同時也意味著聯(lián)想在并購IBMPCD之后逐步完成產品與業(yè)務模式的

整合。2008年北京奧運會，聯(lián)想又成為奧運會火炬官方合作伙伴，聯(lián)想創(chuàng)新設計中

心主創(chuàng)的''祥云"火炬將走遍全球五大洲I。這樣聯(lián)想邁出了國際化堅實的一步。

但在PC業(yè)務方面，聯(lián)想并沒有推出新系列或者新技術的產品作相應的配合，加

之以新品牌“Lenovo”只局限于在國內市場分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場

推出新產品。

并購IBM：

2004年12月8日，柳傳志代表聯(lián)想對全世界宣布：聯(lián)想以12.5億美元的價格

并購了IBM的全球個人電腦業(yè)務，包含：PC機與筆記本電腦，與與個人電腦業(yè)務有

關的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經銷網絡與服務中心。

根據雙方簽署的協(xié)議，聯(lián)想將向IBM支付6.5億美元的現(xiàn)金，與價值6億美元

的聯(lián)想集團普通股，同時聯(lián)想還將承擔IBMPC部門5億美元的資產負債。交易完成

后，IBM將持有聯(lián)想集團18.5%的股份。新聯(lián)想將在5年內無償使用IBM品牌，并永

久保留使用全球著名的“Think”商標的權利。新聯(lián)想將在紐約設立集團總部，在北

京與羅利（在美國北卡羅來納州）設立要緊運營中心。交易后，聯(lián)想將以中國為要

緊生產基地，同時將擁有約19500名員工（約9500名來自IBM,約10000名來自聯(lián)

想集團）。根據并購協(xié)議，聯(lián)想與IBM將結成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，IBM將成為聯(lián)想的首

選服務與客戶融資提供商，而聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應商。IBM高級副總裁兼

個人系統(tǒng)部總經理史蒂芬?沃德將擔任新聯(lián)想的CEO,而楊元慶將擔任收購完成后

的新聯(lián)想董事局主席。

1、并購發(fā)生的原因:

聯(lián)想方面：

A.聯(lián)想集團多元化業(yè)務受阻。2003年，聯(lián)想高層通過慎重考慮決定進行戰(zhàn)略調整，由

多元化轉向專業(yè)化，專注于PC業(yè)務并向國際化進展。

B.獲取先進核心技術。收購IBM的PCD聯(lián)想PC將擁有一流的PC管理與保護技術，與國內

其他一些重硬件輕軟件的PC制造商相比，優(yōu)勢不言而喻。

C.擴展海外業(yè)務，獲取世界一流品牌。聯(lián)想此次收購將使之有機會借IBM業(yè)務原先在

歐美市場的布局正式進軍這些采購力強的地區(qū)市場。

IBM方面:

A.面臨危機，需要剝離弱勢PC核心業(yè)務。據IBM報告?zhèn)€人電腦業(yè)務持續(xù)虧損已達三年

半之久，累計可損額近10億美元。顯然PC部的巨額虧損已經拖累了IBM的整體業(yè)績

表現(xiàn)。

B.IBM公司戰(zhàn)略調整。IBM的服務業(yè)務已經日趨成熟。公司戰(zhàn)略要把一個以硬件為中心

的企業(yè)轉變成更多地受軟件與服務推動的企業(yè)。

2、并購后的整合計劃：

第一階段：就是整合雙方的組織架構、職能平臺，與供應鏈等。這一階段將耗時12?

18個月;

第二階段，重點是新公司的產品、銷售隊伍，與渠道、研發(fā)的整合；

第三階段，就是整合品牌，進入到一些新的業(yè)務與新的市場。

聯(lián)想估計：完全消化IBM的全球PC業(yè)務要用5年時間完成。18個月后，市場

上出現(xiàn)的有可能是IBM-聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌,

“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。

3、并購的意義：

通過并購,聯(lián)想獲得了IBMPC的技術中心，使聯(lián)想在PC技術領域得到了一個飛躍,

大大加強了聯(lián)想在PC行業(yè)的競爭力，對聯(lián)想的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個極大的促進。獲

