案例丨中聯(lián)重科是如何煉就成混改樣本的

案例丨中聯(lián)重科是如何煉就成混改樣本的？嚴(yán)學(xué)鋒新華并購(gòu)圈三位一體的創(chuàng)新混合所有制并不等于股權(quán)多元化。公司董事長(zhǎng)詹純新稱(chēng)，“中聯(lián)重科的混合所有制改革不僅在于實(shí)現(xiàn)了股權(quán)混合多元的體制，更重要的是，由此建立起了科學(xué)的法人治理、激勵(lì)約束并重的運(yùn)行機(jī)制，從而體現(xiàn)出體制、治理、機(jī)制三位一體的創(chuàng)新?！笔紫仁亲鳛榛A(chǔ)的體制創(chuàng)新：中聯(lián)重科自身的股份制改造和大股東長(zhǎng)沙建機(jī)院的科研院所改制。兩大主體的變革，交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)，不同性質(zhì)的資本融合為與市場(chǎng)緊密掛鉤的利益共同體。一如聯(lián)想控股，中聯(lián)重科脫胎于科研院所。1992年，時(shí)任建設(shè)部長(zhǎng)沙建機(jī)院副院長(zhǎng)的詹純新為改變研究院發(fā)展困境，帶領(lǐng)7個(gè)人、借款50萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，走科技成果轉(zhuǎn)化之路。1997年，在建設(shè)部的指導(dǎo)下，中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司開(kāi)始進(jìn)行股份制改造。1999年，由長(zhǎng)沙建機(jī)院作為主發(fā)起人、持股74.75%，聯(lián)合其它5家發(fā)起人，設(shè)立長(zhǎng)沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司（中聯(lián)重科）。2000年，中聯(lián)重科在深交所IPO，募資6.14億元，國(guó)有股長(zhǎng)沙建機(jī)院持股49.83%：公司由此邁出了混改的實(shí)質(zhì)性一步。中聯(lián)重科董秘申柯表示，借助資本市場(chǎng)更有利于混改。經(jīng)歷股改上市后的中聯(lián)重科，初步實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化和良好的治理結(jié)構(gòu)，但依然存在國(guó)資一股獨(dú)大。在中聯(lián)重科混改的第二階段，通過(guò)對(duì)長(zhǎng)沙建機(jī)院的改制，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)股權(quán)的混合多元。2003年，長(zhǎng)沙建機(jī)院由部屬劃歸湖南省。2004年11月，湖南省國(guó)企改革辦批準(zhǔn)同意長(zhǎng)沙建機(jī)院改制總體方案。2005年10月，長(zhǎng)沙建機(jī)院完成公司化改造，其中國(guó)有股占94.1%，員工持股5.9%（轉(zhuǎn)制科研院所國(guó)有資產(chǎn)增值的政策性獎(jiǎng)勵(lì)）。2006年5月，弘毅投資受讓深圳金信安所持中聯(lián)重科15.83%股權(quán)，成為中聯(lián)重科第二大股東。同月，湖南省國(guó)資委掛牌轉(zhuǎn)讓長(zhǎng)沙建機(jī)院32.1%股權(quán)，其中的24.1%轉(zhuǎn)讓給管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工（一方科技和長(zhǎng)沙合盛科技兩家公司），8%轉(zhuǎn)讓給弘毅投資。長(zhǎng)沙建機(jī)院股權(quán)結(jié)構(gòu)變?yōu)椋簢?guó)有股62%，管理層及骨干員工30%，弘毅投資8%。公司高管層一致認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)者員工持股是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。去年成為混改試點(diǎn)央企的中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平走訪了中聯(lián)重科、上海綠地集團(tuán)等企業(yè)，他表示，一些企業(yè)如海螺水泥、中聯(lián)重科、上海綠地等，都得益于員工持股的機(jī)制。大力混改的綠地集團(tuán)董事長(zhǎng)張玉良表示，“強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理層及核心員工持股，是綠地集團(tuán)推行混改的一個(gè)非常鮮明的特色。