國際商務第7章-全球知識管理

第7章

全球知識管理學習目標通過本章的學習，你應該能夠：了解21世紀知識經(jīng)濟為跨國公司戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)帶來的新挑戰(zhàn)；理解跨國公司為應對以上挑戰(zhàn)所作的積極努力——全球?qū)W習；掌握跨國公司為了更有效地開展全球?qū)W習所實施的全球知識管理戰(zhàn)略—包括知識積累戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移和共享戰(zhàn)略，以及知識創(chuàng)新戰(zhàn)略；理解基于知識供應鏈的跨國公司協(xié)同創(chuàng)新的基本原理。全球知識管理——內(nèi)容提要全球創(chuàng)新的需要要求跨國公司實現(xiàn)全球范圍的組織學習知識管理與組織學習的關(guān)系跨國公司全球知識管理的特點、內(nèi)涵與圖解模式跨國公司全球知識管理的特點跨國公司的知識積累戰(zhàn)略、知識轉(zhuǎn)移與共享戰(zhàn)略、知識創(chuàng)新戰(zhàn)略及其實施基于知識供應鏈的跨國公司協(xié)同創(chuàng)新引導案例

海爾的全球知識管理與創(chuàng)新2014年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億元，同比增長11%；實現(xiàn)利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍；同時線上交易額實現(xiàn)548億元，同比增長2391%，連續(xù)13年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜第一名。在2015年BrandZ最具價值中國品牌100強中，海爾集團位居家電行業(yè)榜首。海爾是如何從1984年瀕臨倒閉的小廠，成長為行業(yè)龍頭企業(yè)的？引導案例

海爾的全球知識管理與創(chuàng)新

海爾的全球創(chuàng)新體系：融資、融智、融文化海爾中央研究院設計中心、制造基地和貿(mào)易公司設計中心、制造基地和貿(mào)易公司設計中心、制造基地和貿(mào)易公司設計中心、制造基地和貿(mào)易公司美國歐盟設計中心、制造基地和貿(mào)易公司設計中心、制造基地和貿(mào)易公司澳大利亞南亞中東非引導案例

海爾的全球知識管理與創(chuàng)新

海爾全球化運作的知識管理與創(chuàng)新體系，有利于更快速地掌握多樣化的用戶需求，有利于利用全球范圍內(nèi)的優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新資源，降低研發(fā)成本和風險，不斷增強參與全球競爭的強大創(chuàng)新能力。7.1創(chuàng)新、全球?qū)W習與全球知識管理全球知識創(chuàng)新已經(jīng)成為全球競爭環(huán)境的重要特點

全球?qū)W習成為跨國公司獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保證

跨國公司知識管理與組織學習的關(guān)系

（1）全球知識創(chuàng)新成為全球競爭環(huán)境的重要特點什么是全球知識創(chuàng)新？進入21世紀以來，跨國公司的創(chuàng)新已經(jīng)由“母公司創(chuàng)新——向其他國家的子公司擴散”的模式，轉(zhuǎn)化為分布在全球的研發(fā)中心和子公司“多點創(chuàng)新”模式，我們可以稱之為“全球知識創(chuàng)新”。全球知識創(chuàng)新已經(jīng)成為全球競爭環(huán)境的重要特點。

