2024年四川師范大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A(有答案)

□□2022年四川師范大學(xué)財務(wù)管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）、選擇題1、在工作設(shè)計上，通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展，增加工作的深度。這種方法是（）。A.工作擴大化 B.工作豐富化口C.工作多元化 D.工作縱深化口2、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗走向理論的標志，下面哪個選項不屬于科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻？（）A.組織設(shè)計優(yōu)化 B.時間和動作的研究口C.任務(wù)管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)口3、企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或者一組細分市場，制定專門的戰(zhàn)略向此市場提供產(chǎn)品或者服務(wù)，這是典型的（）。A.增長型戰(zhàn)略B.別具一格戰(zhàn)略C.專一化戰(zhàn)略D.公司層戰(zhàn)略口4、管理者在制定決策時，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。A.確定性B.不確定性C.風(fēng)險性D.概率性口5、一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（ ）。A.強制權(quán)力B.獎賞權(quán)力C.感召權(quán)力D.合法權(quán)力口6、管理中與激勵問題有關(guān)的公平理論是由（ ）提出的。A.馬斯洛B.麥格雷戈C.赫茨伯格D.亞當斯口7、“獎金”在雙因素理論中稱為（ ）。A.保健因素B.激勵因素C.滿意因素D.不滿意因素口8、20世紀以前，有兩個重要的事件促進了管理研究的發(fā)展，其中一個是（ ）。A.亞當?斯密出版《國富論》B.泰勒出版《科學(xué)管理原理》□C.文藝復(fù)興 D.霍桑實驗口9、在組織設(shè)計中，用來描述組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（）。A.工作專門化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門化口10、在20世紀30年代，確信管理者的工作是激勵雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個開放系統(tǒng)觀點的學(xué)者是（）。A.亨利?法約爾 B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口二、名詞解釋11、組織文化□□□□□12、程序化決策□□□□□13、領(lǐng)導(dǎo)者(leader)與管理者(manager)□□□□□14、倉造力(Creativity)與倉新(Innovation)□□□□□□15、無邊界組織□□□□□16、職權(quán)(Authority)與授權(quán)(Power)□□□□□17、集中戰(zhàn)略□□□□□□□□□□18、權(quán)變理論□□□□□□□□□三、簡答題19、為什么玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙？□□□□□20、組織績效衡量標準主要有哪些？□□□□21、解釋定量方法對管理學(xué)的貢獻?！酢酢酢?2、簡述團隊凝聚力和一致性?！酢酢酢酢?3、組織中的橫向分工有哪些？□□□□□24、描述用來評估環(huán)境的幾種不同方法。□□□□□□四、辨析題25、梅奧試驗得到的結(jié)論是，人是“經(jīng)濟人”。對嗎？□□□□□26、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則仍然適用于今天的所有組織。你認為對嗎？□□□□□27、有一些持批判態(tài)度的人宣稱公司的人力資源部門夸大了該部門的作用，其存在并不是為了幫助員工，而是為組織規(guī)避法律糾紛問題?！酢酢酢酢酢酢酢酢跷?、案例題28、A研究院設(shè)備先進、人才濟濟但卻一直沒有很高水平的科研成果，該院負責(zé)人張院長采用“重金懸賞”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴格的考勤制度：遲到10分鐘要罰款100元。為此員工有時為準時到達不惜打出租車上班。該院員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會上規(guī)模相近的B研究院發(fā)布了幾項重要科研成果并介紹了經(jīng)驗。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管B研究院取得了這樣的成績，但張院長仍然認為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。問題：請結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究院的管理方式有什么根本區(qū)別？對張院長的管理理念和管理方法進行評價?！趿?、論述題29、在計算機日益普及的今天，為什么定性決策方法仍有用武之地？□□□□□□□□□參考答案一、選擇題1、【答案】B口【解析】工作豐富化是指通過增加計劃和評估責(zé)任而使工作縱向拓展。這種豐富化增加了工作深度，即員工對于自己工作的控制程度。在工作豐富化的基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時應(yīng)當擁有更大的自主權(quán)、獨立性和責(zé)任感。