這么做使干部、員工的切身利益與企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)了緊密的捆綁，極大地增強(qiáng)了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。同時(shí)，也使企業(yè)核心骨干人才保持了相對(duì)的穩(wěn)定性，并有利于企業(yè)實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式，減少短視行為，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了‘壓艙石’的作用”。弘毅投資總裁趙令歡更是稱(chēng)，核心管理層有效持股對(duì)企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用，所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會(huì)跟著“傾家蕩產(chǎn)”，管理層的利益和改制后的企業(yè)的利益一定要綁在一起。顯然，中聯(lián)重科的管理層持股相當(dāng)有力度。2007年，長(zhǎng)沙建機(jī)院向中聯(lián)重科出售了與其主業(yè)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)整體上市——事實(shí)上，整體上市是國(guó)企改革的重要方向。2009年3月，長(zhǎng)沙建機(jī)院所持41.86%的中聯(lián)重科股權(quán)，由其股東按持股比例承繼。中聯(lián)重科至此形成了較為合理的混合所有制股權(quán)結(jié)構(gòu)，各股東持股比例為：湖南國(guó)資委24.99%、管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工12.56%、弘毅投資12.36%、其他股東50.09%。資本國(guó)際化是中聯(lián)重科混改的第三階段。2010年12月，中聯(lián)重科登陸香港聯(lián)交所，募資150億港元。主要股東持股變?yōu)椋汉蠂?guó)資委16.77%、管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工8.5%、弘毅投資10.96%。2012年2月，湖南國(guó)資委以函件的方式明確，將中聯(lián)重科界定為國(guó)有參股公司。截至2014年底，主要股東持股是：湖南國(guó)資委16.26%、管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工持股7.14%、弘毅投資8.9%——形成了沒(méi)有控股股東，湖南省國(guó)資委、管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、國(guó)際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。2014年12月，中聯(lián)重科部分董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及核心管理人員擬共同以人民幣843,178,400元，收購(gòu)公司股東佳卓集團(tuán)100%的股份，從而間接增持公司約2.19%。此交易交割后，中聯(lián)重科管理團(tuán)隊(duì)和骨干員工持股將達(dá)9.33%。在中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、原中國(guó)移動(dòng)董事長(zhǎng)王建宙看來(lái)，中聯(lián)重科是一個(gè)典型的混合所有制企業(yè)，很好地解決了一股獨(dú)大的問(wèn)題。國(guó)務(wù)院國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席季曉南認(rèn)為，中聯(lián)重科混改的關(guān)鍵在于產(chǎn)權(quán)多元化改革。相比于一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)的混合所有制，股權(quán)合理分散，股東相互制衡，既避免了國(guó)有股東因?yàn)楣蓹?quán)比率過(guò)高，形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的行政干預(yù)，也有效抑制了管理層持股比率過(guò)大，形成不利于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部人控制。