壓型板公司薪酬管理手冊

壓型板公司

薪酬管理手冊

XX集團(tuán)有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、行業(yè)壁壘.......................................................5

三、必要性分析.....................................................7

四、項(xiàng)目概況.......................................................8

五、績效溝通的方式................................................11

六、績效溝通的原則................................................14

七、績效信息的來源................................................16

八、績效信息收集的流程與方法......................................19

九、績效執(zhí)行的影響因素............................................20

十、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn).....................................22

H-一、績效目標(biāo)的組成..............................................23

十二、確定績效目標(biāo)的原則..........................................25

十三、制訂績效計劃的程序..........................................26

十四、績效計劃的內(nèi)容..............................................31

十五、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則.................................32

十六、績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定.....................................34

十七、員工福利設(shè)計的流程..........................................37

十八、員工福利管理................................................42

十九、非法定福利..................................................45

二十、法定福利....................................................46

二十一、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析...................................52

勞動定員一覽表.....................................................52

二十二、法人治理..................................................53

-、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

大力發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)，貫徹落實(shí)“中國制造2025冶戰(zhàn)略部署，圍繞

增強(qiáng)制造業(yè)核心競爭力，推進(jìn)信息化與工業(yè)化深度融合，以智能制造

為主攻方向，大力推動制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級和優(yōu)化發(fā)展，加快實(shí)現(xiàn)由制造

大省向制造強(qiáng)省轉(zhuǎn)變。到2020年，高技術(shù)制造業(yè)增加值占規(guī)模以上工

業(yè)增加值比重達(dá)到28%,制造業(yè)信息化水平大幅提高，規(guī)模以上工業(yè)全

員勞動生產(chǎn)率提升至24萬元/人。

推動制造業(yè)智能化發(fā)展。落實(shí)省智能制造發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施智能制

造工程，建設(shè)一批具有國際先進(jìn)水平的智能制造協(xié)同創(chuàng)新平臺，著力

打造10個在全國具有較大影響力的智能制造示范基地。大力發(fā)展智能

制造裝備和產(chǎn)品，加快突破核心關(guān)鍵技術(shù)，重點(diǎn)發(fā)展機(jī)器人及其關(guān)鍵

零部件、高速高精加工裝備和智能成套裝備，培育一批具有系統(tǒng)集成

能力、智能裝備開發(fā)能力和關(guān)鍵部件研發(fā)生產(chǎn)能力的智能制造骨干企

業(yè)。積極支持智能家電、智能移動終端、智能交通電子信息產(chǎn)品、智

能醫(yī)療設(shè)備、智能照明電器、可穿戴設(shè)備等智能產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。

實(shí)施首臺（套）重大技術(shù)裝備示范應(yīng)用，完善機(jī)器人和智能成套裝備市

場推廣支持政策。積極支持制造業(yè)企業(yè)瞄準(zhǔn)國際同行業(yè)標(biāo)桿，廣泛采

用國內(nèi)外先進(jìn)適用裝備、新技術(shù)、新工藝、新材料和新標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)設(shè)

備、工藝流程及生產(chǎn)服務(wù)等進(jìn)行改造升級。重點(diǎn)在汽車和摩托車制造、

家電、五金、電子信息、紡織服裝、民爆、建材等行業(yè)，積極開展智

能工廠/數(shù)字化車間培育建設(shè)試點(diǎn)。到2020年，形成6個產(chǎn)值規(guī)模超

100億元的智能制造產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，智能裝備產(chǎn)業(yè)增加值達(dá)到4000億元,

每萬人機(jī)器人數(shù)量達(dá)到100臺，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)關(guān)鍵工序數(shù)控化率

達(dá)到55%o

加快制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。實(shí)施優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)培育行動，圍繞裝備制造、

汽車、石化、家用電器、電子信息五大產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目，

著力突破產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。實(shí)施工業(yè)強(qiáng)基工程，

支持優(yōu)勢企業(yè)開展政產(chǎn)學(xué)研用聯(lián)合攻關(guān)，突破關(guān)鍵基礎(chǔ)材料、核心基

礎(chǔ)零部件（元器件）、先進(jìn)基礎(chǔ)工藝、產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的工程化、產(chǎn)業(yè)化

瓶頸。加快發(fā)展服務(wù)型制造，支持制造業(yè)從加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)向研發(fā)、設(shè)

計、品牌、營銷、再制造等環(huán)節(jié)延伸，鼓勵制造企業(yè)積極發(fā)展精準(zhǔn)化

定制服務(wù)、全生命周期運(yùn)維和在線支持服務(wù)，推動制造業(yè)由生產(chǎn)型向

生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

實(shí)施綠色制造工程。加快制造業(yè)綠色改造升級，重點(diǎn)推進(jìn)有色、

化工、建材、輕工、印染等傳統(tǒng)制造業(yè)綠色改造，大力推廣應(yīng)用余熱

余壓回收、水循環(huán)利用、有毒有害原料替代等綠色工藝技術(shù)裝備，加

快淘汰落后機(jī)電產(chǎn)品和技術(shù)。構(gòu)建綠色制造體系，支持家用電器、消

費(fèi)電子、汽車等行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)綠色產(chǎn)品，建立以資源節(jié)約、環(huán)境

