管理的本質(zhì)：企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論

Ⅺ……目序言前言權(quán)力管理/1新項(xiàng)目經(jīng)理的失敗/5空降總經(jīng)理的失敗故事/9權(quán)力的本質(zhì)/12權(quán)力意識(shí)教育的顧慮/14三種職場(chǎng)人/16權(quán)力的構(gòu)成與獲得/23權(quán)力與管理/25軟權(quán)力和職務(wù)權(quán)力的區(qū)別與聯(lián)系/30建設(shè)和使用軟權(quán)力的必要性/34獲取軟權(quán)力的原則/41如何獲得軟權(quán)力/44建立廣泛的共同利益/51管理需要寬嚴(yán)兼濟(jì)/54快速識(shí)別權(quán)力環(huán)境/55權(quán)力和工作目標(biāo)的平衡/59幫助核心下屬建立權(quán)力/61如何使用權(quán)力/66Ⅻ目標(biāo)不是期望/71目標(biāo)的重要性/73/69沒有目標(biāo)的管理人員/75目標(biāo)選擇的原則/77時(shí)間管理四象限法/84如何判斷工作的重要程度/87一些重要的目標(biāo)/91需要克服的心理問題/98設(shè)立目標(biāo)常見的錯(cuò)誤/101團(tuán)隊(duì)的四個(gè)發(fā)展階段/110不同階段的工作目標(biāo)設(shè)定/113文化的本質(zhì)/127文化管理文化背后的博弈/130廣義的利益/136高付出—高回報(bào)模式的關(guān)鍵/140如何實(shí)現(xiàn)高付出—高回報(bào)模式/143文化的構(gòu)成及內(nèi)部關(guān)系/146文化建設(shè)/148文化如何落地/152文化的作用/156文化投入是否值得/160文化的靈魂與形式/162文化越精彩越好嗎/167〓人員管理新管理人員的誤區(qū)/175團(tuán)隊(duì)的整體性/177如何合理搭配團(tuán)隊(duì)成員/180骨干的作用/186如何挑選團(tuán)隊(duì)成員/188人員管理和培養(yǎng)/194授權(quán)/202關(guān)注優(yōu)秀員工/206如何激勵(lì)員工提升表現(xiàn)/209團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩期的人員管理/216團(tuán)隊(duì)磨合期的人員管理/219團(tuán)隊(duì)成熟期的人員管理/224團(tuán)隊(duì)衰退期的人員管理/228績(jī)效管理以績(jī)效為導(dǎo)向的管理意識(shí)/239績(jī)效環(huán)境/242績(jī)效管理與KPI考核/244績(jī)效管理/248績(jī)效計(jì)劃/249績(jī)效實(shí)施/254績(jī)效評(píng)估/256績(jī)效更新/263如何推動(dòng)績(jī)效管理/265KPI的成功要素/268〓溝通管理后記/334阿米巴模式下的KPI數(shù)據(jù)/271數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與績(jī)效考核/273IT和績(jī)效數(shù)據(jù)/276溝通影響執(zhí)行嗎/284溝通與利益/287績(jī)效管理在溝通中的作用/289影響溝通氛圍的因素/292如何建設(shè)良好的溝通氛圍/295溝通的基本原則/299一個(gè)溝通的案例/303溝通的誤區(qū)/311泛濫的溝通/315如何提高溝通的效率/319會(huì)議溝通/323郵件溝通/326及時(shí)聊天工具溝通/328電話溝通/330復(fù)合式溝通/331權(quán)力管理001……權(quán)力管理管理的本質(zhì)管理的本質(zhì)002企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論……權(quán)力的本質(zhì)是對(duì)資源的掌控能力，權(quán)力是管理的基礎(chǔ)。管理人員需要主動(dòng)籌集軟權(quán)力彌補(bǔ)職務(wù)授權(quán)不足，輔助自己的管理工作。軟權(quán)力應(yīng)建立在兼顧各方合理利益的基礎(chǔ)之上。“望聞問切”四招可以快速識(shí)別權(quán)力環(huán)境。非主觀的小問題盡量通過軟權(quán)力解決，對(duì)主觀的問題要敢于使用職務(wù)權(quán)力解決?！瓩?quán)力管理003…現(xiàn)代企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，苦練內(nèi)功，提升效率、提高績(jī)效越來越受到企業(yè)的重視。但是，面對(duì)越來越高的工作目標(biāo)，很多管理者都認(rèn)為自己缺乏足夠的權(quán)力來實(shí)現(xiàn)工作的要求。他們覺得自己缺乏對(duì)資源，尤其是對(duì)人員調(diào)動(dòng)的權(quán)力，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展都受到了限制。誠(chéng)然，因?yàn)槠渌藛T的不配合，或者消極對(duì)待，導(dǎo)致工作延誤的案例比比皆是，因此，缺乏足夠的授權(quán)已經(jīng)成為管理人員最為常見的抱怨內(nèi)容。權(quán)力不足已經(jīng)成了管理人員，尤其是新晉管理人員工作的最大風(fēng)險(xiǎn)。缺乏資源、缺乏人員支持的確會(huì)影響管理人員的工作績(jī)效，但這并不能成為工作失敗的理由。管理人員不應(yīng)該抱怨無法改變的現(xiàn)實(shí)，而應(yīng)該立足于現(xiàn)實(shí)，找出解決的方法。有些管理人員可能認(rèn)為這樣的要求有些強(qiáng)人所難。但實(shí)際上克服管理?xiàng)l件的局限性來取得成功并非不可能，至少對(duì)于軍隊(duì)來說，這樣的要求是屢見不鮮的。搞清楚軍隊(duì)是如何克服各……管理的本質(zhì)004企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論種困難取得勝利也許能夠幫助那些對(duì)管理感到迷茫的讀者找到前進(jìn)的方向。設(shè)想這樣一個(gè)場(chǎng)景：一支在山地叢林中作戰(zhàn)的特種部隊(duì)，他們不但沒有足夠的食物、沒有清潔可靠的飲用水、沒有交通工具、沒有一條正兒八經(jīng)的路，更沒有準(zhǔn)確的路線圖告訴他們下一步應(yīng)該怎么走。他們要生存下來，找出敵人并戰(zhàn)勝他們；而他們的敵人也抱著同樣的目標(biāo)準(zhǔn)備擊敗他們。在這種情況下，優(yōu)秀的軍人不會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在抱怨缺乏給養(yǎng)、環(huán)境惡劣上，他們的目標(biāo)只有一個(gè)—取得勝利！實(shí)際上他們有很多我們意想不到的方法來解決他們面臨的困難，他們自己過濾水來飲用，尋找野果、野生動(dòng)物果腹，用砍刀從完全沒有路的叢林中開辟出前進(jìn)的道路。這些手段在一定程度上幫助他們緩解了所面臨的困難，使他們能夠有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取最后的勝利，而不是被惡劣的條件所擊敗。如果把這個(gè)場(chǎng)景稍稍轉(zhuǎn)換一下，把戰(zhàn)場(chǎng)替換成商場(chǎng)、把部隊(duì)的軍官換成管理人員、把給養(yǎng)換成公司提供的資源和支持、把路線圖換成公司的管理制度和文化，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者有著驚人的相似。管理人員往往也缺乏足夠的資源和支持，也沒有一個(gè)明確的方法讓他們能夠確定無疑地走向成功。管理人員需要像特種部隊(duì)一樣面對(duì)、克服一個(gè)個(gè)擺在眼前的實(shí)際困難，努力從現(xiàn)實(shí)的叢林中開辟出一條通向未來的成功道路；他們也需要…權(quán)力管理005…戰(zhàn)勝那些對(duì)成功同樣充滿渴望、雄心勃勃的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這種情況下，抱怨各種不利因素根本無濟(jì)于事。管理人員應(yīng)該像優(yōu)秀的軍人一樣基于現(xiàn)有的條件，尋找應(yīng)對(duì)的方法，最終取得勝利。