其間，不同于有些企業(yè)混改后國(guó)資不再是第一大股東，而國(guó)資一直是中聯(lián)重科的第一大股東。國(guó)務(wù)院參事任玉嶺稱(chēng)：“我們應(yīng)該學(xué)習(xí)中聯(lián)重科保持國(guó)有股份第一大股的做法。保持國(guó)有股份為第一大股，使我們更多的國(guó)有企業(yè)走向混合經(jīng)濟(jì)的道路，使它在各個(gè)混合制企業(yè)里面占有第一大股的位置，結(jié)果就會(huì)像中聯(lián)重科一樣，我們國(guó)有企業(yè)的活力就會(huì)大大增強(qiáng)，國(guó)有企業(yè)的效率就會(huì)大大提高，國(guó)有資產(chǎn)就會(huì)得到增值、保值，國(guó)有企業(yè)的比重、控制力和主體地位可能就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)?！惫蓹?quán)改造只是手段不是目的。混合所有制，不是一混就靈，其優(yōu)勢(shì)要通過(guò)創(chuàng)新治理來(lái)保障。發(fā)展混合所有制最終要在公司治理上下功夫，一股獨(dú)大不利于上市公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，董事長(zhǎng)詹純新表示，“中聯(lián)的人事任命只有股東，國(guó)有股東舉手，只是舉他那17%（的股權(quán)）。所以我們是充分建立了現(xiàn)代企業(yè)制度”?！熬毩?xí)芭蕾舞的人不憑借鏡子，會(huì)看不見(jiàn)自己動(dòng)作的缺陷，而股權(quán)多元化正是芭蕾舞這樣的精致藝術(shù)，需要投資者、合作伙伴提供鏡像。”他稱(chēng)，中聯(lián)重科股權(quán)多元化的格局，有利于公司規(guī)范治理，有利于科學(xué)化決策，有利于保護(hù)投資者權(quán)益和國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，也有利于整合資源。全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)陳昌智認(rèn)為，建立國(guó)有企業(yè)和非公經(jīng)濟(jì)的混合所有制經(jīng)濟(jì)不應(yīng)是國(guó)資一股獨(dú)大的混合所有制，中聯(lián)重科混改的成功在于股權(quán)的多元化和公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)性和可持續(xù)性。中聯(lián)重科的公司治理以法律法規(guī)為前提，同時(shí)貫穿了市場(chǎng)化原則，從而適應(yīng)和保障了股權(quán)多元化的要求。這包括三方面。一是要讓董事會(huì)真正成為資本意志表達(dá)和決策的平臺(tái)。國(guó)有股、財(cái)務(wù)投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成分的資本以股東大會(huì)為平臺(tái)，嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)，按股權(quán)比例表決，實(shí)現(xiàn)了同股同權(quán)、同生共贏。二是讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)代表真正履職。湖南省國(guó)資委及時(shí)、專(zhuān)門(mén)制定了對(duì)直接持股上市公司的管理辦法，尊重市場(chǎng)原則，以管理國(guó)有產(chǎn)權(quán)代表為主線，使國(guó)有資本的意志在董事會(huì)充分表達(dá)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資本的有效監(jiān)管?！罢嬲诒頉Q的時(shí)候，國(guó)資委是充分尊重派出產(chǎn)權(quán)代表表決權(quán)的?！焙鲜?guó)資委副主任張美誠(chéng)表示，“中聯(lián)重科建立了競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰的用人機(jī)制，以及薪隨崗走、定薪定崗的機(jī)制，在這一塊國(guó)資委全面放開(kāi)，從來(lái)沒(méi)有干涉，他們引進(jìn)高端人才，我們沒(méi)有備案，他們定了就干?！比亲尓?dú)立董事得到真正的獨(dú)立和尊重。中聯(lián)重科的董事有7名，其中獨(dú)董4名。