逆向管理：先行動(dòng)后思考

逆向管理先行動(dòng)后思考目錄\h第一章打破你的認(rèn)知：先行動(dòng)，后思考\h改變思想從行動(dòng)開始\h如何成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)h“由外而內(nèi)”原則\h轉(zhuǎn)變過程中的迷失\h“三步走”助你實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變\h過程和結(jié)果，哪個(gè)重要\h第二章重新定義你的工作\h從“不對(duì)”轉(zhuǎn)變到“對(duì)”\h避免能力陷阱\h了解領(lǐng)導(dǎo)者們真正需要做的事\h把你的工作當(dāng)成一個(gè)平臺(tái)\h先加“新角色”再減“舊工作”\h第三章建立良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)\h我們都很“自戀”且“懶惰”\h思維定勢(shì)會(huì)造成人際交往陷阱\h構(gòu)建你的人際“盤絲網(wǎng)”\h尋找你的人際“結(jié)構(gòu)洞”\h如何在公司內(nèi)外建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)\h培養(yǎng)一個(gè)有聯(lián)系性的頭腦\h第四章試著朝更多不同的方向發(fā)展自己\h過于暴露真實(shí)的自己\h“隨機(jī)應(yīng)變者”與“堅(jiān)持真實(shí)者”\h怎樣才算“忠實(shí)于自己”\h你容易陷入“真實(shí)性”陷阱嗎\h擴(kuò)展你的自我概念\h為什么人要像水一樣\h第五章合理規(guī)劃前進(jìn)的道路\h令人稱奇的轉(zhuǎn)變之旅\h照食譜做菜并不能讓你成為一個(gè)好廚師\h可能的進(jìn)步過程\h晉升還是跳槽\h人的一生都在不停地改變\h總結(jié)行動(dòng)起來！\h你的努力怎樣才能得到回報(bào)\h過去的經(jīng)歷有用嗎第一章打破你的認(rèn)知：先行動(dòng)，后思考“我就像一名消防巡邏員，”雅各布說，“每天從工廠的這一頭跑到另一頭解決各種問題，僅僅是為了保證生產(chǎn)能正常進(jìn)行?！毖鸥鞑冀衲?5歲，在歐洲一家中等規(guī)模的食品生產(chǎn)廠擔(dān)任生產(chǎn)經(jīng)理。為了能在組織里成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，雅各布知道他必須從各種生產(chǎn)瑣事中抽身，因?yàn)檫@些瑣事讓他沒有時(shí)間思考所在部門面臨的一些重要的戰(zhàn)略問題。他得更多地關(guān)注如何用最好的方法來繼續(xù)擴(kuò)大業(yè)務(wù)，如何增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作，以及如何預(yù)測這瞬息萬變的市場。那他的解決方法是什么呢？他試著每天空出兩小時(shí)的時(shí)間來進(jìn)行思考，不許別人打斷。正如你所想，這個(gè)方法是行不通的。也許像雅各布一樣，你也正處于一個(gè)混亂期，有太多的事情要處理，而沒有足夠的時(shí)間去反思業(yè)務(wù)的變化情況以及去思考如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。很多需要緊急處理的事情限制著你，讓你沒有辦法去做那些更重要的事。但是在努力學(xué)會(huì)做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的問題上，你面臨著一個(gè)更大的挑戰(zhàn)：那就是只有先行動(dòng)起來，你才能知道關(guān)于自己，關(guān)于工作你需要做些什么，而不僅僅是思考。改變思想從行動(dòng)開始很多傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)或輔導(dǎo)的目的是改變你思考的方式，教你學(xué)會(huì)反思你是誰以及你要成為誰的問題。的確，自省和反思是成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的黃金法則。首先要提高自我意識(shí)，認(rèn)識(shí)自己。問問自己做領(lǐng)導(dǎo)的目的是什么，內(nèi)心深處真實(shí)的自己是什么樣的。這些問題的答案能在你成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的道路上起到引導(dǎo)的作用。各種書、節(jié)目以及課程里所推薦的成為領(lǐng)導(dǎo)者的方法中都包含了這一點(diǎn)，它們都告訴你，你需要找到適合自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，揚(yáng)長補(bǔ)短，才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果你嘗試過這些方法，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們是非常有局限性的。雖然在很大程度上，它們能幫助你認(rèn)識(shí)到你當(dāng)前的能力以及領(lǐng)導(dǎo)方式，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前的想法恰恰是阻礙你繼續(xù)前行的絆腳石。所以你需要改變的是你的思考方式，而只有一種方法能改變它：改變你的做事方法。亞里士多德發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人如果表現(xiàn)得很有美德，那他最終會(huì)成為一個(gè)有美德的人，即多做好事就會(huì)變成好人。他的這一說法得到很多社會(huì)心理學(xué)家的證實(shí)，研究表明一個(gè)人若改變了他的想法，是因?yàn)樗男袨橄劝l(fā)生了改變。簡單來說，改變是由外而內(nèi)，而并非由內(nèi)而外產(chǎn)生的（如圖1-1）。正如管理專家理查德·帕斯卡爾（RichardPascale）所說：“成年人更傾向于先做而后產(chǎn)生新的想法，而不是先想再以一種新的方式去做?！币虼耍覀円葘W(xué)會(huì)像領(lǐng)導(dǎo)者一樣做事。一項(xiàng)關(guān)于“成年人學(xué)習(xí)方式”的研究發(fā)現(xiàn)，一般情況下的學(xué)習(xí)順序是“先思考后行動(dòng)”；但是在一個(gè)人的改變過程中，學(xué)習(xí)順序其實(shí)是相反的，例如，如果我們想要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要學(xué)會(huì)“先行動(dòng)后思考”。這與我們普遍所熟知的學(xué)習(xí)順序的矛盾在于，在改變的過程中，我們會(huì)先看到結(jié)果，即改變讓我們產(chǎn)生了什么樣的感受，身邊的人對(duì)我們的改變有什么樣的反應(yīng)，之后我們才會(huì)開始思考，把外在經(jīng)歷內(nèi)在化。換句話說，我們要先在行為上表現(xiàn)得像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，而后才會(huì)像領(lǐng)導(dǎo)者一樣去思考。圖1-1如何成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者過去的日子里，我曾做過研究員、作家、教育者以及顧問。我研究過人們?nèi)绾味冗^工作中的重大轉(zhuǎn)變期。我給《哈佛商業(yè)評(píng)論》（HarvardBusinessReview）寫過大量關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力以及職業(yè)轉(zhuǎn)變方面的文章〔同時(shí)，還出版了《職業(yè)身份》（WorkingIdentity）一書，該書也討論了相同的問題〕。有趣的是，我所得到的結(jié)論中，大多數(shù)都與傳統(tǒng)認(rèn)知相悖。由傳統(tǒng)的研究方法得出的結(jié)論是：領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變過程是由內(nèi)而外產(chǎn)生的。之所以這個(gè)謬論一直延續(xù)到現(xiàn)在，是因?yàn)檠芯糠椒]有改變。研究者們?nèi)及殃P(guān)注點(diǎn)放在如何識(shí)別高水平領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者或可靠型領(lǐng)導(dǎo)者上，而后以此為基礎(chǔ)舉例說明哪些人是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者以及他們都做出了什么樣的貢獻(xiàn)。由此，研究者們必然會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)高效優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定具有以下幾點(diǎn)特質(zhì)：有高度的自知之明，有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，還要是一個(gè)真實(shí)可靠之人，但是很少有研究關(guān)注這些領(lǐng)導(dǎo)者成長發(fā)展的過程。因此，對(duì)于那些需要提升領(lǐng)導(dǎo)力的人來說，前人的研究缺少很多實(shí)用的引導(dǎo)。與傳統(tǒng)的研究不同的是，我的研究關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展之路，即人們是如何發(fā)現(xiàn)以及定義自己的領(lǐng)導(dǎo)者身份的。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)人之所以能成為領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗龅氖率且幻嬲念I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做的事。做領(lǐng)導(dǎo)者所做的工作會(huì)引發(fā)兩個(gè)重要的轉(zhuǎn)變過程：一是外在轉(zhuǎn)變過程；二是內(nèi)在轉(zhuǎn)變過程。它們之間是緊密相連的。外在轉(zhuǎn)變過程指的是建立起一個(gè)有潛力或有能力的好名聲，這能夠在很大程度上改變我們的自我認(rèn)知；而內(nèi)在轉(zhuǎn)變過程涉及內(nèi)在動(dòng)機(jī)和自我定位的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變并不是獨(dú)立發(fā)生的，而是在與他人所建立的關(guān)系中漸漸發(fā)生的轉(zhuǎn)變。如果我們像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣做事：如不斷提出新觀點(diǎn)，在專業(yè)領(lǐng)域之外做出貢獻(xiàn)，或是集合人力物力做成一件很有價(jià)值的事，等等。身邊的其他人也就會(huì)覺得我們?cè)絹碓较褚粋€(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。研究發(fā)現(xiàn)，社會(huì)認(rèn)同及個(gè)人名聲給心理學(xué)家所謂的領(lǐng)導(dǎo)者身份內(nèi)在化（Internalizing，即把自己看作一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者）提供了條件，從而使他們能抓住更多的機(jī)會(huì)來展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。例如，隨著一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的增強(qiáng)，那他在整個(gè)組織中受到認(rèn)可的可能性也就會(huì)越來越大，他就有可能升職；隨著職位升高，他就又有更多的機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。如此一來，便形成了一個(gè)良性循環(huán)。先像領(lǐng)導(dǎo)者一樣做事，而后才能像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，這樣的一個(gè)循環(huán)——外在改變引起的內(nèi)在改變——也就是我所謂的“由外而內(nèi)”（Outsight）?！坝赏舛鴥?nèi)”原則像雅各布以及本書中其他人的故事一樣，那些根深蒂固的思考方式阻礙我們?cè)谛袨樯献龀龈淖?，或者說是無法堅(jiān)持改變，而這些改變正是成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所必需的。一個(gè)人的想法，即他的價(jià)值觀、他所信仰的真理以及他認(rèn)為需要優(yōu)先考慮的事情，會(huì)直接影響他的行為。因此，過去那種認(rèn)為“由內(nèi)而外”產(chǎn)生改變的想法會(huì)對(duì)我們的改變?cè)斐勺璧K。一個(gè)人的思維方式是很難改變的，因?yàn)楦淖冃枰庠诮?jīng)歷。如果不是由外而內(nèi)地改變，我們的自我認(rèn)知會(huì)被過去所禁錮，從而導(dǎo)致思想和行為也無法改變。沒有人會(huì)比我們自己更適合給自己進(jìn)行定位。改變的矛盾在于，改變想法的唯一辦法就是要做一些之前沒有做過的事，而這些事正是之前的想法所不認(rèn)同的事。