軍隊(duì)有系統(tǒng)的方法對(duì)軍人進(jìn)行各種訓(xùn)練，幫助他們適應(yīng)各種不同的作戰(zhàn)地形和氣候條件，幫助他們學(xué)習(xí)如何在各種不同環(huán)境下的戰(zhàn)斗。所以，管理人員也應(yīng)該在真正面對(duì)授權(quán)不足的管理問題之前預(yù)先學(xué)習(xí)，做好準(zhǔn)備，幫助自己學(xué)習(xí)如何面對(duì)并克服權(quán)力不足的困難，最終取得管理的成功。新項(xiàng)目經(jīng)理的失敗王工是一名優(yōu)秀的工程師，名校畢業(yè)、技術(shù)扎實(shí)，對(duì)工作也很認(rèn)真負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組交給他的工作總是能夠保質(zhì)保量地完成。最近，公司鑒于他的良好表現(xiàn)準(zhǔn)備提拔他做項(xiàng)目經(jīng)理，作為提拔前的考察，他需要先在考察期內(nèi)獨(dú)立完成幾個(gè)項(xiàng)目來證王工感到信心滿滿。他來到公司已經(jīng)快兩年了，類似的項(xiàng)目他也參與了不少，技術(shù)上對(duì)他并沒有什么難度。雖然他是第一次做項(xiàng)目經(jīng)理，但是他認(rèn)為自己已經(jīng)參加了不少項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目的參與過程中已經(jīng)學(xué)到了足夠的管理項(xiàng)目所需的知識(shí)和……管理的本質(zhì)006企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論經(jīng)驗(yàn)，而且他參加了項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)并獲得了項(xiàng)目經(jīng)理證書，他相信自己主導(dǎo)項(xiàng)目一定會(huì)取得更高的效率，他早就看不慣公司拖拉的工作作風(fēng)了。因此，王工認(rèn)為公司的這個(gè)考察對(duì)他來說只是小菜一碟。為了更快完成項(xiàng)目，王工沒有像他的師父老羅建議的那樣，先請(qǐng)所有項(xiàng)目成員一起聚餐，慶祝項(xiàng)目成立。他不想在這些與工作無關(guān)的問題上浪費(fèi)精力，他希望以更高的效率完成工作，讓公司領(lǐng)導(dǎo)看看自己的管理能力。在簡(jiǎn)單的項(xiàng)目成立會(huì)議之后，王工馬上就投入了項(xiàng)目工作，制定了一個(gè)很緊湊、很積極的項(xiàng)目工作計(jì)劃，并且按照這個(gè)計(jì)劃分配好各個(gè)組員的工作。可是，王工開局不利，一個(gè)關(guān)鍵組員李工提出自己手頭有其他的工作，無法按照王工的計(jì)劃完成項(xiàng)目。王工向他強(qiáng)調(diào)了自己的這個(gè)項(xiàng)目的重要意義，要求李工克服困難，按照計(jì)劃安排完成工作。李工當(dāng)時(shí)沒有表態(tài)，王工認(rèn)為這件事也就過去了。到了王工驗(yàn)收李工的工作的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度還是被延誤了。這讓他感到很惱火，他批評(píng)李工缺乏責(zé)任心，沒有按照自己的要求完成項(xiàng)目工作。李工馬上還擊，說當(dāng)初自己就告訴過王工，自己還有其他的項(xiàng)目，是王工不根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃才導(dǎo)致了現(xiàn)在的問題。兩個(gè)人吵了起來，最后李工揚(yáng)長(zhǎng)而去。王工把問題反映到部門負(fù)責(zé)人陳經(jīng)理那里，結(jié)果陳經(jīng)理只…權(quán)力管理007…是讓王工好好協(xié)調(diào)，不要在部門內(nèi)部鬧矛盾，卻并沒有采取任何行動(dòng)幫助王工。王工雖然無可奈何，也只能接受這個(gè)結(jié)果?？蓻]想到拖延就像得了流行感冒一樣，一項(xiàng)接一項(xiàng)的工作出現(xiàn)拖延，王工的耐心也越來越差。他幾乎和所有組員都發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵。最終項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后，王工的試用考察也未能通過。這使王工本來看似光明的發(fā)展前途蒙上了一層陰影?？雌饋頉]有任何難度的工作最終卻遭遇失敗，這讓王工難以接受。他把自己的失敗歸咎于公司的官僚作風(fēng)。他認(rèn)為小組成員看到自己資歷淺，輕視自己，所以對(duì)他的這個(gè)項(xiàng)目也不重視。上司陳經(jīng)理也沒有給自己足夠的支持，自己最初發(fā)現(xiàn)問題并向陳經(jīng)理反饋的時(shí)候，如果陳經(jīng)理能夠給自己足夠的支持，那應(yīng)該是完全不同的結(jié)局。王工認(rèn)為如果自己擁有陳經(jīng)理的權(quán)力，這個(gè)項(xiàng)目一定會(huì)成功！王工的遭遇可能會(huì)讓很多管理新人都感同身受。他們覺得都是糟糕的公司文化、缺乏授權(quán)的上司毀了自己?？伤麄兒鲆暳艘粋€(gè)問題：即便公司文化真的有問題，也仍然有人做得不錯(cuò)。所以即便他們說的都是事實(shí)，這也不能成為他們必然失敗的理由。他們更應(yīng)該關(guān)注在這種現(xiàn)狀下，那些成功者是如何工作的？他們是怎么解決這些困難的？他們應(yīng)該努力讓自己成為那些做得不錯(cuò)的管理人員中間的一員，而不是坐在一邊抱怨公司的問題。如果要完美的配合才能開始工作，那么他們可能永遠(yuǎn)無法開展自己的工作。……管理的本質(zhì)008企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論那么王工的項(xiàng)目到底為什么失敗呢？是否真的是因?yàn)樗纳纤娟惤?jīng)理對(duì)他的支持不足，沒有強(qiáng)硬地命令李工配合工作才導(dǎo)致了他的失敗呢？陳經(jīng)理在王工向他尋求支持的時(shí)候沒有及時(shí)意識(shí)到潛在危機(jī)，沒有給予王工必要的支持確實(shí)存在工作不足。但是即便碰到了一個(gè)高明的經(jīng)理人，恐怕也很難如王工所愿，直接命令李工無條件支持王工的工作。要知道李工負(fù)責(zé)的其他項(xiàng)目可能更重要。如果簡(jiǎn)單下命令，讓李工優(yōu)先支持王工的項(xiàng)目，可能只是按下葫蘆浮起瓢，其他項(xiàng)目又可能被延誤。從陳經(jīng)理的角度來看，這樣做根本于事無補(bǔ)。而且讓一個(gè)管理新人負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，往往也不是什么特別重要的項(xiàng)目。從這個(gè)角度來看，陳經(jīng)理更加不會(huì)為了這個(gè)項(xiàng)目動(dòng)用自己的職權(quán)，直接命令李工優(yōu)先配合王工的項(xiàng)目。王工完全忽視了和項(xiàng)目成員建立良好工作關(guān)系的重要性，這使他在關(guān)鍵時(shí)刻難以獲得支持，直接導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。有經(jīng)驗(yàn)的管理人員可能憑直覺就知道了王工這樣管理項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)。王工的師父老羅建議王工請(qǐng)項(xiàng)目成員一起聚餐就是一種強(qiáng)化工作關(guān)系獲取支持的手段。王工卻認(rèn)為這種行為缺乏工作效率并沒有采納。管理新人可能會(huì)認(rèn)為，喝酒吃飯是搞關(guān)系，不是真正做事的人應(yīng)有的態(tài)度和方法?？墒怯薪?jīng)驗(yàn)的管理人員知道：實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)才是評(píng)判管理工作最重要的指標(biāo)。理想主義的管理人員不愿意接受這種他們認(rèn)為墮落的文…權(quán)力管理009…化，希望簡(jiǎn)單明了地解決問題。他們認(rèn)為王工的問題只不過是他的職位太低導(dǎo)致的，升到更高的職位之后，這些問題自然會(huì)得到解決。空降總經(jīng)理的失敗故事那么王工如果升到了更高的職位是否就可以避免這種情況呢？是否職位越高，這種因?yàn)闄?quán)力不足而引發(fā)的管理問題就會(huì)越少呢？