這4人都是國(guó)內(nèi)在戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)等方面的專(zhuān)家。獨(dú)立董事占比超過(guò)半數(shù)，擁有充分的話語(yǔ)權(quán)，能夠廣泛代表公眾投資者的利益。而且戰(zhàn)略投資者具有廣泛的國(guó)際視野，提供了大量建設(shè)性建議和卓有成效的支持。公司董秘申柯表示，通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者，對(duì)公司治理有很大的完善，特別是董事會(huì)的獨(dú)立性、決策科學(xué)性方面，同時(shí)還給力了國(guó)際化發(fā)展。特別值得一提的是，中聯(lián)重科的獨(dú)董2013年啟動(dòng)了A股首次獨(dú)董獨(dú)立調(diào)查，維護(hù)了股東權(quán)益。這成為調(diào)查發(fā)起人之一王志樂(lè)獲得中國(guó)上市公司董事會(huì)金圓桌獎(jiǎng)“最具影響力獨(dú)立董事”的重要原因。良好的股權(quán)架構(gòu)和科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)內(nèi)部管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)落地，才能充分體現(xiàn)混合所有制的活力。中聯(lián)重科主要從戰(zhàn)略、管控、技術(shù)三方面構(gòu)建良好的運(yùn)行機(jī)制。在長(zhǎng)沙市市長(zhǎng)胡衡華看來(lái)：“中聯(lián)重科是一個(gè)有著優(yōu)秀創(chuàng)新傳統(tǒng)的企業(yè)，這種創(chuàng)新精神在混合所有制改革中得到了充分發(fā)揮，很好地避免了國(guó)企改革中面臨的許多問(wèn)題，同時(shí)更好地推動(dòng)了企業(yè)的飛速發(fā)展，極大地實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值?！币?guī)范始終擺在首位早先，中國(guó)進(jìn)行了大力的國(guó)企改制。但是，一些改制曝出重大問(wèn)題，特別是國(guó)資流失?！耙?guī)范是企業(yè)改革改制的第一要義。依法依規(guī)是中聯(lián)重科不容動(dòng)搖的鐵律，在規(guī)范與效率的選擇上，規(guī)范始終擺在首位。我們始終堅(jiān)信，凡是有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的改革，只要按國(guó)家政策規(guī)范地去做，就會(huì)獲得一個(gè)好的結(jié)果?！惫靖笨偛脤O昌軍說(shuō)，“企業(yè)最大的財(cái)富，不是廠房，設(shè)備，甚至也不是技術(shù)，資本，而是規(guī)范發(fā)展和責(zé)任擔(dān)當(dāng)為企業(yè)積累的無(wú)形資產(chǎn)。規(guī)范運(yùn)行為企業(yè)帶來(lái)無(wú)形的價(jià)值，超越了一切有形的財(cái)富。規(guī)范的企業(yè)能做千秋事業(yè)，可以永續(xù)發(fā)展；不規(guī)范的企業(yè)只能做投機(jī)生意，可能一夜坍塌；負(fù)責(zé)任的企業(yè)受人尊敬。”中聯(lián)重科的改制規(guī)范體現(xiàn)在三大方面。一是改制總體方案依法依規(guī)。長(zhǎng)沙建機(jī)院的改制方案，嚴(yán)格遵照各項(xiàng)法律、規(guī)章和流程，不但得到湖南省屬?lài)?guó)企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的批準(zhǔn)，還得到了省政府常務(wù)會(huì)議審核批準(zhǔn)：之前的國(guó)企改制只需前者批準(zhǔn)。實(shí)踐證明，改革方案符合黨的十八屆三中全會(huì)精神。董事長(zhǎng)詹純新稱(chēng)：“國(guó)有股權(quán)在流動(dòng)過(guò)程中比例可能出現(xiàn)下降，公眾的目光都會(huì)看這個(gè)企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)有沒(méi)有流失。提供這一總體方案時(shí)一定要堅(jiān)定執(zhí)行國(guó)家的政策，認(rèn)真做到經(jīng)過(guò)各級(jí)監(jiān)管部門(mén)的層層審批，這個(gè)是‘定海神針’?！痹?jīng)，有人就“中聯(lián)重科改制涉嫌國(guó)有資產(chǎn)流失”多次向相關(guān)部門(mén)進(jìn)行舉報(bào)。