“由外而內(nèi)”原則是本書的核心觀點(diǎn)，是指如果要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，唯一的辦法是先像領(lǐng)導(dǎo)者一樣行事，如積極參與新項(xiàng)目以及新活動(dòng)，與各式各樣的人打交道以及嘗試采用新方法做事等。那些充滿挑戰(zhàn)的新經(jīng)歷以及它們所帶來的成就會(huì)改變那些一直限制你的固有行為和思維。在改變的不穩(wěn)定時(shí)期，思考和反省是會(huì)跟隨你的行為和嘗試而發(fā)生改變的，而非反方向行之。新的經(jīng)歷不僅會(huì)改變你的想法——你認(rèn)為什么是重要的，什么是值得去做的，還會(huì)改變你未來的樣子。它們可以幫助你從一些新的成就里獲得自信，使你放棄過去的目標(biāo)，還可以改變你過去所習(xí)慣的做事方法。這不僅是因?yàn)檫^去的方法不再適用于當(dāng)前的情況，還因?yàn)槟阌辛诵碌哪繕?biāo)，有更有意義、更有價(jià)值的事情需要去做。與自省相比，由外而內(nèi)地改變更能幫助你重塑形象，告訴你你能做什么。成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并非是你發(fā)展道路上的起點(diǎn)，而是你自我身份認(rèn)知的結(jié)果。這種認(rèn)知只有在你與新認(rèn)識(shí)的人，一起做新的工作時(shí)才會(huì)產(chǎn)生。這并不是說你因此發(fā)現(xiàn)了真正的自我，而是說你所做的事折射出了真實(shí)的你。但是如果我們從相反的方向，也就是由內(nèi)而外的方向來改變，那是行不通的。與大眾普遍認(rèn)為的觀點(diǎn)相反，自省大多時(shí)候只會(huì)讓我們停留在過去，蒙蔽我們的雙眼，使我們無法發(fā)現(xiàn)我們的領(lǐng)導(dǎo)潛能，還會(huì)讓我們毫無準(zhǔn)備地去面對(duì)周圍環(huán)境的根本轉(zhuǎn)變（如表1-1）。這就好比在昏暗的路燈下尋找丟失的手表，你需要有很強(qiáng)的觀察力；同樣地，解決新問題也需要這種能力，而這種能力來源于我們?cè)谧雠c以往不一樣的事情時(shí)所獲得的新的見解。偉大的社會(huì)心理學(xué)家卡爾·韋克（KarlWeick）將其簡述為：“我何以知道自己在想什么呢？——只有在看到我做了什么以后才能知道?！北?-1轉(zhuǎn)變過程中的迷失為了能更清楚地理解“由外而內(nèi)”原則，我們?cè)倩乜匆幌率称飞a(chǎn)廠生產(chǎn)經(jīng)理雅各布的故事。在一個(gè)投資者買了他所在的公司后，雅各布的第一個(gè)任務(wù)是，帶領(lǐng)其所在小組對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行升級(jí)改造。但是由于工廠里不斷出現(xiàn)各種瑣事和矛盾，他幾乎沒有時(shí)間去思考那些重要的策略問題，比如說如何更好地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)。雅各布認(rèn)為，他之所以取得一些成績，是因?yàn)樽约河H自過問所有的細(xì)節(jié)，還有自己的做事風(fēng)格比較嚴(yán)謹(jǐn)。但是公司舉辦了一次360度反饋報(bào)告會(huì)，其結(jié)果對(duì)他產(chǎn)生了毀滅性的打擊。因?yàn)樵谶@場報(bào)告會(huì)中他發(fā)現(xiàn)，下屬們厭倦了他的這種做事風(fēng)格（以及他的壞脾氣），而且老板還希望他與其他部門的人增加合作，減少?zèng)_突。不僅如此，他還常常是最后一個(gè)才知道公司未來計(jì)劃的人。這些都讓他感覺非常痛苦。公司被買下后，盡管雅各布的頭銜沒有發(fā)生變化，但他所需要做的事和以前大相徑庭。過去，雅各布只要在工廠的各部門轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，做一些記錄，每次去一個(gè)部門就行。但現(xiàn)在，他要管理兩個(gè)工廠，新的工廠不僅是之前那個(gè)工廠的兩倍大，而且兩個(gè)工廠還不在同一個(gè)地方。之前公司內(nèi)部有一個(gè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，各部門聯(lián)系緊密，并且周圍的人都有源源不斷的新想法，所以他能了解公司最新的發(fā)展情況，但現(xiàn)在情況不一樣了，他只能依靠自己來解決問題。因?yàn)楝F(xiàn)在老板和同事們都離他很遠(yuǎn)，這就意味著他不能隨時(shí)和別人討論如何提升經(jīng)濟(jì)效益以及如何實(shí)現(xiàn)工廠現(xiàn)代化。盡管他在下屬眼里并不算個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上也不斷和同事們發(fā)生沖突，而且他也明顯受到領(lǐng)導(dǎo)班子各成員的排擠，但是雅各布還是和以前一樣努力工作。對(duì)于他嚴(yán)格的管理方式以及自己親自過問細(xì)節(jié)的做事風(fēng)格，他還是感到很自豪。雅各布這樣的情況是一個(gè)典型的轉(zhuǎn)變過程中迷失的例子。他厭倦了每天要顧著解決下屬之間的矛盾，還要支持他們的計(jì)劃，而且他也知道他需要給下屬們更多的空間。因此，他想要把工作重心更多地放在一些策略問題上，但是每一次他想安靜思考時(shí)，總會(huì)被工廠里一些新的問題所打斷。雅各布認(rèn)為，下屬們凡事都要來找他做決定，這種被動(dòng)的行事方法是受到了前輩們自上而下管理方式的影響，但是他卻沒有發(fā)現(xiàn)，他自己已經(jīng)迷失在了領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變過程中，因?yàn)樗麤]有意識(shí)到，由于外部環(huán)境的變動(dòng)，他也需要做出相應(yīng)的改變，而不是還按照以前的方法行事。為什么“由外而內(nèi)”地改變很重要工作上發(fā)生變動(dòng)通常就意味著是時(shí)候該調(diào)整或重塑你的領(lǐng)導(dǎo)者形象了。與過去相比，現(xiàn)在重要的轉(zhuǎn)變不僅僅是一個(gè)頭銜或是一件晚禮服的改變，而是一些或微妙或明顯的變化。這些變化會(huì)讓別人對(duì)你產(chǎn)生一些新的期望（盡管有時(shí)候不是很明顯），他們會(huì)期望你做出一些不一樣的事，或是期望你改變一下做事風(fēng)格。轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)是一個(gè)很模糊的概念，而雅各布正是遇到了這個(gè)問題。如圖1-2，來自我2013年的一個(gè)調(diào)查，展示的是2011年到2013年之間調(diào)查對(duì)象管理工作的變化情況。圖1-2數(shù)據(jù)來源：2013年10月，參與歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）所開設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的173位校友的調(diào)查情況管理工作的變化并不是一件小事，我們需要做出相應(yīng)的調(diào)整。然而在被調(diào)查的人群中，只有47%的人在兩年之內(nèi)升了職。而其余的人就像雅各布一樣，還做著以前的工作，職位也沒有發(fā)生變化，卻還在期待著能成為一名更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于他們來說，外界認(rèn)可和指導(dǎo)的影響已經(jīng)微乎其微，現(xiàn)在所需要做的就是我所說的，是時(shí)候該在行動(dòng)上做出改變了。不管你從事目前的工作有多久或是你離更高一級(jí)的職位有多遠(yuǎn)，如果你所處的環(huán)境發(fā)生了變化，那就意味著那些讓你獲得目前成績的東西，現(xiàn)如今已經(jīng)沒有辦法繼續(xù)給你帶來更多的成績了。當(dāng)今社會(huì)變化步伐越來越快，也就意味著我們需要學(xué)會(huì)靈活處理問題。很多人都理解靈活處理問題的重要性：在上述調(diào)查中，79%的人都同意“把你帶到當(dāng)前位置的能力不能繼續(xù)把你帶到另一個(gè)位置”。但是他們發(fā)現(xiàn)重塑自己是一件很難的事，因?yàn)橹厮茏约核枰龅氖屡c他們對(duì)工作的認(rèn)識(shí)以及對(duì)自己的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了沖突。如果目前你所處的環(huán)境需要你改變自己的行事方法，那就意味著你更需要通過“由外而內(nèi)”來實(shí)現(xiàn)你的轉(zhuǎn)變（見本章末的附加材料“自我評(píng)估：你目前的工作環(huán)境提示你現(xiàn)在需要做出改變了嗎？”），如果你沒能突破日?，嵤碌南拗疲瑒?chuàng)造出新的機(jī)會(huì)，那么轉(zhuǎn)變也許永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)?！叭阶摺敝銓?shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變本書介紹了什么是“由外而內(nèi)”原則，并講述如何實(shí)現(xiàn)“由外而內(nèi)”的改變，無論你目前的工作是什么，本書能夠幫助你進(jìn)一步成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。本書的觀點(diǎn)同領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變課程的理念是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變課程是我在INSEAD開設(shè)了十多年的一門課程，約有來自30多個(gè)國家的500多人參與了學(xué)習(xí)該課程。我讀過他們的自我評(píng)估，并對(duì)每一位參與者進(jìn)行了360度反饋分析，聽他們講述自己所遇到的挑戰(zhàn)，并跟蹤調(diào)查第一次課程結(jié)束后三個(gè)月內(nèi)的進(jìn)展情況。在這門課剛開課的那段時(shí)間，我和同事運(yùn)用“由外而內(nèi)”原則幫助參與者成功地實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。本書和上述課程都基于我數(shù)十年來對(duì)工作轉(zhuǎn)變的研究。“由外而內(nèi)”的概念主要來源于早期一些關(guān)于人們?nèi)绾螐捻?xiàng)目管理人員升級(jí)到客戶咨詢顧問的職業(yè)轉(zhuǎn)變的研究。通過研究，我發(fā)現(xiàn)自省并不能幫助人們解決如何適應(yīng)一個(gè)完全不同的新工作的問題，甚至沒法解答他們是否愿意去做這份新工作的問題。此外，這些研究結(jié)果還能幫助人們認(rèn)識(shí)到如何去做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)于如何改變外在行事的諸多觀點(diǎn)也都來自于我本人的研究。例如，我的博士論文研究的是為什么有的人提出的創(chuàng)新方法能取得成效，而另一些人卻失敗了。通過這些研究，我得出了本書中所討論的領(lǐng)導(dǎo)者需要擴(kuò)建人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的觀點(diǎn)。隨著領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變課程的發(fā)展，研究對(duì)象增至兩組，我也進(jìn)行了更加深入的調(diào)查。我和助手進(jìn)行了為期一年的調(diào)查項(xiàng)目，采訪對(duì)象來自各行各業(yè)，一共30人。同時(shí)，我們對(duì)一些人進(jìn)行個(gè)案研究，本書中所講的一些故事都是來自這些個(gè)案研究。幾年后，我們又對(duì)另一群人進(jìn)行了采訪，采訪對(duì)象來自某大型日用品消費(fèi)公司40名有高潛力的管理人員，他們都在為了升職而努力。我們希望能幫助他們明確升職路上所遇到的誤區(qū)并提供相應(yīng)的策略。同時(shí)，我利用這些機(jī)會(huì)來證明或改進(jìn)我所提出的“由外而內(nèi)”原則以及其他的觀點(diǎn)。我把研究結(jié)果分享給十幾個(gè)不同的公司，分享給校友、各個(gè)人力資源部門以及一些天才管理者小組。我與一些獵頭就他們所選中的領(lǐng)導(dǎo)者的高失敗率進(jìn)行過討論，也曾遇到過一些研究領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的專家，他們嘗試在自己公司內(nèi)部進(jìn)行其理論實(shí)用性的研究?；谡{(diào)查結(jié)果，我對(duì)課程做出了相應(yīng)的調(diào)整。2013年，我給校友做了一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括：他們的工作是如何改變的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有哪些必需的能力，哪些東西可以幫助他們成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，以及他們目前仍然面臨的問題是什么。調(diào)查所得出的結(jié)論正是本書中所說的“由外而內(nèi)”原則以及如何增加外在表現(xiàn)力來成功地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?！