友好為導(dǎo)向的采購、生產(chǎn)、營銷、回收及物流體系，打造綠色供應(yīng)鏈。

大力發(fā)展再制造產(chǎn)業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展機(jī)床、工程機(jī)械、工業(yè)機(jī)電設(shè)備、軌

道交通裝備、電子及辦公信息設(shè)備再制造，完善再制造產(chǎn)業(yè)管理體系。

到2020年，制造業(yè)主要產(chǎn)品單位能源資源消耗達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平。

優(yōu)化制造業(yè)布局。推進(jìn)珠江兩岸制造業(yè)錯位協(xié)調(diào)發(fā)展。以珠海、

佛山為龍頭，加快建設(shè)珠江西岸先進(jìn)裝備制造產(chǎn)業(yè)帶，重點(diǎn)打造智能

制造、新能源汽車、高性能船舶與海洋工程裝備、軌道交通裝備、通

用航空裝備等先進(jìn)裝備制造產(chǎn)業(yè)集群。支持韶關(guān)等地發(fā)展鑄鍛件、精

密零部件等先進(jìn)裝備配套產(chǎn)業(yè)，建設(shè)珠江西岸先進(jìn)裝備制造配套產(chǎn)業(yè)

區(qū)，培育特鋼產(chǎn)業(yè)集群。以廣州、深圳為核心，圍繞電子信息技術(shù)、

生物技術(shù)等重要領(lǐng)域，進(jìn)一步拓展芯片設(shè)計、裝備、模組制造及下游

終端和應(yīng)用開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈，在珠江東岸打造一批具有國際競爭力的電子

信息產(chǎn)業(yè)集群，引領(lǐng)河源、汕尾等地電子信息產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展。建設(shè)綠

色、安全、高效的沿海重化產(chǎn)業(yè)帶，突出發(fā)展石化中下游產(chǎn)業(yè)和高附

加值精品鋼材，建設(shè)惠州、茂名、揭陽、湛江四大石化基地和產(chǎn)能超

千萬噸級的湛江鋼鐵基地。

二、行業(yè)壁壘

1、知名度和經(jīng)驗(yàn)壁壘

金屬圍護(hù)系統(tǒng)作為建筑的外衣，必須滿足防水、抗風(fēng)、抗雪、防

滲漏等基本功能，業(yè)主對工程質(zhì)量要求較高。一些投資金額和建筑規(guī)

模較大的單體工程項(xiàng)目在選擇金屬圍護(hù)系統(tǒng)承包商時，對承包商的規(guī)

模、知名度、工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)有較高的要求，通常會選擇規(guī)模較大、品

牌知名度較高、工程項(xiàng)目承攬經(jīng)驗(yàn)豐富、行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的金屬圍護(hù)

系統(tǒng)企業(yè)，規(guī)模、知名度和經(jīng)驗(yàn)相對較弱的企業(yè)很難承攬到大型建筑

項(xiàng)目，也較難開拓更為廣闊的市場。此外，規(guī)模較大的金屬圍護(hù)系統(tǒng)

企業(yè)在原材料采購議價能力、采購渠道、采購周期、工程設(shè)計精確度、

產(chǎn)品生產(chǎn)加工能力、施工人員技能水平、工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及售后服

務(wù)等方面都有較大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢成為中高端和大型建筑項(xiàng)目的客

戶在選擇金屬圍護(hù)系統(tǒng)承包商時的主要依據(jù)。

2、人才壁壘

金屬圍護(hù)系統(tǒng)企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)、新工藝工法的研究及設(shè)計軟件

的開發(fā)等方面都需要具備金屬圍護(hù)系統(tǒng)相關(guān)知識的專業(yè)人才?，F(xiàn)代建

筑造型的多樣化也對金屬圍護(hù)系統(tǒng)企業(yè)的設(shè)計能力、施工人員的技術(shù)

水平提出了更高的要求。金屬圍護(hù)系統(tǒng)作為建筑裝飾領(lǐng)域的一個細(xì)分

行業(yè)，專業(yè)人才需要通過大量的工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和長期的培養(yǎng)才能積累

較強(qiáng)的設(shè)計能力和施工技能。因此，對于本行業(yè)新進(jìn)入者存在一定的

人才壁壘。

3、技術(shù)壁壘

金屬圍護(hù)系統(tǒng)的技術(shù)難點(diǎn)主要體現(xiàn)在四個方面：產(chǎn)品研發(fā)、工程

設(shè)計、加工工藝和施工方式。通常只有集研發(fā)、設(shè)計、施工、后期維

護(hù)為一體化的綜合服務(wù)企業(yè)才能對金屬圍護(hù)系統(tǒng)各層面的技術(shù)有較為

全面的掌握。并且，隨著國內(nèi)領(lǐng)先的綜合服務(wù)企業(yè)不斷引進(jìn)專業(yè)過硬

的人才、吸收國際前沿的技術(shù)，在縮短自身技術(shù)水平與國際知名企業(yè)

之間差距的同時，也帶動了整個行業(yè)技術(shù)水平的提升。同時，這些企

業(yè)在長期的經(jīng)營過程中根據(jù)市場需求不斷對自身的技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)，已