看看下面的故事，也許我們會(huì)有更清晰的認(rèn)識(shí)。這篇故事轉(zhuǎn)載于2011年第11期《企業(yè)管理》雜志。這個(gè)故事曾經(jīng)在網(wǎng)上廣泛傳播，引發(fā)了熱烈的討論，主人公宋總碰到的問題讓很多職業(yè)經(jīng)理人都感同身受?？梢哉f這個(gè)問題具有很強(qiáng)的真實(shí)性和普遍性。職業(yè)經(jīng)理人宋總是一個(gè)在工廠管理方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。某私企老板李總為了提升公司管理水平，不遠(yuǎn)千里，驅(qū)車到宋總的家里，力邀宋總加盟他的公司。李總為了讓宋總相信自己的誠(chéng)意，不但讓出了自己的總經(jīng)理頭銜，并且讓所有中層管理人員都簽了一張集體軍令狀：任何人員不得阻撓改革，如果宋總因?yàn)楦母锏男枰瑢?duì)這些中層人員進(jìn)行調(diào)整或者辭退，任何人都必須無條件服從。最終，宋總被李總的誠(chéng)意所打動(dòng)，同意加盟李總的公司?！芾淼谋举|(zhì)010企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論宋總到公司后，推出了一些贏得人心的措施之后，就立即開始著手重塑企業(yè)文化，強(qiáng)化工作紀(jì)律。為此，他制定了企業(yè)基本規(guī)范十條。為了徹底落實(shí)到位，宋總親自組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試，并采取了排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等手段來保障實(shí)施效果。在這個(gè)問題上他獲得了李總的大力支持。在鐵腕處罰了一些主管和李總的心腹之后，公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)了空前的好轉(zhuǎn)。隨著紀(jì)律的好轉(zhuǎn)，工作業(yè)績(jī)開始顯著提升，人均產(chǎn)量提升了21%，不良率降低了42%(從7.4%下降到4.3%)。公司人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷量、質(zhì)量、成本指標(biāo)均創(chuàng)歷史最高記錄。在顯著的成績(jī)面前，一心希望在李總公司達(dá)到職業(yè)發(fā)展新高度的宋總卻在加盟公司五個(gè)月之后黯然選擇了辭職。按照他的話說：他感覺自己被李總的越權(quán)管理掏空了。李總的一個(gè)家庭會(huì)議比他開幾個(gè)會(huì)的效果的總和還要強(qiáng)。他的決議很難執(zhí)行下去。宋總認(rèn)為不能指望換個(gè)工頭就帶著一幫泥腿子建設(shè)摩天大樓，他希望更換一些不合適的管理人員，可是都被李總否決了。李總甚至專門成立了一個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，有了這個(gè)監(jiān)督委員會(huì)，宋總的很多工作方案都受到質(zhì)疑，甚至阻礙。這讓宋總工作推動(dòng)極為困難。同樣一個(gè)事情，宋總安排下去和李總安排下去往往有截然不同的效果。由于彼此之間的分歧，宋總和李總之間也越來越疏遠(yuǎn)，按…權(quán)力管理011…宋總的話說，他和老板李總之間的陌生感已經(jīng)成為常態(tài)。最終，身心疲憊的宋總選擇了辭職。有些人可能把宋總碰到的這種問題歸咎于不完善的企業(yè)制度、李總的家族式管理?？墒牵卸嗌倮习迥軌驘o條件支持一個(gè)把以前的核心老員工都看成是泥腿子的總經(jīng)理呢？為了這個(gè)總經(jīng)理清洗掉那些核心老員工，企業(yè)不可避免地會(huì)引起大動(dòng)蕩，這種風(fēng)險(xiǎn)恐怕也沒有幾個(gè)老板能夠承受。李總后來不支持宋總其實(shí)也在意料之中。宋總沒有能夠處理好和核心老員工的關(guān)系，幾乎無法獲得這些人的支持，這才是導(dǎo)致他失敗的導(dǎo)火索。雖然李總邀請(qǐng)宋總加盟的時(shí)候要求全體管理人員簽下了任何人不得阻撓宋總改革的軍令狀，但實(shí)際上這種軍令狀只是李總邀請(qǐng)宋總加盟時(shí)表達(dá)自己誠(chéng)意的一種形式而已，和少男少女戀愛時(shí)許下海誓山盟的諾言一樣，沒有任何的強(qiáng)制效力。后來的事態(tài)發(fā)展也證明沒有任何人把這個(gè)所謂的軍令狀當(dāng)成一回事。而宋總憑著這個(gè)形同兒戲的軍令狀進(jìn)行管理就像在沙灘上修筑城堡一樣注定失敗。有些讀者認(rèn)為這是一個(gè)授權(quán)不足的問題，但其實(shí)沒有任何授權(quán)能夠要求下屬無條件地服從自己的工作。對(duì)于下屬來說，他們至少還有一條路可以選擇：離開公司。企業(yè)不是軍隊(duì)，根本不存在無條件地服從。而且宋總完全不認(rèn)可那些老員工的價(jià)值，就憑這一點(diǎn)，老員工就不可能配合他的工作，即便李總強(qiáng)……管理的本質(zhì)012企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論壓也不行。對(duì)于宋總來說，唯一的辦法就是全部解雇，而這樣做帶來的動(dòng)蕩又不是李總能夠承受的。所以，宋總注定難以獲得足夠的支持和授權(quán)。也是因?yàn)槿狈?duì)公司核心老員工的支持而導(dǎo)致李總臨陣倒戈，最終遭遇失敗的。因此，權(quán)力不足并不是管理新人們才會(huì)碰到的問題，也不會(huì)隨著時(shí)間流逝而自動(dòng)消失。那些缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理人員沒有意識(shí)到隨著職位升高，需要解決的問題也往往會(huì)越來越復(fù)雜，解決這些問題需要更多的資源和支持。權(quán)力不足是一個(gè)常態(tài)問題，而不是只在特定階段發(fā)生的問題。權(quán)力的本質(zhì)管理是調(diào)配各種資源，通過管理手段實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。權(quán)力的本質(zhì)是對(duì)資源的調(diào)度使用權(quán)，充足的權(quán)力是有效管理的基礎(chǔ)。所以，管理人員在進(jìn)行管理活動(dòng)之前一定要先盤點(diǎn)自己的權(quán)力，根據(jù)實(shí)際擁有的權(quán)力來選擇合適的工作目標(biāo)。當(dāng)然，管理人員也要積極為自己后續(xù)的工作目標(biāo)籌集權(quán)力。由于企業(yè)總是追求用更少的資源換取更多的價(jià)值，這導(dǎo)致資源短缺幾乎是一個(gè)必然的結(jié)果。只要是注重效率的公司都會(huì)…權(quán)力管理013…不同程度地存在資源短缺的問題。而權(quán)力正是調(diào)配資源的能力，權(quán)力不足的本質(zhì)就是資源不足。硬性規(guī)定資源的使用權(quán)往往會(huì)降低資源的利用效率，導(dǎo)致更為嚴(yán)重的資源短缺。這是因?yàn)槿绻Y源總量不變，給少數(shù)部門劃分專用資源會(huì)使其他無法保障資源供給的部門面臨更嚴(yán)重的資源短缺。這就和停車位不足的時(shí)候，如果再給特權(quán)人物保留專用車位會(huì)使其他人更難找到車位一樣。所以通過強(qiáng)制授權(quán)來解決權(quán)力不足反而可能導(dǎo)致更為嚴(yán)重的權(quán)力不足的問題?，F(xiàn)代企業(yè)越來越重視資源的利用效率，很多資源都采用共享使用的模式，結(jié)果導(dǎo)致不同的項(xiàng)目之間就會(huì)越來越多地為了爭(zhēng)奪有限的資源而發(fā)生沖突。這種沖突無法有效地通過強(qiáng)制授權(quán)來解決，因?yàn)橘Y源之所以共用就是為了提升資源利用效率，如果指定對(duì)資源的使用就很可能降低資源的利用效率。指定的做法違背了高效利用資源的初衷，也不符合管理發(fā)展的大趨勢(shì)。通過更高層級(jí)的管理人員來協(xié)調(diào)資源的使用也不是解決問題的根本辦法。這樣做一方面會(huì)加大高級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān)，另一方面也會(huì)增加溝通的環(huán)節(jié)，增加溝通成本，降低反應(yīng)速度，這與現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度的目標(biāo)相違背。