坝赏舛鴥?nèi)”原則如何幫助你成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者本書中詳細(xì)描述的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變方法都是根據(jù)以下三個(gè)增強(qiáng)外在表現(xiàn)力的方法而寫成的：一是思考你所做工作的類型；二是轉(zhuǎn)換新角色或參與新活動(dòng)能讓你接觸到不同的人，這些人有著與你不一樣的世界觀；三是重新審視自己。因?yàn)橹挥挟?dāng)你受到新環(huán)境的挑戰(zhàn)或接受外界新的刺激時(shí)，你才會(huì)產(chǎn)生如此多新的想法。實(shí)現(xiàn)“由外而內(nèi)”的轉(zhuǎn)變并非是一件一次就能成功的事，而是一個(gè)不斷檢驗(yàn)舊的假設(shè)，提出新可能性的過程。所以要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，最好的出發(fā)點(diǎn)就是先重新定義工作，然后重建人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，最后再改變做事方法（如圖1-3）。圖1-3這三個(gè)方面形成了一個(gè)穩(wěn)定的三角關(guān)系，能幫助你定義或塑造你的領(lǐng)導(dǎo)者身份（也有可能造成阻礙）。如果忽略其中的一點(diǎn)，這個(gè)關(guān)系就會(huì)不穩(wěn)定。這就是為什么如果你的工作性質(zhì)與人際網(wǎng)絡(luò)沒有發(fā)生任何變化時(shí)，即使你每天花大量時(shí)間自省，也是沒有辦法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的。確切地說，“由外而內(nèi)”原則是如何幫助你實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的呢？下面我們就用雅各布的例子來檢驗(yàn)一下這三個(gè)方面是如何發(fā)揮作用的。重新定義你的工作雅各布的直覺告訴他，想要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，首先要學(xué)會(huì)把時(shí)間投資在有意義的事情上。但是花兩小時(shí)的時(shí)間靜靜地坐在辦公室里并不是一項(xiàng)正確的投資。所以，雅各布真正需要做的是嘗試多與外界溝通交流。在如今這個(gè)高速發(fā)展的商業(yè)世界里，價(jià)值的創(chuàng)造更多地來源于合作，這就意味著我們需要打破自給自足的企業(yè)界限。在這樣的環(huán)境中，如果一個(gè)人不僅能預(yù)測事物發(fā)展的方向，還能集合一群人朝著這個(gè)方向努力，那他最終就會(huì)獲得最為豐厚的報(bào)酬——可以得到別人的肯定，具有一定影響力以及社會(huì)地位的改變。所以，如果雅各布想要成功，他要做的第一件事就是重新定義自己的工作，即把工作重心從關(guān)心生產(chǎn)瑣事轉(zhuǎn)移到了解公司大局的發(fā)展情況上，并經(jīng)常與同事溝通。如此一來，他能與其他部門或組織建立更為緊密的合作關(guān)系，從而在生產(chǎn)運(yùn)營方面也能獲得更多的優(yōu)先權(quán)?，F(xiàn)在，他需要了解工廠的運(yùn)營方式以及工廠的變化情況，還要嘗試擴(kuò)大自己的影響力，來贏得那些重要角色的關(guān)注，這些工作任務(wù)都與他之前所做的大不相同。正如前面所提到的，雅各布嘗試關(guān)注近兩年來公司所需要的資本投資，但是他根本沒有時(shí)間去思考此類問題，因?yàn)榫拖袼f的，自己像一個(gè)消防巡邏員一樣，到處巡視工人們的工作情況并檢查生產(chǎn)設(shè)施是否完好。而他的老板希望他能根據(jù)工廠總體的生產(chǎn)情況制作出一份精細(xì)的策劃，而不僅僅是監(jiān)督各項(xiàng)生產(chǎn)瑣事，這一點(diǎn)他是知道的。目前為止，雅各布的努力還是獲得了一定成效，而且這是很多管理者在這個(gè)發(fā)展時(shí)期的典型狀態(tài)。在職業(yè)生涯的早期，我們被限制在自己的專業(yè)領(lǐng)域范圍之內(nèi)。當(dāng)我們開始向一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變時(shí)，通常也都只是在我們的職能范圍或?qū)I(yè)領(lǐng)域之內(nèi)，尤其是在我們擅長的領(lǐng)域內(nèi)。一旦我們想要扮演一個(gè)更高等級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者角色，情況就會(huì)發(fā)生根本上的改變。我向調(diào)查對(duì)象提了一個(gè)問題：“你認(rèn)為什么樣的能力對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的？”他們所列舉的眾多能力中，很多都與“由外而內(nèi)”原則所提出的內(nèi)容一致（如圖1-4）。不出意料，57%的管理者都認(rèn)為“例行公事及生產(chǎn)瑣事占太多時(shí)間”基本符合或完全符合他們的情況。圖1-4數(shù)據(jù)來源：2013年10月，參與INSEAD所開設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的173位校友的調(diào)查情況正如心理學(xué)家所說，我們應(yīng)該做的事與我們實(shí)際做的事常常是兩件完全不一樣的事。從認(rèn)真做事得到滿意的回報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)榻o別人提供策略指導(dǎo)并不是一件容易的事，這需要我們學(xué)會(huì)與組織外部的人進(jìn)行合作。也就是說，過去我們只要提出好的想法就行，但現(xiàn)在需要花更多的精力去想辦法吸引更多的股東來認(rèn)同并支持我們所提出的想法。最終，我們會(huì)一步步遠(yuǎn)離那個(gè)只會(huì)完成上級(jí)下達(dá)的命令的人，而慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槟転闃I(yè)務(wù)發(fā)展方向做決策的人，即使有時(shí)候形勢(shì)并不明朗。所有的這些轉(zhuǎn)變都取決于我們是否能改變自己的想法，即改變之前我們所認(rèn)為的重要的事。只有學(xué)會(huì)重新分配時(shí)間，才意味著我們開始了轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變的唯一起點(diǎn)是，放下之前那些煩瑣的日常工作。本書第二章會(huì)繼續(xù)討論“重新定義你的工作是增加外在表現(xiàn)力的第一步”的問題。要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就要先改變你的日常工作范圍，從各種技術(shù)操作需求轉(zhuǎn)變?yōu)樘岢龈嗟牟呗孕灾笇?dǎo)。優(yōu)先去做組織或公司外部的工作，這樣你才會(huì)習(xí)慣外界環(huán)境，并能抓住機(jī)會(huì)多接觸一些專業(yè)領(lǐng)域之外的工作，只有這樣才能在組織或公司內(nèi)外增加你的貢獻(xiàn)，并放下那些煩瑣的日常工作。所有的這些都會(huì)提升你的外在表現(xiàn)力，從而讓你覺得自己越來越像一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。擴(kuò)建人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)如果雅各布僅僅是站在一個(gè)工廠生產(chǎn)管理的層面上來看問題，那他很難提出一些比較有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略。哈佛大學(xué)教授羅納德·海費(fèi)茲（RonaldHeifetz）把一個(gè)公司比喻成一個(gè)劇院，分為“底層舞臺(tái)”（OntheDanceFloor）和“高層樓座”（UpontheBalcony）。如果雅各布想要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他就需要學(xué)會(huì)把目光放在大局上，把時(shí)間更多地用在處理“高層樓座”里發(fā)生的事。因此，他應(yīng)該學(xué)會(huì)擴(kuò)建自己的外部人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。最重要的是，他需要明白他所扮演的角色應(yīng)該是一座橋梁或一個(gè)樞紐，連接他所在部門與組織其他各部門，這樣才能發(fā)揮他的最大價(jià)值。和其他很多成功的管理者一樣，他習(xí)慣了通過建立可靠且廣泛的內(nèi)部人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來完成工作。多年來，這樣的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了極大的效用。對(duì)于雅各布來說，這些網(wǎng)絡(luò)只涉及各類操作問題，這對(duì)于工作信息互換，以及為團(tuán)隊(duì)吸收人才這些方面都是非常有用的。但這樣的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)雅各布未來發(fā)展的幫助卻是微乎其微，因?yàn)樗鼘⒀鸥鞑枷拗圃谀壳暗沫h(huán)境中，使他無法得到新的想法。如果遇到要做自己專業(yè)領(lǐng)域范圍之外的事，或是需要他們提出一些能適應(yīng)全局的策略，很多管理者都沒有辦法完成好這些任務(wù)，因?yàn)檫@不僅僅需要很強(qiáng)的分析能力，還需要廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。因?yàn)楹芏嗳硕家詾榘褧r(shí)間花在擴(kuò)建自己的外部人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系上，即與股東或是與那些可能成為股東的人互換信息或是互相合作，會(huì)影響他們的日常工作，然而實(shí)際情況正好相反。因此，學(xué)會(huì)擴(kuò)建自己的外部人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變過程中至關(guān)重要的一部分。那么，我們?nèi)绾尾拍茏龅皆谔岢霾呗詴r(shí)更多地考慮一下跨職能問題呢？我們可以從哪里獲得做出重要決策所需要的洞察力和信心呢？很多富有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，與其他職能或其他公司的管理者（在我們領(lǐng)導(dǎo)范圍之外的人）建立起直接或間接聯(lián)系，對(duì)于弄清我們的策略是否能適應(yīng)全局、如何推銷自己的觀點(diǎn)、弄清相關(guān)行業(yè)發(fā)展方向以及與其他人競爭資源這些方面來說都是非常重要的。只有與這些人建立關(guān)系，我們才會(huì)了解他們的工作及其做事方法，并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。這些從外部獲得的洞察力能幫助我們了解我們應(yīng)該把工作重心放在哪兒，從而弄清楚什么事是應(yīng)該做的，什么事是不可以做的。人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之所以重要的另一個(gè)原因是，在我們剛接觸一件新的任務(wù)時(shí)，我們需要有經(jīng)驗(yàn)的人的建議和指導(dǎo)以及周圍其他人的反饋來幫助我們成長和進(jìn)步。在最開始的時(shí)候，我們的努力需要得到別人的肯定，還需要前人的鼓勵(lì)和指導(dǎo)，并親自給我們進(jìn)行示范。當(dāng)我們不確定前進(jìn)的方向時(shí)，其他人所提供的建議也能為我們指明道路。但參與領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的學(xué)員的情況并不是很好，他們當(dāng)中大多數(shù)的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)都局限在其所在職能、單位或組織內(nèi)部，這樣的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)只能幫助他們?nèi)〉媚壳埃ɑ蜻^去）的成就，但在成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者道路上沒有任何幫助。我們可以看到，雅各布自己發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題。課上的許多學(xué)員都說，他們無法從部門或公司內(nèi)部得到所需要的幫助，同樣，我的調(diào)查結(jié)果表明我們需要從部門或公司外部來獲得幫助。上級(jí)或前輩的支持排在第四位，他們能讓管理者學(xué)會(huì)自己動(dòng)手做決策（如圖1-5）。圖1-5數(shù)據(jù)來源：2013年10月，參與INSEAD所開設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的173位校友的調(diào)查情況事實(shí)上，只有10%的被調(diào)查者認(rèn)為“在事業(yè)上需要有一個(gè)導(dǎo)師或支持者”這一項(xiàng)非常符合他們的情況。