經(jīng)形成了特有的工程設(shè)計、工藝工法，并具備較為完善的技術(shù)創(chuàng)新管

理體系。因此，對于本行業(yè)新進(jìn)入者存在一定的技術(shù)壁壘。

4、資金壁壘

隨著金屬圍護(hù)系統(tǒng)行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量的逐漸增加,

許多企業(yè)加大在新產(chǎn)品研發(fā)、工藝工法創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、軟件開發(fā)、

先進(jìn)設(shè)備引進(jìn)等方面的資金投入，以掌握行業(yè)前沿的技術(shù)。此外，金

屬圍護(hù)系統(tǒng)企業(yè)在市場開拓、項(xiàng)目投標(biāo)、項(xiàng)目承攬階段均需要大量的

現(xiàn)金投入，這要求其具備較為雄厚的資本實(shí)力、現(xiàn)金流管理能力及資

金籌措能力。本行業(yè)對于新進(jìn)入者存在較高的資金壁壘。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用

水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支

持，提高公司核心競爭力。

四、項(xiàng)目概況

（一）項(xiàng)目基本情況

1、承辦單位名稱：XX集團(tuán)有限公司

2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建

3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（待定）

4、項(xiàng)目聯(lián)系人：向xx

（二）主辦單位基本情況

經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管

理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼

續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立

至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)

領(lǐng)先求發(fā)展的方針。

公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)

專項(xiàng)行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信

息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和

效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈,

促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原貝L

加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。

（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模

本期項(xiàng)目選址位于XX（待定），占地面積約81.00畝。項(xiàng)目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27952.24萬元，其中：建設(shè)投資22338.05

萬元，占項(xiàng)目總投資的79.92%；建設(shè)期利息235.96萬元，占項(xiàng)目總投

資的0.84%；流動資金5378.23萬元，占項(xiàng)目總投資的19.24也

(五)項(xiàng)目資本金籌措方案

項(xiàng)目總投資27952.24萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司

計劃自籌資金(資本金)18321.17萬元。

(六)申請銀行借款方案

根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額9631.07萬

yGo

(七)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP)：46200.00萬元。

2、年綜合總成本費(fèi)用(TC)：35193.53萬元。

3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP)：8064.89萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR)：22.79%O

5、全部投資回收期(Pt)：5.39年(含建設(shè)期12個月)。

6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP)：15550.60萬元(產(chǎn)值)。

(A)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

項(xiàng)目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共

需12個月的時間。

五、績效溝通的方式

績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是

不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式

加以介紹

1、正式溝通方式

正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的

溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞

與交流。

(1)書面報告

書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進(jìn)展

情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、

周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的

樣表分別如?所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明

各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應(yīng)說

明預(yù)期不能完成的績效計劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支

持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細(xì)審

閱并給下屬及時反饋意見。

(2)會議溝通

書面溝通無法提供面對面的交流機(jī)會，會議溝通可以提供更加直

接的交流機(jī)會，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組

織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時，會議溝通往往是首要的選擇。

(3)面談溝通

管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普

遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交

流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會有一種受到尊重和

重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面

談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔

導(dǎo)的作用。

2、非正式溝通方式

非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關(guān)系為

基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，

恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝?/p>

形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時空的限制。采用非正式溝通

解決問題非常及時，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時進(jìn)行溝通，這樣可以使問題

高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝

通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非

正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和

非正式會議等。

(1)走動式管理

走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附

近走動，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員

工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主

管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，

否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反

情緒。

(2)開放式辦公

開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有

客人或開會的情況下，員工可隨時進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。

這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位

置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。

(3)工作間歇時的溝通

工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙

方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在

喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的

話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談

的問題。

(4)非正式的會議

非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、

生日晚會等各種形式的非正式的團(tuán)隊(duì)活動。主管人員可以在輕松的氣

氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團(tuán)隊(duì)形式舉行

的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解

員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實(shí)踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方

式互為補(bǔ)充，我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。

許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，

非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能

夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實(shí)踐中，一般將

非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但

作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于

演化為謊言，破壞組織的正常運(yùn)作，因此，也要對非正式渠道獲取的

信息進(jìn)行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。

六、績效溝通的原則

在績效溝通過程中，需要重點(diǎn)把握好兩個原則，一個是有效原則,

另一個是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指

信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向

狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。

在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強(qiáng)

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通

過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機(jī)地充分利用信息。信息是一個

社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強(qiáng)且易過時，信息一旦過時,

就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了

不失時機(jī)地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其

作用。另外，堅(jiān)持有效原則也有助于達(dá)到最佳的溝通效果，使接收者

和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原貝晨

雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績

效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自

己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認(rèn)識

活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個

溝通過程中，雙方的認(rèn)知總是在不斷地擴(kuò)大和深化，因此，溝通不是

在原有水平上的重復(fù)，而是一個螺旋上升的認(rèn)識過程。最后，溝通過

程是一個沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段

構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝

通過程的開始溝通始終是一個沒有終點(diǎn)的循環(huán)活動。雙向溝通原則提

高了信息互動的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時

也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒

有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋?zhàn)罱K都能得到圓滿解決。

七、績效信息的來源

績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益

相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來

源中，有員工自身的匯報和總結(jié)，有同事的共識和觀察，有上級的檢

查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備

了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，

這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實(shí)踐來

看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：

（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信

息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實(shí)的，

因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常

會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關(guān)工

作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員

工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然，這些信息一般會傾向于報告已

經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對于那些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成