得“Think”品牌及IBM筆記本、臺式機業(yè)務后，豐富了聯(lián)想的產品線，使原先局限

于中低端市場的聯(lián)想在高端市場也能夠與DELL與HP等競爭對手抗衡。得到“長城國

際”后，加上聯(lián)想原有的北京、上海與惠陽的工廠，聯(lián)想的制造能力也得到了加強。

最重要的是，聯(lián)想通過并購獲得了IBM遍及全球160個國家的龐大分銷與銷售網絡與

廣泛的全球認知度，形成了聯(lián)想在中國與亞洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

此外，根據協(xié)議，聯(lián)想與IBM將結成廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟，IBM將成

為聯(lián)想的首選服務與客戶融資提供商。聯(lián)想將成為IBM的首選PC供應商，這樣IBM就

能夠為其大中小企業(yè)客戶提供各類個人電腦解決方案。IBM還將通過其現(xiàn)有近3萬人

的企業(yè)銷售專家隊伍，并通過IBM.com網站，為聯(lián)想的產品銷售提供營銷支持，制

造更多的需求。聯(lián)想的產品也將通過IBM加盟到聯(lián)想的Pc專家進行銷售。IBM的全球

金融部(IBMGlobalFinancing)與全球服務部(IBMGlobalServices)以其現(xiàn)有的強

大的企業(yè)級渠道，將分別成為聯(lián)想在租賃與金融服務、授權外包保護服務方面的首

選供應商。IBM承諾“將持續(xù)地為客戶提供IBM與Think品牌的PC?！?/p>

同時，聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務關于整個中國民族工業(yè)而言，具有深遠意義。以

往，我們印象中的并購往往是國外巨頭收購本土企業(yè)以打開中國市場，但是聯(lián)想讓

我們明白，我們同樣能夠通過國際并購來走向世界。

聯(lián)想國際化的成熟階段

（2006----至今）

該階段戰(zhàn)略：

聯(lián)想在該階段是雙模式戰(zhàn)略來面對國際競爭的，即：

關于消費市場，企業(yè)需采取以渠道為核心的交易型業(yè)務(T)模式；

而關于商用市場，企業(yè)則需實行以大客戶為對象的關系型業(yè)務(R)模式。

聯(lián)想準確把握了兩類客戶的不一致需求：

消費類客戶更看重產品價格與外觀，在購買時需要得到店員更多的介紹與輔導，希

望能夠現(xiàn)場體驗與購買現(xiàn)貨;

而商用類客戶更注重產品的定制性、安全性、穩(wěn)固性與服務的特殊性，需要與PC

廠家進行直接溝通。

聯(lián)想使用大批量生產與渠道銷售來服務交易型客戶，而用小批量生產與客戶代

表銷售來服務關系型客戶。與此同時，聯(lián)想還在產品研發(fā)、營銷、服務與人力資源

等諸多環(huán)節(jié)對兩種模式進行了細致地區(qū)分。

成功開拓印度市場：

2006年年初，印度作為新興市場，與中國市場的發(fā)育水平最為相似，成為了聯(lián)