這就導(dǎo)致了越來越多的管理人員面臨著比以前的管理人員更加嚴(yán)峻的權(quán)力不足的困境。比起一般資源的使用，人力資源的使用是一個(gè)更讓管理人……管理的本質(zhì)014企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論員頭痛的問題。團(tuán)隊(duì)中最核心、最重要的資源就是人，卻沒有任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠通過授權(quán)強(qiáng)制要求其他工作相關(guān)人全力配合管理人員的所有工作目標(biāo)，而且那些相關(guān)人中還有一些是本身就不隸屬于管理人員的同事和上司。而在現(xiàn)代企業(yè)中，很多工作都必須依賴其下屬、其他部門、甚至是上司的配合。所以如果僅僅只依靠公司的授權(quán)，根本無法有效地調(diào)動(dòng)這些資源來完成自己的工作。企業(yè)資源不足的問題和野戰(zhàn)部隊(duì)給養(yǎng)不足的問題很相像。野戰(zhàn)部隊(duì)為了隱蔽自己的作戰(zhàn)意圖、保持部隊(duì)的機(jī)動(dòng)性，有時(shí)候無法為部隊(duì)配備足夠的給養(yǎng)，但是他們通過有效地野外生存課程來訓(xùn)練戰(zhàn)士如何從野外獲取部分補(bǔ)給來保障戰(zhàn)斗。戰(zhàn)士不能夠以補(bǔ)給不足而要求退出戰(zhàn)斗。管理人員也應(yīng)該學(xué)會(huì)如何自行獲得資源調(diào)配的權(quán)力來彌補(bǔ)正常授權(quán)的不足，保障自己的管理工作順利進(jìn)行。權(quán)力意識(shí)教育的顧慮從權(quán)力的本質(zhì)我們可以看到，權(quán)力不足是長(zhǎng)期的、普遍存在的問題。制度不完善、授權(quán)不充分只會(huì)讓這種局面更加惡化，但這并不是權(quán)力不足的根源。權(quán)力不足的根源在于團(tuán)隊(duì)對(duì)于資源使用效率的追求。因此，權(quán)力不足也沒有辦法完全通過…權(quán)力管理015…制度和授權(quán)解決。要想最大程度解決權(quán)力不足的問題還是需要提高管理人員的權(quán)力意識(shí)，提升他們籌集權(quán)力的能力幫助他們應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的權(quán)力短缺問題。即便權(quán)力的問題已經(jīng)導(dǎo)致了太多不必要的工作失敗，使團(tuán)隊(duì)失去了很多有能力的管理人員，給團(tuán)隊(duì)造成了巨大的損失，很多團(tuán)隊(duì)在這個(gè)問題上仍然是諱莫如深。他們擔(dān)心一旦放開了這個(gè)話題，不僅沒有解決權(quán)力不足問題，反而打開了權(quán)力斗爭(zhēng)的潘多拉魔盒，導(dǎo)致內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利，互相傾軋。一說到權(quán)力，很多讀者可能會(huì)馬上皺起眉頭，這個(gè)詞讓他們聯(lián)想到鉤心斗角、派系傾軋的職場(chǎng)權(quán)力斗爭(zhēng)。的確，權(quán)力斗爭(zhēng)幾乎可以說是職場(chǎng)陰暗面永遠(yuǎn)的主旋律。上至世界五百?gòu)?qiáng)，下到微型企業(yè)都難免會(huì)碰到權(quán)力斗爭(zhēng)。但是另外一方面，要進(jìn)行有效的管理，就必須正視權(quán)力，學(xué)習(xí)如何獲取權(quán)力、運(yùn)用權(quán)力。如何經(jīng)營(yíng)權(quán)力，使自己具備足夠的權(quán)力行使管理職責(zé)、提升管理效率是每一個(gè)管理人員都需要面對(duì)的問題。如何提升那些有干勁，想做出一番成績(jī)的管理人員的權(quán)商，使他們能夠?yàn)樽约旱墓芾砘I集足夠的權(quán)力也是很多團(tuán)隊(duì)需要面臨的問題。即便團(tuán)隊(duì)對(duì)這個(gè)問題裝聾作啞，權(quán)力不足的問題也不會(huì)自動(dòng)消失。權(quán)力不足已經(jīng)給很多團(tuán)隊(duì)帶來了巨大的損失，而且這個(gè)問題還有日益嚴(yán)重的趨勢(shì)。不解決好這個(gè)問題，團(tuán)隊(duì)將眼睜睜地看著一個(gè)又一個(gè)有潛力、有想法的管理人員失敗、流失。在這種情況下，采取鴕鳥政策，對(duì)問題視而不見并不是明智的……管理的本質(zhì)016企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論決定。解決問題的第一步首先是積極面對(duì)問題、解決問題，因?yàn)闆]有根據(jù)的畏懼而裹足不前并不是正確的做法，也并沒有確實(shí)的證據(jù)可以證明討論權(quán)力會(huì)加劇權(quán)力斗爭(zhēng)。權(quán)力意識(shí)教育會(huì)讓一些原本忽視權(quán)力的員工意識(shí)到權(quán)力的重要性并爭(zhēng)取權(quán)力，不加區(qū)分地惡意猜測(cè)所有員工都會(huì)濫用權(quán)力，只會(huì)讓管理人員放棄可能的解決對(duì)策。了解員工可能對(duì)待權(quán)力的態(tài)度，評(píng)估他們掌控權(quán)力之后的變化，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果決定是否需要引導(dǎo)他們掌握權(quán)力才是客觀而穩(wěn)妥的做法。三種職場(chǎng)人對(duì)于權(quán)力，不同的人有不同的看法。這些看法的差異不僅會(huì)決定他們面對(duì)權(quán)力的不同態(tài)度，還會(huì)決定他們會(huì)如何使用到手的權(quán)力。第一種人是理想型員工。他們認(rèn)為沒有必要過于強(qiáng)調(diào)權(quán)力。企業(yè)中的每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)為了企業(yè)的不斷發(fā)展和部門的目標(biāo)而共同努力、共同協(xié)作。只要目標(biāo)和安排是正確的，企業(yè)的每個(gè)人都是希望合作、和睦相處的，那么大家就會(huì)自覺去做他們應(yīng)該做的事情。所以，要解決權(quán)力的問題，首要的工作就是完善制度，明確分工和權(quán)責(zé)。這樣大家就都能按照規(guī)定的職權(quán)去…權(quán)力管理017…行使自己的權(quán)力，完成自己的工作。對(duì)于職場(chǎng)，他們基于人性中善良的一面相信合作壓倒一切。上司往往希望下屬都是這種理想型。理想型下屬往往會(huì)是很好的下屬，他們積極配合而且沒有權(quán)力欲望，讓很多管理人員感覺用起來既方便又安全。這也是不少管理人員不希望培訓(xùn)對(duì)員工進(jìn)行權(quán)力教育的一個(gè)根本原因。很多職場(chǎng)菜鳥都是從理想型開始他們的職場(chǎng)生涯，有些技術(shù)人員甚至很長(zhǎng)時(shí)間都會(huì)停留在這個(gè)階段。由于過于理想化，理想型員工在現(xiàn)實(shí)中難免處處碰壁，他們忽視了每個(gè)人都會(huì)在不同程度上追求個(gè)人的利益這一現(xiàn)實(shí)。而個(gè)人利益并不見得總是和團(tuán)隊(duì)利益一致，所以并非每個(gè)員工都會(huì)以團(tuán)隊(duì)利益為先。理想型員工忽視其他人的個(gè)人利益往往導(dǎo)致他們很難獲得必要的支持，使他們的理想在利益的礁石上撞得粉碎。這種理想型的員工一旦從事管理工作，他們忽視權(quán)力的弊端很快就會(huì)顯現(xiàn)出來。他們不善于經(jīng)營(yíng)和獲取權(quán)力，使自己總是處于權(quán)力短缺的狀態(tài)，導(dǎo)致他們很難有效駕馭整個(gè)團(tuán)隊(duì)，工作業(yè)績(jī)也就無從談起。理想型經(jīng)理人雖然懷著美好的愿望，也很積極地去工作，但是讓他們感到郁悶的是他們發(fā)現(xiàn)自己有勁無處使。他們知道有問題，可是他們搞不清楚問題出在哪里，也沒有任何辦法解決權(quán)力不足的問題。他們一廂情愿地希望下屬主動(dòng)配合，上級(jí)大力支持?？涩F(xiàn)實(shí)往往是殘酷的，缺乏權(quán)力經(jīng)營(yíng)意識(shí)的他們很……管理的本質(zhì)018企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論難獲得足夠的支持配合，失敗難以避免。