因此，想要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅僅需要學(xué)會(huì)去參與新活動(dòng)或改變想法，還需要學(xué)會(huì)用一種新的方法去學(xué)習(xí)，即學(xué)會(huì)更多地自我引導(dǎo)，或是向同級(jí)的人學(xué)習(xí)，又或是在公司外部學(xué)習(xí)。簡而言之，你需要積極地去建立一個(gè)新的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并且你能從中學(xué)到很多，至少可以與上級(jí)建立更為密切的關(guān)系。本書第三章會(huì)進(jìn)一步說明良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來說有多大程度的幫助——詳細(xì)討論良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)如何幫助你擴(kuò)展業(yè)務(wù)并重新定義你的工作以及你自己。如果你現(xiàn)在還是忙于處理所在小組內(nèi)部的瑣事，并認(rèn)為所謂的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)只是為了利益而利用別人的手段，那么在本書的第三章，我會(huì)列舉出一些簡單的原因來告訴你，為什么建立一個(gè)良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是一件有價(jià)值的事。試著朝更多不同的方向發(fā)展自己為了真正重新定義他的工作以及他過去所依賴的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，雅各布應(yīng)該學(xué)會(huì)試著朝更多不同的方向發(fā)展自己。工作范圍和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的本質(zhì)都是自我概念（Self-concept）的產(chǎn)物，這些自我概念包括個(gè)人喜好、優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)格偏好以及舒適空間（ComfortZone）。現(xiàn)在，雅各布的做事風(fēng)格需要改變，從習(xí)慣地領(lǐng)導(dǎo)下屬一起做事轉(zhuǎn)變?yōu)榻o下屬委派任務(wù)，這樣就可以空出時(shí)間來與其他部門建立更多合作關(guān)系。這樣的改變過程并不穩(wěn)定，因?yàn)樗鼈兣c其內(nèi)心真實(shí)的自我概念產(chǎn)生了很多的碰撞。相比參加新活動(dòng)或擴(kuò)建人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在轉(zhuǎn)變時(shí)期更重要的一件事是要重新定位自己的身份。他們必須改變對(duì)自己的看法，別人對(duì)他們的看法，以及改變那些促使他們行動(dòng)的工作價(jià)值觀和個(gè)人目標(biāo)。雖然說自我改變的確會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變，而且并非僅僅如此。下面請(qǐng)看一個(gè)例子：我所調(diào)查的管理者中有一半的人認(rèn)為“我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有時(shí)會(huì)阻礙我繼續(xù)前進(jìn)”這一說法基本符合或完全符合他們的情況。雅各布承認(rèn)如果結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期的效果，通常情況下，他就不會(huì)再給團(tuán)隊(duì)成員更多的時(shí)間和空間去尋求解決辦法。當(dāng)像雅各布這樣的管理者被問到是什么阻止了他們改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這一問題時(shí)，許多人的回答都是：我們堅(jiān)持只看結(jié)果，并且會(huì)不惜一切代價(jià)去完成，事實(shí)證明這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有用的。他們認(rèn)為那樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是職業(yè)身份的重要組成部分，如果改變的話，他們就不再是原來的那個(gè)自己了。因此，他們從內(nèi)心深處并不想改變。下面再來看一個(gè)例子，如在“你認(rèn)為什么能力對(duì)于成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者是至關(guān)重要的”這一調(diào)查中，調(diào)查結(jié)果顯示“鼓舞或激勵(lì)別人”排第二位。雅各布也認(rèn)為該選項(xiàng)應(yīng)該位列第二，盡管他團(tuán)隊(duì)的成員認(rèn)為這項(xiàng)工作他并沒有做好。鼓舞或激勵(lì)別人能讓你與他人更好地交流，讓他們能更好地理解你說的話，但是這并不是一件可以從工具盒里拿出來的工具，更多的是一種能力的體現(xiàn)，是一種你是否能向每一個(gè)和這項(xiàng)任務(wù)相關(guān)的人有效地傳達(dá)你的意思和目的的能力。當(dāng)你無法自然地展現(xiàn)這種能力的時(shí)候，你就會(huì)把它當(dāng)作一項(xiàng)必做的任務(wù)逼迫自己去完成。同樣地，只考慮組織政治問題與真實(shí)的你之間的矛盾都將是你成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的阻礙。在我的學(xué)生中，盡管一些有志向的學(xué)員認(rèn)為“非職權(quán)影響力”是一項(xiàng)很重要的能力，但是很多人仍然沒有辦法做到，因?yàn)樗麄儼雅μ嵘绊懥醋鳛榱松毜恼问侄?。例如，像如何離開你的舒適空間去發(fā)展以及使自己適應(yīng)帶有政治性質(zhì)的組織生活之類的事，都更需要依次嘗試各種不同的方法，而不僅僅是采取你最先想到的那個(gè)處理方法。當(dāng)你嘗試了各種不同的方法定義你自己，你會(huì)喜歡探索，在你更了解自己要如何發(fā)展之前不會(huì)做出承諾。你的關(guān)注點(diǎn)會(huì)從結(jié)果轉(zhuǎn)移到學(xué)習(xí)上。如果你并不適合這樣的角色，你就可以嘗試成為另一種人。本書第四章詳細(xì)解釋了為什么嘗試適應(yīng)各種挑戰(zhàn)會(huì)讓你覺得自己像一個(gè)騙子。沒有人想要在轉(zhuǎn)變的道路上迷失，然而要想像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考的唯一辦法就是要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣做事，即使最開始的時(shí)候你可能會(huì)覺得這并不是真正的你。第四章告訴你如何不要再以真實(shí)的自己為借口來限制你的身份發(fā)展。在你嘗試成為另一個(gè)人（或還未成為的另一個(gè)人）的過程中學(xué)會(huì)的外在表現(xiàn)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你反思你會(huì)成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者更有幫助。過程和結(jié)果，哪個(gè)重要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)結(jié)果，而是一個(gè)過程。首先你需要了解這個(gè)過程，然后才能為之努力而后獲得成功。從發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)到轉(zhuǎn)變能為你帶來越來越多的好處之間是一個(gè)持續(xù)增長的過程，這個(gè)過程并不是你想象中那樣徑直地發(fā)展。所有的邏輯理論都告訴我們，轉(zhuǎn)變過程很少會(huì)出現(xiàn)你所期望的持續(xù)向前進(jìn)步，甚至可能不顯露出有所進(jìn)步，總是在不斷地向前又后退，但是如果有一天，你在這條路上學(xué)到了足夠多的東西，前進(jìn)勢(shì)頭就會(huì)一直保持下去。大多數(shù)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何從A點(diǎn)（起點(diǎn)）達(dá)到B點(diǎn)（終點(diǎn)）的書僅僅是簡單地說明了B點(diǎn)是什么樣的，即一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么樣的。或是告訴你如何確定一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者榜樣，然后教你估算你和榜樣之間的差距，再給你提供一些非常簡單的策略，從理論上教你如何彌補(bǔ)你和榜樣之間的差距。然而很少有書引導(dǎo)你如何應(yīng)付A到B之間可能會(huì)遇到的各種復(fù)雜情況。本書第五章會(huì)主要解釋這個(gè)復(fù)雜的前進(jìn)過程，并預(yù)測A與B之間各階段的順序。這樣你就能對(duì)變化過程中不可避免的復(fù)雜情況有所準(zhǔn)備。當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候（它們肯定會(huì)出現(xiàn)的），第五章的內(nèi)容就會(huì)幫助你不被問題所難倒，從而建立起一個(gè)能持續(xù)變化的基礎(chǔ)。當(dāng)你有了全新的自我認(rèn)知并能帶來更大的改變，你就成功地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)變，而正是你新的經(jīng)歷塑造了一個(gè)全新的你。你和雅各布有多少相似之處？過去的這幾年里你工作的方式改變了多少？你的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)又發(fā)生了什么樣的變化——是否有所增長與擴(kuò)展？以及你在多大程度上愿意去挑戰(zhàn)你的自我認(rèn)知？之后四章的主題都是圍繞這些問題展開。如果我們要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，只有“先行動(dòng)后思考”才能幫助我們成功地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，像雅各布一樣。杰克·韋爾奇（JackWelch）說過一句很有名的話：“當(dāng)外在改變的速度超過內(nèi)在改變速度之時(shí)，終點(diǎn)就在眼前?！痹谀汩_始讀這本書的其他內(nèi)容之前，請(qǐng)先停下來花點(diǎn)時(shí)間評(píng)估一下你當(dāng)前的工作環(huán)境，看看它是否提示你應(yīng)該進(jìn)入學(xué)會(huì)自己動(dòng)手去做的轉(zhuǎn)變時(shí)期（見附加材料“自我評(píng)估：你目前的工作環(huán)境提示你現(xiàn)在需要做出改變了嗎？”）。自我評(píng)估：你目前的工作環(huán)境提示你現(xiàn)在需要做出改變了嗎？總分評(píng)估你目前的工作環(huán)境是否提示你現(xiàn)在需要做出改變，計(jì)算“是”的個(gè)數(shù)：8～10個(gè)你所處的環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，因此你的領(lǐng)導(dǎo)方式也必須做出相應(yīng)的改變。4～7個(gè)你所處的環(huán)境某些重要的方面正在發(fā)生變化，因此對(duì)于你成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的期望也越來越高。3個(gè)以下你所處的環(huán)境變化不大，對(duì)你的期望有可能發(fā)生變化，做好準(zhǔn)備即可?？偨Y(jié)√為了成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，你要學(xué)會(huì)像領(lǐng)導(dǎo)者一樣去思考?！棠闼伎嫉姆绞絹碓从谀氵^去的經(jīng)歷?！谈淖兡阆敕ǖ奈ㄒ环椒ň褪侨プ雠c之前不一樣的事情?！倘プ觥粌H僅是去想——才會(huì)增強(qiáng)你的外在表現(xiàn)力，而這些外在表現(xiàn)力是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必需的?！谭€(wěn)定的“三腳架”（tripod）關(guān)系能提升你的外在表現(xiàn)力：新工作、新關(guān)系以及新自我。第二章重新定義你的工作我問過我的學(xué)生，有多少人曾經(jīng)嘗試過改變，大概90%的人都說他們有做過嘗試。當(dāng)我問他們結(jié)果如何時(shí)，很多人都承認(rèn)自己還有很大的提升空間。惰性、阻力、習(xí)以為常的日常工作以及一些根深蒂固的企業(yè)文化總會(huì)減慢他們改變的步伐。毫無疑問，在領(lǐng)導(dǎo)者能力中，排第一的應(yīng)該是學(xué)會(huì)改變的能力。但是，如今社會(huì)節(jié)奏太快，資源有限，很多人都只能把所有的精力都放在目前的工作上。我們不僅沒有時(shí)間去思考當(dāng)前的事情，而且更難以抽出時(shí)間去思考發(fā)展的新趨勢(shì)或是進(jìn)一步提升自己。這就是為什么我所調(diào)查的對(duì)象中，大部分人的時(shí)間都被日常的瑣碎工作所占據(jù)。最近一個(gè)學(xué)生告訴我說：“我知道我應(yīng)該空出時(shí)間去思考一些策略上的問題，但是所有的同事都在努力工作，所以我不想落后?！彼壳跋萑肓嗣悦５木车兀恢雷约涸撟鍪裁?。她只知道，自己所做的貢獻(xiàn)十分有限。