想首選的突破點。聯(lián)想復制國內模式在印度建立起渠道體系：

1、把整個印度分為9個區(qū)域

2、每個區(qū)域劃分為52個網格來管理

在聯(lián)想進入之前，印度的交易型業(yè)務量大概每個月在數(shù)千臺，但到2007年底，

已躍升到了10萬臺的級別，產品線也比往常更豐富。在不包含大中華區(qū)的亞太區(qū)，

得益于交易型業(yè)務模式的推廣，聯(lián)想2007財年二季度銷量也獲得了同比24%的增長。

進軍歐美市場：

從2006年5月開始，楊元慶親自帶隊開始在德國拓展交易型業(yè)務。聯(lián)想充分利

用自身產品物美價廉的優(yōu)勢打開市場。同時積極聯(lián)系供應商與經銷商，取得上下游

企業(yè)的信任。并利用節(jié)日大肆促銷，2007財年第二季度高達86%。

在成熟的歐美市場上，聯(lián)想利用在印度與德國的經驗，一方面將穩(wěn)固與提升

Think業(yè)務，另一方面則引入交易型業(yè)務模式，開展基于Web-Tel（網絡+電話）的新

銷售形式，與當?shù)氐那阑锇楹献?，共同拓展當?shù)厥袌觥Ｅ浜线@一進程，聯(lián)想還在

不斷提升供應鏈效率，推廣Lenovo品牌，通過與NBA、Fl的合作與奧運營銷等來提

升品牌知名度。

國際化過程中的波折與回歸：

2008/2009財年第三季度（2008年10月1日—12月31日）業(yè)績顯示，由于全球

商用個人電腦（特別是高端個人電腦）銷量持續(xù)減少，與中國個人電腦市場總銷量下

降7%,聯(lián)想集團全球個人電腦銷量同比下降5%,凈虧損9700萬美元。其后三個季

度更是連續(xù)虧損。

分析原因：

經濟危機的影響。2008年的經濟危機使原有部分的企業(yè)或者者政府客戶的需求量下降，

導致了聯(lián)想的營業(yè)收入大幅縮水。

經理人的短視。2007年以來，Netbook（上網本）市場異軍突起，但聯(lián)想在這方面的業(yè)

務轉向、產品開發(fā)與營銷力度都乏善可陳。

2009年2月5日，創(chuàng)始人柳傳志重新?lián)渭瘓F董事局主席，楊元慶取代阿梅里

奧，擔任首席執(zhí)行官（CEO）。

隨后楊元慶開始了大刀闊斧的改革重組：將業(yè)績不佳的亞太區(qū)（不包含中國區(qū)）

與大中華區(qū)合并，在全球削減2500個工作崗位，同時大幅削減費用，降低高管薪酬。

聯(lián)想在戰(zhàn)略上重新確立“雙模式”的戰(zhàn)略：一方面，聯(lián)想要保衛(wèi)好中國業(yè)務與

全球企業(yè)客戶業(yè)務這些已有核心業(yè)務的市場份額，同時提升利潤率。另一方面，聯(lián)

想要向高速增長的新興市場與全球交易型業(yè)務市場發(fā)起猛烈的進攻，著重提升市場

份額，同時在印度、俄羅斯等關鍵市場爭取突破兩位數(shù)的市場份額。

2009/2010第四季度，聯(lián)想中國區(qū)綜合銷售額同比增長67%,占集團全球總銷售

額45.3%；新興市場個人電腦銷售額同比增長更是高達95%。

聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的機會與挑戰(zhàn)

聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的SWOT分析：

機會O威脅T

外部環(huán)境通過奧運帶來的一些合作機競爭更加猛烈

內部分析遇建立品牌的代價與風險

并購IBM,從中得利人才的挑戰(zhàn)