案例：Microsoft研發(fā)機構(gòu)的全球布局2006年1月18日，整合為微軟中國研發(fā)集團，成為美國本土之外的最大研發(fā)基地。微軟亞洲研究院微軟亞洲工程院微軟中國研發(fā)中心微軟中國技術(shù)中心微軟互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)部(中國區(qū))微軟亞洲硬件技術(shù)中心案例：Microsoft研發(fā)機構(gòu)的全球布局2011年7月27日消息，微軟宣布，將在印度首都班加羅的商業(yè)街區(qū)的中心創(chuàng)辦一15400平方英尺的研發(fā)中心。原因：由于近十年來，印度已經(jīng)成為微軟全球共享發(fā)展策略中的重要角色。因為這里有全球頂尖級的天才、健全的基礎設施和非常繁榮的新興市場?？鐕鴦?chuàng)新流程局部杠桿創(chuàng)新全球聯(lián)動創(chuàng)新子公司資源，全球應用總部與子公司的資源與能力，聯(lián)合創(chuàng)新（2）全球?qū)W習成為跨國公司獲取競爭優(yōu)勢的保證Grant（1996）認為，通過跨越組織和文化邊界的關(guān)鍵知識的整合,企業(yè)能夠產(chǎn)生更強的其他企業(yè)難以模仿的競爭優(yōu)勢?？鐕疽蕾嚻浞植加谌蚋鱾€國家和地區(qū)的數(shù)量眾多的分支機構(gòu)，可以較順利地將知識搜集的“觸角”伸向世界的每個重要的技術(shù)和知識創(chuàng)新高地。Reger（2004）提出，盡管由于文化和制度上的差異，阻礙了各分支機構(gòu)間的協(xié)調(diào)和溝通，但是跨國公司也因此可能具有更多利用和整合不同國家的市場知識、技術(shù)知識的競爭力。（3）跨國公司知識管理與組織學習的關(guān)系一方面，知識管理貫穿于組織學習的過程，為組織學習提供各種合適的知識源泉和一個方便的工具另一方面，知識管理作用的發(fā)揮依賴于組織學習什么是組織學習？“診斷和改正組織錯誤”（ChrisArgyris&DonaldSch?n，1978）?！巴ㄟ^汲取更好的知識，并加深理解，從而提高行動能力的過程”（Fiol&Lyles，1985）。企業(yè)圍繞自己的日?；顒雍推髽I(yè)文化，構(gòu)建知識體系，補充知識技能以及組織例程的一種方式；組織通過廣泛運用員工所掌握的各項技能，從而發(fā)展組織效能的一種方式（Dodgson，1993）。Huber指出，如果信息交換時組織的潛在行為范圍發(fā)生了變化，那么學習活動在這一變化過程中就已經(jīng)產(chǎn)生了。知識鏈接：組織學習的原因？1983年，殼牌石油公司的一項調(diào)查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。因此，當你看到自己身邊的某個大公司在一夜之間垮掉時，你也不必感到驚奇。雖然這種優(yōu)勝劣汰、適者生存的社會“新陳代謝”現(xiàn)象對于整個社會是有利的，但對于具體企業(yè)來說，卻是非常痛苦的。

總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，企業(yè)不善于學習，組織學習的障礙妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終被吞沒。21世紀最成功的企業(yè)將會是“學習型組織”，因為未來唯一持久的競爭優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。學習是一個動態(tài)概念，它強調(diào)的是組織的一種持續(xù)變革的特征。

對于學習活動的關(guān)注重點已經(jīng)從個人學習轉(zhuǎn)移到了組織學習。眾所周知，學習是個人成長的要素，學習對組織成長同樣重要。作為個人集合體的組織，必須以一種適當?shù)男问?、流程來保證組織學習，從而應對不斷變化的環(huán)境。組織學習的原因？與組織學習相比，個人學習對組織發(fā)展的貢獻是有限的。組織學習團隊學習個人學習時間學習貢獻率圖1.不同類型學習對組織發(fā)展的貢獻率組織學習絕不僅僅是個人學習行為的總和。

（Dodgson，1993；Fiol、Lyles，1985）組織學習會對組織記憶（OrganizationalMemory）發(fā)揮巨大的貢獻作用。因此，組織學習不僅會影響當前的組織成員，而且會對未來成員發(fā)生影響，這歸功于通過組織學習所累積起來的組織歷史、組織經(jīng)驗、組織規(guī)則以及組織故事（如海爾砸冰箱事件）?！皩τ谌魏谓M織而言，創(chuàng)造一個學習型組織，僅僅是一半的挑戰(zhàn)”（Prahalad&Hamel,1994），同等重要的是，要構(gòu)建一個“非學習型組織”。這一貌似荒謬的概念言下之意是，一個學習型組織也必須要學會忘記部分歷史。學習活動正是在各種因素的沖突中產(chǎn)生的（Dodgson，1993）。個人知識的提升并不一定能保證其所在組織知識的提升有時，組織中的某些員工花了許多時間和精力學習如何更好地工作，并有意無意形成了自己獨特的體會和經(jīng)驗。但如果他們離開了，便同時把他們學到的知識和技能帶走了，新來者不得不從零開始。這意味著組織的整體能力并沒有提高。低效率的組織學習曲線老員工帶著知識離去新員工開始時間工作能力通過組織學習，個人學習的效果能夠?qū)崿F(xiàn)倍增和飛躍