的內(nèi)容，員工可能會回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的

信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信

息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。

（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價到績

效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開

管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了

解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的一些

績效信息。

（3）財務(wù)部門。財務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道，主要

通過客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表來反映。財務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出

能夠形成財務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不

能從財務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性,

一些組織和企業(yè)將財務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織

和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層,

以便高層管理者能夠及時準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。

(4)客戶及外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆磻?yīng)也是一條重要的信

息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較

真實(shí)、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要

進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的

滿意程度，對于對外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、

訪談或召開專場座談會的方式獲取相關(guān)的績效信息。

(5)其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重

要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過程中，員工總要和自己

的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不

到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷一個人實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過136

程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信

息有時會受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信

息。在績效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信

息，一些組織對于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角

度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為

表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考

依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審

計或控制部門對績效信息進(jìn)行審核和核對，以確保用于決策和評價的

績效信息是真實(shí)、可信的。

八、績效信息收集的流程與方法

對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有

關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對績效信息

和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成

情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部

門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部

門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的

數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁?xiàng)重要的工作，要

耗費(fèi)一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半

功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他

人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作

中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方

式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期

地對員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法

是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情

況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。

特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或

結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績

效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆?/p>

法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比

如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候

就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情

況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可

信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,

最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)

不是問題。

九、績效執(zhí)行的影響因素

要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績效計劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確

影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、

組織因素、人的因素和環(huán)境因素。

(1)技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選

擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這

方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)

知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性

(2)組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，

并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)

的各種問題。

(3)人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，

其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層

級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效

管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行

的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管

理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就

是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實(shí)施員工績效

管理工作具有關(guān)鍵意義。

(4)環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理，推行績效計劃，除了克服技

術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境，如

組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)，員工

的評價結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和

員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助,

切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組

織人事政策上要有效運(yùn)用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及

薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)

系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣

泛支持，不至于走過場和流于形式。

十、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)

績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進(jìn)部

門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包

括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實(shí)施和完成情況，以及這一

過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同

特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)

一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效

主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集

及其有效性這三個關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管

理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，

確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平

以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題

并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立

良好的工作關(guān)系?？冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理

者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排

除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績效的目的。績效溝

通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息

的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模谡麄€人力資源管理中占據(jù)

著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理

就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的

績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管

理上存在的問題，并及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管

理風(fēng)險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作

滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價信息并確

?？冃гu價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？冃?/p>

執(zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客

觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實(shí)施情況,

客觀、公正地評價員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和

開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確保績效評價

信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正

客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，

整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效

溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹。

十一、績效目標(biāo)的組成

1、績效內(nèi)容

績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做

什么樣的事情，它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個部分。績效項(xiàng)目是指

績效的緯度，即要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價。一般情況下,

組織績效評價項(xiàng)目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜?biāo)

則是指績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，是對績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，比如某一

崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織

指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項(xiàng)具

體的指標(biāo)。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標(biāo)時，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和

時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的

差異而有所不同?？冃ы?xiàng)目分解、細(xì)化為績效指標(biāo)，有助于保證績效

評價的客觀性。

2、績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求。

績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容所界定的項(xiàng)目和指

標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，有

助于保證績效評價的公正性。目標(biāo)是針對個人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的，而標(biāo)準(zhǔn)

則是針對工作和崗位制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對員工的要求。

績效標(biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同

規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務(wù)標(biāo)

準(zhǔn)對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在

工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)

際上是一種任職資格，因此，職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對員工工作能力和工

作潛力的評價，多用于對部門及部門負(fù)責(zé)人的評價上。

十二、確定績效目標(biāo)的原則

1、SMART原則

SMART原則主要包括：

明確的(specific),即績效目標(biāo)的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)

含混：

可衡量的(measurable),即設(shè)定的績效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和

評估的，評價的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

可實(shí)現(xiàn)的(attainable),即所制定的績效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐?/p>

力后是可以實(shí)現(xiàn)的，而不是遙不可及的；

相關(guān)的(relative),即績效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的;

限時的(time-bound),即績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時間限制。

2、FEW原則

績效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW

原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要

方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般

來講，員工的績效目標(biāo)不應(yīng)超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,

是指在制定目標(biāo)時，必須有員工的參與，這樣的目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。

w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)

重，應(yīng)該突出重點(diǎn)目標(biāo)。

3、責(zé)權(quán)一致原則

設(shè)置的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，如果

不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng)，則要征得主管的同意和支持，

否則會導(dǎo)致績效目標(biāo)無法完成和實(shí)現(xiàn)。比如，許多組織成本中心的成

本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的，不在員工本人控制的范圍，因此,

成本控制就不宜作為這類員工的績效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價權(quán)

由市場部門統(tǒng)控制，銷售人員只能對銷售量負(fù)責(zé)，銷售收入就不能作

為銷售人員的績效目標(biāo)。

4、客戶導(dǎo)向原則

客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需

求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟(jì)條件下

組織賴以生存的基礎(chǔ)，如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務(wù)。如果

設(shè)定的績效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產(chǎn)出，

就是沒有意義的工作產(chǎn)出。

十三、制訂績效計劃的程序

績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也

是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通

并達(dá)成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分

溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效

表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑

戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同

時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：

(1)被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃

及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對

職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。

(2)評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負(fù)責(zé)人和管理部

Iio通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或

正職授權(quán)的副職。

(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供

查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。

(4)績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效

果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效

計劃及評價表格的主體。

(5)權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體

現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職

位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。

(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，

以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目

標(biāo)設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)