力里分析（O、T）

（S、W）

優(yōu)勢S優(yōu)勢機會策略（S、O）優(yōu)勢威脅策略（S、T）

加大了品牌的知名度通過技術上的提高，抓住機為了從競爭中脫穎而出，提高

技術上的提高遇，同時贏得長期合作的機品牌在國外的知名度規(guī)避風

低成本會。險，技術上的提高培養(yǎng)大量的

充分利用獲得的資源。人才。

劣勢w劣勢機會策略（W、O）劣勢威脅策略（W、T）

在外國消費者心中的形象一利用資源提高技術，改變以往通過技術創(chuàng)新，生產差異化產

直是技術含量低的產品技術低的形象。品，把威脅與劣勢降到最低。

企業(yè)對外國的環(huán)境并不熟悉利用并購IBM所得到的人

才，來彌補異國企業(yè)在文化上

的差異。

通過SWOT分析來明確企業(yè)自身的優(yōu)劣勢與外部的機會與威脅，同時對此做出相

應的策略。最大的風險就是競爭更加猛烈。

假如你只是在一個區(qū)域運營，你可能面對的是區(qū)域性競爭對手。當你變成一家

全球化企業(yè)，你就務必面對全球最強的對手。因此在國際化之前務必做好充分的準

備。

第二個方面是建立品牌的代價與風險。這個風險是巨大的，需要非常大的投資,

它比只在一個區(qū)域或者一個國家投資所帶來的風險大得多。特別關于進展中國家的

企業(yè)來說挑戰(zhàn)更大。一個來自發(fā)達國家的企業(yè)去打品牌，能夠借用其國家品牌在全

世界消費者中某些良好的印象，比如說高品質、創(chuàng)新等等信息；而關于一家進展中

國家的企業(yè)，我們目前的形象可能就是價格比較便宜，但質量不一定有保證。假如

我們要打造品牌，就務必肩負雙重的責任，一個是給自己打品牌，一個是幫助國家

改變在全世界的形象。這是一個雙重的挑戰(zhàn)。

當然還有一個挑戰(zhàn)就是人才的挑戰(zhàn)。要做國際化，就務必要有習慣各個國家進

展需要的人才。當然，這一點關于所有的企業(yè)都有挑戰(zhàn)性，但關于聯(lián)想、關于中國

的企業(yè)，關于進展中國家的企業(yè)來說，挑戰(zhàn)更大。聯(lián)想能不能吸引到這樣的國際化

人才？這里面對中國來說還有另一個問題，就是語言與文化背景，由于我們需要的

最好是能夠架起東西方橋梁的人才，有很好的雙語能力。

現(xiàn)在的聯(lián)想在海外市場已經占據一定的市場份額，具有一定的優(yōu)勢，為了保住

自己的優(yōu)勢，關鍵在于聯(lián)想要將所宣稱的國際化進行到底。

聯(lián)想結構的變化：

股權結構的變化:

交易構成預計股權比例

引5億美元現(xiàn)金+的美

元聯(lián)處普通股

組織結構的變化：

1、2004年2月28日：楊元慶宣布對聯(lián)想集團進行重組

一營銷模式：（混合營銷模式）大客戶：電話營銷（直銷）模式

零售客戶與中小

企業(yè)客戶：渠道營銷模式

一原有的五個大區(qū)下加設18個省級小區(qū)

2、并購IBM的PC業(yè)務以后

聯(lián)想原有業(yè)務與并購的IBM個人電腦業(yè)務將在全球范圍內整合在一起，形成統(tǒng)

一的組織架構。

一（高級副總裁兼首席運營官）弗蘭?奧沙立文：全球的產品與產品營銷業(yè)務整

合為一個新的全球產品集團。

f（高級副總裁兼首席運營官）劉軍：供應鏈的各環(huán)節(jié)合并成一個新的全球供應

鏈系統(tǒng)，包含采購、物流、銷售支持、供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃及生產制造等。

一高級副總裁拉維?馬爾瓦哈：銷售區(qū)域總部由三個擴展到五個

f首席技術官賀志強：中國北京、日本與美國北卡羅州的研發(fā)中心整合到一起

3、2009年3月：宣布了新的組織架構

一以市場成熟度代替地域來劃分，成立兩個新的業(yè)務集團：成熟市場客戶：加拿大、

以色列、日本、美國、西歐等地與全球大客戶。新興市場客戶：中國內地、

中國香港、中國澳門、中國臺灣、韓國、東盟、印度、非洲I、俄羅斯及中亞等國

家與地區(qū)。

一對產品組織進行調整：Think產品集團：要緊專注于關系型業(yè)務與高端的交易

型中小企業(yè)市場。Idea產品集團：專注于新興市場與成熟市場的主流消費

者，與交易型中小企業(yè)商用客戶。

胃聯(lián)想集團管理層架構圖_______________________________,注：6VP.為高坡副總款

位后墨西哥在內的拉丁費洲獨立出來|

由洲區(qū)業(yè)務的coo負貴

新興市場集團

成熟市場集團

U：中EB大陸、香港.航、臺灣.m

東0、印度、±HM.東歐.中東.巴副推CFO黃偉明COORoryReadU：澳大利亞/淅西蘭、加拿大、以色列

埃及、非湍（包腳RE）,俄羅斯及中亞日本、m.西歐等地以及全球大客門

蝌人：頓假羅斯區(qū)瞬陳紹第領導人：原EMEA區(qū)總費MilkovanDuijl

口?Brns：映

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吟3f交?叫峰皿MISVP*媼務集as

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聯(lián)想國際化人力資源管理的挑戰(zhàn)：

文化沖突：

IBM與聯(lián)想集團的文化差異要緊表達在：

IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國的文化，公司文化很注重個人，員工在工作中

的授權比較大。

而聯(lián)想集團在國內向來以嚴格與強調執(zhí)行力而著稱，文化中有很濃的制造企業(yè)