對(duì)此，湖南省紀(jì)委做過(guò)兩次調(diào)查，最終認(rèn)定改革并無(wú)問(wèn)題。其二是股權(quán)轉(zhuǎn)讓公開(kāi)公允。按照湘國(guó)資改革函（2006）79號(hào)文要求，通過(guò)公開(kāi)掛牌，中聯(lián)重科管理層、員工和財(cái)務(wù)投資者受讓長(zhǎng)沙建機(jī)院32.1%國(guó)有股權(quán)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委研究中心主任楚序平認(rèn)為，十八屆三中全會(huì)發(fā)展混合所有制和以前最大的不同就是鼓勵(lì)員工持股，這也是對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的最好認(rèn)可，符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律，“只有實(shí)現(xiàn)員工持股，承認(rèn)人力資本價(jià)值的企業(yè)才是好企業(yè)”。十八屆三中全會(huì)后，不少?lài)?guó)企對(duì)實(shí)施員工持股熱情很高。實(shí)現(xiàn)員工持股，公開(kāi)掛牌的方式無(wú)疑透明、公平。三是內(nèi)部分配公正透明。改制總體方案形成、職工持股認(rèn)購(gòu)額度分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)職工完全公開(kāi)，并經(jīng)過(guò)了職代會(huì)審議通過(guò)，做到了民主科學(xué)。董秘申柯當(dāng)年是改制工作的工作組組長(zhǎng)，他介紹，改制分為四步曲：方案出來(lái)首先認(rèn)真宣講，高管團(tuán)隊(duì)給全體員工做宣講，當(dāng)初700多員工全部集中在食堂開(kāi)會(huì)；之后是公示三天，包括國(guó)有資產(chǎn)增值的獎(jiǎng)勵(lì)是怎么分配的、打分的標(biāo)準(zhǔn)是什么、最終得分多少，全部張榜公示；第三步，答疑解惑，詹純新帶著院領(lǐng)導(dǎo)答疑；第四步，開(kāi)職代會(huì)表決通過(guò)。以民主形成合力“中聯(lián)重科23年來(lái)變革很大，但一直在平穩(wěn)推進(jìn)，沒(méi)有出現(xiàn)大波大瀾，原因是多方面的，但對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)充分的民主，使員工在觀念上認(rèn)同，是改革達(dá)到預(yù)期目的的一個(gè)很重要的因素?！睂O昌軍說(shuō)，“民主是為了凝聚共識(shí)，形成合力?！边@包括三方面。其一，員工觀念轉(zhuǎn)變需要引導(dǎo)。先有全員觀念的轉(zhuǎn)變，后有決策的民主?！叭绻豢紤]員工觀念的變化，就匆忙進(jìn)行變革，等著你的是和失敗連在一起的冒險(xiǎn)?！睂O昌軍表示，當(dāng)員工一旦從理念上、情感上達(dá)成認(rèn)同，就會(huì)自愿地與企業(yè)同行，創(chuàng)造性地完成工作目標(biāo)。二是信息需要公開(kāi)透明。在改制過(guò)程中，改制依據(jù)的文件和國(guó)家政策、法律、法規(guī)，供全體員工參閱，為的是讓所有利益相關(guān)者對(duì)政策法規(guī)了然于心，充分行使權(quán)利。第三，充分發(fā)揮職代會(huì)作用。以職代會(huì)的形式引導(dǎo)全員觀念創(chuàng)新是一種好的方式。中聯(lián)重科以海選的方式，通過(guò)多輪投票選舉產(chǎn)生職代會(huì)代表；職工代表充分發(fā)揮了橋梁紐帶作用；每一項(xiàng)改革決策的醞釀、溝通與形成，全部由職代會(huì)表決通過(guò)。改制過(guò)程平穩(wěn)；改制后，沒(méi)有員工到有關(guān)部門(mén)反映問(wèn)題：得到了廣大員工的認(rèn)可。開(kāi)放包容在董事長(zhǎng)詹純新看來(lái)，混合所有制是國(guó)企改革的重要支撐，關(guān)鍵是要有一種開(kāi)放的心態(tài)，從某種意義上來(lái)說(shuō)，混合所有制本身就體現(xiàn)了一種包容開(kāi)放的精神。吸納融合股權(quán)的開(kāi)放。長(zhǎng)沙建機(jī)院，從一個(gè)100%國(guó)有的科研院所轉(zhuǎn)制成企業(yè)，再到融入戰(zhàn)略投資者和職工股權(quán)，最后完全融入了上市公司。