消費(fèi)心理學(xué)試題2

消費(fèi)心理學(xué)試題（二）一、名詞解釋（每題2分，共4分）1、社會階層2、銷售服務(wù)二、填空題（每空1分，共10分）1、商品的功能包括商品的（）功能和（）功能。2、商標(biāo)的心理功能有（）、（）、（）。3、生活方式包括（）、（）、（）等幾個方面。4、企業(yè)形象塑造的途徑有（）、（）。三、判斷題(每題1分，共5分)1、顧客拒絕購買商品的原因有時是不真實(shí)的、違心的。（）2、馬斯洛的需要層次理論把人的需要分為五個層次，依次是生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。（）3、在營銷人員與顧客關(guān)系發(fā)展階段中，表面性接觸階段是指營銷人員與顧客雙方涉入程度都很低，通常都是以相應(yīng)的角色來進(jìn)行交往的階段。（）4、逆反心理會給商品宣傳和銷售帶來消極影響，所以一定要想辦法消除顧客的逆反心理。（）5、印象形成的平均模式，是指在形成印象的過程中，將所有特性加以平均，同時對較重要的特性賦予較大的權(quán)重。（）四、簡答題（每題5分，共10分）1、在談判成交階段可以運(yùn)用哪些心理策略？2、POP廣告的心理功能及其設(shè)計(jì)心理方法有哪些？五、論述題（每題10分，共20分）1、舉例說明商品包裝設(shè)計(jì)的心理要求有哪些？2、舉例說明企業(yè)形象的心理功能有哪些？六、案例分析（共51分）案例1、“婚補(bǔ)”消費(fèi)熱冰城拍婚紗照、辦婚慶宴、蜜月旅游，是年輕人新婚消費(fèi)的必然項(xiàng)目。然而，如今它已不再是年輕人的專利。伴隨人們生活水平與消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，許多老年人也紛紛進(jìn)行“婚補(bǔ)”消費(fèi)，掀起一股不小的消費(fèi)熱潮。如今走進(jìn)較上檔次的影樓，常常會看到一些上了年紀(jì)的老年夫婦在補(bǔ)拍婚紗照。他們身著婚紗、禮服，情意綿綿，相依相隨，那種安然自得的默契與和諧勁頭，著實(shí)讓年輕人產(chǎn)生幾分嫉妒。這些補(bǔ)拍婚紗照的老人，多為五六十年代結(jié)婚的夫妻。由于受當(dāng)時條件、環(huán)境所限，沒有拍攝一生難得的結(jié)婚紀(jì)念照，條件優(yōu)越一些的也只能照幾張黑白照。如今生活水平提高了，他們不想遺憾終生，因此，紛紛到影樓補(bǔ)拍婚紗照。正如記者在哈爾濱攝影樓中心遇到的一對補(bǔ)拍婚紗照的老年夫妻所說：“拍婚紗照，彌補(bǔ)上過去的遺憾，煥發(fā)出青春的活力，也算瀟灑一回！“年輕人結(jié)婚少不了舉辦婚宴，這在目前城鄉(xiāng)都頗為盛行，親朋好友借機(jī)一聚，本是快樂之事。如今一些年過花甲者也不甘示弱，生活條件好了，休閑的時間多了，往往萌發(fā)補(bǔ)婚宴的念頭，而且，大多數(shù)選則在銀婚之日，也有選擇在金婚紀(jì)念這一喜慶日子。補(bǔ)婚宴一是讓親朋好友一同分享快樂，二是感謝大家長期對自己各方面的關(guān)照與支持。賓朋滿座，飲酒歡歌，其樂融融。問題：1、請從消費(fèi)者心理的角度，分析說明商家能從“補(bǔ)婚”現(xiàn)象中得到什么啟迪？2、試述我國消費(fèi)者消費(fèi)心理的變化趨勢。案例2、推銷怪才的定價策略吉諾·鮑洛奇是美國食品推銷大王，他的一生給我們留下了無數(shù)寶貴的商戰(zhàn)傳奇故事。20世紀(jì)50年代，吉諾·鮑洛奇創(chuàng)辦的中國公司生產(chǎn)的蔬菜罐頭剛上市時，按照產(chǎn)品的成本和行業(yè)慣例，每個蔬菜罐頭價格應(yīng)該不超過0.5元。負(fù)責(zé)營銷的經(jīng)理建議價格定在0.47~0.49元之間，這個建議得到了多數(shù)人的支持，但鮑洛奇卻表示反對，他認(rèn)為，這種定價方式太傳統(tǒng)了，顧客感覺不到此商品有什么特別，定價一定要按市場情況隨機(jī)應(yīng)變。