epc工程總承包項目管理實務(wù)

工程總承包項目管理實務(wù)

第一部分：工程總承包項目管理概述第二部分：EPC工程總承包項目管理實務(wù)

精選課件

第一部分

工程總承包項目管理概述精選課件

工程總承包項目管理概述

1.1項目管理的內(nèi)涵

1.2項目階段和項目生命周期

1.3項目管理的任務(wù)

1.4什么是EPC工程總承包

1.5什么是Turnkey交鑰匙工程

1.6項目的矩陣管理

1.7項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

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1.1項目管理的內(nèi)涵工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始到項目完成，

通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進(jìn)

度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

*“自項目開始至項目完成”是指項目的實施全過程。

*“項目策劃”是指目標(biāo)控制前的一系列策劃和準(zhǔn)備

工作。*“費用目標(biāo)”對總承包方而言，就是成本目標(biāo)。

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1.2項目階段和項目生命周期

（1）為便于管理和控制,復(fù)雜項目往往劃分為階段進(jìn)行管理。

（2）為提高項目的整體效率和效益，階段之間實施交叉；

交叉是工程公司的經(jīng)驗和優(yōu)勢，也是工程總承包的優(yōu)勢。（3）項目階段的全體被稱為項目生命周期。

F立項E設(shè)計P采購C施工T開車工程項目的生命周期交叉交叉交叉精選課件

1.3項目管理的任務(wù)

總承包項目管理主要包括七個方面的任務(wù)：1、安全管理2、成本控制3、進(jìn)度控制4、質(zhì)量控制5、合同管理6、信息管理7、與工程項目有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)

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1.4什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價全面負(fù)責(zé)。（2）總承包商可以把部分設(shè)計、采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對工程項目承擔(dān)的義務(wù)，通過總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。（4）業(yè)主對工程總承包項目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結(jié)算。

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1.5什么是Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用的工程項目。項目實施的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量保證進(jìn)行驗收，對項目實施過程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC

工程總承包相同。

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1.6項目的矩陣管理

（1）項目經(jīng)理從履行合同的角度對項目實行連

續(xù)的管理和控制。（2）各專業(yè)部室對項目實施提供支持。

（3）雙向保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)。（4）工程公司對項目和部室進(jìn)行雙向考核。精選課件

項目管理組織形式

（1）職能型（2）矩陣型（3）項目型（事業(yè)部型）項目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項目經(jīng)理（專業(yè)部）職能部職能部職能部職能部職能部職能部（專業(yè)部）（綜合部）綜合部綜合部項目經(jīng)理——參加項目工作的人員精選課件

項目矩陣管理的職責(zé)分工

專業(yè)部室的職責(zé)項目部的職責(zé)（1）向項目組派出合格的專業(yè)人員（1）合同（實施）的管理

（2）調(diào)度人力資源，保證項目進(jìn)度（2）制定項目計劃

（3）確定采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（3）落實人力、資金、物質(zhì)資源（4）確定項目的專業(yè)技術(shù)方案（4）組織、協(xié)調(diào)，實施項目計劃

（5）校審工作成果，保證成果質(zhì)量（5）進(jìn)行進(jìn)度、費用、質(zhì)量的監(jiān)測和控制

（6）指導(dǎo)和支持專業(yè)人員的工作（6）確保實現(xiàn)項目目標(biāo)

（7）管理專業(yè)人員，總結(jié)提高（7）考核評價項目組成員的業(yè)績

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項目矩陣管理的優(yōu)越性（1）有利于有效利用人力資源。（2）有利于提高公司和項目的技術(shù)水平。（3）有利于保證項目質(zhì)量。（4）有利于基礎(chǔ)工作和經(jīng)驗的積累。（5）有利于合同管理。（6）有利于項目管理和控制。（7）有利于從專業(yè)部室和項目雙向保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。精選課件

