加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施與建議

想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)穩(wěn)定地位，就要求企業(yè)要不斷提升自身綜合實(shí)力，做好資源配置與研究，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理目標(biāo)。因此在企業(yè)管理中就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，從全面預(yù)算管理研究入手，明確企業(yè)未來發(fā)展方向，制定出有效的預(yù)算管理計(jì)劃，引入先進(jìn)管理理念，保證企業(yè)管理工作的順利開展。一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述（一）全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算主要是對(duì)企業(yè)未來某時(shí)期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組織和開展的各經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行模擬，先由各個(gè)業(yè)務(wù)部門考慮外部環(huán)境和內(nèi)部能力的條件等情況，把所有的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行細(xì)化和分解，規(guī)劃出各自的業(yè)務(wù)預(yù)算，并制訂實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的措施，由財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行分析匯總后制訂財(cái)務(wù)預(yù)算和總預(yù)算，報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營中及時(shí)比較實(shí)際與預(yù)算比較，分析出現(xiàn)偏離目標(biāo)的原因，找出改進(jìn)措施，保證實(shí)現(xiàn)總戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。（二）全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算管理一般是由經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算構(gòu)成。在年度預(yù)算編制工作進(jìn)行之前，一般要先制定預(yù)算管理相關(guān)制度，對(duì)參與編制的人員及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，并且樹立預(yù)算管理理念，傳輸與預(yù)算有關(guān)的各種業(yè)務(wù)知識(shí)與思想觀念，讓其懂得預(yù)算工作并不是單純的財(cái)務(wù)工作，而是需全員參與其中，人人有責(zé)。與企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)有關(guān)的包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)采購預(yù)算、費(fèi)用及人力資源預(yù)算等，都屬于經(jīng)營預(yù)算范疇。而專門決策預(yù)算指預(yù)計(jì)重大的但不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定業(yè)務(wù)決策編制的預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算包括資金預(yù)算、預(yù)測(cè)的資產(chǎn)負(fù)債表與利潤(rùn)表、與企業(yè)資金或財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況相關(guān)等。二、全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中常見的問題（一）全面預(yù)算管理意識(shí)層面不夠全面和深入首先，企業(yè)管理層意識(shí)層面的模糊，缺乏全面預(yù)算管理的正確認(rèn)知。企業(yè)管理層還停留在預(yù)算就是控制成本、布置業(yè)績(jī)的層面，沒有將其當(dāng)成一項(xiàng)系統(tǒng)、全面的管理體系。其次，預(yù)算在實(shí)際操作中成了數(shù)字游戲。因?yàn)樗蓄A(yù)算都要進(jìn)行量化，所以預(yù)算常常被稱為財(cái)務(wù)預(yù)算，也理所當(dāng)然地由財(cái)務(wù)牽頭。預(yù)算管理作為一個(gè)管理體系，在管理和協(xié)調(diào)上的難度非常大，財(cái)務(wù)的強(qiáng)項(xiàng)在于核算，作為公司的一個(gè)職能部門，管理權(quán)力會(huì)受到束縛和限制，難于推動(dòng)戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、運(yùn)營管理、績(jī)效管理這些模塊，使預(yù)算流于形式，不能成為成功的預(yù)算。（二）全面預(yù)算管理制度完善度不高在全面預(yù)算管理中預(yù)算編制屬于最為重要的環(huán)節(jié)之一，同時(shí)也是針對(duì)預(yù)算進(jìn)行有效控制、評(píng)價(jià)等工作的基礎(chǔ)所在。但是在研究中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在編制預(yù)算環(huán)節(jié)因標(biāo)準(zhǔn)制定不足，難以掌握具體情況，且工作重點(diǎn)以眼前效益為主，注重降低支出與成本等，并未從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來進(jìn)行考量。另外，一些企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制工作時(shí)，沒有針對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)變化情況、自身發(fā)展情況等進(jìn)行預(yù)測(cè)與論證，而是采取了直接制定計(jì)劃的方法，最終也就使得所制定的計(jì)劃與實(shí)際之間存在著一定的偏差，難以對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面控制?？