第一個(gè)故事里面的王工就是這種理想型的典型例子，他懂技術(shù)、懂項(xiàng)目，也有參與類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。他滿腔熱血，一心想做出成績(jī)?？墒窃陧?xiàng)目成員的不配合面前束手無策，最終失去了對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的掌控，他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目也失敗了。他之所以會(huì)失敗并不是因?yàn)樗麤]有項(xiàng)目管理的知識(shí)和技術(shù)，而是因?yàn)樗严嚓P(guān)方的配合看成是理所當(dāng)然的事情。從項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)展情況來看，項(xiàng)目成員和他的上司并沒有像他期望的那樣配合他的工作。他所犯的錯(cuò)誤也正是很多理想型員工共同的錯(cuò)誤。第二種人是憤青型員工。他們認(rèn)為權(quán)力就是上司壓迫下級(jí)的工具。上司打著為團(tuán)隊(duì)努力工作的名義扔給自己一大堆棘手的工作，最終的結(jié)果卻是實(shí)現(xiàn)上司個(gè)人的目標(biāo)，自己卻毫無所得。自己在完成工作之后就會(huì)被上司像抹布一樣扔到一邊，直到下次有任務(wù)需要自己的時(shí)候才會(huì)被上司再撿回來。他們感受到了被權(quán)力鞭笞的痛苦，他們厭惡和反感權(quán)力。認(rèn)為權(quán)力一定是惡的，好的團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該限制權(quán)力，通過人性化管理讓大家用心工作。如果說理想型員工把權(quán)力想象得過于簡(jiǎn)單，那么憤青型員工就是把權(quán)力想象得過于黑暗。這種心態(tài)導(dǎo)致憤青型員工往往采用反抗和挑釁的姿態(tài)看待命令和安排，這種態(tài)度又導(dǎo)致他們受到更多的權(quán)力鞭笞。這種權(quán)力鞭笞無法解決問題，反而強(qiáng)化了他們對(duì)于權(quán)力的負(fù)面的看法。憤青型員工的這種負(fù)面的態(tài)度使他們難以得到上級(jí)的認(rèn)…權(quán)力管理019…同，在工作中就難免處處受到上司掣肘。他們發(fā)現(xiàn)自己很難充分地發(fā)揮自己的能力，經(jīng)常把上級(jí)正常的工作安排都看成是某種針對(duì)他們的陰謀。他們的不配合使他們與上司的溝通一直都處于一種不順利的狀態(tài)下。他們總是抱怨上司干擾自己的工作，卻從來沒有努力通過營(yíng)造和上司良好的關(guān)系來改變自己的處境；他們總是糾結(jié)于上司的錯(cuò)誤，卻沒有意識(shí)到讓自己的才能被閑置才是最大的損失。他們?cè)诤翢o意義地浪費(fèi)自己的時(shí)間卻渾然不覺。憤青型員工往往都工作了一段時(shí)間，基本上都是由團(tuán)隊(duì)中失意的成員構(gòu)成，他們往往都是基層員工或者從事技術(shù)工作。有時(shí)候管理人員因?yàn)槭艿搅松纤緩?qiáng)硬干涉或者受到了巨大的挫折之后，內(nèi)心深處的負(fù)面情緒會(huì)短暫占據(jù)上風(fēng)，這時(shí)他們也會(huì)短暫地跌入憤青型的狀態(tài)中。這種狀態(tài)會(huì)讓管理人員沉浸在憤恨之中，他們抱怨上司干擾自己的權(quán)限，卻很難冷靜下來尋找解決的方法。第二個(gè)故事里面的老宋最終就跌入了憤青型狀態(tài)。他覺得李總成立專門的監(jiān)督委員會(huì)是為了監(jiān)視他的工作。他覺得李總總是背后插手他的工作，導(dǎo)致他難以推動(dòng)工作。他為此憤憤不平，卻沒有認(rèn)真思考：李總的這些行為背后到底都體現(xiàn)了他什么樣的需求？自己應(yīng)該怎么做才能找到雙方的共同點(diǎn)，并以這些共同點(diǎn)為新的起點(diǎn)推動(dòng)工作向前？他只看到了李總干擾自己管理的陰暗面，卻沒有看到李總……管理的本質(zhì)020企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論關(guān)心公司的積極面。這導(dǎo)致他把李總的管理更多的看成負(fù)擔(dān)和累贅，這種心態(tài)使他無法借用李總的影響力建立和擴(kuò)展自己的權(quán)力。雖然權(quán)力的缺乏是他失敗的根本原因，但是他所面臨的權(quán)力不足并不完全是授權(quán)不足造成的，宋總他自己也應(yīng)該承擔(dān)部分責(zé)任，因?yàn)閹缀鯖]有上司會(huì)充分授權(quán)一個(gè)不肯和自己積極溝通的下屬。當(dāng)然，宋總沒能和老員工建立積極有效的關(guān)系，也在很大程度上影響了他權(quán)力的發(fā)揮。憤青型員工的一個(gè)典型特征就是反對(duì)一切權(quán)威，陰謀論盛行。憤青型狀態(tài)帶來更多的是抵觸而不是合作，很難建立起任何有效的人際關(guān)系，也無法給團(tuán)隊(duì)帶來有價(jià)值的改變。這種狀態(tài)是很多管理人員最為頭痛的工作狀態(tài)。第三種人是嗜權(quán)型員工。他們?cè)诤芏嗌纤狙劾锿且粋€(gè)好員工、好管理人員。他們努力上進(jìn)、很多時(shí)候甚至很聰明。他們確實(shí)也能夠?yàn)樯霞?jí)解決一些難題。他們認(rèn)為權(quán)力是成功之后的獎(jiǎng)勵(lì)和結(jié)果，是強(qiáng)者的身份證。他們崇拜權(quán)力，熱衷于追逐權(quán)力。他們渴望成為強(qiáng)者，這樣他們就可以擁有更多的權(quán)力，擺脫被別人主宰的命運(yùn)。不同于理想型員工認(rèn)為權(quán)力都是隨著職務(wù)變動(dòng)的，嗜權(quán)型員工認(rèn)為權(quán)力都是自上而下授予的。職務(wù)權(quán)力更多的是一種名義上的權(quán)力，要想把權(quán)力落到實(shí)處，就一定要努力爭(zhēng)取上級(jí)的認(rèn)可和授權(quán)。所以，他們會(huì)積極經(jīng)營(yíng)各種關(guān)系，尤其是和上級(jí)的關(guān)系，努力獲得更多的權(quán)力。即便他們的權(quán)力已經(jīng)足夠?qū)嵤┯行У墓芾?，也仍然?huì)樂此不疲地獲…權(quán)力管理021…取更多的權(quán)力。他們也認(rèn)同權(quán)力的實(shí)施會(huì)帶來傷害，但是與憤青型員工不同，他們不是通過詛咒權(quán)力來逃避問題，而是通過努力獲得更多的權(quán)力來避免自己成為權(quán)力傷害的犧牲品。他們認(rèn)為職場(chǎng)就是弱肉強(qiáng)食的叢林，想要生存就必須努力變得更強(qiáng)大。嗜權(quán)型的人雖然私欲很重，但是他們往往很積極、有的甚至很聰明，他們積極建立和領(lǐng)導(dǎo)的良好關(guān)系，這使他們更容易獲得更大的授權(quán)。但是，他們?cè)跈?quán)力的使用過程中考慮的往往不是公司的利益，而是自己的利益，為此，他們不惜動(dòng)用自己的權(quán)力為其他合理的工作安排設(shè)置障礙，甚至破壞這些工作順利進(jìn)行。嗜權(quán)型員工往往在不同程度上只關(guān)注自己，忽視其他團(tuán)隊(duì)成員。這種傾向?qū)е滤麄冸y以團(tuán)結(jié)其他成員建立互信，無法有效地建立積極高效的合作關(guān)系，在和下屬的工作配合上尤其如此。所以，如果讓嗜權(quán)型員工作為管理人員的話，可能在一段時(shí)間內(nèi)相當(dāng)成功，卻很難建立一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。以上三種常見的對(duì)于權(quán)力的態(tài)度都不是正確的權(quán)力觀念。他們?cè)诠芾碇?，總是難以克服自身的認(rèn)識(shí)缺陷所造成的問題。理想型的員工過于依賴良好的工作氛圍，一旦去了不規(guī)范的團(tuán)隊(duì)就束手無策；憤青型的員工總是抱怨自己周圍的不合理現(xiàn)象，全然忘記自己的責(zé)任是要推動(dòng)改變這種不合理現(xiàn)象而不是抱怨；嗜權(quán)型的員工雖然可能過得春風(fēng)得意，卻很難推動(dòng)任何深層次的改革，他們?cè)谝獾氖亲约旱臋?quán)力，他們采取的對(duì)策更……管理的本質(zhì)022企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論多的是隨波逐流，難以從根本上解決問題。