及時間進(jìn)行判定。

(7)績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。

針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成

的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相

應(yīng)指標(biāo)。

(8)能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方

式，將組織對個人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績

效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)

成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與

一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階

段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗(yàn)，把績效計劃的制訂全

過程具體化，可分為以下十大步驟。

第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，

真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效

管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地

發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先

通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基

本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到，參與績效管理既是每個員工的

權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員

參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的，

績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義

上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組

織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),

可以增強(qiáng)員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越

多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各

個崗位的績效計劃與目標(biāo)

第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)

來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、

銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其

工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的

發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制

定每個員工的崗位目標(biāo)，

第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目

標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存

在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整

工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部

門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)?？冃в媱澋?/p>

主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主

要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對

于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另

一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。

第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳

細(xì)審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實(shí)際、

有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績

效計劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用

SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)

提出初步修改意見.

第六步，管理者與員工就績效計劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工

都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于

績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝

通的焦點(diǎn)集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上。

績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注

點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問

題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識。

十四、績效計劃的內(nèi)容

績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，

就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程

度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效

目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下

內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績效

周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)的

權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)的

計算公式；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計分方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計的信息來源;

關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障

礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T

工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列

入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工

作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績效計劃的重點(diǎn)工作可分為兩

類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年

中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)

工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作。

十五、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則

1、科學(xué)性原則

科學(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論和實(shí)踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法

等方面?？冃гu價指標(biāo)體系是理論與實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要

站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實(shí)際情況。設(shè)計評價指標(biāo)體

系時，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評價指標(biāo)體系能夠在基本棚念

和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評價對象的實(shí)質(zhì)，并具有針對性。無

論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽

象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實(shí)際上，

對客觀實(shí)際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實(shí)際，其科學(xué)性就越

強(qiáng)。

2、系統(tǒng)優(yōu)化原則

績效評價指標(biāo)之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間

有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)

系，反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性?？冃гu價

指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合

理的數(shù)量關(guān)系，達(dá)到績效評價指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。

3、通用可比原則

通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括

縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對象的不同時期的比

較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標(biāo)體系不具有

通用可比性，那么績效評價結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間

的績效差異，這將直接導(dǎo)致績效反饋及績效改進(jìn)難以做到和實(shí)現(xiàn)，也

使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標(biāo)設(shè)計過程中一定要體現(xiàn)

通用可比原則。要做到評價指標(biāo)的通用可比，一般要使各項(xiàng)評價指標(biāo)、

各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各項(xiàng)指標(biāo)相對值的各個參

照值（標(biāo)準(zhǔn)值）也應(yīng)保持不變。

4、實(shí)用性原則

實(shí)用性原則指設(shè)計的績效評價指標(biāo)應(yīng)具有實(shí)用性、可行性和可操

作性。要做到實(shí)用性原則，首先設(shè)計的評價指標(biāo)要“少而精”，指標(biāo)

要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉一些對評價結(jié)果影響甚微

的指標(biāo)。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評價指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無

論是定性評價指標(biāo)還是定量評價指標(biāo)，其信息來源渠道必須可靠，并

且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項(xiàng)績效評價指標(biāo)及其計算方

法.各項(xiàng)數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外，還要嚴(yán)格控制績效數(shù)據(jù)的信

度和效度，

5、目標(biāo)導(dǎo)向原則

績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是

為了引導(dǎo)和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展，使員

工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價指標(biāo)的

設(shè)計要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向，通過設(shè)計合理的績效評價指標(biāo)

體系，并使指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起

到引導(dǎo)、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的順利實(shí)

現(xiàn)。

十六、績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定

績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對擬評價指標(biāo)進(jìn)行排序的過

程。對于既定的績效評價指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果

也往往不同。對決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求

及環(huán)境的影響。績效評價指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評價

結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本

原理。在績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理

的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)

合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價值

觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進(jìn)行定量

處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計算。

由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式，

最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。

（一）主觀判斷方法

1、專家個人意見法

專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的

專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對各項(xiàng)評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，

從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項(xiàng)評價指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。

這種方法基本上是個人經(jīng)驗(yàn)決策。

2、專家會議法

專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶

來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家

以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權(quán)重的科

學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見

能彌補(bǔ)個人知識、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影

響；但存在耗費(fèi)時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。

另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面

的能力要求較高。

3、德爾菲法

德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對背地分輪征求和匯

總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提

出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后

通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集

中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每

一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，

決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家

會議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又

能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之

短。

4、名義小組法

所謂名義小組法，就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員

構(gòu)成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是

名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并

請他們獨(dú)立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，

然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的

全部備選意見進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即

為所要的結(jié)果。

5、三維確定法

三維確定法認(rèn)為決定一個指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資

源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的

緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步

驟如下：

（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個維度打分；

（2）指標(biāo)在三個維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；

（3）指標(biāo)的綜合相加，再計算每個指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中

所占的比例。

十七、員工福利設(shè)計的流程

員工福利設(shè)計是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展

目標(biāo)相適應(yīng)，與國家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的

參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計流程可分

為確立員工福利宗旨與目標(biāo)、員工福利需求分析、員工福利成本分析、

制訂員工福利計劃、福利計劃的實(shí)施以及員工福利效果評估與反饋等

環(huán)節(jié)（如6）確立員工福利宗旨與目標(biāo)員工福利需求分析員丁福利成

本分析制訂員工福利計劃的實(shí)施員工福利效果評估與反饋滿足員工福

利需求實(shí)現(xiàn)企業(yè)建立目標(biāo)圖人員工福利設(shè)計的流程。

1、確定員工福利冢旨與目標(biāo)