2、【答案】A【解析】科學(xué)管理對管理發(fā)展的貢獻主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標準化原理（在動作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進一步觀察和分析工人完成每項動作所需要的時間，為標準作業(yè)的方法制定標準的作業(yè)時間）；計件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專門計劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長制；例外原則3、【答案】Q【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細分市場上尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細分市場，制定專門化的戰(zhàn)略向此細分市場提供與眾不同的服務(wù)，其目標是占領(lǐng)這個市場。4、【答案】Q【解析】根據(jù)制定決策時所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風(fēng)險性決策和不確定性決策。風(fēng)險性決策是指各備選方案的隨機影響因素較多，存在多種自然狀況和可能結(jié)果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結(jié)果的客觀概率均可測算獲得的決策。5、【答案】A口【解析】強制權(quán)力（coercivepower）是指領(lǐng)導(dǎo)者實施懲罰和控制的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強制權(quán)，下屬會害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會有一些強制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開心或不喜歡的工作。6、【答案】D【解析】美國的亞當斯（J.S.Adams）于20世紀60年代提出來的公平理論。A項，需求層次理論由馬斯洛提出；B項，X理論和Y理論由麥格雷戈從人性的角度所提出；C項，雙因素理論（激勵—保健理論）由赫茨伯格提出。7、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵—保健理論）認為，內(nèi)在因素（激勵因素）與工作滿意度相關(guān)，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關(guān)。保健因素，指導(dǎo)致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關(guān)的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。8、【答案】A【解析】20世紀以前，促進了管理研究發(fā)展的重要事件之一是《國富論》。1776年，亞當斯密出版了《國富論》一書，他認為組織和社會可以從勞動分工（或工作專門化）中獲得經(jīng)濟優(yōu)勢，即將工作分解為細小和重復(fù)性的任務(wù)。斯密總結(jié)說，勞動分工通過增加每個人的技能和靈巧度，節(jié)省改變?nèi)蝿?wù)浪費的時間，創(chuàng)造節(jié)省勞動力的發(fā)明和機器來提高生產(chǎn)力。勞動分工一直受到歡迎。9、【答案】B口【解析】正規(guī)化是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明和許多的規(guī)則條例，對工作過程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對非結(jié)構(gòu)化，員工對如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。10、【答案】C【解析】切斯特巴納德的觀點主要包括：①實際的管理者將組織看做一個需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個開放的系統(tǒng)。二、名詞解釋11、答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象?！?/p>

組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關(guān)注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風(fēng)險承受度；⑦報酬標準；□（3）⑧沖突的寬容度；⑨手段一結(jié)果傾向性；⑩系統(tǒng)的開放性?！酰?）組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控（4）功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；⑦輻射功能?！酰?）塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價值標準；②強化員工認同；③提煉定格；④鞏固落實；⑤豐富發(fā)展。□12、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。因為問題是結(jié)構(gòu)性的，管理者不需要經(jīng)歷決策過程中可能涉及的問題和花費。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。因為結(jié)構(gòu)化問題一旦被確認，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。13、答：管理者（manager）是指那些通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達到組織目標，并且擁有職權(quán)的人；而領(lǐng)導(dǎo)者（leader）是指那些通過個人魅力影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的人。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者既相互聯(lián)系又相互區(qū)別，具體分析如下：（1）從范圍看。理論上講，所有的管理者都應(yīng)當是領(lǐng)導(dǎo)者，因為領(lǐng)導(dǎo)是四大管理職能之一。但另一方面，一個人可能是一個領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是一個管理者。