1.7項目經(jīng)理責(zé)任制

（1）經(jīng)授權(quán)代表工程公司履行合同。（2）項目經(jīng)理對實現(xiàn)項目目標(biāo)負(fù)責(zé)。（3）項目經(jīng)理有權(quán)使用公司的資源。（4）項目經(jīng)理有權(quán)決定合同范圍內(nèi)的問題。（5）項目經(jīng)理應(yīng)得到公司領(lǐng)導(dǎo)和部室的支持。（6）公司根據(jù)“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”的規(guī)定對項目經(jīng)理實行獎懲。

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第二部分

EPC工程總承包項目管理實務(wù)

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EPC工程總承包項目管理的主要內(nèi)容

創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程項目管理過程項目管理的主要內(nèi)容

2.1項目報價管理2.7項目啟動2.12項目綜合管理

2.2項目初始階段工作2.8項目策劃2.13項目范圍管理

2.3設(shè)計管理2.9項目實施2.14項目進(jìn)度管理

2.4采購管理2.10項目控制2.15項目成本管理

2.5施工管理2.11項目收尾2.16項目質(zhì)量管理

2.6開車管理2.17項目人力資源管理

2.18項目信息溝通管理

2.19項目風(fēng)險管理

2.20項目合同管理討論：1）完整的EPC工程項目管理應(yīng)包括以上20項內(nèi)容。

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EPC工程總承包項目過程和內(nèi)容的交叉關(guān)系

工程公司總承包的優(yōu)勢和效益在于綜合和交叉。產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目管理過程項目管理內(nèi)容項目報價工作初始階段工作

采購（制造）設(shè)計施工（建筑、安裝）開車啟動過程策劃過程實施過程控制過程收尾過程項目綜合管理項目范圍管理項目進(jìn)度管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力管理項目信息管理項目風(fēng)險管理項目采購管理精選課件

創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）

2.1項目初始階段的工作

2.2設(shè)計管理

2.3采購管理

2.4施工管理

2.5開車管理

精選課件2.2項目初始階段的工作

2.2.1研究合同文件

2.2.2建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑

2.2.3召開與用戶的開工會議

2.2.4確定項目工作分解結(jié)構(gòu)建立項目記帳編碼

2.2.5確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員

2.2.6編制項目計劃

2.2.7召開項目開工會議

2.2.8發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序

2.2.9編制初期控制估算

2.2.10發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)

2.2.11開展工藝設(shè)計

2.2.12發(fā)表初步項目總進(jìn)度計劃

2.2.13編制設(shè)計計劃

2.2.14編制采購計劃

2.2.15編制施工計劃

2.2.16編制開車計劃

2.2.17編制項目質(zhì)量計劃

2.2.18編制項目財務(wù)計劃精選課件

項目初始階段的工作程序

1）項目初始階段的工作主要是項目策劃工作。

2）項目初始階段的工作應(yīng)納入項目管理程序。研究合同文件建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑召開與用戶的開工會議編制項目計劃確定項目工作分解結(jié)構(gòu)建立項目記帳編碼確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員召開項目開工會議發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)開展方案設(shè)計發(fā)表初步項目總進(jìn)度表編制初期控制估算設(shè)計計劃采購計劃施工計劃開車計劃質(zhì)量計劃財務(wù)計劃精選課件

2.2.1研究合同文件

（1）研究合同是項目經(jīng)理接受任命之后的第一項工作。（2）要求項目組全體成員都熟悉合同。（3）合同的目標(biāo)就是項目管理的目標(biāo)。（4）項目管理全過程是執(zhí)行合同的過程。（5）召開專題合同答疑會，由商務(wù)人員介

紹合同情況。注：1）合同文件的交接和交底應(yīng)納入程序。

2）項目部應(yīng)保留一套完整的合同文件。

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2.2.2建立與業(yè)主/用戶的聯(lián)絡(luò)途徑

（1）確保與業(yè)主通訊渠道的唯一性，杜絕多頭聯(lián)絡(luò)。（2）聯(lián)絡(luò)雙方應(yīng)是業(yè)主代表和項目經(jīng)理（翻譯）。（3）多個辦公地點的項目應(yīng)確定聯(lián)絡(luò)圖。（4）雙方以文件形式通知對方聯(lián)絡(luò)途徑：