她只是把客戶所需要的事情做好，卻沒有停下來想一想分派到每個(gè)人手中的活最后如何匯總在一起或是如何優(yōu)先處理分派給她的任務(wù)。但是她不敢停下來多想，因?yàn)樯磉吽腥硕荚谝豢滩煌５毓ぷ?。采用更具策略性的方法來做事是什么意思呢？歸根到底就是，在眾多等待要做的工作中，采用策略性思考能讓我們弄清楚應(yīng)該做什么，如何去做以及為什么要做。但不幸的是，很少人有時(shí)間去進(jìn)行這樣的策略性思考。梳理一下你的日常工作。我所遇到的大多數(shù)管理者，每天上班的第一件事是查看需要緊急處理的郵件，然后與團(tuán)隊(duì)舉行各種又長又無聊的例行會(huì)議或是與重要客戶進(jìn)行電話會(huì)議。他們還會(huì)不停地出差，處理人才短缺及新市場的高營業(yè)額的問題，或是處理更多緊急的問題。在處理這些任務(wù)時(shí)，他們還需要遵循各種程序的規(guī)章制度。這些事情給他們的工作增加了前所未有的負(fù)擔(dān)，讓他們所背負(fù)的責(zé)任越來越重。漫長的一天快結(jié)束的時(shí)候，郵箱又多了很多未讀郵件，還有各種報(bào)告（預(yù)算或是分析）等著他們?nèi)ネ瓿伞Ｋ运麄兒苌儆袝r(shí)間去思考做這些事的原因以及工作的意義和目的。不管你是要接任一個(gè)新角色，還是你只是想沖破目前的限制成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，本章會(huì)告訴你如何運(yùn)用“由外而內(nèi)”原則來采取一些更有策略性的方法去做事。它會(huì)告訴你如何重新分配時(shí)間，優(yōu)先處理一些過去不常做的事，這些事會(huì)增強(qiáng)你的能力，讓你有時(shí)間進(jìn)行更多的策略性思考，讓你能從一個(gè)更廣闊的視角去審視你的工作——看看你的團(tuán)隊(duì)在大局中所處的位置，以及你的貢獻(xiàn)力量有多大（如圖2-1）。圖2-1從“不對(duì)”轉(zhuǎn)變到“對(duì)”蘇菲是她們公司采購部門的一顆冉冉升起的新星。當(dāng)聽到大家在討論采購部門要徹底重組的事情時(shí)，她非常吃驚，因?yàn)樗熬谷灰稽c(diǎn)也不知道這件事。為了拿到年終獎(jiǎng)勵(lì)，她把精力都放在了關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)上，卻沒有發(fā)現(xiàn)市場中其他競爭者的變化。競爭者的變化使得她的公司傳統(tǒng)的采購和入庫方法變得昂貴且低效。她也沒有發(fā)現(xiàn)該變化導(dǎo)致的公司內(nèi)部資源重組，高層領(lǐng)導(dǎo)的變動(dòng)以及她的上司現(xiàn)在正面臨著增加成本效益的壓力。她是最后一個(gè)聽到這些新消息的人，更別提參與他們的討論了。盡管她組建了一支忠誠高效的團(tuán)隊(duì)，但是在團(tuán)隊(duì)外部她卻很少與別人建立聯(lián)系，甚至和老板也沒有什么交流。她把時(shí)間都花在提升采購部門的業(yè)績上，所以忽略了市場最新的發(fā)展趨勢(shì)。制造商在進(jìn)行內(nèi)部擴(kuò)展的時(shí)候，她所在的職能領(lǐng)域——采購也在改進(jìn)范圍之內(nèi)，因此她需要做出調(diào)整，實(shí)行戰(zhàn)略性采購，要與供應(yīng)商建立更多的穩(wěn)定的合作關(guān)系。但是由于她缺乏創(chuàng)新能力，所以在完全沒有準(zhǔn)備的情況下，競爭對(duì)手的提案贏得了老板的青睞。她的第一反應(yīng)就是防御。她反駁說，采購是她的專業(yè)領(lǐng)域并且她之前所取得的成績是不容忽視的，所以說按業(yè)績來排的話，她應(yīng)該成為該部門的主管。但是她的老板期望主管能在這個(gè)位置上坐滿三年，在這個(gè)位置上的人應(yīng)該具有更廣闊的視角，能懂得與其他領(lǐng)域或公司的人進(jìn)行合作交流，而這些方面的能力她都很缺乏。不僅如此，她的老板還認(rèn)為她的想法比較狹隘。由于缺乏更深入的策略性思考，她所提出的采購計(jì)劃并不適合公司的發(fā)展——因?yàn)闆]有考慮市場的新變化以及公司的情況。一開始，蘇菲想過辭去這里的工作，去一個(gè)“政治性較少”的公司。但其實(shí)她只是想把分派給她的任務(wù)完成好。對(duì)于她來說，唯一的方法似乎是要花時(shí)間與老板多進(jìn)行交流而不是只顧著采購業(yè)績。在一位高級(jí)管理者耐心地給她做了一些指導(dǎo)后，她才開始沖破枷鎖，與公司內(nèi)外的人進(jìn)行更多的交流。她試著了解了一下其他公司目前的情況，接著咨詢了一個(gè)顧問，請(qǐng)他幫忙縮小她的選擇范圍。這些舉動(dòng)讓她和公司各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)層的人有了更多的接觸。從他們身上，她學(xué)到了他們是如何看待市場的發(fā)展情況的。最終，她對(duì)工作的定義以及未來工作方向的認(rèn)識(shí)發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)變。她看到了一個(gè)非常不同的采購策略，而這個(gè)策略正是公司所需要的，與她之前所做的都沒有太大的關(guān)系。蘇菲認(rèn)識(shí)到她之前的路之所以艱難是因?yàn)樗褧r(shí)間都花在了那些“不對(duì)”的事情上。她與我的調(diào)查對(duì)象一樣，花很多的時(shí)間去做自己擅長的事。他們根據(jù)各自的專長，把工作定義在一個(gè)較窄的范圍內(nèi)，把自己的活動(dòng)范圍限制在過去能給他們帶來最大價(jià)值的持續(xù)性成果的領(lǐng)域。事業(yè)初期，他們需要扮演這樣一個(gè)角色。但是經(jīng)過一段時(shí)間以后，別人對(duì)他們的期望會(huì)發(fā)生改變。所以想要避免發(fā)生像蘇菲所遇到的這種能力陷阱（CompetencyTrap），你就需要明白，那些曾經(jīng)對(duì)你有用的想法和工作習(xí)慣只有在經(jīng)受住考驗(yàn)后才可能一直適用，否則它們就需要做出改變。避免能力陷阱我們都喜歡做那些我們擅長的事。運(yùn)動(dòng)教練告訴我們業(yè)余高爾夫球手花費(fèi)太多的時(shí)間練習(xí)他們最擅長的招式，而忽略了其他各個(gè)方面也需要更多的練習(xí)。同樣地，每年我們都會(huì)看到，在一個(gè)新的技術(shù)發(fā)布后，曾經(jīng)在某一領(lǐng)域具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者失去了他的領(lǐng)導(dǎo)職位。這正是因?yàn)槿粘９ぷ髡紦?jù)了進(jìn)行策略性思考的時(shí)間，從而讓你沒有時(shí)間去做一些更有價(jià)值的事。正如運(yùn)動(dòng)員、公司管理者以及專業(yè)人士一樣，他們把精力過度地投資到錯(cuò)誤的事情上——因?yàn)樗麄円詾檫^去讓他們獲得成功的東西在將來也會(huì)繼續(xù)發(fā)揮作用。但最終我們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個(gè)困境，那就是之前的那些日常工作已經(jīng)不能再滿足新環(huán)境的需求了。下面我們來看看某飲料廠商分公司總經(jīng)理杰夫的故事。杰夫是一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售，因此被提拔成了銷售經(jīng)理。此外，他還連續(xù)兩次擔(dān)任地區(qū)主管，并獲得了不錯(cuò)的成績。他在第三次任務(wù)中被派去了印度尼西亞，雖然此次任務(wù)的規(guī)模和范圍都比之前更大，但看起來工作性質(zhì)和之前的兩次都一樣。所以兩年以后，每個(gè)人都認(rèn)為這是一個(gè)很好的轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)了，杰夫自己也認(rèn)為他所做出的這些成績能讓他擔(dān)任更高的職位。但是老板卻不再給杰夫分派新的任務(wù)了，因?yàn)榻芊蛟谟∧岬臉I(yè)績并不是很好，所以老板已經(jīng)開始重用其他人了。到底發(fā)生了什么事呢？盡管和之前相比，杰夫沒有什么失誤，但是他的老板現(xiàn)在希望能看到杰夫有更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，而杰夫的表現(xiàn)并沒有很出色，所以老板不確定他是否有能力擔(dān)任更高的職位。在老板看來，杰夫很有可能要失去總經(jīng)理的位置了。因?yàn)楣驹诋?dāng)?shù)厥袌鲂枰碌臄?shù)字技術(shù)來完成新發(fā)展，而公司里只有拉吉夫一個(gè)人與這方面的技術(shù)專家有聯(lián)系。而性格外向的、善于人際交往的杰夫?qū)τ贗T技術(shù)以及數(shù)據(jù)方面的事沒有一點(diǎn)兒耐心，但是他的市場經(jīng)理拉吉夫卻對(duì)這方面特別感興趣。他們兩人的興趣點(diǎn)不同使得他們之間的交流變得非常困難。拉吉夫認(rèn)為他的工作是把新的市場技術(shù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，作為集中品牌集團(tuán)的聯(lián)絡(luò)中心，為它們?cè)u(píng)估并選擇技術(shù)提供者，輔助其制作新的數(shù)字商業(yè)模型。而杰夫希望拉吉夫把更多的時(shí)間放在與集團(tuán)的經(jīng)銷商建立關(guān)系上，因?yàn)檫@是杰夫最基本的銷售策略，而且他認(rèn)為拉吉夫沒有盡到一個(gè)銷售應(yīng)盡的職責(zé)。所以每次他們進(jìn)行討論時(shí)，談話都會(huì)陷入僵局。而杰夫并不知道他的老板正是很擔(dān)心他處理不好這樣的團(tuán)隊(duì)問題。此外，老板很不滿意他經(jīng)常忽略公司的重大舉措，因?yàn)樗氖韬?，那些品牌公司和相?duì)應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)都未能及時(shí)地獲取信息并參與進(jìn)來。一開始，杰夫的老板對(duì)于他這種特立獨(dú)行的辦事方法還比較有耐心，因?yàn)樗男袆?dòng)還比較果斷。但現(xiàn)在老板很不確定他是否能夠適應(yīng)這個(gè)變化莫測的環(huán)境。利用過去的經(jīng)驗(yàn)，杰夫在印度尼西亞的任務(wù)中也獲得了一定的成績。但是電子商務(wù)活動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者們學(xué)會(huì)把所有的事情都?xì)w入營銷的范疇，例如，要學(xué)會(huì)如何直接用網(wǎng)絡(luò)來宣傳品牌信息。但是杰夫還是繼續(xù)他之前的做事方法，而不管公司其他人的意見。不出意料，他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)沒有再取得更多令老板滿意的成績。杰夫不斷地干涉下屬們的工作細(xì)節(jié)，而這正是阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展的原因。領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)指導(dǎo)老師馬歇爾·戈德史密斯（MarshallGoldsmith）開玩笑地把這種微觀管理行為形容為“讓自己在團(tuán)隊(duì)里過于有價(jià)值”（AddTooMuchValue）。杰夫希望老板能給他分派新的任務(wù)，但不幸的是，正是他自己讓自己變成了團(tuán)隊(duì)里不可缺少的一部分，以至于沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下杰夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會(huì)一直去做，最終就使得我們會(huì)一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。這樣的一個(gè)循環(huán)能讓我們?cè)谶@方面獲得更多的經(jīng)驗(yàn)。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因?yàn)槲覀兊目鞓泛妥孕哦紒碓从谒?。它還會(huì)讓我們產(chǎn)生誤區(qū)，讓我們相信我們擅長的事就是最有價(jià)值的且最重要的事，所以值得我們花時(shí)間去做。正如一個(gè)非常坦誠的管理者曾經(jīng)跟我說的，要跳出這樣一個(gè)循環(huán)是很難的一件事。他說：“我得罪了很多人，因?yàn)槲遗c他們常常就需要先處理什么事情的問題發(fā)生爭執(zhí)。而后來我漸漸明白了：你忙于做你喜歡的以及你認(rèn)為重要的事，這就是問題所在。因?yàn)檫@會(huì)讓別人覺得你不尊敬他們。你就會(huì)問自己，我想做這個(gè)嗎？我應(yīng)該去做但是可能永遠(yuǎn)不愿意去做。”他和杰夫很像，他們總是解決別人的問題。當(dāng)老板們沒有與重要的客戶建立聯(lián)系時(shí)，杰夫就去做這個(gè)工作。如果賬單出現(xiàn)問題，他就會(huì)急著趕去處理。他為了老板們而工作，而不是他的團(tuán)隊(duì)?！叭绻铱吹截?cái)務(wù)上出現(xiàn)了問題，我沒法坐視不管?！苯芊蚩赡軙?huì)這樣說，“我必須努力去解決直到事情都辦妥了我才放心?！彼南聦俸退_了個(gè)玩笑：他們根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）著名的金字塔模型，做了一個(gè)“杰夫的需求等級(jí)”（Jeff'sHierarchyofNeeds）金字塔（如圖2-2）。