所以，如果讓這幾種類型的員工成為管理人員的話，是很難做好管理工作的。這個(gè)結(jié)論讓那些期望從事管理的讀者感覺被潑了一盆冷水，難道就沒有人能夠做好管理嗎？答案當(dāng)然是否定的。有些管理人員在經(jīng)歷了各種失敗和挫折之后，就會(huì)反思自己的行為，努力從失敗中汲取教訓(xùn)，在艱苦的跋涉之后找到正確的答案，最終成為成熟型的管理人員。成熟型管理人員不會(huì)把其他人的配合視為理所當(dāng)然，他們認(rèn)為同事在為公司服務(wù)的同時(shí)也關(guān)注自身的利益是合乎人情，即便他們本身可能并不認(rèn)同這些利益。因?yàn)橐庾R(shí)到了其他人的利益，他們?cè)诠ぷ髦性敢饪紤]其他人的利益，并根據(jù)這些利益適當(dāng)調(diào)整自己的工作計(jì)劃。他們?cè)谕七M(jìn)工作的時(shí)候會(huì)關(guān)注可能產(chǎn)生的利益糾葛，盡量不讓自己的工作超出自己的權(quán)力影響范圍。如果有的工作讓他們覺得缺乏足夠的支持基礎(chǔ)，他們往往愿意先創(chuàng)造合適的條件再來推動(dòng)這些工作。他們不輕易放棄自己的目標(biāo)，但是也不會(huì)忽視實(shí)際情況的局限而頑固堅(jiān)持自己的目標(biāo)。在非原則性的問題上面，他們更愿意采用溝通協(xié)商的方式來解決問題，而不是冷冰冰地下達(dá)命令，因?yàn)樗麄兒芮宄褂脧?qiáng)制權(quán)力帶來的傷害。雖然看起來，溝通會(huì)耗費(fèi)他們寶貴的時(shí)間，但是他們明白，想長(zhǎng)期維持良好的、牢固的合作關(guān)系，溝通協(xié)商必不可少。由于他們?cè)敢馔ㄟ^溝通盡可能地兼顧各方利…權(quán)力管理023…益，他們的方案往往容易獲得各方的支持，他們也更容易實(shí)現(xiàn)高效的管理。在這三種人當(dāng)中，理想型員工是最能從權(quán)力培訓(xùn)中受益的群體。如果理想型員工能夠意識(shí)到權(quán)力的重要性，有針對(duì)地學(xué)習(xí)獲取權(quán)力的技巧，會(huì)大大提升他們以后管理的成功率。培訓(xùn)理想型員工的權(quán)力意識(shí)，幫助他們掌握權(quán)力往往會(huì)更有利于管理人員有效地進(jìn)行管理。至于憤青型員工，合適的權(quán)力培訓(xùn)也許能夠讓他們從對(duì)權(quán)力的抵觸中走出來，讓他們煥發(fā)新春。不過一般來說，團(tuán)隊(duì)很少讓憤青型擔(dān)任管理職務(wù)，他們也不是培訓(xùn)的主要目標(biāo)。所以憤青型員工不應(yīng)該成為進(jìn)行權(quán)力培訓(xùn)的阻力。嗜權(quán)型員工在掌握權(quán)力之后可能給團(tuán)隊(duì)造成較大的損害。但是即便不做權(quán)力培訓(xùn)，嗜權(quán)型員工也會(huì)努力攫取權(quán)力，他們的特點(diǎn)決定了他們對(duì)待權(quán)力的態(tài)度。所以合適的權(quán)力培訓(xùn)有可能讓他們認(rèn)識(shí)到自己的缺陷，轉(zhuǎn)變成成熟型的管理人員。權(quán)力的構(gòu)成與獲得權(quán)力既可以按照規(guī)定授予，也可以在規(guī)定之外和資源擁有者或者資源自身達(dá)成一致而獲得。兩種不同的獲得方式產(chǎn)生了兩種不同的權(quán)力。按照規(guī)定授予的權(quán)力是具有較強(qiáng)強(qiáng)制性的，……管理的本質(zhì)024企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論我們可以稱之為職務(wù)權(quán)力，這也是大多數(shù)人所意識(shí)到的權(quán)力；而在規(guī)定之外獲得的權(quán)力則往往并不具有強(qiáng)制性，我們可以稱之為軟權(quán)力，也是很多職場(chǎng)人士忽視的權(quán)力。就像野戰(zhàn)隊(duì)員從野外獲取的食物能夠補(bǔ)充身體所需一樣，軟權(quán)力也能夠?yàn)楣芾硖峁┍匾馁Y源支持。管理人員如果意識(shí)到可以自行獲取軟權(quán)力，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)自己是有辦法部分解決權(quán)力不足的問題的。公司授權(quán)其實(shí)只是管理人員權(quán)力的一個(gè)來源，這是最重要的權(quán)力來源，但并不是唯一的權(quán)力來源。正常情況下，職位會(huì)附帶一些完成職務(wù)工作所必需的權(quán)力，比如安排下屬工作的權(quán)力、使用某些設(shè)備的權(quán)力等。這種職務(wù)權(quán)力構(gòu)成了管理人員最直接、也是最重要的權(quán)力來源。管理完善的公司和那些被管理人員所詬病的家族式企業(yè)對(duì)于權(quán)力最大的差別就在這里。管理完善的公司權(quán)力更多地會(huì)附在職位上面，而家族式企業(yè)的權(quán)力更多地附在人上。因此，對(duì)于理想型管理人員來說，家族式企業(yè)往往是一個(gè)災(zāi)難。他們的弱點(diǎn)在這種環(huán)境下暴露無遺，甚至是被放大了。在這種局面下，如何獲取權(quán)力成為制約管理成敗的關(guān)鍵因素。所以在家族企業(yè)或者人治型的團(tuán)隊(duì)中，善于獲取權(quán)力的嗜權(quán)型管理人員更容易取得成功。首先，軟權(quán)力雖然能夠自行獲取，但是軟權(quán)力的獲取不是沒有條件的。軟權(quán)力的獲取很大程度上基于職務(wù)權(quán)力。這很容易理解，一個(gè)普通員工不管如何努力爭(zhēng)取軟權(quán)力，終究是很難…權(quán)力管理025…獲得多少權(quán)力。而一個(gè)高層管理人員可能稍稍示好就能夠獲得基層的支持。這也是為什么人走茶涼的原因。一旦失去了職務(wù)權(quán)力，軟權(quán)力也往往跟著消失、淡化，人情自然就淡薄了。其次，軟權(quán)力的獲取一定程度上也依賴于管理人員自身的口碑、能力、業(yè)績(jī)等因素。在《平凡的世界》中，主人公孫少安因?yàn)闀?huì)打架而降服了一群信奉力量的礦工的故事并非沒有根據(jù)的憑空虛構(gòu)，現(xiàn)實(shí)的工作中這種情況屢見不鮮。一些擁有超凡能力、人格魅力的管理人員往往更容易獲得他人的支持也就是這個(gè)原因。第三，獲取軟權(quán)力最重要的手段是溝通。有效的溝通能夠幫助雙方消除分歧，建立信任。良好的溝通能力往往能夠幫助雙方找到好的解決方案。權(quán)力與管理管理是調(diào)配資源實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。而權(quán)力則是調(diào)配資源的能力。沒有足夠調(diào)配資源的能力，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)就無從談起。管理人員的目標(biāo)必須與他們所擁有的權(quán)力相匹配。權(quán)力太小，而目標(biāo)太大，小馬拉大車，很容易造成失敗。宋總的故事就是這樣一個(gè)典型的案例。李總一方面自己頻……管理的本質(zhì)026企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論繁干預(yù)，不肯給宋總充分授權(quán)；另一方面卻給宋總制定了非常高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，希望宋總馬上就為公司帶來巨大的效益。這種壓力迫使宋總必須馬上采取大的改革。管理目標(biāo)很容易確定，但是權(quán)力的形成，尤其是軟權(quán)力的形成卻不是一朝一夕的事情。李總?cè)绻嬗X得彎拐太急容易摔倒就不應(yīng)該給宋總制定那么高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而是應(yīng)該給予他足夠的時(shí)間來了解公司。讓宋總從小事入手，逐步樹立威信，建立軟權(quán)力，為以后的改革做好鋪墊。等宋總對(duì)公司現(xiàn)狀有了深入的了解，李總對(duì)宋總也有了深入了解后，公司再給予充分的職務(wù)授權(quán)，讓宋總來推進(jìn)更大的改革才是上上之策。但是李總要求的業(yè)績(jī)目標(biāo)很高，給予的權(quán)力卻非常小。