梢哉f在這一模式下雖然進(jìn)行了預(yù)算編制，但是卻只是針對(duì)數(shù)字等進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，編制形式化嚴(yán)重，影響到了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。（三）預(yù)算編制缺乏合理性和準(zhǔn)確性預(yù)算編制作為全面預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，預(yù)算編制的質(zhì)量往往會(huì)影響到后期工作的開展。但在很多企業(yè)的預(yù)算編制過程中，相關(guān)人員缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析評(píng)估，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)過低或者過高；一些企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，常常以預(yù)算為引，不顧企業(yè)和業(yè)務(wù)部門的實(shí)際銷售經(jīng)營情況，過于片面地強(qiáng)調(diào)成本控制和縮減成本開支，比如常常出現(xiàn)的情況就是某某企業(yè)管理層會(huì)強(qiáng)調(diào)銷售綜合成本要降低多少比例，物流運(yùn)輸成本要降低多少比例等等，而沒有切實(shí)的考慮實(shí)際業(yè)務(wù)工作流程，科學(xué)性較差。（四）預(yù)算執(zhí)行過程授權(quán)審批混亂、缺乏有效監(jiān)督環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)行期間，很多企業(yè)管理層審批比較隨意，沒有從宏觀上把握整個(gè)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況如何，只要部門提報(bào)就授權(quán)或批準(zhǔn)，實(shí)際執(zhí)行時(shí)總是超預(yù)算或者有預(yù)算外支出，更有甚者多個(gè)部門同時(shí)提報(bào)一項(xiàng)內(nèi)容的費(fèi)用支出未仔細(xì)審核即同意，造成指標(biāo)重復(fù)管理混亂。很多企業(yè)預(yù)算監(jiān)督部門在日常工作中僅把預(yù)算當(dāng)作上級(jí)交代的紙面任務(wù)，預(yù)算制定完成上報(bào)及下達(dá)后就將其放置在一邊，不能及時(shí)有效地對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督反饋及問責(zé)落實(shí)。當(dāng)部門超出預(yù)算控制時(shí)監(jiān)督部門睜一只眼閉一只眼，導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)兩面化?；蛘弑O(jiān)督部門將預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)的差異統(tǒng)一傳達(dá)至執(zhí)行部門后，執(zhí)行部門并未繼續(xù)落實(shí)查明差異原因，也未及時(shí)糾正偏差的實(shí)施計(jì)劃，更沒有反饋上報(bào)的認(rèn)識(shí)，數(shù)據(jù)差異形成的原因不清責(zé)任不明，導(dǎo)致預(yù)算控制無法真正落到實(shí)處。三、企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的措施（一）提升全員全面預(yù)算管理意識(shí)要在企業(yè)實(shí)行自下而上和自上而下的全面預(yù)算管理辦法。需要在企業(yè)全員范圍內(nèi)提高預(yù)算管理意識(shí)。要在企業(yè)全員范圍內(nèi)做到提高參與到預(yù)算管理的積極性，首先，必須做到所有部門的管理層參與到其中，形成預(yù)算管理委員會(huì)的模式和氛圍。每到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行分析以及預(yù)算調(diào)整等預(yù)算管理的重要節(jié)點(diǎn)，全面預(yù)算管理委員會(huì)就負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)這些重要節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)。其次，企業(yè)應(yīng)該以全面預(yù)算管理委員會(huì)為框架，在框架下成立全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的具體工作，例如編制、執(zhí)行、反饋、協(xié)調(diào)以及考評(píng)等。為了保證全員的全面預(yù)算管理積極性，預(yù)算辦公室不僅僅只有財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)部門、職能部門負(fù)責(zé)人都需要參與到其中。最后，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的宣貫力度。在企業(yè)經(jīng)營過程中，每個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)參與員工都需要樹立起全面預(yù)算管理的意識(shí)，提高參與全面預(yù)算管理過程的積極性和主動(dòng)性，最終齊心協(xié)力提高全面預(yù)算管理水平。（二）改變傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，關(guān)注市場(chǎng)和行動(dòng)方案預(yù)算是面向未來的，而當(dāng)前的環(huán)境突變是有史以來從沒有過的，這給預(yù)算管理帶來了非常大的困難和挑戰(zhàn)，所以企業(yè)在編制預(yù)算和調(diào)整預(yù)算時(shí)，應(yīng)更多地關(guān)注市場(chǎng)，業(yè)務(wù)一有變化，則預(yù)算隨業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的跟進(jìn)。在預(yù)算編制階段，要反映業(yè)務(wù)對(duì)資源的需求，促使業(yè)務(wù)部門找到更為合理有效的行動(dòng)方案；在預(yù)算執(zhí)行階段，要調(diào)整業(yè)務(wù)對(duì)資源的需求，以快速變動(dòng)的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)來調(diào)整預(yù)算。