那些未在正式組織中擁有管理職位的領(lǐng)導(dǎo)者，稱為非正式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些握有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。（2）從能力要求看。管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權(quán)（authority）指揮下級從事職責(zé)范圍內(nèi)的工作。與之不同，領(lǐng)導(dǎo)者（不論是組織正式任命的，還是從一個群體中崛起的）則可以運用來源廣泛的權(quán)力（power），使受其影響的有關(guān)人員去執(zhí)行超出職權(quán)命令范圍的行動。非正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者往往就擁有這樣的影響力。（3）從職能的內(nèi)涵和性質(zhì)看。領(lǐng)導(dǎo)職能只是管理職能的一個組成部分，一個好領(lǐng)導(dǎo)未必就一定是有成效的管理者。因為一個管理者除了要做好領(lǐng)導(dǎo)職能外，還要做好其他管理職能。盡管如此，從確保管理工作取得更佳效果的立場來說，還是應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者來從事直線管理工作，而把領(lǐng)導(dǎo)才能相對較弱的人調(diào)整到參謀的職位上。14、答：創(chuàng)造力（creativity）是指以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨特的工作方式或者新穎的問題解決方案。創(chuàng)新（innovation）指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當管理者談及實施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進創(chuàng)新。15、答：無邊界組織是一種不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的組織。無邊界組織有兩種類型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作項目需要被臨時雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成的組織。②網(wǎng)絡(luò)組織，指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動，并且利用外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。這種組織形式有時候也被制造商稱為模塊化組織。16、答：（1）職權(quán)是指某個管理職位本身所具有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職權(quán)可以往下授予更低層級的管理者，在賦予他們某種權(quán)力的同時，也需要對這些權(quán)力的實施范圍施加某種程度的限制。授權(quán)是指在一定的條件下，上級將自己的部分職責(zé)和相應(yīng)的權(quán)力授予給下級，最后考核其成果，是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要手段。至于具體的工作方法、措施、步驟等，上級一般不予干涉，下級有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級對下級保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級對上級負有報告情況和完成任務(wù)的責(zé)任。職權(quán)是一種權(quán)力，屬于靜態(tài)的名詞，而授權(quán)更強調(diào)一個過程，屬于動態(tài)的名詞。17、答：集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個或幾個小的細分市場上保持成本領(lǐng)先或?qū)嵤┊a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，力求在較小的細分市場上占有較大的市場份額。其最突出的特征是：企業(yè)專門服務(wù)于總體市場的一部分，通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略的實施適用條件如下：①具有完全不同的用戶群；②在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰(zhàn)略；③企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；④行業(yè)中各細分部分在規(guī)模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異。18、答：權(quán)變理論又稱情境理論，其基本觀點是：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于權(quán)變因素（情境因素），即一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式不會到處都適用，在特定的情境下應(yīng)采取特定的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種關(guān)系可以用下式來表示：E=f（L，F(xiàn)，S），其中，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L為領(lǐng)導(dǎo)者；F為被領(lǐng)導(dǎo)者；S為環(huán)境；f為函數(shù)關(guān)系。主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：①費德勒的權(quán)變理論；②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；③路徑一目標理論?？谌?、簡答題19、答：玻璃天花板是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級管理職位的無形障礙?！