大家在一起共同分享經(jīng)驗和感受，這是組織學習最重要的形式，它不僅提高組織能力，不僅改善組織的心智，還加深相互間的理解，并形成和鞏固對未來的共同愿景，讓組織萬眾一心、協(xié)同合作、有效行動，成為高情商的組織。組織學習就是知識、技能、經(jīng)驗、感受、領(lǐng)悟等以特定的機制在組織內(nèi)不斷分享、傳遞和積累的過程。通過這一過程，組織智商得以提升，組織情商得以改善，組織“行商”得以加強。這一切最終會讓組織不斷成長，競爭力快速提升。圖3.高效率的組織學習曲線工作能力時間前任離去的地方如何進行有效的組織學習？啟同行協(xié)助事后回顧回想事前學做中學做后學1.同行協(xié)助－事前學一個家庭旅行計劃的制訂：假定你和你的妻子（或丈夫）準備去徒步旅行，朋友一：旅行中最應該帶的東西以及他準備下次避免的事情；朋友二：旅游規(guī)劃的小冊子，根據(jù)徒步旅行的困難程度分為不同的等級等。你和你的妻子（或丈夫）在所搜集的信息中選擇對自己有用的，最后在吸收了朋友建議的前提下，度過了一個與眾不同的假期。1.同行協(xié)助－事前學（續(xù)）同行協(xié)助就是一個希望得到幫助的小組邀請其他小組的人員共同召開一次研討或座談，共同分享他們的經(jīng)驗、觀點和知識。同行協(xié)助會議的主題應該圍繞被幫助小組的具體問題，為他們的利益著想。在英國石油公司的某些地方，每周都會有同行協(xié)助會議。人們樂于參加這樣的同行協(xié)助，是因為大家知道下次當自己遇到困難時，別人也會幫助自己；另外，如果被邀請作為同行協(xié)助會議的專家，也是對自己專業(yè)能力的肯定。2.事后回顧－做中學美國軍隊是少數(shù)幾個能將反思與回顧制度化的組織之一，尤其是在集體層面上。現(xiàn)在，事后回顧(AfterActionReview，AAR)已經(jīng)成為軍隊的標準程序之一。在海灣戰(zhàn)爭中，一群士兵聚集在沙漠中的散兵坑里或者坦克周圍，回顧最近的行動，尋找可能的改進——AAR自發(fā)地流行開來。美軍在海地的軍事行動又使其向前走了一大步。在那里，AAR第一次被納入整個運作過程之中，并被廣泛用來捕獲和傳播知識。

AAR與體育運動中的“技戰(zhàn)術(shù)講解”(chalktalks)比較相似。在一次比賽結(jié)束之后，運動員和教練馬上聚集在黑板旁邊討論大家的表現(xiàn)。它和AAR都用來使學習成為日?；顒印Ｕ缫晃恢笓]官所說，“(AAR)有助于營造一種氛圍，每個人不斷地評價自己、所在單位和組織的表現(xiàn)，并尋求如何進行改進”。海地維和案例

1994年抵達海地的美國陸軍在一次維和行動后，每個小組舉行一次事后回顧來評估所發(fā)生的事情，以便在下一次行動中提高效率。一個戰(zhàn)士回憶說，他們在解除該鎮(zhèn)武裝的過程中遇到了相當大的抵抗。一個戰(zhàn)士指出他注意到鎮(zhèn)上幾乎沒有狗。其他人也注意到海地人對軍事警察使用的大型德國牧羊犬非常害怕。有人據(jù)此提出小組可以從軍事警察那里借一些狗，以便在解除下一個鎮(zhèn)子武裝時使用，減少抵抗的發(fā)生。海地維和案例