在此過程中，業(yè)務(wù)要證明需求的必要性，企業(yè)要判斷理由的合理性。（三）完善全面預(yù)算管理制度制定出完善的管理制度能夠確保全面預(yù)算管理工作的順利開展，因此在制定全面預(yù)算管理制度時(shí)應(yīng)當(dāng)從市場(chǎng)實(shí)際情況出發(fā)，明確發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)思想，在掌握自身發(fā)展情況的基礎(chǔ)上做好預(yù)算編制方法創(chuàng)新與完善工作，提供充足的信息與數(shù)據(jù)支持。第一，在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)組建專業(yè)管理小組，承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任，明確管理目標(biāo)、利潤(rùn)等情況，制定出有效的程序與草案，加大對(duì)預(yù)算方案的審核。只有制定出適合的預(yù)算方案，才能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。第二，組建專職部門，及時(shí)針對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行監(jiān)督，確保預(yù)算方案的全面落實(shí)。第三，在編制過程中需要掌握具體情況，采取適合的方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)等的監(jiān)控，保證所制定的預(yù)算方案能夠滿足實(shí)際需求，從而提升預(yù)算編制質(zhì)量。（四）建立健全預(yù)算管理組織首先，企業(yè)要成立預(yù)算管理委員會(huì)，成員由董事會(huì)成員、高層管理人員、總會(huì)計(jì)師等組成，負(fù)責(zé)整體的預(yù)算決策、規(guī)劃、控制工作，并作為企業(yè)管理預(yù)算工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，向董事會(huì)負(fù)責(zé)；其次，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，成員由總經(jīng)理及其他各部門主要負(fù)責(zé)人組成，屬于預(yù)算工作的運(yùn)營部門，具體負(fù)責(zé)預(yù)算工作執(zhí)行、管理，并定期向委員會(huì)報(bào)告。當(dāng)然鑒于中小型企業(yè)人力配置方面可能不如大型企業(yè)充沛，委員會(huì)和辦公室的部分成員可以有任職上的重疊，并且可以成為兩部門之間流暢溝通的有力保障；最后，在各個(gè)業(yè)務(wù)部門中下設(shè)具體的預(yù)算執(zhí)行部門，由部門負(fù)責(zé)人具體落實(shí)預(yù)算的執(zhí)行情況。通過完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，可以有效地將預(yù)算工作層層落實(shí)，并及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督管理。（五）優(yōu)化預(yù)算監(jiān)控流程，加強(qiáng)過程控制需及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全程跟蹤監(jiān)督，制定完善的預(yù)算執(zhí)行與考核制度，并盡量將各個(gè)考核環(huán)節(jié)進(jìn)行量化、細(xì)化，明確到責(zé)任人。考核部門要時(shí)刻掌握預(yù)算執(zhí)行情況，定期將預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)差異傳達(dá)至企業(yè)管理層與各部門，并確定各個(gè)環(huán)節(jié)反饋落實(shí)的時(shí)間，各部門反饋回的數(shù)據(jù)結(jié)果或差異原因要進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的研究分析。由于受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境或行業(yè)影響，預(yù)算執(zhí)行期間數(shù)據(jù)不可能一成不變，在經(jīng)過充分的驗(yàn)證分析后，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況不切合，數(shù)據(jù)差異過大，要分析原因，科學(xué)兌現(xiàn)考核結(jié)果。考核監(jiān)督部門進(jìn)行匯總上報(bào)時(shí)要同時(shí)提報(bào)預(yù)算差異原因，在企業(yè)董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)正式通過后，要及時(shí)發(fā)布預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整信息，確保各部門不會(huì)因信息延誤導(dǎo)致后期預(yù)算執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)差異。加強(qiáng)過程控制，比如預(yù)算內(nèi)的審批雖然可以相對(duì)簡(jiǎn)化，但在審批時(shí)要注意該預(yù)算項(xiàng)目是否有重復(fù)申請(qǐng)的情況，或不必要的支出是否會(huì)造成資源浪費(fèi)等。預(yù)算外或超預(yù)算的審批就更要嚴(yán)格、謹(jǐn)慎地進(jìn)行審批，應(yīng)要求相關(guān)部門出具詳細(xì)的說明，為何沒有項(xiàng)目預(yù)算或預(yù)算超支等原因。在預(yù)算執(zhí)行期間以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，與實(shí)際經(jīng)營結(jié)果相結(jié)合，加強(qiáng)預(yù)算分析與考核過程中的控制環(huán)節(jié)，強(qiáng)化項(xiàng)目控制與成本控制，保證預(yù)算目標(biāo)的順利執(zhí)行。四、結(jié)束語全面預(yù)算管理是一個(gè)將戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、績(jī)效銜接起來的完整的管理體系，如果要提升全面預(yù)算管理，卻只是去抓某一個(gè)管理項(xiàng)目，而不是把它放在一個(gè)