在最底層（生理需求）的下面，他們多加了一層名為“解決問題”。杰夫喜歡這個(gè)金字塔，因?yàn)樗退睦锵氲囊粯?。在他處理問題的時(shí)候，最基本的需求是：自己有能力掌控事情的結(jié)果。當(dāng)我們把時(shí)間分配在那些我們擅長的事上時(shí)，就只能花更少的時(shí)間在其他事情上，而這些事同樣很重要。我們所遇到的問題不在于我們做了什么，而是我們忽略了什么（即沒有學(xué)到什么）。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和能力通常是一個(gè)良性（或惡性）循環(huán)，當(dāng)需要那種能力時(shí)（經(jīng)常需要的話），我們就能進(jìn)一步利用它。因此這就造成了我們一方面領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，但其他方面的領(lǐng)導(dǎo)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的局面。就像很多管理者一樣，杰夫把太多精力放在細(xì)節(jié)上——尤其是在他的專業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)，并且對(duì)他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了太多的微觀管理，以至于團(tuán)隊(duì)的成績完全由他一個(gè)人來領(lǐng)導(dǎo)完成。而他所忽略的事情是什么呢？他很多事情都沒有做到：沒有為自己制定一個(gè)更穩(wěn)定的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略；沒有考慮到公司的需要；沒有與團(tuán)隊(duì)的重要成員發(fā)生過深入的談話，或是擺出領(lǐng)導(dǎo)者的架子來告訴他們?cè)撛趺刺幚硎虑椋粵]有讓在遠(yuǎn)方的老板了解到足夠的信息。而這些并不是因?yàn)榻芊驔]有能力去做，而是因?yàn)樗恢涝撊绾稳プ觯拍茏屵@些事看起來是值得去做的。圖2-2久而久之，你需要花更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)新的東西。當(dāng)我們?cè)缴瞄L某些東西時(shí)，花時(shí)間做其他事的機(jī)會(huì)越小。利用我們所擅長的事獲取回報(bào)要比探索新領(lǐng)域（薄弱卻有潛力的領(lǐng)域）所獲取的回報(bào)在時(shí)間和空間上都更明確、更接近。這種學(xué)習(xí)的自我強(qiáng)化屬性讓人們?cè)诙唐趦?nèi)能維持他們當(dāng)前的關(guān)注點(diǎn)。然而，當(dāng)我們正在為我們的結(jié)果努力時(shí)，能力陷阱就會(huì)出現(xiàn)。如果我們能夠完成或是超量完成老板給的任務(wù)時(shí)，他們就會(huì)讓我們留在當(dāng)前的位置上，因?yàn)樵谶@個(gè)職位上，我們可以表現(xiàn)得很好，因此這個(gè)崗位需要我們。但是他們又常常以我們沒有表現(xiàn)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)潛能為借口來掩飾這個(gè)真實(shí)的原因。杰夫就是過于忙于解決細(xì)節(jié)問題，所以老板認(rèn)為他沒有停下來去落實(shí)清晰的操作指導(dǎo)和效績目標(biāo)來指導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)。他沒有注意到他那些成功的市場策略只是按照常規(guī)發(fā)展，而他的業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)變到一個(gè)新的方向。他不斷地介入只會(huì)使得另一些重要才能的發(fā)展降低了兩到三級(jí)。他為了老板而工作，而不是為了自己的團(tuán)隊(duì)而工作。所有的這些都是有代價(jià)的：即使他一天工作24小時(shí)，一周工作7天，他的團(tuán)隊(duì)和他的老板都不會(huì)開心的。因?yàn)槲覀兒芏嗳硕紩?huì)以自身的優(yōu)勢(shì)和最擅長的技能來定義我們的工作，所以每一次當(dāng)我們從熟悉的領(lǐng)域轉(zhuǎn)到不熟悉的領(lǐng)域時(shí)，都會(huì)發(fā)生與杰夫一樣的情況。要從關(guān)注日?，嵤罗D(zhuǎn)變到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上是一件很難的事，因?yàn)楹芏嗍露疾辉谖覀兊闹苯涌刂品秶畠?nèi)，最后卻要我們達(dá)到一個(gè)共同的目標(biāo)：做領(lǐng)導(dǎo)者的工作。附加材料“如何安排你的時(shí)間？”舉例說明了該轉(zhuǎn)變的重要性。如何安排你的時(shí)間？哈佛大學(xué)商學(xué)院的一個(gè)研究小組對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾伟才艜r(shí)間進(jìn)行了研究調(diào)查。他們邀請(qǐng)了來自94家公司的首席執(zhí)行官的行政助理，請(qǐng)他們對(duì)那些首席執(zhí)行官一周的工作做記錄。高管們都把時(shí)間花在哪兒了？你猜對(duì)了：他們有60%的時(shí)間都是在開會(huì)。幾年前，研究者們進(jìn)行過一個(gè)經(jīng)典的研究，他們對(duì)比了那些被團(tuán)隊(duì)認(rèn)為是高效的管理者與那些成功升職了的管理者之前的區(qū)別。他們發(fā)現(xiàn)最大的區(qū)別是在于他們是如何安排時(shí)間的。高效的管理者們把時(shí)間花費(fèi)在與組內(nèi)成員一起工作上，而成功升職了的管理者則花費(fèi)更多的時(shí)間去與其他部門或更高的領(lǐng)導(dǎo)層建立聯(lián)系。即使你沒有助手，但是在這個(gè)應(yīng)用軟件盛行的時(shí)代，很容易就能知道你在工作時(shí)或在家里時(shí)都做了什么。從簡單地觀察你周一時(shí)做了什么開始。例如，你可以對(duì)比一下你在辦公室內(nèi)部與在外部都花費(fèi)了多少時(shí)間。你可以用一下這些軟件來看看你的時(shí)間都花費(fèi)在了什么地方：追蹤類時(shí)間管理軟件（如Toggle和Attacker）：這些應(yīng)用軟件可以追蹤你的日常安排。只需輕輕一點(diǎn)你的手機(jī)就可以開始或暫停追蹤各項(xiàng)活動(dòng)。Attacker軟件的反饋報(bào)告會(huì)告訴你，你每天花了多少時(shí)間在開會(huì)這樣的正式活動(dòng)上。TIMEPlanner：該軟件結(jié)合了時(shí)間安排與時(shí)間追蹤功能。你可以設(shè)定一個(gè)時(shí)間，例如，下午一點(diǎn)來提醒你去做某件事，然后記錄你是否去實(shí)行了。MyTime：該軟件幫助你達(dá)到時(shí)間管理的目標(biāo)。例如，如果你決定花45分鐘去做一個(gè)展示，當(dāng)時(shí)間到或任務(wù)完成時(shí)，該軟件就會(huì)有提示。了解領(lǐng)導(dǎo)者們真正需要做的事杰夫需要在哪些方面提高自己呢？為了回答這個(gè)問題，首先要考慮到的是管理與領(lǐng)導(dǎo)之間一直都存在著很多不同。從本質(zhì)上說，管理需要我們高效高能地完成每日既定目標(biāo)、規(guī)程以及組織結(jié)構(gòu)；而領(lǐng)導(dǎo)則是不停地改變我們要做的事以及思考我們?nèi)绾稳プ龅膯栴}，這就是為什么作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要跳出日常工作的限制，把時(shí)間花費(fèi)在向他人解釋改變的重要性上，即使改變的原因已經(jīng)很明了了。當(dāng)我們做日常工作時(shí)，會(huì)問自己：“如何才能讓工作做得更好（例如，如何做到低耗而優(yōu)質(zhì)高效）？”我們花時(shí)間和我們的團(tuán)隊(duì)以及當(dāng)前的顧客，或是自己一個(gè)人去執(zhí)行計(jì)劃從而到達(dá)既定目標(biāo)。通常情況下，我們會(huì)很清楚地知道所投入的時(shí)間、精力以及資源能獲得什么樣的回報(bào)。根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)，我們很有信心能達(dá)到既定的目標(biāo)。而當(dāng)我們做領(lǐng)導(dǎo)者工作時(shí)，會(huì)問自己：“我們應(yīng)該做出一些什么樣的改變？”會(huì)把時(shí)間都花在做一些沒有即時(shí)利益（或是一直都不會(huì)有收益）的事情上。例如，我們可能會(huì)跨越我們的職能范圍去展望一個(gè)不一樣的未來。因?yàn)楦淖兊牟淮_定性常常比盈利（或虧損）的要大得多，所以選擇一個(gè)新方向需要極大的信心。當(dāng)我們深處變化中時(shí)，我們不僅要了解領(lǐng)導(dǎo)者需要做的事，更重要的是要去了解他們是誰，他們所代表的是什么，這樣才更有可能去成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。換句話說，要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣行事，我們需要把時(shí)間花在以下這些事上：◎像橋梁一樣連接不同的人或組織◎展望新未來◎提升影響力◎?qū)⑾敕ㄅc個(gè)人經(jīng)歷結(jié)合成為一座橋梁來看一下傳統(tǒng)的方法是如何有效地帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)的：設(shè)定一個(gè)清晰的目標(biāo)；給每一位成員分派一個(gè)清晰的任務(wù)；管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部動(dòng)態(tài)以及規(guī)范；定期進(jìn)行交流；關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的心理情況并給予他們認(rèn)可；等等。這些都是一些重要的事，但是這對(duì)于你是否能轉(zhuǎn)變成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來說可能不會(huì)產(chǎn)生太大的影響。二十多年來，此類話題有過很多相關(guān)研究，麻省理工學(xué)院教授黛博拉·安科納（DeborahAncona）和她的同事不斷地進(jìn)行研究來揭示這些傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法并非那么有效。研究發(fā)現(xiàn)，那些擁有卓越成就的領(lǐng)導(dǎo)者并不會(huì)把時(shí)間花費(fèi)在各種內(nèi)部事務(wù)上。相反，他們會(huì)作為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部與外界環(huán)境之間溝通的橋梁，因此他們的時(shí)間大多花在外部活動(dòng)上。他們?cè)谕庾咴L以確保團(tuán)隊(duì)能得到正確的信息和資源，然后有選擇性地匯報(bào)給大家，當(dāng)產(chǎn)生爭議時(shí)，確保其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能獲得上級(jí)的認(rèn)同。此外，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)關(guān)注其他的團(tuán)隊(duì)如潛在的競爭者都在做什么，可以從他們那學(xué)到什么東西，這樣就不用自己再白費(fèi)力氣做重復(fù)的工作。例如英國石油公司（BP）前經(jīng)理維維安·考克斯（VivianCox），在她接管一個(gè)新成立的煤氣、能量及可再生能源團(tuán)隊(duì)時(shí)，她還接了很多小的“有前景”的次要業(yè)務(wù)，包括太陽能、風(fēng)能以及氫能?？伎怂箘倓偨佑|新能源，就從外部聚集了一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)到她的公司，來分析業(yè)務(wù)環(huán)境并集思廣益。通過這些討論她發(fā)現(xiàn)公司需要立即改變只以石油作為基礎(chǔ)的商業(yè)模式。考克斯是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該作為橋梁的一個(gè)典型的例子。她從團(tuán)隊(duì)中挑選出一個(gè)“二把手”，負(fù)責(zé)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)程，而她自己則一直扮演著一個(gè)出謀劃策，與外部建立聯(lián)系并能鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣的角色。她的時(shí)間都花在與公司外或公司內(nèi)其他部門的重要人物建立聯(lián)系上，利用這些關(guān)系來為這個(gè)新起步的團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略性意見，以應(yīng)對(duì)可能會(huì)遇到的威脅和機(jī)遇。此外，她還向當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官約翰·布朗恩（JohnBrowne）及其他同事們匯報(bào)了“低碳能源”這個(gè)新概念。她的網(wǎng)絡(luò)包括了一系列行業(yè)的思想領(lǐng)袖（我們?cè)诘谌逻€會(huì)提到）。