—聯(lián)系人（應(yīng)是業(yè)主代表和項目經(jīng)理）。

—通信地址及郵編。

—電話。

—傳真。

—電子信箱。

—其它辦公地點（若有）的上述內(nèi)容。

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2.2.3召開與用戶/業(yè)主的開工會議

（1）合同生效后3~4周內(nèi)召開。（2）國際上稱“開球會”（KICKOFFMEETING），解決項目開工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要問題。

（3）會議的主要內(nèi)容有：設(shè)計基礎(chǔ)資料、主機(jī)選型、總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協(xié)調(diào)程序等。（4）開工會議應(yīng)形成會議紀(jì)要，并作為合同文件的組成部分。

注：1）不召開與用戶的開工會議，將會影響項目的順利進(jìn)行。

2）應(yīng)把這次會議納入項目管理程序。

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2.2.5確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員

（1）EPC項目組的基本成員包括：項目經(jīng)理、項目現(xiàn)場經(jīng)理、專業(yè)工程師、資料員

（兼材料員）、翻譯人員、采購經(jīng)理、發(fā)運經(jīng)理、催交（兼檢驗）工程師、材料控制工程師。

（2）按矩陣管理原則，項目組成員由項目經(jīng)理提出，經(jīng)協(xié)商，由專業(yè)部室派出；如有矛盾，

由公司協(xié)調(diào)。

（3）重要項目對項目組成員要進(jìn)行個人能力評審和整體能力評審。

注：項目組成員，大項目是專職的，小項目可兼職。精選課件

2.2.6編制項目計劃

（1）項目計劃

1）項目計劃是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。2）項目經(jīng)理親自編制，向公司經(jīng)理報告執(zhí)行項目的主張和建議。

3）經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。4）主要內(nèi)容包括：

（1）合同要求。（2）項目范圍說明。（3）項目工作分解。（4）項目組織機(jī)構(gòu)。（5）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。（6）主要里程碑和日期。（7）項目協(xié)調(diào)程序。（8）以下輔助管理計劃的要點或附件：

1）總進(jìn)度計劃；2）設(shè)計計劃；3）采購計劃；

4）施工計劃；5）試運行（開車）計劃；6）項目質(zhì)量計劃；7）項目財務(wù)計劃；

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2.2.7召開項目開工會議

（1）工程公司內(nèi)部開工的會議。

（2）合同生效后5~6周內(nèi)召開。

（3）項目經(jīng)理主持，有關(guān)部門及專業(yè)負(fù)責(zé)人、項目組全體人員參加。

（4）通常公司主管經(jīng)理參加，并宣布《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。

（5）發(fā)表《項目實施計劃》。

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2.2.9發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)

（1）項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。

（2）項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后發(fā)表。

（3）項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。

（4）因業(yè)主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn)度和費用的變更，承包商有權(quán)要求工期和費用的索賠。

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2.2.11編制初期控制估算

（1）在報價估算的基礎(chǔ)上，根據(jù)合同，編制一份完整的初期控制估算。（2）初期控制估算的作用，在方案設(shè)計階段和基礎(chǔ)工程設(shè)計階段起控制作用（類似國內(nèi)的限額設(shè)計）。

（3）初期控制估算的深度分解到每一個專業(yè)。

注：

1）設(shè)備采購費用超出控制估算須經(jīng)批準(zhǔn)；

2）施工分包招標(biāo)費用超出控制估算須經(jīng)批準(zhǔn)；

3）未可預(yù)見費用的使用須經(jīng)批準(zhǔn)。

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2.2.12

發(fā)表初步項目總進(jìn)度計劃

（1）項目總進(jìn)度計劃應(yīng)滿足合同的要求和主要里程碑

時間。（2）項目總進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)和控制各分項的進(jìn)度。（3）項目總進(jìn)度計劃還應(yīng)協(xié)調(diào)和控制設(shè)計、采購、施工、開車的進(jìn)度銜接。（4）進(jìn)度交叉應(yīng)合理、可行。

設(shè)計采購施工開車建設(shè)周期精選課件

2.2.13編制設(shè)計計劃

（1）項目設(shè)計計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。（2）項目設(shè)計計劃在項目初始階段編制，由項目現(xiàn)場經(jīng)理編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。（3）項目設(shè)計計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）設(shè)計范圍及分工；