解除第二個鎮(zhèn)子的武裝的行動比較成功，之后又舉行了一次事后回顧，找到了更多辦法。在這次事后回顧中，小組注意到村民在家中比在街道上更容易合作。所以小組決定在解除第三個鎮(zhèn)子武裝的過程中，更多的與村民在他們家中接觸。第三次事后回顧中，由于觀察到海地人非常尊重婦女，小組決定讓一名婦女負責團隊，并在海地人面前顯示出她非常特別，這又成了非常有效的完成使命的方式。3.回想（retrospect）－做后學約翰·布朗尼1997年在《哈佛商業(yè)評論》“揭開學習美麗的面紗”一文中這樣說到：“大部分活動或任務都不可能是一次性的事件，……，我們常常重復性地做某件事，我們的目標哲學非常簡單：每一次我們重復做某件事，我們要比上一次做得好一點?！?.回想（retrospect）－做后學

當你剛剛完成一個重要項目的籌建、一個公司的重組、一個分拆或一個收購？你需要回想，因為：（1）它是保證項目組有始有終的一種途徑。（2）它是在下一個類似的項目剛開始時就能傳遞相關(guān)經(jīng)驗教訓的一種方法。（3）它是在項目組解散之前，能迅速和有效獲取這個項目的知識和經(jīng)驗的有效方法，它能保證學到為將來服務的經(jīng)驗。7.2跨國公司全球知識管理戰(zhàn)略7.2.1跨國公司全球知識管理的特點:知識管理范圍大知識管理難度大跨國公司的知識活動基本活動支持性活動知識積累知識轉(zhuǎn)移與共享知識創(chuàng)新知識員工的激勵與管理企業(yè)文化建設Internet/Intranet等信息基礎設施維護7.2.2跨國公司全球知識管理的內(nèi)涵7.2.2跨國公司全球知識管理的內(nèi)涵圖8.1跨國公司的知識價值鏈分析

知識積累活動不斷為跨國公司構(gòu)建和夯實知識基礎；知識轉(zhuǎn)移與共享活動可以實現(xiàn)現(xiàn)有知識在更大范圍內(nèi)的運用，從而發(fā)揮知識的乘數(shù)效應；知識創(chuàng)新活動，是指跨國公司持續(xù)在現(xiàn)有知識基礎上創(chuàng)造新知識，從而保持動態(tài)的競爭優(yōu)勢?；净顒樱嚎鐕局R管理戰(zhàn)略的圖解模式跨國公司知識管理戰(zhàn)略的圖解模式跨國公司的知識積累過程包含了企業(yè)自主創(chuàng)新和外部知識吸收兩部分，企業(yè)成長的過程就是一個不斷將自身創(chuàng)造出來的知識與外部吸收來的知識相結(jié)合的過程，從而企業(yè)的知識基礎不斷擴大。對外部知識的吸收離不開知識的轉(zhuǎn)移和共享。因此，知識積累與知識創(chuàng)新、知識轉(zhuǎn)移與共享有重疊。關(guān)于知識轉(zhuǎn)移與共享和知識創(chuàng)新的關(guān)系，我們認為在企業(yè)內(nèi)外部知識轉(zhuǎn)移和共享中，新舊知識間會發(fā)生碰撞，從而產(chǎn)生新的知識。7.2.3跨國公司全球知識管理戰(zhàn)略的特點（1）將知識管理提升到戰(zhàn)略的高度

跨國公司把知識管理作為公司戰(zhàn)略的一部分，通過設立知識總監(jiān)（CKO）職位，將知識管理納入到組織整體的綜合性戰(zhàn)略計劃之中，以制度化方式推行知識管理戰(zhàn)略計劃。（2）實行以客戶為重點的知識戰(zhàn)略

跨國公司在起始階段就注重對客戶端的知識管理，通過獲取、開發(fā)和轉(zhuǎn)移客戶的內(nèi)在需求、偏好和業(yè)務情況等方面的知識，提高企業(yè)的競爭能力。7.2.3跨國公司全球知識管理戰(zhàn)略的特點（3）力圖使知識的轉(zhuǎn)移達到最優(yōu)化

跨國公司通過建立知識庫，儲存和整合獲取的相關(guān)知識，并使員工容易從中獲取。在跨國公司生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務中，融入知識，以求縮短生產(chǎn)周期，降低成本?？鐕疽话阋揽繄F隊精神、客戶關(guān)系和網(wǎng)絡設施等達到知識的有效轉(zhuǎn)移，并且還采取多種鼓勵手段促進知識轉(zhuǎn)移活動。（4）形成企業(yè)員工知識共享的文化