公司外部的人都是她的戰(zhàn)略顧問，與他們接觸使她能產(chǎn)生更多的新想法，因?yàn)樗麄兡軓母鼜V闊的視角來看待問題。她還從別的地方請(qǐng)來諸如技術(shù)總監(jiān)之類的重要人物，以確保團(tuán)隊(duì)能從那些以不同眼光看待世界的人身上學(xué)到更多的東西。一旦腦子里有了好的想法，考克斯就會(huì)通過她的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)向整個(gè)公司進(jìn)行關(guān)于新能源產(chǎn)業(yè)的“原聲播報(bào)”（SoundBites：即把她的原話傳遞給公司的每一個(gè)人）。她解釋說：“在公司內(nèi)部收集反饋，在公司外部進(jìn)行討論會(huì)非常有用——這是事實(shí)與觀點(diǎn)的社會(huì)化，還可以給自己帶來聲望。這比簡單地做展示重要多了。如果方法很有效，你就創(chuàng)造了一個(gè)信息需求——他們會(huì)主動(dòng)來找你尋求更多的信息?！绷硪粋€(gè)好的例子是陽獅銳奇（Vivaki）媒介購買部門前首席執(zhí)行官杰克·克魯茲（JackKlues）。陽獅集團(tuán)常聯(lián)合一些像谷歌、雅虎之類的單獨(dú)媒體運(yùn)營商來增加其購買力并提升其數(shù)字廣告的專長。這項(xiàng)工作需要把不同的人才聚集在一起，來開發(fā)一個(gè)新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？唆斊潓⒆约旱墓ぷ髅枋鰹椋骸拔乙恢庇X得我的工作是一個(gè)‘連接者’，我需要嘗試各種新穎的方法來把利益與人才建立起聯(lián)系……我是讓其他20個(gè)媒介總監(jiān)都說‘是的，我們?yōu)樗ぷ鳌哪莻€(gè)人。并且我知道他們都認(rèn)為在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，他們都比我強(qiáng)，或許他們是對(duì)的，而我的工作是要把他們都聚集在一起。我沒有得到那份工作，因?yàn)槲抑酪恍┧麄兯恢赖氖?，而正是這些事成了我的必殺技?！北?-1概述了兩種相反的領(lǐng)導(dǎo)者類型。如果你扮演的是一個(gè)中心的角色，你的團(tuán)隊(duì)和客戶就會(huì)是你工作的重心；而如果你扮演的是一個(gè)橋梁的角色，像考克斯一樣，你的工作是把你的團(tuán)隊(duì)與外界相關(guān)組織聯(lián)系起來。兩種角色都是危險(xiǎn)的。杰夫扮演的是哪種角色呢？顯然，他是中心的角色。但是如果人們責(zé)備領(lǐng)導(dǎo)者的效率時(shí)，猜猜哪一種角色會(huì)在榜首？是扮演“橋梁”角色的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)椤爸行摹鳖I(lǐng)導(dǎo)者幾乎每件事都可以做得比“橋梁”領(lǐng)導(dǎo)者要好。表2-1不管你在什么樣的組織中工作，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能從外部獲取想法，從外部獲取反饋，或與他們進(jìn)行協(xié)作，時(shí)刻關(guān)注組織內(nèi)部的變化，并從最高領(lǐng)導(dǎo)者那得到支持和資源，那么他都有能力生產(chǎn)更有創(chuàng)意的產(chǎn)品或是提供更新穎的服務(wù)，比那些只管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)能更快地取得這些方面的成績。他們的成功秘訣一部分來源于他們建立“橋梁”時(shí)所獲得的外在表現(xiàn)力，他們需要這些能力來讓他們?cè)跇I(yè)務(wù)上提出新觀點(diǎn)，能學(xué)會(huì)有組織性地從大局看問題，從而設(shè)定發(fā)展方向。做一些“有遠(yuǎn)見的事”當(dāng)然，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以成為一座“橋梁”，但也仍會(huì)做一些錯(cuò)誤的事。盡管如此，以一個(gè)更廣闊的視角重新定義你的工作后所獲得的外部觀點(diǎn)是你是否有好的戰(zhàn)略意見的決定性因素。更重要的是，這些能力能幫助你把想法轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)和組織的未來美好憧憬。對(duì)于許多人來說，有遠(yuǎn)見不是一項(xiàng)必需的工作需求，包括美國前總統(tǒng)喬治H·W·布什（GeorgeH.W.Bush）。每當(dāng)被要求把目光從他競選時(shí)所提出的那些短期明確的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到他的選民期望的一個(gè)未來上時(shí)，他最著名的回答是：“哦……你指的是那些空想的事？”盡管布什取笑“有遠(yuǎn)見”的想法，盡管那些注重執(zhí)行的管理者削弱遠(yuǎn)見的重要性，但是展望未來以及把這種憧憬傳遞給其他人正是區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要能力。研究領(lǐng)導(dǎo)力的專家詹姆斯·庫澤斯（JamesKouzes）和巴里·波斯納（BarryPosner）進(jìn)行的大量調(diào)查都證實(shí)了這一點(diǎn)。大多數(shù)人都能很容易地說出目前的工作中缺少什么，有什么不滿意的地方或是無意義的地方，但是卻沒有一個(gè)好的“有遠(yuǎn)見”的想法，他們的工作也就因此而停滯不前。那么怎么樣才算是有遠(yuǎn)見呢？幾乎所有人都認(rèn)為：想象創(chuàng)造一個(gè)有吸引力的未來景象，即未來會(huì)是什么樣。更重要的是，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你希望未來能成為什么樣。但是能帶領(lǐng)組織進(jìn)步發(fā)展的遠(yuǎn)見并不是有靈感那么簡單，也不是摩西（Moses，猶太先知）拿著一個(gè)記錄戒律的紙條從山上下來。當(dāng)然，它也不是一些典型的單調(diào)乏味的遠(yuǎn)見演講。附加材料“怎么樣才算是有遠(yuǎn)見？”列舉了領(lǐng)導(dǎo)者要想擁有真正的戰(zhàn)略眼光所需要具備的重要能力。怎么樣才算是有遠(yuǎn)見？各項(xiàng)研究表明有遠(yuǎn)見是領(lǐng)導(dǎo)者的定義性特征之一。但是我們?cè)撊绾胃冻鰧?shí)際行動(dòng)呢？以下這些能力是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展遠(yuǎn)見的一些具體方法：感知環(huán)境中的機(jī)遇與威脅·簡化復(fù)雜的環(huán)境·通過想象融合一些表面上看起來似乎沒有聯(lián)系的事情·預(yù)想一些可能會(huì)觸及組織底線的事提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)·鼓勵(lì)發(fā)展新業(yè)務(wù)·定義新戰(zhàn)略·從大局的角度做決策鼓勵(lì)其他人展望未來·提出一些挑戰(zhàn)當(dāng)前情況的想法·接受成員提出新的做事方法·把外部觀點(diǎn)傳達(dá)給成員讓我們來分析一下考克斯的遠(yuǎn)見是如何形成的。之前她負(fù)責(zé)石油和天然氣交易，公司已經(jīng)為她計(jì)劃好了相應(yīng)的步驟，并設(shè)定了清晰的績效指標(biāo)。而現(xiàn)在新能源產(chǎn)業(yè)已在公司周圍涌現(xiàn)，所以考克斯的新角色需要決定關(guān)于新能源產(chǎn)業(yè)的所有細(xì)節(jié)地方所需要做的事，看看是否能把這些零碎的東西組合在一起。在與外界資源建立了許多聯(lián)系后（包括問她自己以及重要的股東，英國石油公司作為一個(gè)大的石油公司，是否需要進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)），她和她的團(tuán)隊(duì)開始為公司未來制訂一個(gè)低碳發(fā)展計(jì)劃。接下來考克斯提出“我們的追求是什么？”的問題，之后討論的關(guān)注點(diǎn)在于公司要在哪些方面與別人競爭以及新能源團(tuán)隊(duì)需要什么樣的基礎(chǔ)。只有等他們開始實(shí)施計(jì)劃一段時(shí)間后，才能制定更為具體的目標(biāo)，如提高交易量和市場份額?？伎怂沟氖吕嬖V我們，遠(yuǎn)見的形成需要發(fā)展明確的目標(biāo)。有遠(yuǎn)見的策略包括用追求來引導(dǎo)一系列選擇，關(guān)于如何最大化地利用時(shí)間和資源去達(dá)到你真正想要的目標(biāo)。多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院（theUniversityofToronto’sRotmanSchoolofManagement）前院長羅杰·馬?。≧ogerMartin）再三地解釋道，所需要的時(shí)間和資源都離公司年計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)。在公司年度計(jì)劃中，制定和提供文件都有一個(gè)清晰的流程，這份文件包括一系列重要任務(wù)的清單并帶有時(shí)間限制與分配好的資源。遵照公司年度計(jì)劃，最好的情況是能獲得很多的增量收益。而展望未來是一個(gè)更加動(dòng)態(tài)的、有創(chuàng)造力的、需要互相合作的過程，是預(yù)想一個(gè)組織的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是什么并且如何成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。許多管理者雖然在業(yè)績上獲得成功，但卻是我所說的沒有遠(yuǎn)見的人。在對(duì)參加領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)項(xiàng)目的管理者進(jìn)行360度評(píng)估調(diào)查中，與“團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及給員工獎(jiǎng)勵(lì)和反饋”之類的能力相比，“展望公司未來”是領(lǐng)導(dǎo)者能力更重要的一個(gè)方面，但是大多數(shù)參與者都缺乏這種能力。圖2-3總結(jié)了427位高管和3626位觀察者的反饋，表明關(guān)于愿景這個(gè)問題，管理者如何看待自己與他們的上級(jí)、同事或前輩是如何看待他們之間有怎樣的顯著差距。其中，管理者對(duì)遠(yuǎn)見能力的自我認(rèn)知與前輩們對(duì)他們的認(rèn)知之間的差距最大。圖2-3注：此圖數(shù)據(jù)來源于427位高管和3626位觀察者的反饋統(tǒng)計(jì)。與“計(jì)劃與調(diào)整”和“建立外部聯(lián)系”這些能力相比，“愿景”和“授權(quán)”這兩項(xiàng)能力的得分最低且兩組人的評(píng)估差距也最大。當(dāng)被問到差距存在的原因，很多管理者都解釋說，他們認(rèn)為他們的工作就是完成上級(jí)下達(dá)的命令，而提出策略和愿景都只是在上級(jí)和外部規(guī)劃長遠(yuǎn)計(jì)劃的咨詢顧問的職權(quán)范圍內(nèi)，然后他們會(huì)下達(dá)給組織其他的人去執(zhí)行。從歷史的觀點(diǎn)上來說，策略和愿景的確是上層領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)范圍。但是如今技術(shù)深深地改變了明確的勞動(dòng)分工，很多在五年前都還屬于管理工作的主要任務(wù)，如性能監(jiān)測、即時(shí)反饋及做報(bào)告和展示，現(xiàn)在都已經(jīng)沒有了。高管們需要更多地把重心從發(fā)展現(xiàn)行業(yè)務(wù)和增加績效指標(biāo)上轉(zhuǎn)移到用簡單易懂的方法展示當(dāng)前公司所處的環(huán)境以及未來的發(fā)展方向上來。當(dāng)那些接受上級(jí)命令的管理者不斷與顧客和供應(yīng)商建立聯(lián)系，這些顧客和供應(yīng)商就會(huì)不斷地參與這個(gè)創(chuàng)新過程，如此一來提出遠(yuǎn)見和策略再也不僅僅是首席執(zhí)行官們的職責(zé)。做出即時(shí)回答與合作都取決于最高領(lǐng)導(dǎo)層下面的那些策略提供者。但是，如果我們像雅各布一樣只是把自己局限在辦公室里，那么我們永遠(yuǎn)也沒有辦法提出真正有建設(shè)性的策略。提升影響力不管你的遠(yuǎn)見策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果沒有人賞識(shí)或者只是因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系而贊同，也沒什么用。肯特是某技術(shù)公司的部門經(jīng)理，該公司正陷入如何適應(yīng)新市場的困境，在這段艱難的時(shí)期，肯特發(fā)現(xiàn)了這個(gè)道理。關(guān)于公司需怎么做才能給客戶提供更具綜合性的解決方法，并能讓公司更好地服務(wù)于一些未開發(fā)的市場，他提出了一個(gè)清晰并且很有力的想法，并下定決心，要排除萬難在全公司推行這個(gè)想法，來幫助公司走出困境。但是他失敗了。他邀請(qǐng)了一個(gè)和他關(guān)系很好的顧問聽他進(jìn)行一個(gè)定位跨職能合作的PPT演示。肯特播放了一組很長很復(fù)雜的幻燈片，而他非常驚訝，顧問要么對(duì)他的幻燈片不感興趣，要么就反駁他的想法。“你看我在說一些重要的事，”肯特問他，“但是每個(gè)人都快睡著了，這到底是為什么？”