況且，好不容易弄出了一個新產(chǎn)品，只要漲得得當(dāng)，不會影響產(chǎn)品的銷路。因此，他建議首先將定價從0.49元漲至0.59元，并解釋說：0.49元的價格已被人們用得太濫了，以沒有原有的那種心理促銷作用，顧客也已對此感到厭煩，有的甚至將它視做欺騙行為；其次，在一般人的心目中，0.5元以下的產(chǎn)品是低級品，0.5元以上的才是高級品。一般家庭都是盡可能避免買0.5元以下的廉價貨，以免被人笑話，而將價格定在0.59元既不太貴，又可使人們把“重慶公司”的罐頭視做便宜的高級品。這樣銷路才會好。他讓大家接受了他的觀點(diǎn)后，便配合自己的新型定價觀念，進(jìn)行了大規(guī)模的促銷活動，口號是“讓一分利給顧客”。仿佛他的產(chǎn)品本可以賣0.6元，是因?yàn)?分利才定價為0.59元的。產(chǎn)品的銷售結(jié)果完全證實(shí)了鮑洛奇的判斷，很多高收入家庭也進(jìn)入該公司的顧客行列，公司由此獲得了巧妙漲價所帶來的豐厚利潤。后來，在鮑洛奇的高價策略被競爭者紛紛仿效的時候，他也絕不輕易降低產(chǎn)品的價格而損壞商品的形象，而是另辟蹊徑，采取贈送獎券、發(fā)放紀(jì)念品等形式，將產(chǎn)品堂而皇之地饋贈給顧客，這樣，既吸引了顧客，又保護(hù)了產(chǎn)品的定價?，F(xiàn)在，我們?nèi)匀粡孽U洛奇的推銷方式中悟出很多東西。問題：1、以上案例應(yīng)用了那些定價策略？2、從價格心理角度分析該案例定價策略的成功原因。案例3家樂福敗走香港繼1997年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼停業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團(tuán)“法資家樂福集團(tuán)，在全球共有5200多間分店，遍布26個國家及地區(qū)，全球的年銷售額達(dá)363億美元，盈利達(dá)7.6億美元，員工逾24萬人。家樂福在我國的臺灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨(dú)獨(dú)兵敗香港?家樂福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場競爭激烈，又難以在香港覓得合適的地方開辦大型超級市場，短期內(nèi)難以在市場爭取到足夠占有率。家樂福倒閉的責(zé)任可從兩個方面來分析：一、從它自身來看第一，家樂福的“一站式購物”（讓顧客一次購足所需物品）不適合香港地窄人稠的購物環(huán)境。家樂福的購物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映了家樂福在適應(yīng)香港社會環(huán)境方面的不足和欠缺。第二，家樂福在香港沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至10萬方英尺（1英尺：o305除了已開的4間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業(yè)，這也給它帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。第三，家樂福在臺灣有20家分店，能夠形成配送規(guī)模，但在香港只有4家分店，直接導(dǎo)致配送的成本相對高昂。在進(jìn)軍香港期間，它還與供貨商發(fā)生了一些爭執(zhí)，幾乎訴諸法律。二、從外部來看第一是在1996年它進(jìn)軍香港的時候，正好遇上香港歷史上租金最貴時期，經(jīng)營成本高昂，這對于以低價取勝的家樂福來說．是一個沉重的壓力．