2）項目設(shè)計組織；設(shè)計分包；

3）設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；項目設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定；

4）項目采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）設(shè)計采用的工藝技術(shù)和主要工程技術(shù)；

6）設(shè)計進(jìn)度；

7）費用控制指標(biāo)（限額設(shè)計）；

8）設(shè)計質(zhì)量要求；

9）用戶的特殊要求（用戶提供的設(shè)計規(guī)定）；

10）設(shè)計協(xié)調(diào)程序等。

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2.2.14編制采購計劃

（1）項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。（2）項目采購計劃在項目初始階段編制，由采購經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。（3）項目采購計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）采購范圍及分工；

2）項目采購原則；

3）項目采購統(tǒng)一規(guī)定；

4）項目采用的設(shè)備、材料及制造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）合格廠商及采買、催交、檢驗、運輸有關(guān)規(guī)定；

6）采購進(jìn)度；

7）費用控制指標(biāo)；

8）用戶的特殊要求；

9）采購協(xié)調(diào)程序等。

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2.2.15編制施工計劃

（1）項目施工計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。（2）項目施工計劃在項目初始階段編制，由現(xiàn)場經(jīng)理組織，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。（3）項目施工計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）施工范圍及分工；

2）施工分包原則；

3）施工分包招標(biāo)規(guī)定；

4）施工采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）施工進(jìn)度管理；

6）施工費用控制；

7）施工質(zhì)量管理；

8）施工安全管理；

9）施工現(xiàn)場管理；

9）施工協(xié)調(diào)程序等。

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2.2.16編制試運行（開車）計劃

（1）項目試運行計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。（2）由分包單位組織編寫，項目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)。（3）項目試運行計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）試運行服務(wù)的范圍及分工；

2）試運行前工作安排；

3）單機(jī)試運行；

4）聯(lián)動前安全檢查；

5）系統(tǒng)聯(lián)動試運行；

6）工程驗收工；

7）開車協(xié)調(diào)程序等。

注：1）注意協(xié)調(diào)與設(shè)計、施工的銜接。

2）根據(jù)合同明確與業(yè)主的責(zé)任分工。

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2.2.17編制項目質(zhì)量計劃

（1）項目質(zhì)量計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。（2）項目質(zhì)量計劃在項目初始階段編制，由項目經(jīng)理編制。（3）項目質(zhì)量計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）項目質(zhì)量目標(biāo)（包括業(yè)主要求或合同中載明的業(yè)主特殊要求）；

2）項目質(zhì)量職責(zé)；

3）設(shè)計過程質(zhì)量控制；

4）采購過程質(zhì)量控制；

5）施工過程質(zhì)量控制；

6）試運行過程質(zhì)量控制；

7）文件控制、不合格品控制、糾正和預(yù)防措施、質(zhì)量記錄控制、統(tǒng)計技術(shù)等，可引用公司質(zhì)量體系程序文件。

注：1）業(yè)主的特殊要求及滿足特殊要求的措施，包括特殊質(zhì)量要求，不按公司正常程序辦理的要求。

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2.2.18編制項目財務(wù)計劃

（1）項目財務(wù)計劃是項目實施計劃的深化和補(bǔ)充。（2）項目財務(wù)計劃在項目初始階段編制，由公司財務(wù)人員負(fù)責(zé)編制，經(jīng)項目經(jīng)理審核，公司領(lǐng)導(dǎo)批

準(zhǔn)后執(zhí)行。（3）項目財務(wù)計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）資金投入計劃；

2）資金回收計劃；

3）資金流動計劃；

4）資金籌措計劃和方法；

5）年度用款計劃；

6）月度用款計劃；

7）銀行保函管理計劃；

8）項目保險管理計劃；

9）項目稅務(wù)管理計劃；

10）項目盈利計劃等。

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2.3工程總承包設(shè)計管理

2.3.1設(shè)計在工程總包中的地位和作用

2.3.2采購納入設(shè)計程序

2.3.3設(shè)計與施工的銜接

精選課件2.3.1設(shè)計在工程總承包中的地位和作用（1）設(shè)計在工程總承包中處于重要地位。（2）設(shè)計文件是采購、施工、開車的主要依據(jù)。（3）設(shè)計是影響工程費用的主要因素。（4）設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。（5）設(shè)計存在很大的價值工程潛力。