企業(yè)使每個員工認識到知識對他們工作的重要價值，使員工建立起對識別、保持和擴展自身知識、知識創(chuàng)新和知識共享的責任感。一些跨國公司把員工之間的知識共享與個人業(yè)績評估體系結(jié)合起來。7.2.3跨國公司全球知識管理戰(zhàn)略的特點（5）強調(diào)從知識創(chuàng)新開始變革

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和知識創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)實基礎。不同的企業(yè)都有其不同的進入知識管理的初始領(lǐng)域，結(jié)合自己的經(jīng)營管理狀況開始變革是企業(yè)的最佳選擇。如美國的通用電氣公司（GE）把電子商務引入業(yè)務領(lǐng)域，希望通過電子商務帶來的知識管理思想改造原來的各項業(yè)務模式。7.3全球知識管理的實施知識積累戰(zhàn)略知識轉(zhuǎn)移與共享戰(zhàn)略知識創(chuàng)新戰(zhàn)略7.3全球知識管理的實施7.3.1知識積累戰(zhàn)略:設置專門的知識管理機構(gòu)和高層知識管理職位 全球性的知識搜集系統(tǒng)建立并逐步完善跨國公司的知識庫完善員工的教育和培訓體系案例：知識管理機構(gòu)和高層知識管理職位例如，日本公司一般設置知識產(chǎn)權(quán)部，下轄專利部、商品產(chǎn)權(quán)部等。英國公司一般設立法務部，下設知識產(chǎn)權(quán)組。在這些知識管理機構(gòu)中設立知識主管、知識工程師、知識產(chǎn)權(quán)主任等。企業(yè)的最高知識主管一般稱為首席知識官（CKO）、知識總監(jiān)。

CKO的主要任務是將公司的知識轉(zhuǎn)化為公司的效益，其主要職責如下：建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環(huán)境；監(jiān)督和保證知識庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風格，并及時更新；保證知識庫設施的正常運行；加強知識的集成和創(chuàng)新。案例：知識庫

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內(nèi)部網(wǎng)絡，建立在該內(nèi)部網(wǎng)絡之上的知識庫包含了公司的人力資源狀況；公司內(nèi)每個職位需要的技能和評價方法；公司內(nèi)各部門、各地分公司（或子公司）的內(nèi)部資料；公司的所有客戶信息；公司的主要競爭對手和合作伙伴的詳細資料等。Chevron公司建立了“最佳實踐”數(shù)據(jù)庫，將已有的經(jīng)驗和最新解決問題的方法儲存到庫中，與全球員工實現(xiàn)知識共享。案例：員工教育與培訓體系

通用電氣的CEO杰克?韋爾奇一個月訪問克勞頓兩次，一年大約與GE的1000個管理者談話。摩托羅拉公司所辦的大學擁有400多名專職教師和800多名兼職教師，每年培訓10萬多名學生。歐洲著名的國際管理學院和企業(yè)管理方法學院最初就是分別由雀巢公司和埃爾肯公司建立起來的。通用電器公司、惠普公司則專門委托美國國立技術(shù)大學和英國開放大學通過衛(wèi)星向他們分布在全球的職員提供終身教育。SUN公司利用其內(nèi)部網(wǎng)絡建立了名為SUNTAN的知識管理培訓系統(tǒng)，可以對分布于世界各地的員工提供遠程教學和信息服務，員工可以隨時隨地根據(jù)自己的需要上網(wǎng)進行學習。7.3全球知識管理的實施7.3.2知識轉(zhuǎn)移與共享戰(zhàn)略：創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)移與共享實踐社區(qū)的運用對員工進行多文化背景的培訓建立和完善跨國公司的知識地圖內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡化知識的分類：顯性知識隱性知識（默會性知識）跨國公司降低知識轉(zhuǎn)移成本的有效機制：（1）有力的控制機制。