員工福利的設(shè)計首先要明確設(shè)計宗旨和目標(biāo)，不同的企業(yè)設(shè)計員

工福利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須

符合企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要

考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠(yuǎn)需要；能夠激勵大部分員

工；企業(yè)能負(fù)擔(dān)得起；符合當(dāng)?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利

目標(biāo)方面，福利目標(biāo)必須要有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時也要與企業(yè)

的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標(biāo)時，還要

考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)

經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。

2、員工福利需求分析

員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計劃設(shè)計的必要性及其規(guī)模，

確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項(xiàng)目的過程。員工福利需求分析

既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。

企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為

等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計劃

符合企業(yè)的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實(shí)際工作狀態(tài)與

企業(yè)對員工的績效要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出存在差距的地方，確定對

員工采取相應(yīng)的激勵措施。從員工個人角度進(jìn)行福利需求分析，要注

意做到三點(diǎn)：一是學(xué)會換位思考，站在員工的角度來體驗(yàn)和考慮他們

的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實(shí)感受；二是把員工當(dāng)作企

業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機(jī)、情緒、信仰、價值觀等；三是要

加強(qiáng)與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通

和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的

需求重點(diǎn)。

3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費(fèi)用的承擔(dān)有3

種選擇：一是完全由企業(yè)承擔(dān)；二是由企業(yè)和員工分擔(dān)；三是完全由

員工承擔(dān)。如果員工福利費(fèi)用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人

收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享

受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏

成本意識，不能充分認(rèn)識到企業(yè)的貢獻(xiàn)，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上

升的問題。如果福利費(fèi)用由企業(yè)和員工分擔(dān)，可以使員工更好地認(rèn)識

到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻(xiàn)，也更加謹(jǐn)慎、節(jié)約用地使用福利。

但員工也可能出于節(jié)約開支的動機(jī)，購買較少的福利，以致不能滿足

員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人

比較少，費(fèi)用比較昂貴，不宜由企業(yè)負(fù)擔(dān)，可以考慮由員工完全承擔(dān)

費(fèi)用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福

利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成協(xié)議，凡本組

織職工在其開發(fā)的某項(xiàng)目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。

4、制訂員工福利計劃

企業(yè)在設(shè)計員工福利時，要認(rèn)識到每一種選擇方案的利弊，慎重

地在多種方案中進(jìn)行比較擇優(yōu)。福利計劃的制訂應(yīng)從多個方面來考慮:

需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動性

比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解

本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標(biāo)準(zhǔn)做法”是什

么，在了解市場“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引

力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同

的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對

企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)

揮員工福利的激勵功能，不能激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)制

訂福利計劃時應(yīng)采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利,

而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標(biāo)準(zhǔn)。

5、福利計劃的實(shí)施

為了讓員工準(zhǔn)確地理解企業(yè)的福利計劃，企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳

達(dá)福利信息的方法，詳細(xì)而又及時地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只

有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能

達(dá)到吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制《員工福利手

冊》，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費(fèi)

用的承擔(dān)。企業(yè)還可以在企業(yè)總的《員工福利手冊》之外，為每個員

工準(zhǔn)備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的

權(quán)利和分配費(fèi)用的責(zé)任，以便于員工查詢。

6、員工福利效果評估與反饋

福利效果是指在福利計劃實(shí)施過程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作滿意度、實(shí)現(xiàn)福利設(shè)計目標(biāo)的程度。員工福利效果評估主要

包括對福利項(xiàng)目設(shè)計、福利計劃實(shí)施方式和實(shí)施結(jié)果的評估，以及對

福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應(yīng)重視以下兩點(diǎn)：

一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進(jìn)行定期的跟蹤反饋，

以便為以后制訂培訓(xùn)計劃提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)；

二是要注意福利計劃的及時調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積

極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內(nèi)容與員工期望的相似

成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評估福利計劃對

員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計算每個員工的福利成本，與同一領(lǐng)

域其他主要企業(yè)的員工福利計劃進(jìn)行比較。并不是所有的福利項(xiàng)目都

能體現(xiàn)設(shè)計者的初衷，即使是一些曾為員工強(qiáng)烈要求的福利項(xiàng)目，一

旦實(shí)施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意

調(diào)整與修改。總之，企業(yè)福利應(yīng)當(dāng)立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服