責(zé)大權(quán)小，這其實(shí)已經(jīng)注定了宋總的失敗。企業(yè)是李總的，所以，宋總的失敗最終也是李總的失敗。流程越是不完善、文化越是封閉的公司，新的管理人員的成功概率就越小。因?yàn)榱鞒滩煌晟?，?dǎo)致了很多工作都需要依賴特定的人員才能完成。因此那些特定人員往往敢于挑戰(zhàn)新任管理人員，使他們難以有效地管理，這在一些小企業(yè)非常普遍。封閉的文化還加大了新管理人員被內(nèi)部接納的難度，導(dǎo)致他們更難建立足夠的軟權(quán)力來推動(dòng)自己的工作。所以有些公司雖然努力地引入他們需要的管理人才，結(jié)果卻差強(qiáng)人意。被引入的管理人才往往南橘北枳，在企業(yè)很難取得應(yīng)有的成績(jī)，最終又紛紛掛冠而去。人才的引進(jìn)不僅未能解決企業(yè)的問題，反…權(quán)力管理027…而造成了更大的動(dòng)蕩。結(jié)果一些管理人員還認(rèn)為是外來的人員適應(yīng)不了企業(yè)的文化，反而更倚重內(nèi)部工作人員。許多家族公司很難引入高水平的職業(yè)經(jīng)理人，即便引入人才，失敗率也非常高就是因?yàn)檫@個(gè)原因。家族企業(yè)里面有不少老板的親戚或者老臣，他們往往借助和老板的私人關(guān)系擁有很大的軟權(quán)力。他們能夠在一定程度上左右老板的想法，進(jìn)而影響外部的職業(yè)經(jīng)理人的管理工作。一旦職業(yè)經(jīng)理人的管理和他們的利益出現(xiàn)分歧，他們就有可能設(shè)置障礙，去老板那里搬弄是非，阻礙改革工作。職業(yè)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)自己除了需要應(yīng)對(duì)工作的壓力，還需要應(yīng)對(duì)方方面面的人際關(guān)系，加大了他們的管理難度，最終導(dǎo)致很多職業(yè)經(jīng)理人都對(duì)家族企業(yè)望而生畏。作為團(tuán)隊(duì)最高管理人員的老板必須明白，企業(yè)要想發(fā)展，必須從外部不斷吸收新鮮血液。一個(gè)很難讓新人融入的團(tuán)隊(duì)不僅難以發(fā)展，就連保障日常的管理都存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。這種局面必須改變！而導(dǎo)致這種局面的根源在于，老板擁有太大的權(quán)力，使得各個(gè)工作崗位普遍缺乏應(yīng)有的職位權(quán)力，很多工作都必須借助老板的影響力才能推動(dòng)，公司的正常運(yùn)作寄托在以老板為核心的少數(shù)實(shí)權(quán)人物身上。管理人員的權(quán)力大小取決于他們和老板的親近程度而不是他們的職位和工作業(yè)績(jī)。這種扭曲的權(quán)力模式給管理和改革增添了難度。所以老板要想改善管理就必須先改善權(quán)力分配，克管理的本質(zhì)028企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論制自己的權(quán)力欲望，更多地依照崗位的職責(zé)分配權(quán)力。這樣才能各負(fù)其責(zé)，充分發(fā)揮下面管理人員的工作積極性。根據(jù)職責(zé)來賦予對(duì)應(yīng)的工作權(quán)力。如果老板心中有責(zé)權(quán)匹配的概念，即便無法完全避免授權(quán)不當(dāng)?shù)膯栴}，也可以大幅度減少不合理授權(quán)的問題發(fā)生。到底職務(wù)權(quán)力和責(zé)任如何對(duì)應(yīng)，沒有固定的方案。但是有一個(gè)基本的原則：一個(gè)管理人員至少應(yīng)該擁有完成他的日常工作所必需的權(quán)力。所以，團(tuán)隊(duì)對(duì)管理人員進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候一定要從他們的工作職責(zé)出發(fā)，根據(jù)工作職責(zé)進(jìn)行授權(quán)。這樣才能保障管理人員擁有基本的管理工作條件。從這里我們也可以看出，職務(wù)授權(quán)最多只能確保日常管理所必須的權(quán)力，而對(duì)于一些突發(fā)的任務(wù)，團(tuán)隊(duì)其實(shí)很難為管理人員固定配置權(quán)力。但是管理人員一定會(huì)遇到突發(fā)的工作任務(wù)，所以，從這個(gè)角度來說，管理人員一定要學(xué)會(huì)自己獲取權(quán)力來補(bǔ)充管理所需的權(quán)力缺口。對(duì)于管理人員來說，要注意責(zé)權(quán)匹配還意味著：1.根據(jù)自己擁有的權(quán)力選擇合適的工作目標(biāo)。2.為未來可能的管理需求籌集權(quán)力。優(yōu)秀的管理人員在推動(dòng)重大的工作目標(biāo)之前都會(huì)認(rèn)真衡量自己的權(quán)力范圍和相關(guān)工作的權(quán)力需求。他們寧可根據(jù)自己的權(quán)力范圍調(diào)整工作目標(biāo)，也不愿意為了所謂美好的工作目標(biāo)去無謂冒險(xiǎn)。因?yàn)樗麄冎溃芾硎且粋€(gè)追求績(jī)效的活動(dòng)，不是…權(quán)力管理029…塑造個(gè)人英雄主義的銀幕。他們寧可穩(wěn)打穩(wěn)扎，推動(dòng)解決自己能夠解決的問題，也決不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入一個(gè)又一個(gè)險(xiǎn)境，然后寄希望于奇跡發(fā)生，在最后千鈞一發(fā)之際脫離危險(xiǎn)。他們有效地控制了管理的風(fēng)險(xiǎn)，卻讓很多人覺得他們的管理過程平淡無奇，但這才是真正有效的管理。根據(jù)擁有的權(quán)力確定管理目標(biāo)，這樣做看起來比較消極，但這并不是放棄那些超出自己權(quán)力的重要工作目標(biāo)，而是集中精力先解決自己能夠解決的問題，是一種務(wù)實(shí)的工作態(tài)度。而且權(quán)力是動(dòng)態(tài)變化的，管理人員可以有意識(shí)地籌集權(quán)力來解決權(quán)力不足的問題。等到籌集到了足夠的權(quán)力，再來推動(dòng)解決過去因?yàn)槿狈?quán)力而擱置的問題就顯得水到渠成了。在筆者的管理小說《空降總監(jiān)治亂記》里面就塑造了這樣一位管理人員—江流。他初到公司的時(shí)候并沒有像很多管理人員那樣來個(gè)新官上任三把火，反而是整天到現(xiàn)場(chǎng)了解各種情況，幫助下屬解決具體的問題。甚至在出了問題之后也仍然顯得不溫不火，沒有批評(píng)任何人員，只是請(qǐng)大家關(guān)注問題、解決問題。其實(shí)之所以這樣做并不是他缺乏責(zé)任心，也不是他縱容下屬，而是他明白管理的基礎(chǔ)是權(quán)力，是對(duì)資源的控制能力。他需要先花費(fèi)時(shí)間去掌握足夠的資源，獲取足夠的支持才能推行他所需要的管理。通過和下屬的溝通，現(xiàn)場(chǎng)幫助下屬解決具體的問題，他找出了自己的支持者，擴(kuò)展了自己的軟權(quán)力，最終成功推動(dòng)實(shí)施了他需要的改革。這種策略保障了他后……管理的本質(zhì)030企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論續(xù)改革工作的順利進(jìn)行，順利到好像沒有什么障礙。他的改革成功很大程度上要?dú)w功于前期的權(quán)力籌集工作。沒有上上下下的相關(guān)人員的支持，再能干的管理人員也很難力挽狂瀾。軟權(quán)力和職務(wù)權(quán)力的區(qū)別與聯(lián)系不少管理人員仍然會(huì)傾向于使用職務(wù)權(quán)力來解決自己工作中遇到的問題。理由也很簡(jiǎn)單，職務(wù)權(quán)力都是隨著職務(wù)的獲得而獲得的，獲取成本最小。當(dāng)然還有一個(gè)很多管理人員不愿意承認(rèn)的原因：職務(wù)權(quán)力讓他們可以直接下命令，簡(jiǎn)單明了，用起來省心。所以不少管理人員都傾向于加強(qiáng)職務(wù)權(quán)力，喜歡使用職務(wù)權(quán)力到濫用的地步，一碰到問題就擺出領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)來直接下達(dá)命令，甚至從沒考慮過溝通。這種做法導(dǎo)致的一個(gè)常見結(jié)果就是下屬工作往往非常消極，工作績(jī)效自然也無法達(dá)到管理人員的期望，于是管理人員便會(huì)更多地直接下達(dá)命令來推動(dòng)工作，長(zhǎng)此以往，管理工作陷入了惡性循環(huán)。