（6）不能僅參照設(shè)計費來選定工程設(shè)計院。

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2.3.1設(shè)計在工程總承包中的地位和作用（續(xù)）

—設(shè)計對工程費用的影響立項設(shè)計階段采購階段施工階段試運行階段對工程費用的影響力曲線工程費用影響力急劇下降精選課件

2.3.2采購納入設(shè)計程序

設(shè)計采購設(shè)計計劃與采購計劃協(xié)調(diào)設(shè)計提交請購文件設(shè)計負(fù)責(zé)技術(shù)評審設(shè)計參加VCM會議采購催交ACF圖采購催交CF圖設(shè)計審查確認(rèn)ACF圖設(shè)計審查確認(rèn)CF圖必要時設(shè)計參加檢驗（1）先關(guān)鍵設(shè)備，后一般設(shè)備，再70%、85%、100%材料；縮短建設(shè)周期。（2）設(shè)計負(fù)責(zé)報價技術(shù)評審，保證訂購設(shè)備符合設(shè)計要求。（3）設(shè)計負(fù)責(zé)確認(rèn)制造廠商圖紙，保證施工圖紙安裝尺寸與到貨設(shè)備一致。精選課件

2.3.3設(shè)計與施工的銜接

（1）把施工經(jīng)驗加入設(shè)計，避免現(xiàn)場返工。（2）落實圖紙和設(shè)備交付進(jìn)度，避免窩工。（3）設(shè)計與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運作成本。設(shè)計采購施工設(shè)計計劃與施工計劃的協(xié)調(diào)可施工性研究施工動員會分期交付施工圖紙設(shè)計交底（向施工工程師）現(xiàn)場設(shè)計服務(wù)（必要時）設(shè)計修改精選課件

2.4工程總承包采購管理

2.4.1采購在工程總承包中的地位和作用

2.4.2采買

2.4.3催交

2.4.4檢驗

2.4.5運輸

2.4.6項目材料控制

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2.4.1采購在工程總承包中的地位和作用（1）設(shè)備、材料采購的費用約占工程總費用的

50~60%。（2）采購納入設(shè)計程序能保證采購貨物的質(zhì)量和設(shè)計質(zhì)量。（3）由工程公司采購能降低成本。（4）由工程公司采購能加快工程進(jìn)度。

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2.4.2采買采買工作的十二個步驟：（1）選擇詢價廠商（從合格供貨廠商名單中）。（2）供貨廠商的資格評審。（3）編制詢價文件。（4）接受報價文件。（5）初評。（6）技術(shù)評審。（7）商務(wù)評審。（8）合格供貨廠商預(yù)評會議。（9）報價比選。（10）定標(biāo)。（11）中標(biāo)廠商協(xié)調(diào)會。（12）簽訂采買合同。接受請購文件催交運輸檢驗采買簽訂采買合同精選課件

2.4.3催交（1）訂單發(fā)出之后，工程部指定催交（兼檢驗）工程師

接手工作。（2）催交工程師的主要任務(wù)是保證進(jìn)度。（3）協(xié)調(diào)解決影響設(shè)備制造進(jìn)度的各種問題。（4）必要時召開供貨廠商開工準(zhǔn)備會。（5）催交ACF圖和CF圖。(AdvancedCertifiedFinalDrawings,CertifiedFinalDrawings)