務(wù)；服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計好壞的基本依據(jù)，也是評

價福利效率的重要方面。

十八、員工福利管理

員工福利管理是指對選擇福利項(xiàng)目、確定福利標(biāo)準(zhǔn)、制定各種福

利發(fā)放明細(xì)表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲

得社會聲望，增強(qiáng)員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低

員工實(shí)際薪酬水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。

(一)員工福利管理的原則

(1)平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是

強(qiáng)調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是所有員工享受的福利水

平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。

(2)激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設(shè)置符合員工需

要的福利項(xiàng)目、改進(jìn)員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果,

可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進(jìn)而達(dá)到激勵員工的效果。

(3)經(jīng)濟(jì)性。經(jīng)濟(jì)性主要關(guān)注的是資源投入和使用過程中成本節(jié)

約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，追求

利潤最大化是其根本目標(biāo)。因此，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)競爭力和激勵性的同時,

也要重視經(jīng)濟(jì)性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

(4)透明性。透明性是指對員工福利的設(shè)計和管理要公開、透明。

這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員

工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項(xiàng)目內(nèi)容，改進(jìn)員工福利管理工

作。

(5)動態(tài)性。員工福利管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在三個方面：

一是員工福利的管理應(yīng)當(dāng)隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化;

二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高

員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計和實(shí)施應(yīng)與國家的相

關(guān)法律緊密結(jié)合，并隨之進(jìn)行調(diào)整。

(二)員工福利管理的內(nèi)容

員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以

及福利評估與反饋。

(1)福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計和規(guī)劃的前提，要使福利真

正滿足員工的需求，就必須進(jìn)行福利需求的調(diào)查。通過福利需求調(diào)查,

了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利

愿望，明確員工福利的目標(biāo)，并確保福利目標(biāo)與企業(yè)薪酬策略保持一

致4081在福利管理過程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制定福

利項(xiàng)目前的調(diào)查，即福利需求調(diào)查，主要了解員工對某一福利項(xiàng)目的

態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財

政年度內(nèi)享受了哪些福利項(xiàng)目，各占比例多少，滿意程度如何；三是

福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項(xiàng)目實(shí)施的效果反應(yīng)如何，

是否需要進(jìn)一步改進(jìn)，是否需要取消等。

(2)福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個問題，一是提供什么樣

的福利；二是為誰提供福利。企業(yè)往往有很多福利項(xiàng)目可以選擇，而

不同的福利組合又會產(chǎn)生不同的影響。進(jìn)行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福

利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計的外部和

內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，確定需要提供的福利項(xiàng)目。然后，對福利成本做

出預(yù)算，包括確定總的福利費(fèi)用、各個福利項(xiàng)目的成本、每個員工的

福利成本等。最后，制訂出詳細(xì)可行的福利實(shí)施計劃和方案，福利計

劃包括福利產(chǎn)品的購買時間、發(fā)放時間、購買流程、保管制度等。

(3)福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實(shí)施計劃和

方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計劃實(shí)施的定期

檢查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性，如果沒

有特殊情況，一定要嚴(yán)格按照制訂的計劃來執(zhí)行，以控制好福利成本

的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,

以保證福利提供的效果。

(4)福利評估與反饋。在福利計劃執(zhí)行結(jié)束后，還要對各個福利

項(xiàng)目及其組合的實(shí)施效果進(jìn)行系統(tǒng)的評估，并通過反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、

執(zhí)行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計劃，優(yōu)化福利項(xiàng)

目組合，提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。

十九、非法定福利

企業(yè)補(bǔ)充保險與強(qiáng)制性的法定社會保險不同，它是由企業(yè)自主設(shè)

立的、具有針對性的員工福利計劃。企業(yè)補(bǔ)充保險計劃包括補(bǔ)充養(yǎng)老

保險計劃、補(bǔ)充醫(yī)療保險計劃、補(bǔ)充性住房計劃等。補(bǔ)充養(yǎng)老保險，

也稱為企業(yè)年金，是指在政府強(qiáng)制實(shí)施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之

外，企業(yè)在國家政策的指導(dǎo)下，根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)狀況建立的,

為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補(bǔ)充性養(yǎng)老金制度。

企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最

大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平。人們在工作階段

將企業(yè)繳費(fèi)和自己的一部分收入存入企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險賬戶里，通過

相關(guān)機(jī)構(gòu)投資運(yùn)營獲得收益，當(dāng)他們退休時再把錢從賬戶中取出。在

投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調(diào)動社會資本，并實(shí)

現(xiàn)資本配置的最優(yōu)化。補(bǔ)充醫(yī)療保險，是指在用人單位和職工參加統(tǒng)

一的基本醫(yī)療保險后，由單位或個人根據(jù)需求和企業(yè)實(shí)際，適當(dāng)增加

醫(yī)療保險項(xiàng)目，來提高保險保障水平的一種補(bǔ)充性保險。

補(bǔ)充醫(yī)療保險包括企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險、商業(yè)醫(yī)療保險、社會互助

和社區(qū)醫(yī)療保險等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險的有力補(bǔ)充。企

業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險是企業(yè)在參加國家基本醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，國家給予

政策鼓勵，由企業(yè)自主舉辦或參加的一種補(bǔ)充性醫(yī)療保險形式。商業(yè)