母子公司之間股權(quán)或非股權(quán)的聯(lián)結(jié)方式，保證了母公司對子公司強有力的控制，母公司的包括新的戰(zhàn)略意圖、新的管理理念、新的管理方法、新技術(shù)等新知識，可以較容易地通過母子公司之間的聯(lián)系實現(xiàn)從母公司到子公司的轉(zhuǎn)移和共享。（2）完善的選聘和培訓制度。

初期：外派高管，傳達母公司戰(zhàn)略意圖與理念；穩(wěn)定期：從東道國或第三國選聘高管，通過嚴格的培訓，傳達母公司的戰(zhàn)略意圖與企業(yè)文化。（3）東道國經(jīng)濟發(fā)展的需要。

發(fā)展中國家發(fā)展經(jīng)濟的需要，促使跨國公司的母子公司、子公司與子公司之間知識流動和轉(zhuǎn)移活動隨著FDI的深入不斷增加。知識流動和共享的方式：顯性知識隱性知識（默會性知識）手冊、知識庫以及互聯(lián)網(wǎng)觀察親身體驗知識流動與共享的策略：組織結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡化員工多文化背景培訓創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)移與共享實踐社區(qū)的運用知識地圖7.3全球知識管理的實施7.3.3知識創(chuàng)新戰(zhàn)略：建立鼓勵知識創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境明確企業(yè)的知識需求建立全球一體化的R&D體系

野中郁次郎（Nonaka）的知識創(chuàng)新的方式模型創(chuàng)新模式一——潛移默化(社會化)

Socialization

“潛移默化”，指的是隱性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化。它是一個通過共享經(jīng)歷建立隱性知識的過程，而獲取隱性知識的關(guān)鍵是通過觀察、模仿和實踐，而不是語言。“在職培訓”基本上應用的就是這種原理。例如：（l）公司與供應商及顧客直接交往及互動，因而獲得了知識。

(2)勤于在公司內(nèi)部各處所走動及視察，因而獲得隱性知識。通常在公司內(nèi)部各個實際職場皆可搜集到最新的資訊。社會化也包括隱性知識之散布。將一個人現(xiàn)存的想法或意念直接傳達或移轉(zhuǎn)給他的同仁或部屬，強調(diào)“大我”的精神，愿意讓人分享他個人的知識，因而創(chuàng)造了一個共有的知識轉(zhuǎn)化之場所（ba）。創(chuàng)新模式二——外部明示（外化）Externalization外部明示，是指隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化。它是一個將隱性知識用顯性化的概念和語言清晰表達的過程，其轉(zhuǎn)化手法有隱喻、類比、概念和模型等。這是知識創(chuàng)造過程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。在商業(yè)實務方面，外表化須有下列兩項要素之協(xié)助：（l）將隱性知識轉(zhuǎn)化成顯性知識，涉及一些表達的技術(shù)，以便將一個人的想法或心意利用文字、概念、比喻性文字與圖片或影片等視覺教育器材等，以交談或?qū)υ挼确绞奖磉_出來。（2）將顧客或?qū)＜覀兏叨葌€人化或高度專業(yè)化的隱性知識轉(zhuǎn)變成可以理解之形式。涉及演繹或推論技巧，因而須善用創(chuàng)造性推論。創(chuàng)新模式三——匯總組合(組合化)Combination

匯總組合，指的是顯性知識和顯性知識的組合。它是一個通過各種媒體產(chǎn)生的語言或數(shù)字符號，將各種顯性概念組合化和系統(tǒng)化的過程。在商業(yè)實務方面，組合階段包含下列小三項程序：（l）從公司內(nèi)部或外部搜集已公開的資料等外表化知識，然后加以整合成新的顯性知識。（2）利用報告或開會等方式將這種新知識傳播給組織成員。（3）將顯性知識重新加以匯整及處理，使之變成公司的計劃、報告或市場資料，以方便使用。公司成員在組合階段透過會商可達成共識或協(xié)議，以便采行更具體之步驟。創(chuàng)新模式四——內(nèi)部升華(內(nèi)化)

Internalization內(nèi)部升華，即顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)化。它是一個將顯性知識形象化和具體化的過程，通過“匯總組合”產(chǎn)生新的顯性知識被組織內(nèi)部員工吸收、消化，并升華成他們自己的隱性知識。