（6）督促和協(xié)助運輸工程師的工作以保證供貨進(jìn)度。精選課件

2.4.4檢驗（1）檢驗工程師負(fù)責(zé)管理供貨設(shè)備、材料的質(zhì)量。對一些特殊檢驗項目可聘請檢驗專家或委托第三方檢驗。（2）監(jiān)督檢查制造廠商質(zhì)量體系及體系運行情況。（3）制定檢驗計劃，確定檢驗項目、檢驗內(nèi)容、方法、時間、責(zé)任分工。（4）關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)駐現(xiàn)場監(jiān)造。（5）聯(lián)系和安排業(yè)主代表的現(xiàn)場檢驗。（6）設(shè)備出廠前監(jiān)造人員應(yīng)寫出檢驗報告，簽署同意出廠。（7）簽署檢驗報告不能解除制造商對設(shè)備材料的質(zhì)量責(zé)任。（8）檢驗工程師負(fù)責(zé)處理設(shè)備材料出廠后可能發(fā)生的缺陷。精選課件

2.4.5運輸（1）發(fā)運經(jīng)理負(fù)責(zé)管理設(shè)備材料出廠后直到運抵施工現(xiàn)場過程中的全部工作。（2）編制運輸計劃，包括每項設(shè)備的運輸方案、進(jìn)度、費用；消耗最低費用，按時運抵現(xiàn)場。（3）確定交貨方式：

1）內(nèi)陸交貨；

2）裝卸港交貨；FOB，CIF，CFR；

3）目的地交貨。（4）超限設(shè)備的運輸方案。（5）運輸包裝防護(hù)的要求。（6）出口許可證、報關(guān)手續(xù)、進(jìn)港手續(xù)、大件運輸許可等。（7）運抵計劃，應(yīng)充分考慮運輸各環(huán)節(jié)所需時間。（8）必要時，參加開箱檢驗或指定他人（現(xiàn)場材料員）負(fù)責(zé)。

精選課件2.4.6項目材料控制

（1）項目材料控制的意義

1）材料（包括設(shè)備和散裝材料）費用占工程總費用的50~60%。

2）材料采購和供應(yīng)進(jìn)度失控，將嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。

3）材料采購和供應(yīng)數(shù)量混亂，不僅嚴(yán)重影響工程進(jìn)度，而且會造成重大經(jīng)濟(jì)損失。

4）材料控制為工程總承包項目創(chuàng)造客觀的效益。5）質(zhì)量技術(shù)部指定項目材料控制工程師。精選課件

（2）設(shè)備、材料的進(jìn)度跟蹤控制

1）材料控制工程師負(fù)責(zé)全過程的設(shè)備、材料進(jìn)度跟蹤控制。

2）編制設(shè)備、材料進(jìn)度控制計劃，根據(jù)運抵現(xiàn)場進(jìn)度倒排。關(guān)鍵設(shè)備單臺進(jìn)行跟蹤。

3）材料進(jìn)度跟蹤控制的主要控制點：

4）跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)控制點延誤，應(yīng)及時發(fā)出預(yù)警。

請購文件采買定單CF確認(rèn)出廠檢驗交付運輸運抵現(xiàn)場詢價發(fā)出報價接收精選課件

（3）設(shè)備、材料的數(shù)量跟蹤控制

1）材料控制工程師負(fù)責(zé)全過程的設(shè)備、材料數(shù)量跟蹤控制。

2）編制設(shè)備、材料數(shù)量控制計劃，根據(jù)設(shè)計提供的數(shù)量為基準(zhǔn)。

3）設(shè)備、材料數(shù)量跟蹤控制的主要控制點：

4）跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)變更、缺、損、漏等情況，應(yīng)及時發(fā)出預(yù)警。