醫(yī)療保險是指由保險公司經(jīng)營的營利性的醫(yī)療保障。消賽者按照一定

數(shù)額繳納保險金，遇到重大疾病時，可以從保險公司獲得一定數(shù)額的

醫(yī)療費(fèi)用。社會互助則是指在政府鼓勵和支持下，社會團(tuán)體和社會成

員自愿組織和參與的扶弱濟(jì)困活動。

二十、法定福利

大多數(shù)市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提

供的福利項(xiàng)目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的

社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社會保險

法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工

傷保險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞

動領(lǐng)域或無勞動能力的老年人實(shí)行的社會保護(hù)和社會救助措施。在我

國大部分地區(qū)實(shí)施社會統(tǒng)籌與個人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老保險制度，3941

企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費(fèi)的比例一般應(yīng)不超過企業(yè)工資總額的20%,

2005年新頒布的《國務(wù)院關(guān)于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定》

規(guī)定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規(guī)模統(tǒng)一由本人繳納工資的

11%調(diào)整為8%,全部由個人繳納形成，單位繳費(fèi)不再劃入個人賬戶醫(yī)療

保險是指由國家立法，通過強(qiáng)制性社會保險原則和方法籌集醫(yī)療資金，

保證人們平等地獲得適當(dāng)?shù)尼t(yī)療服務(wù)的一種制度。醫(yī)療保險制度通常

由國家立法強(qiáng)制實(shí)施，建立基金制度，賽用由用人單位和員工共同繳

納，醫(yī)療保險機(jī)構(gòu)支付，以解決勞動者因患病或受到傷害帶來的醫(yī)療

風(fēng)險。我國的基本醫(yī)療保險費(fèi)由用人單位和員工共同繳納，用人單位

繳費(fèi)費(fèi)率應(yīng)控制在員工總額的6%左右，其中30%進(jìn)入個人賬戶。員工

繳費(fèi)費(fèi)率一般為本人工資收入的2%o失業(yè)保險是指國家通過立法強(qiáng)制

實(shí)行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動

者提供物質(zhì)幫助的制度，它為遭遇失業(yè)風(fēng)險、收入暫時中斷的失業(yè)者

設(shè)置了一道安全網(wǎng)。我國于1999年1月20日頒布的《失業(yè)保險條例》

規(guī)定，企事業(yè)單位按本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費(fèi)，員工按本

人工資的1%繳納失業(yè)保險費(fèi)，政府提供財政補(bǔ)貼、失業(yè)保險基金的利

息和依法納入失業(yè)保險基金的其他資金。工傷保險又稱職業(yè)傷害保險，

是指勞動者在工作中或在規(guī)定的特殊情況下，遭受意外傷害或患職業(yè)

病導(dǎo)致暫時或永久喪失勞動能力以及死亡時，勞動者或其遺屬從國家

和社會獲得物質(zhì)幫助的一種社會保險制度。工傷保險費(fèi)由用人單位按

時繳納，員工個人不繳納工保險費(fèi)。工傷保險主要是通過社會統(tǒng)籌的

辦法，集中用人單位繳納的工傷保險費(fèi)、工傷保險基金的利息和依法

納入工傷保險基金的其他資金建立工傷保險基金，用于工傷保險待遇、

勞動能力鑒定、工傷預(yù)防宣傳、培訓(xùn)等費(fèi)用。關(guān)于企業(yè)繳納工傷保險

費(fèi)的費(fèi)率，2010年12月8日國務(wù)院新修訂的《工傷保險條例》規(guī)定，

國家根據(jù)不同行業(yè)的工傷風(fēng)險程度確定行業(yè)的差別費(fèi)率，并根據(jù)工傷

保險費(fèi)使用、工傷發(fā)生率等情況在每個行業(yè)內(nèi)確定若干費(fèi)率檔次。行

業(yè)差別費(fèi)率及行業(yè)內(nèi)費(fèi)率檔次由國務(wù)院社會保險行政部門制定，報國

務(wù)院批準(zhǔn)后公布施行。生育保險是國家通過立法，在懷孕和分娩的婦

女勞動者暫時中斷勞動時，由國家和社會提供醫(yī)療服務(wù)、生育津貼和

產(chǎn)假的一種社會保險制度。生育保險的宗旨在于通過向職業(yè)婦女提供

生育津貼、醫(yī)療服務(wù)和產(chǎn)假，幫助她們恢復(fù)勞動能力，重返工作崗位。

我國的生育保險待遇主要包括生育津貼和生育醫(yī)療費(fèi)用。目前，我國

的生育保險的現(xiàn)狀是實(shí)行兩種制度并存，第一種是由女職工所在單位

負(fù)擔(dān)生育女職工的產(chǎn)假工資和生育醫(yī)療費(fèi)。根據(jù)國務(wù)院《女職工勞動

保護(hù)規(guī)定》以及勞動部《關(guān)于女職工生育待遇若干問題的通知》，女

職工懷孕期間的檢查費(fèi)、接生費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、住院費(fèi)和藥費(fèi)由所在單位

負(fù)擔(dān)，產(chǎn)假期間工資照發(fā)。第二種是生育社會保險。參加生育保險社

會統(tǒng)籌的用人單位，應(yīng)按照本單位職工工資總額的一定比例向當(dāng)?shù)厣?/p>

會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納生育保險費(fèi)，職工個人不繳費(fèi)。具體繳費(fèi)比例由

各統(tǒng)籌地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況測算后提出。

2、住房公積金

住房公積金是單位及其在職職工繳存的長