顧問告訴他說，他承認(rèn)肯特說的事確實(shí)很重要，但是為什么大家都不想聽呢：“因?yàn)榇蠹叶紱]有辦法立即同意你所說的，所以你需要把你想說的東西和他們的認(rèn)知建立起聯(lián)系，而你沒有做到?！焙芏嗄暌院?，肯特明白了他哪里做得不對(duì)?！拔覍?duì)公司的未來有一個(gè)很好的愿景，”他回憶說，“所以我希望公司其他人都能同意我的想法，卻沒有打算讓他們做出任何反饋——想法行得通就行，不行也沒關(guān)系?！笨咸匾庾R(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者想法的好壞并不是人們考慮是否愿意與之共事的唯一因素。很多領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)簡單地認(rèn)為想法本身就是最終的賣點(diǎn)，但有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者明白，過程才是一個(gè)更為重要的因素。如何展現(xiàn)他們的想法以及在這個(gè)過程中他們?nèi)绾闻c聽眾進(jìn)行交流決定了人們是否愿意跟從他一起做事。下面我用一個(gè)簡單的公式總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行成功轉(zhuǎn)變過程中三個(gè)重要的因素：想法+過程+你本人=領(lǐng)導(dǎo)公司成功轉(zhuǎn)變當(dāng)我和我的學(xué)生分析一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者效力的書面案例時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的模式，由此總結(jié)出了以上公式。我的學(xué)生們很少討論領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上需要支持什么，更少討論他們的想法所獲得的成效。過程非常重要并不代表結(jié)果就不重要，因?yàn)楹芏嗟母淖兌加幸粋€(gè)長期的努力過程，取得成果是要花費(fèi)一定時(shí)間的。當(dāng)提議正在進(jìn)行且聽眾還沒有參與進(jìn)來時(shí)，人們會(huì)更快地決定他們是否采納這個(gè)想法。在無意識(shí)或有意識(shí)的情況下，他們都會(huì)尋找線索來證明這個(gè)提議是否會(huì)成功并且考慮該提議所帶來的成果對(duì)他們來說意味著什么，這些東西會(huì)幫助他們做出是否接受的決定。因此，很多人關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)者提出并展示這個(gè)想法的過程，因?yàn)檫@能讓他們知道：這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是包容型還是獨(dú)享型？是參與型還是命令型？他或她是否已經(jīng)找到足夠的適合人選來參與此計(jì)劃？他們采用了什么方法？該方法是否正確？表2-2說明領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)改變時(shí)的步驟和風(fēng)格是如何影響其他人進(jìn)行選擇的。表2-2領(lǐng)導(dǎo)者在這些風(fēng)格或步驟上的表現(xiàn)，會(huì)對(duì)人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的懷疑程度產(chǎn)生影響，還會(huì)增加（或減少）人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心。換句話說，是人們創(chuàng)造了一個(gè)自我滿足的愿景：如果他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有信心，就會(huì)與之合作從而增加成功的可能性。沒有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅會(huì)過度地關(guān)注他們想法的好壞，還常常從想法直接跳到另一個(gè)新的結(jié)論去支持它，沒有經(jīng)過一些必要的步驟來說明他們的想法是什么以及它最令人滿意的結(jié)果可能會(huì)是什么樣。附加材料“兩種不同類型領(lǐng)導(dǎo)者的故事”說明了領(lǐng)導(dǎo)者是否具有影響力會(huì)帶來完全不一樣的結(jié)果。兩種不同類型領(lǐng)導(dǎo)者的故事領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變過程中，最難的一點(diǎn)也許是從一份有清晰的時(shí)間范圍和財(cái)務(wù)業(yè)績的線性工作轉(zhuǎn)變到一個(gè)影響那些負(fù)責(zé)盈利工作的人的支持者的角色。如果支持工作涉及那些排在優(yōu)先順序最末端的事，如多元化，那么轉(zhuǎn)變就會(huì)變得更難。一些新的多元化經(jīng)理——負(fù)責(zé)建立一個(gè)可以幫助組織變得更加多元更有包容力的系統(tǒng)——會(huì)遇到這種情況：如果多元化經(jīng)理是個(gè)新手，那么事情常常會(huì)變得很糟。這也是為什么很多公司雖然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多元化，但是也沒有看到太多成果的原因。最近我對(duì)兩名多元化經(jīng)理進(jìn)行了觀察研究。兩人都在金融服務(wù)公司工作，都從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到多元化部門，都沒有相關(guān)方面的經(jīng)驗(yàn)。第一位妮婭·約翰遜-羅馬席納（NiaJohnson-Romanzina）是瑞士再保險(xiǎn)公司（SwissRe）全球多元化部門的經(jīng)理，她決定先弄清楚公司所認(rèn)為的多元化是什么樣的且如何從另一個(gè)角度去思考。她先去找執(zhí)行委員會(huì)及董事會(huì)各成員，與他們進(jìn)行交流。“我們公司很明顯分成了兩個(gè)陣營，”在一次采訪中她告訴我說，“一方希望女性應(yīng)該更多地坐上領(lǐng)導(dǎo)的位置，而另一方則說，‘如果這事是在討論女性，那就不要把我算在內(nèi)?！液芸炀鸵庾R(shí)到這是一個(gè)兩極化的問題?！钡菑乃恼勗捴型嘎冻鱿敕ǘ嘣前阉腥司奂谝黄鹞ㄒ坏囊患隆Ｋ忉屨f：“他們讓我了解到性別差異是兩極化的，但是想法多元化的概念卻是每個(gè)人都會(huì)接受的。它自然地發(fā)展成關(guān)于包容力的討論。”當(dāng)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論時(shí)，她同樣確定那些重要的外部會(huì)議、工作小組和思想領(lǐng)袖都可能會(huì)影響她的方法。她總結(jié)后得出，盡管本公司已經(jīng)是一個(gè)多元化的公司，但是一些無意識(shí)的偏見仍然存在，使得員工們無法再繼續(xù)升職或是不愿意把組內(nèi)其他人包含在內(nèi)。新上任的CEO非常有創(chuàng)新頭腦，他認(rèn)為盡管公司業(yè)務(wù)進(jìn)展得都很順利，但仍然需要一個(gè)新的有更多多元化人才的環(huán)境。這時(shí)妮婭的機(jī)會(huì)來了。新CEO開放所有高級(jí)管理者的職位，鼓勵(lì)大家都申請(qǐng)這些崗位。把重心更多地放在客戶身上，關(guān)于性別、文化、教育、技能等方面能提出多元化的想法等都是獲得成功的重要因素。在申請(qǐng)快要結(jié)束之前，CEO發(fā)現(xiàn)候選人缺乏多元性，因?yàn)楹苌儆信詠砩暾?qǐng)這些崗位。當(dāng)他陷入苦惱時(shí)，他和妮婭商量了這個(gè)問題，妮婭告訴他說考慮一下他現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)以外的東西?！芭猿３ＳX得不能勝任這些職位，盡管她們是可以的，”她解釋到，“你需要去明確地告訴每一個(gè)人，他們都有這個(gè)資格來申請(qǐng)崗位。沒有人能保證你一定能得到這份工作，但是至少也要試著申請(qǐng)一下?！彼账f的做了，把申請(qǐng)截至?xí)r間進(jìn)行了延期以便能有更多的人進(jìn)行申請(qǐng)。這樣一個(gè)多元化的招聘團(tuán)隊(duì)在努力引進(jìn)人才并試圖消除那些無意識(shí)的偏見。妮婭也被邀請(qǐng)到參加招聘團(tuán)隊(duì)的討論中，他們想要挑戰(zhàn)無意識(shí)的偏見以確保對(duì)所有人來說都有一個(gè)公平的平臺(tái)。最終，該CEO組建了一支具有更多跨職能且男女比例均衡的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，女性成員從原來的17%上升到40%以上。對(duì)于每一個(gè)崗位，都是最佳人選，都一致通過，沒有異議。這項(xiàng)顯著的成績給妮婭強(qiáng)調(diào)多元性的缺乏并增強(qiáng)員工的包容力所提出的遠(yuǎn)見和策略打下了基礎(chǔ)。當(dāng)很多公司正在設(shè)定很多業(yè)績上的目標(biāo)時(shí)，她推斷以關(guān)注業(yè)績開始的話，只會(huì)對(duì)根本的長期性的變化產(chǎn)生阻力和分散力?！斑@是關(guān)于想法的改變，”她說，“先提升了自己的包容力，接下來業(yè)績會(huì)自然而然地就增加了?！绷硪粋€(gè)多元化經(jīng)理則采取了一個(gè)完全不同的策略。她想一開始就提出一個(gè)正確的遠(yuǎn)見。這意味著她需要把當(dāng)前組織里適合進(jìn)行多元化改革的地方都列入清單，以及將這份清單與該研究討論的話題聯(lián)系起來。不出意料，她發(fā)現(xiàn)了公司正在做的事情當(dāng)中有很多互相矛盾且缺乏連貫性的事。因此，她所做的第一件事是創(chuàng)建一個(gè)模型，把不同的部分合并成一個(gè)整體框架。她召集了一個(gè)項(xiàng)目工作組來做這件事。最終他們組建了一個(gè)有五個(gè)部分的模型，包括實(shí)現(xiàn)整體多元化改革，從商業(yè)案例變成一系列基礎(chǔ)原則，所有人力資源部門都進(jìn)行了這項(xiàng)改革。當(dāng)最終的模型成形后，她就向各個(gè)股東進(jìn)行展示。盡管很多股東都對(duì)她的努力表示贊賞，但他們并不是很清楚她的目標(biāo)到底是什么或者他們應(yīng)該扮演什么樣的角色。將想法與個(gè)人經(jīng)歷結(jié)合起來當(dāng)然，書上所讀到的領(lǐng)導(dǎo)者們做的事和實(shí)際親自觀察他們?cè)趺醋鲋g是有很大不同的。當(dāng)我們?cè)谡n上觀看領(lǐng)導(dǎo)者活動(dòng)錄像時(shí)，我們的討論會(huì)產(chǎn)生劇烈的變化，討論變得越來越個(gè)人化，更多地發(fā)自內(nèi)心深處并有更多的情感迸發(fā)。參與者們常常不知道如何客觀地解釋他們的反應(yīng)。辨別力取決于他們與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：“我喜歡他嗎？他比較親切還是冷淡？他看起來真實(shí)誠懇嗎？他會(huì)聽取聽眾的意見并融入他們嗎？我想和他一起共事嗎？他會(huì)和我說話嗎？”當(dāng)然，當(dāng)他們意識(shí)到別人看到他們時(shí)的反應(yīng)也是同樣地發(fā)自肺腑，他們就會(huì)有些驚訝。成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很大一部分是需要認(rèn)識(shí)到我提出的公式中的三個(gè)重要因素（想法+過程+你本人），“你本人”這個(gè)部分往往比“想法”還要重要，它是人們對(duì)你進(jìn)行評(píng)估的“過濾器”。你的下屬、同事和老板將會(huì)判斷你的想法是否公平，你心里是否有組織的最大利益（而不是僅僅是為了你自己未來的事業(yè)而工作），并且你是否真的能說到做到。這個(gè)非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以為這指的就是你的管理風(fēng)格。但管理風(fēng)格僅僅是一方面，在一些相同的情況下，很多管理風(fēng)格都是有效的。相反，人們?cè)u(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是你的熱情、你的信念以及做事的一致性，這三點(diǎn)換個(gè)詞說，也就是你的“領(lǐng)袖氣質(zhì)”（Charisma）——一個(gè)用來描述未來領(lǐng)導(dǎo)者有神秘魅力卻難以定義的詞。很多年前，管理學(xué)教授杰·康格（JayConger）開始揭開“領(lǐng)袖氣質(zhì)”的神秘面紗：他先讓人們說出他們認(rèn)為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的名字，然后對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者的行為進(jìn)行觀察。他們所列舉的領(lǐng)導(dǎo)者有著完全不同的外貌、性格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一些領(lǐng)導(dǎo)者是專制者，而另一些更愿意與他人合作；一些很迷人，有風(fēng)度，而另一些，就像史蒂夫·喬布斯一樣，不是那么迷人。最后的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，相比起其他特性，很少有人能表達(dá)出“領(lǐng)袖氣質(zhì)”這一特性?？蹈窈?/p>