疤旎ò濉钡囊馑际侵改硞€事物阻擋了向上的運動，“玻璃”則是指那些障礙物并不是立即可以看出來的。玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙，主要體現(xiàn)為：當女性和少數(shù)群體與其他人有相同的條件時，相比其他人獲得同一管理職位的概率卻低很多。例如相同條件下只有2%的女性能夠通過努力擔(dān)任首席執(zhí)行官或其他高管職位，但卻有6%的男性可以實現(xiàn)這一步。雖然男性和女性都有相同的概率進入諸如會計、商業(yè)和法律之類的職業(yè)，但是有越來越多的證據(jù)表明女性和男性的職業(yè)發(fā)展路徑很快就會開始分化。這個問題在少數(shù)群體身上同樣可以看到。在美國，只有很少的拉丁裔和非洲裔美國人（包括男性和女性）能夠通過努力進入管理層崗位。由此可以看出，玻璃天花板效應(yīng)確實會影響女性和少數(shù)群體的職業(yè)發(fā)展。□20、答：組織績效即所有組織活動結(jié)果的累積結(jié)果。組織績效衡量標準主要有：（1）組織生產(chǎn)率生產(chǎn)率是產(chǎn)品或服務(wù)的總產(chǎn)出除以產(chǎn)生這些產(chǎn)出的總投入。組織和單個工作部門都希望提高這個比率（即生產(chǎn)率）。它們希望以最少數(shù)量的投入生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)出用產(chǎn)品賣出時組織收到的銷售收入（售價x銷量）來衡量，投入用為產(chǎn)出而購買和加工資源的成本來衡量。（2）組織效力組織效力是對組織目標的合適程度及實現(xiàn)程度的測量。它是管理者的底線，也是在制定戰(zhàn)略、工作活動以及協(xié)調(diào)員工工作時對管理決策的指導(dǎo)。（3）行業(yè)（公司）排名排名是管理者衡量自己組織績效的一種很常用的方法。排名取決于具體的績效測量指標，每個排名清單上的指標都不相同。排名可以向管理者（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的績效情況。21、答：定量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是把運籌學(xué)、統(tǒng)計學(xué)和電子計算機用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的定量方法有：線性規(guī)劃、關(guān)鍵路線進度分析技術(shù)、經(jīng)濟訂貨量模型等。定量方法在幫助管理者解決“人”的問題上起著很大的作用，其對管理學(xué)的貢獻在于將定量技術(shù)廣泛運用于整個組織的生產(chǎn)、經(jīng)營全過程，更加理性、精確地描述和解決管理實踐問題。具體來說，定量方法所起的作用有：力求減少決策中的個人主觀判斷成分，依靠建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來尋求決策工作的科學(xué)化。各種可行方案均以效益高低作為評判依據(jù)，有利于實現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化。廣泛使用電子計算機作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問題能在較短時間內(nèi)得到優(yōu)化解決?！?2、答：團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力、成員對團隊的向心力以及團隊成員之間的相互吸引。團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有很重要的作用。一個團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。研究發(fā)現(xiàn)團隊凝聚力與組織的生產(chǎn)率有關(guān)。一般情況下高凝聚力團隊的工作效率勝過低凝聚力團隊。但凝聚力與工作效率之間的關(guān)系相當復(fù)雜，其中一個關(guān)鍵的中間變量是群體的態(tài)度與群體的正式目標（或組織的目標）之間的一致性程度。團隊的凝聚力越高，成員越會遵從團隊的目標。如果這些團隊目標對組織有利（比如高產(chǎn)出、高工作質(zhì)量、與組織外人士保持良好的協(xié)作關(guān)系），這個高凝聚力團隊的生產(chǎn)率就會高于低凝聚力團隊；如果團隊凝聚力高，但其目標對組織的正式目標不利，則團隊生產(chǎn)率便會降低；如果團隊凝聚力低，但團隊目標是有利于組織的，團隊生產(chǎn)率也會提高，但不如凝聚力高且目標有利于組織時那么高；如果團隊凝聚力低，而且它的目標也不利于組織，則凝聚力對生產(chǎn)率的影響不顯著。23、答：（1）組織設(shè)計的實質(zhì)是通過對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理作業(yè)來使整個管理系統(tǒng)有機地運轉(zhuǎn)起來。管理勞動的分工，包括橫向分工和縱向分工兩個方面：①橫向的分工，是根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不口同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置或“組織的部門化”。②縱向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。從某種意義上說，縱向的分工是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散。（2）橫向分工即組織的部門化，是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同。組織設(shè)計中五種常用的部門化方式：①職能部門化——根據(jù)職能組合工作崗位。a.優(yōu)點：把相似的專業(yè)和具有相同技能、知識和定位的人員組合在一起可帶來高效性；使職能范圍內(nèi)具有協(xié)調(diào)性；提高專門化水平。b.缺點：跨職能領(lǐng)域溝通不暢；對組織目標的認識受限?！酡诘貐^(qū)部門化——根據(jù)地區(qū)組合工作崗位。a.