并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風(fēng)暴，香港經(jīng)濟(jì)也大受打擊，家樂福受這幾年通貨緊縮影響，一直無盈利。第二是由于香港本地超市集團(tuán)百佳、惠康、華潤、蘋果速銷等掀起的減價戰(zhàn)，給家樂福的經(jīng)營以重創(chuàng)。作為國際知名的超市集團(tuán)，家樂福設(shè)有主動參加這場長達(dá)兩年的減價大戰(zhàn)，但幾家本地超市集團(tuán)的競相削價，終于使家樂福難以承受，在進(jìn)軍香港的中途鎩羽而歸。香港超級市場，原是英資財(cái)團(tuán)與華資財(cái)團(tuán)兩強(qiáng)對峙的局面，家樂福挾新的經(jīng)營方式闖入，鼎足而三，競爭更趨激烈。家樂福的經(jīng)營理念很快為這兩大本地財(cái)團(tuán)各自所屬的連鎖超市——百佳及惠康所采用。近年來，百佳和惠康不斷在大型私人屋苑和商場開設(shè)超級市場，將傳統(tǒng)街市和超級市場的概念融為一體，招徠市民光顧，甚得顧客歡迎。據(jù)了解，家樂福進(jìn)軍香港4年來市場占有率仍不足一成，過去3年多一直在虧蝕中支撐。家樂福這條“過江龍”是輸給百佳和惠康這兩條“地頭蛇”的，因?yàn)楹髢烧咴谙愀劭偣舱加杏獍顺沙惺袌龇蓊~。4年來，凡有家樂福的地方，鄰近必有一家華資或英資的大超級市場，本地超市集團(tuán)以割喉式手法，超低價搶客，極力擴(kuò)大市場占有率，家樂福在無利可圖的情況下，必然走上停業(yè)之路。據(jù)全球著名的企業(yè)管理顧問公司麥肯錫的研究報(bào)告，中國加入WTO后，最大的沖擊將發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域。在我國，連鎖零售商業(yè)企業(yè)起步晚，與國際水平相比仍然有很大差距。實(shí)力雄厚的外資商業(yè)企業(yè)如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、萬客隆、SOGO等相繼進(jìn)入中國并且取得了很大的發(fā)展。它們帶來的經(jīng)營理念、競爭方式給國內(nèi)企業(yè)以極大的震撼，但這并不足以預(yù)言國內(nèi)商業(yè)企業(yè)的前景一定是黯淡的，關(guān)鍵還在于我們自己怎么做。家樂福敗走香港說明了“巨無霸”也不是不可戰(zhàn)勝的，惟有切實(shí)地了解市場、適應(yīng)市場，才能做好市場。問題1、你認(rèn)為家樂福敗走香港的真正原因何在?2、通過本案例分析世界零售業(yè)“巨無霸”打入中國以后，中國本土零售商能與之決一雌雄嗎?3、家樂福敗走香港對中國大陸零售業(yè)發(fā)展有何啟示?案例4麗華快餐：好飯好菜送上來“紅高粱”挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的雄心壯志，是非常遙遠(yuǎn)的回憶了。但現(xiàn)在，中國真的出現(xiàn)了自己的大規(guī)?？觳弯N售企業(yè)——麗華快餐。麗華快餐沒有選擇中式快餐連鎖店，而是選擇了相對競爭程度相對較低的工作快餐市場。麗華的成功，改變了人們對工作快餐市場作坊式操作、低價位、低利潤、無法標(biāo)準(zhǔn)化操作的成見。麗華為了實(shí)現(xiàn)規(guī)范流程、快速供應(yīng)，在國內(nèi)率先采用電腦接線傳輸系統(tǒng)和無線電對講系統(tǒng)等手段，還引入中文尋呼系統(tǒng)、成為中國最早使用電腦網(wǎng)絡(luò)下單的快餐公司之一；麗華還大膽地讓客戶采用手機(jī)短信訂餐。以白領(lǐng)為主要目標(biāo)消費(fèi)群體的麗華，采用高科技手段實(shí)現(xiàn)了訂餐的標(biāo)準(zhǔn)化