請購文件采買數(shù)量設(shè)計變更多余材料缺、損、漏基礎(chǔ)工程設(shè)計詳細(xì)工程設(shè)計開箱檢驗精選課件

2.5工程總承包施工管理

2.5.1工程總承包項目中施工管理的特點2.5.2施工分包

2.5.3施工技術(shù)管理

2.5.4施工進(jìn)度管理

2.5.5施工費用管理

2.5.6施工質(zhì)量管理

2.5.7施工安全管理

2.5.8施工材料管理

2.5.9機(jī)械竣工

2.5.10工程管理權(quán)移交精選課件

2.5.1工程總承包項目中施工管理的特點

（1）施工分包管理的主要目標(biāo)是確保施工符合工程總承包的目標(biāo)。（2）施工分包管理的主要工作是：

1）施工計劃（總體規(guī)劃、詳細(xì)計劃等）。

2）協(xié)調(diào)（施工與設(shè)計、采購、試運行之間，以及與業(yè)主之間的協(xié)調(diào)等）。

3）控制施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用等。

精選課件

2.5.2施工分包（1）確定分包方案。施工總承包？專業(yè)分包？分包范圍等。（2）招標(biāo)準(zhǔn)備。詳細(xì)設(shè)計完成到一定深度時進(jìn)行，保證標(biāo)底的準(zhǔn)確性。（3）確定招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)、談判招標(biāo)、公開招標(biāo)。（4）編制標(biāo)底?？刂圃谂鷾?zhǔn)的控制估算之內(nèi)。（5）編制招標(biāo)文件。文件內(nèi)容、格式規(guī)范化。（6）對投標(biāo)單位的資格審查。選定3~5家為邀請投標(biāo)單位。（7）發(fā)出投標(biāo)邀請通知。（8）發(fā)出招標(biāo)文件。（9）接受投標(biāo)文件。（10）開標(biāo)、評標(biāo)和決表。（11）簽定分包合同。

精選課件2.5.3施工技術(shù)管理

（1）圖紙資料管理，分批提供圖紙資料。（2）接受設(shè)計交底，向施工分包商解釋圖紙。（3）審查施工分包商的重大施工方案。（4）負(fù)責(zé)設(shè)計聯(lián)絡(luò)，處理設(shè)計變更、施工合理化建議。（5）審查批準(zhǔn)施工合理化建議。

精選課件

2.5.4施工進(jìn)度管理

（1）根據(jù)工程總進(jìn)度計劃編制施工進(jìn)度計劃。（2）審查施工分包商的施工進(jìn)度計劃。（3）審核施工分包商的施工進(jìn)度（統(tǒng)計）報告。（4）參加現(xiàn)場施工調(diào)度會。（5）會簽施工分包商進(jìn)度款申請報告。（6）受理施工分包商進(jìn)度報告。（7）審核施工進(jìn)度計劃的調(diào)整。（8）編制現(xiàn)場施工進(jìn)度（匯總）報告。精選課件2.5.5施工費用管理（1）根據(jù)施工分包合同或施工預(yù)算，實施對施工費用的控制。（2）根據(jù)施工進(jìn)度從業(yè)主處收取施工進(jìn)度款。（3）會簽施工進(jìn)度款申請報告，向施工分包商支付施工進(jìn)度款。（4）會簽變更申請報告，評估變更對施工費用的影響。（5）會簽施工合理化建議：

1）鼓勵通過實施價值工程降低工程成本；

2）價值工程的50%作為獎勵給施工分包商。（6）編制施工費用（匯總）報告。（7）施工現(xiàn)場的財務(wù)會計管理。精選課件2.5.6施工質(zhì)量管理（1）審查施工分包商的質(zhì)量體系，并督促實施。（2）現(xiàn)場施工質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。（3）負(fù)責(zé)工序質(zhì)量控制的質(zhì)量確認(rèn)：

A級：施工分包商、總承包商、業(yè)主三方檢查確認(rèn)。

B級：施工分包商、總承包商兩方檢查確認(rèn)。

C級：施工分包商自行組織檢查確認(rèn)。

（4）施工質(zhì)量事故分析及處理。（5）每月編制質(zhì)量（匯總）報告。精選課件2.5.7施工安全管理（1）編制施工安全管理計劃，包括：安全法規(guī)、安全技術(shù)措施、安全教育（建筑安裝安全事故80%是人的不安全行為造成的）、健康環(huán)保管理等。（2）現(xiàn)場施工安全的監(jiān)督、檢查；有權(quán)下達(dá)糾正乃至停工令。（3）實施施工許可證制度。（4）負(fù)責(zé)施工安全事故調(diào)查、分析和處理。（5）職工健康（噪音、粉塵等）管理監(jiān)督。（6）環(huán)境保護(hù)（污水排放、廢棄物堆放等）管理監(jiān)督。精選