在商業(yè)實務方面，內(nèi)化包含下列二個層面：（l）將顯性知識變成具體措施而付之行動。換言之，在將顯性知識的內(nèi)化過程中，就可針對策略、行動方案、創(chuàng)新或改善等方面研擬出實際的構(gòu)想或?qū)嵤┺k法。例如，在較大型之組織所實施之教育訓練計劃可幫助學員了解整個組織及全體學員之情況。（2）可利用模疑或?qū)嶒灥确绞?，幫助學員在虛擬情況下借實習過程來學習新觀念或新方法。四種不同的知識創(chuàng)新模式是一個有機的整體，它們都是組織知識創(chuàng)造過程中不可或缺的組成部分?？傮w上說，知識創(chuàng)造的動態(tài)過程可以被概括為：高度個人化的隱性知識通過共享化、概念化和系統(tǒng)化，并在整個組織內(nèi)部進行傳播，才能被組織內(nèi)部所有員工吸收和升華。7.3.4跨國公司知識管理的支持性活動

Internet/Intranet等信息基礎設施的建設與維護，是跨國公司知識管理活動得以實施的“硬環(huán)境”。其次，與知識活動相關(guān)的企業(yè)文化建設主要包括對創(chuàng)新失敗的容忍、對知識共享風險的承擔意愿等，是跨國公司知識管理活動得以實施的“軟環(huán)境”。第三，是知識管理活動得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。知識員工的管理更多體現(xiàn)為通過尊重、理解、授權(quán)、物質(zhì)和精神激勵相結(jié)合等方式逐步構(gòu)建起的基于知識互助的長期心理契約。（1）基于知識戰(zhàn)略的跨國公司企業(yè)文化建設企業(yè)文化鼓勵創(chuàng)新與冒險容忍失敗與知識共享相配套的績效考核與評價體系基于長期心理契約的行為模式核心層制度層行為層（1）基于知識戰(zhàn)略的跨國公司企業(yè)文化建設核心層面，形成“鼓勵創(chuàng)新與冒險，容忍失敗”的核心價值觀。制度層面，有與知識共享相配套的績效考核與評價體系，在跨國公司員工的績效考核與評價體系中設置與知識共享行為及其效果相匹配的指標，員工的知識共享行為可以從精神和物質(zhì)上得到尊重和認可。

（1）基于知識戰(zhàn)略的跨國公司企業(yè)文化建設行為層面，員工形成基于長期心理契約的行為模式。知識共享行為的貢獻往往是長期的，其一部分表現(xiàn)為薪酬方面的回報，更重要的部分表現(xiàn)為組織內(nèi)部不同團隊之間知識方面的回饋，例如幫助其他團隊解決某項技術(shù)難題，而這種知識回饋往往不是即時進行的。在長期心理契約的基礎上，員工對于未來知識回饋的期望可能是員工當前積極共享知識的動力源泉。

（2）知識員工的激勵與管理成就激勵物質(zhì)激勵環(huán)境激勵能力激勵成就激勵榜樣激勵榮譽激勵績效激勵目標激勵組織激勵理想激勵能力激勵培訓激勵工作內(nèi)容激勵環(huán)境激勵政策環(huán)境激勵：良好的規(guī)章制度體現(xiàn)了組織對知識、對員工、對社會的尊重，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提和保障。通過制度形式，保障知識員工的創(chuàng)新性活動及其權(quán)益，可以創(chuàng)造良好的組織環(huán)境和組織氛圍，提高士氣，形成激勵。物質(zhì)環(huán)境激勵：單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種福利，它是一種最基本的激勵手段，也是知識員工激勵中的保健因素，缺乏保健因素的激勵體系，可能導致更多的不滿意。

7.4基于知識供應鏈的跨國公司協(xié)同創(chuàng)新7.4.1知識供應鏈的內(nèi)涵

知識供應鏈，是通過需求與供應關(guān)系將知識的供應、創(chuàng)新、傳播、使用等過程的相鄰結(jié)點聯(lián)系起來的，把概念轉(zhuǎn)換為知識化產(chǎn)品，再到最終用戶的一個功能網(wǎng)鏈。專欄7-1知識