的因素，強調執(zhí)行與服從，下級關于上級的命令要嚴格執(zhí)行，而且上級關于下級的

干涉也比較多。

新聯(lián)想的措施：

1、新聯(lián)想制定了“坦誠、尊重、妥協(xié)"的六字方針。聯(lián)想集團認為，“坦誠”與“尊重”

是基礎，而整合前期最重要的是“妥協(xié)”，要互相尊重，求同存異。

2、本土化策略。新聯(lián)想留用了大批原IBM一線管理人員，既能減少非經營性因素的困

擾，又可降低員工的抵觸情緒，增加工作效率。

3、重視企業(yè)責任。聯(lián)想集團在文化建設中強調在為投資股東負責的同時，要承擔起對

員工、客戶、供應商、社區(qū)與所在地政府的社會責任，遵守商業(yè)道德、保障生產安

全、保護職工健康、保護勞動者合法權益。

國際化人才招聘：

并購完成之后，國際化的人才缺口成為聯(lián)想的軟肋。聯(lián)想面臨國際化帶來的人

才緊缺。

新聯(lián)想措施：

1、大量留用原IBM一線管理人員。

2、聯(lián)想通過了集中的外部招聘，選擇出了幾十名國際化人才，這些人有幾個共同的特

點：

A.英語口語流利；

B.具有海外留學或者工作背景；

C.工作年限短，職業(yè)價值觀簡單，容易融入聯(lián)想。

當時這批人在聯(lián)想的崗位基本都是副總裁助理或者總經理助理，要緊任務就是陪

同高管出席各類會議，特別是在英文會議上充當翻譯。

3、針對內部人才的培養(yǎng)，聯(lián)想還啟動了一系列培養(yǎng)計劃，包含T0P100計劃，即選派100

名中國優(yōu)秀的管理者到國外去輪崗、學習，配備外國高管擔任導師等。

薪酬福利方面的平衡:

自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務后，一家中國企業(yè)如何設計一種兼顧本土與國際行情的

國際薪酬體系，一直受到人們關注。據熟悉，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年

內（至2008年）不變。據原IBM員工透露：以基本工資計（不加獎金、員工福利與

員工期權），IBM員工7倍于聯(lián)想員工。假如薪酬問題不能再國內與國際兩個方

面實現(xiàn)平衡，新聯(lián)想的整合必定阻力重重。

新聯(lián)想的措施：

1、在原聯(lián)想薪酬體系上（或者對原聯(lián)想員工），增加固定工資比例，降低可變薪酬比

例；在原IBM工資的體系上（或者對原IBM員工），降低固定工資比例，增加可變

工資比例。同時，逐步上調聯(lián)想員工整體收入。最終，所有聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一

體化。

2、設立“企業(yè)年金”。在聯(lián)想工作一年以上的正式員工，以個人自愿為原則，以個

人出資與公司出資共同構成聯(lián)想企業(yè)年金，并委托專業(yè)機構管理運營。

績效考核的統(tǒng)一：

聯(lián)想一直以來注重對員工的激勵，“為員工制造進展空間，提升員工價值，提

高工作生活質量”更被聯(lián)想寫入了公司的使命。但在并購比自己本身龐大數(shù)倍的

IBMPCD以后如何保持有效的激勵也是新聯(lián)想的重要問題。

新聯(lián)想的措施：

1、新聯(lián)想推出了新的績效管理體系----P3（EPPriority,Performance,Pay----目標、績

效、獎金）。P3體系連續(xù)了原聯(lián)想對關鍵業(yè)績指標（KPIs-—KeyPerforma