優(yōu)點：更有效、更高效地處理特定區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)的事情；更好地服務(wù)各地區(qū)獨特的市場需求。b.缺點：職能部門的重復(fù)配置；可能會覺得與其他組織領(lǐng)域彼此隔離?！酡郛a(chǎn)品部門化——根據(jù)產(chǎn)品線組合工作崗位。a.優(yōu)點：提高某些特定產(chǎn)品和服務(wù)的專門化程度；管理者可能成為所在行業(yè)的專家；更貼近顧客。b.缺點：職能部門的重復(fù)配置；對組織目標的認識受限?！酡芰鞒滩块T化——根據(jù)產(chǎn)品或客戶的流動組合工作崗位。a.優(yōu)點：促進工作流程運行的高效性?！鮞.缺點：只適用于某些特定類型的產(chǎn)品。□⑤顧客部門化——根據(jù)特定的、獨特的顧客組合工作崗位?！鮝.優(yōu)點：可由專業(yè)人士來滿足顧客需求和解決客戶問題。b.缺點：職能部門的重復(fù)配置；對組織目標的認識受限。（3）部門化的綜合。任何組織都不可能根據(jù)單一的標準來設(shè)計管理組織，而必須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式。矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。它是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。a.矩陣組織的優(yōu)點有：可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)；便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生；促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。b.矩陣組織的缺點有：由于項目組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各職能部門抽調(diào)的，其隸屬關(guān)系不變，可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在工作中可能有時會感到無所適從?？傊?，為了完成組織目標，組織應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)、環(huán)境等設(shè)計橫向分工，使整個管理系統(tǒng)有機地運轉(zhuǎn)起來。24、答：評估環(huán)境的方法如下：（1）環(huán)境掃描①含義環(huán)境掃描是指掃描各種信息以檢測外部環(huán)境的最新趨勢。對環(huán)境的密切跟蹤與掃描，能夠幫助企業(yè)及時覺察到那些對其當下與未來的發(fā)展具有潛在影響的因素或事件。②競爭者情報a.定義口競爭者情報具體是指一個組織收集競爭者相關(guān)信息的過程，目的在于清楚回答這樣一些問題：“誰是我們的競爭者？”“他們在做什么？”“他們做的事情會對我們產(chǎn)生怎樣的影響？”b.競爭者情報來源口宣傳廣告、促銷材料、新聞發(fā)布會、提交給政府的報告、公司年報、招聘信息、媒體報道、調(diào)研報告、在貿(mào)易展覽會上直接詢問銷售人員、互聯(lián)網(wǎng)。c.競爭者情報獲取方式口管理者需要格外注意收集情報的方式，以避免道德爭議甚至是法律風(fēng)險。③全球掃描a.由于全球市場復(fù)雜多變，管理者需要拓展他們的掃描范圍，以捕捉到全球范圍內(nèi)有可能影響到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵信息。b.對于管理者而言全球掃描的重要性很大程度上取決于該組織開展全球活動的范圍和深度。c.進行全球掃描分析對信息來源廣度的要求遠遠高于國內(nèi)市場分析，這要求管理者進一步拓展國際視野。當前眾多的電子信息服務(wù)提供商均能夠就管理者感興趣的領(lǐng)域提供主題檢索和自動更新服務(wù)。（2）預(yù)測環(huán)境掃描是預(yù)測的基礎(chǔ)，而預(yù)測就是指對未來結(jié)果的預(yù)報。①預(yù)測技術(shù)a.定量預(yù)測，指的是運用數(shù)學(xué)規(guī)則分析以往的數(shù)據(jù)，來對未來結(jié)果進行的預(yù)測。當管理者擁有翔實可靠的數(shù)據(jù)時，定量預(yù)測更加合適。定量預(yù)測技術(shù)包括：時間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟計量模型、經(jīng)濟指標、替代效應(yīng)等。b.定性預(yù)測，指的是使用經(jīng)驗豐富者的判斷和觀點對未來結(jié)果的預(yù)測。當數(shù)據(jù)有限或難以獲得時，往往采用定性預(yù)測。定性預(yù)測技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。c.CPFR技術(shù)具體是指協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨。CPFR為零售商與生產(chǎn)商之間的信息、產(chǎn)品和服務(wù)的流動提供了有效的框架。②預(yù)測的有效性預(yù)測的目的是為管理者提供輔助其進行決策的信息，雖然預(yù)測很重要，但管理者常常誤把預(yù)測等同于成功的決策。提高預(yù)測有效性，要注意：a.當環(huán)境相對穩(wěn)定時，預(yù)測結(jié)果最為準確。另外，非周期性的事件往往難以預(yù)測，此類事件包括經(jīng)濟衰退、非常規(guī)事件、不連續(xù)的經(jīng)營，以及競爭者的舉動和反應(yīng)等。b.要使用盡可能簡單的預(yù)測方法?！鮟.讓盡可能多的人參與預(yù)測的過程。d.將每個預(yù)測的結(jié)果與“不變”的情況作比較?！鮡.使用“滾動預(yù)測”的方法，對未來12?18個月進行前瞻，而非進行單一靜態(tài)的預(yù)測?！鮢.不依賴單一的預(yù)測方法也很重要。最好能夠使用多種預(yù)測模型，然后對結(jié)果加權(quán)均進行長期預(yù)測的時候更應(yīng)如此。g.不要假設(shè)你能夠準確預(yù)測一個趨勢中的轉(zhuǎn)折點。多數(shù)被成功預(yù)測到的重要轉(zhuǎn)折點，往往僅是巧合而已。h.要記住預(yù)測是一種管理技能，因此可以通過實踐訓(xùn)練加以提高。