這首先得益于湖南省委省政府及相關(guān)部門(mén)的開(kāi)放式心態(tài)和創(chuàng)新，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2014年12月，湖南省國(guó)資委發(fā)布文件，將中聯(lián)重科作為混合所有制企業(yè)對(duì)待，不再作為省屬企業(yè)監(jiān)管，國(guó)資委只對(duì)其派出的董事、監(jiān)事進(jìn)行管理，通過(guò)派出董事、監(jiān)事參與公司的決策與監(jiān)督，從而貫徹執(zhí)行了十八屆三中全會(huì)提出的國(guó)資監(jiān)管以管資本為主的精髓。董秘申柯認(rèn)為，這是國(guó)資監(jiān)管從管資產(chǎn)向管資本的方向跨出的重要一步，是中聯(lián)重科深化混改的一個(gè)標(biāo)志性事件。湖南省國(guó)資委副主任張美誠(chéng)稱(chēng)，中聯(lián)重科的實(shí)踐推動(dòng)了國(guó)資監(jiān)管方式創(chuàng)新。人力資本經(jīng)營(yíng)的開(kāi)放?；旌纤兄七@種開(kāi)放的體制，給了企業(yè)一個(gè)開(kāi)放的人力資本經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。中聯(lián)重科開(kāi)放吸納人才，打造一支高效負(fù)責(zé)、有使命感的人力資本團(tuán)隊(duì)。公司實(shí)行了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，健全了職業(yè)經(jīng)理人制度、薪酬市場(chǎng)化：這是傳統(tǒng)國(guó)企缺乏的。中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)王建宙稱(chēng)，“中聯(lián)重科的機(jī)制讓我感受很深，也是我最羨慕的。這個(gè)機(jī)制就是很好的體現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。具體的就是表現(xiàn)為職業(yè)經(jīng)理人制度。”資本運(yùn)營(yíng)的開(kāi)放。中聯(lián)重科與資本市場(chǎng)全面接軌，先后實(shí)現(xiàn)了A股、H股上市，發(fā)行美元債，拓寬了國(guó)內(nèi)外的資本通道。借助資本市場(chǎng)的力量，資源整合和創(chuàng)新能力得到極大增強(qiáng)。以資本為紐帶，中聯(lián)重科先后并購(gòu)了浦沅集團(tuán)、意大利CIFA公司、德國(guó)M-TEC等10多家國(guó)內(nèi)外企業(yè)，并購(gòu)雙方的技術(shù)、市場(chǎng)、管理資源實(shí)現(xiàn)整合和共享，實(shí)現(xiàn)了主業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的新提升。被兼并企業(yè)通過(guò)有效的戰(zhàn)略整合，收入和利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)了飛躍式增長(zhǎng)。文化管理的開(kāi)放。分散資本集中到一個(gè)企業(yè)之后，會(huì)要求不同的所有者之間形成一種凝聚力，共謀發(fā)展。這種凝聚力必須建立在對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同上。以中國(guó)傳統(tǒng)文化為根基，兼容并蓄西方管理理念，逐步形成了中聯(lián)重科的核心價(jià)值觀：至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)——以誠(chéng)信、包容、執(zhí)著、擔(dān)當(dāng)為內(nèi)核?？梢怨芨Q擔(dān)當(dāng)?shù)氖牵ツ?月，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣的關(guān)鍵時(shí)刻，中聯(lián)重科宣布高管團(tuán)隊(duì)主動(dòng)提出降薪50%，直至企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益明顯好轉(zhuǎn)?？沙掷m(xù)發(fā)展中聯(lián)重科的混改，以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目的。體制的可持續(xù)。公司副總裁孫昌軍稱(chēng)，在混合所有制體制內(nèi)，靈活且具逐利天性的外資和社會(huì)資本，具有極強(qiáng)的財(cái)富嗅覺(jué)和資源整合能力，是混合