□（3）標桿管理①定義標桿管理即從競爭對手和其他組織中尋找讓其獲得卓越績效的最佳實踐。標桿管理背后的基本思想是：管理者可以通過分析并且復(fù)制各個領(lǐng)域領(lǐng)先者所采用的方法來提升績效。②步驟a.成立標桿管理的計劃團隊；b.收集內(nèi)部和外部的信息；c.分析數(shù)據(jù)以識別績效差異；d.設(shè)計并落實行動方案。□□四、辨析題25、答：這種觀點是錯誤的。梅奧試驗得到的結(jié)論是人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。具體內(nèi)容如下：（1）霍桑試驗梅奧1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行了一系列的試驗，即霍桑試驗。該試驗包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗（1924—1927年）；第二階段，繼電器裝配室試驗（1927—1928年）；第三階段，大規(guī)模訪談（1928—1931年）；第四階段，接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。（2）試驗結(jié)論①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人?？茖W(xué)管理學(xué)派認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。因此，梅奧試驗得到的結(jié)論是：人是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟人”?！?6、答：這種說法是正確的。具體分析如下：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的原則是法約爾提出的14條管理原則之一。按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。統(tǒng)一指揮原則講的是組織機構(gòu)設(shè)置以后的運轉(zhuǎn)問題，即當組織機構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。如果兩個領(lǐng)導(dǎo)人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。27、答：我不同意這一觀點。人力資源部門關(guān)注的是一系列范圍廣泛的職能，而幫助組織避免出現(xiàn)因為人事問題導(dǎo)致的法律糾紛只是人力資源部門職能的一部分。正式的人力資源管理過程中，人力資源規(guī)劃、招聘、甄選可確保組織識別和選聘有能力且與組織職位相適應(yīng)的員工；上崗培訓(xùn)和員工培訓(xùn)可以使得員工的技能和知識不斷得到更新，以適應(yīng)組織的不斷發(fā)展；績效考核、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展設(shè)置則保證組織能長期保有高績效水平的員工。同時，正式的人力資源管理過程能夠保證員工的權(quán)利受到法律的保障，促進公平，尊重所有員工的權(quán)利。擁有正式的人力資源過程有助于降低離職率、減少法律糾紛以及提升組織績效。其可能的壞處是會在某種程度上增加用于人力資源管理的費用支出，或者因與其他部門之間的潛在沖突而帶來一定的負面影響，但這些都是可以控制和適當協(xié)調(diào)的，不能因此而忽視其積極作用。五、案例題28、答：（1）這兩家研究院的管理方式最大的區(qū)別在于對人性假設(shè)的不同，一個遵從X理論，一個遵從Y理論。A研究院的管理方式對人性的假設(shè)是“經(jīng)濟人”假設(shè)，遵循道格拉斯麥格雷戈提出來的X理論。這種假設(shè)認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機是為獲得經(jīng)濟報酬。所以組織應(yīng)以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)員工，以經(jīng)濟報酬使員工服從和做出績效。B研究院的管理方式對人性的假設(shè)是“自我實現(xiàn)人”假設(shè)，遵循道格拉斯麥格雷戈提出的Y理論，這種假設(shè)認為人們除了物質(zhì)的需求之外，還有想運用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。因此組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們的這種欲望得到滿足的同時，也讓組織的目標得以實現(xiàn)。①X理論認為：a.人本性懶惰，厭惡工作，盡可能選擇逃避工作；b.多數(shù)人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力；c絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)；d.激勵只在生理和安全需要層次上起作用；e.絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。因此企業(yè)管理唯一的激勵辦法，就是以經(jīng)濟報酬來激勵生產(chǎn)，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產(chǎn)量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。信奉X理論的管理者對屬下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向于采取軍隊式的管理方法，要求下屬對上級的指令無條件的服從，否則就要對他們實行責(zé)罰。②Y理論認為：a.人們并非天生就厭惡工作，他們把工作看成像休息和娛樂一樣快樂、自然；b.人們并非天生就對組織的要求采取消極的態(tài)度，而經(jīng)常是采取合作的態(tài)度，接受組織任務(wù)，并主動完成；c.在適當條件下，每個人不但能承擔(dān)責(zé)任，而且能主動承擔(dān)責(zé)任；d.大多數(shù)人都有解決問題的豐富想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力能得到部分的發(fā)揮?？梢?，Y理