管理人員自己也很困惑，他們放任，員工就什么也不干；他們直接去管，又容易激起員工的反感，他們很是左右為難。網(wǎng)上曾經(jīng)流傳著這樣一個(gè)故事。說是有三個(gè)公司，讓讀者去猜這三家公司以后的發(fā)展前景。第一個(gè)公司上班要穿廠服、要打卡，遲到要扣錢；第二個(gè)公司上班可以不打卡，推行員工…權(quán)力管理031…彈性工作制；第三個(gè)公司允許員工上班穿睡衣，還可以自由選擇自己的上班時(shí)間。不少讀者認(rèn)為第一家公司才是一家管理良好的公司，同時(shí)會(huì)懷疑第三家公司是否可以被稱為一家公司。公司是要盈利的，一個(gè)管理如此散漫的公司能夠賺到錢嗎？答案讓很多人出乎意料，第一家公司是金正VCD公司，后來倒閉了；第二家公司是微軟公司；而很多人懷疑管理過于散漫的第三家公司正是大名鼎鼎的谷歌公司！這個(gè)結(jié)果也許讓一些老牌的管理人員感到意外，顛覆了他們對(duì)于管理的認(rèn)識(shí)。他們也許會(huì)說這不過是一個(gè)極端的案例，但如果仔細(xì)研究一下中國(guó)的高科技公司，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，越是技術(shù)性強(qiáng)、產(chǎn)品復(fù)雜的公司，他們公司的工作氛圍越是相對(duì)自由。時(shí)至今日，堅(jiān)持要求員工穿廠服的似乎只剩下了一些加工制造型企業(yè)了，幾乎沒有高科企業(yè)會(huì)要求員工穿廠服了。實(shí)際上，管理人員很難強(qiáng)制知識(shí)工作者去工作，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞒晒茈y用明確的工具衡量和比較。而且約束往往會(huì)束縛他們的思路，導(dǎo)致他們的工作效率低下。這就是谷歌營(yíng)造自由愉悅的工作氛圍的原因。實(shí)際上，谷歌公司并沒有因?yàn)檫@種看起來散漫的工作氛圍而導(dǎo)致效率低下，恰恰相反他們的效率相當(dāng)高。最終以后來者的身份趕超了微軟和雅虎這些偉大的公司，成為搜索市場(chǎng)上的領(lǐng)頭羊。這揭示了一個(gè)過去被很多管理人員忽視的事實(shí)：?jiǎn)T工并不一定要強(qiáng)制才會(huì)合作。馬斯洛的需求層次論告訴我們：人一旦……管理的本質(zhì)032企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論滿足了低端的生理和生存需求，就會(huì)越來越重視尊重和自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神層面的需求。所以，員工的層次越高，就越有可能主動(dòng)去承擔(dān)責(zé)任、追求自我實(shí)現(xiàn)，而不僅僅是把工作作為謀生的飯碗。這就意味著，即便管理人員不使用職務(wù)權(quán)力，那些追尋自我實(shí)現(xiàn)的下屬也會(huì)主動(dòng)配合工作。如果掌握了這種讓員工自愿配合的技巧，管理人員就能夠有效地彌補(bǔ)職務(wù)權(quán)力帶來的不足，影響更多人，推動(dòng)他們配合自己的工作。這種工作方式能夠讓下屬體會(huì)到尊重，有助于他們自我實(shí)現(xiàn)，激發(fā)他們的工作積極性。因此，有經(jīng)驗(yàn)的管理人員知道王工的師父老羅的建議是對(duì)的，請(qǐng)請(qǐng)客，吃個(gè)飯，往往能夠拉近彼此之間的距離，使對(duì)方愿意主動(dòng)配合自己的工作。而很多像王工這樣的管理人員成功所缺乏的也許就是這么一個(gè)幫助。所以有句老話說：“請(qǐng)客吃飯不是工作，但是工作不能沒有請(qǐng)客吃飯。”王工采取了錯(cuò)誤的手段，希望強(qiáng)制對(duì)方來配合自己的工作，結(jié)果反而激化了矛盾，導(dǎo)致問題變得更嚴(yán)重，最終也導(dǎo)致了自己的失敗。其實(shí)王工完全可以通過軟權(quán)力來解決這種工作配合的問題。在推動(dòng)知識(shí)型、自我實(shí)現(xiàn)型下屬積極工作方面，軟權(quán)力往往比硬邦邦的職務(wù)權(quán)力更有效。相對(duì)于直接命令，軟權(quán)力更能夠讓下屬體會(huì)到自主和尊嚴(yán)，而這正是很多追求尊重和自我實(shí)現(xiàn)的高層次員工最為看重的目標(biāo)。因此，有些時(shí)候軟權(quán)力甚至能夠解決職務(wù)權(quán)力都難以…權(quán)力管理033…解決的問題。那些有高層次目標(biāo)追求的下屬可以竭盡全力完成工作要求，卻不能容忍別人對(duì)自己的輕視。在這種情況下，軟權(quán)力更能夠幫助管理人員在給予下屬充分的尊嚴(yán)的情況下實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。軟權(quán)力是職務(wù)權(quán)力的重要補(bǔ)充，能夠大大擴(kuò)展公司的授權(quán)，使管理人員擁有比公司授權(quán)更大的權(quán)力。適當(dāng)?shù)鼗I集軟權(quán)力將更有利于管理人員推動(dòng)自己的工作。一些公司的老員工、人際關(guān)系良好的管理人員往往更容易得到其他部門和同事的支持，其實(shí)公司對(duì)于他們的職務(wù)授權(quán)和其他相同崗位的管理人員并沒有什么差異，只是因?yàn)樗麄儞碛懈嗟能洐?quán)力而已。所以同樣的工作能力，老資格的、人際關(guān)系良好的管理人員往往更容易獲得成功。而像前面故事里的王工一樣剛提升的、像宋總那樣剛剛“空降”過來的管理人員相對(duì)就難以取得成功。這種差異很大程度上取決于他們擁有的軟權(quán)力的差異。雖然軟權(quán)力不是公司直接授予的，卻在很大程度上是依賴于職務(wù)權(quán)力，并不能完全獨(dú)立于職務(wù)權(quán)力。沒有職務(wù)權(quán)力，管理人員很難擴(kuò)展自己的軟權(quán)力。軟權(quán)力并不是萬能的，不要指望管理人員有了軟權(quán)力就能夠解決公司在人員管理上面的一切問題。雖然人會(huì)努力追求更高層次的需求，會(huì)因?yàn)檫@種高尚的追求主動(dòng)配合工作，但這也是建立在低層次需求得到滿足的前提之下的。沒有給下屬合理的物質(zhì)滿足，只空談精神追求那是欺騙，而任何欺騙都是無法……管理的本質(zhì)034企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論長(zhǎng)久的，所以軟權(quán)力發(fā)揮作用，在一定程度上還需要把員工的利益保障做到位。每個(gè)人的追求不一樣，對(duì)于那些缺乏高層次目標(biāo)追求的下屬，強(qiáng)制的管理往往更有效，這個(gè)時(shí)候就必須使用職務(wù)權(quán)力。畢竟管理的目標(biāo)不是人性化而是績(jī)效，只要能夠取得良好的績(jī)效，采取強(qiáng)制手段也無可厚非，即便管理人員內(nèi)心不喜歡強(qiáng)制管理。民主但是缺乏績(jī)效的管理并不是好的管理。軟權(quán)力作用很大，但是也不能迷信軟權(quán)力，選擇何種管理模式還是應(yīng)該以是否能夠取得更好的績(jī)效作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。建設(shè)和使用軟權(quán)力的必要性軟權(quán)力需要管理人員自己主動(dòng)獲取。要研究如何獲取軟權(quán)力，首先就要研究軟權(quán)力的來源。到底可以從什么人那里獲取軟權(quán)力？這些相關(guān)人都有一些什么樣的特點(diǎn)？這是獲取軟權(quán)力之前需要搞清楚的問題。按照隸屬關(guān)系，我們可以把這些相關(guān)人分為三類：上司、下屬、工作伙伴。第一，上司能夠?qū)芾砣藛T的工作產(chǎn)生很重要的影響，這很容易理解，但是很多時(shí)候，缺乏權(quán)商的管理人員往往都會(huì)忽視自己的上司。一種很常見的錯(cuò)誤想法是他們認(rèn)為自己是為團(tuán)…權(quán)力管理035…隊(duì)或者說就是為上司工作，所以，上司對(duì)自己的支持是理所當(dāng)然的。第一個(gè)故事里面的王工就犯了這種錯(cuò)誤。他認(rèn)為自己的項(xiàng)目工作是上司安排的，所以，他認(rèn)為在自己的工作出現(xiàn)阻力的時(shí)候上司理所當(dāng)然地應(yīng)該支持自己。這種想法讓他根本沒有意識(shí)和上司建立良好工作關(guān)系的重要性。所以他出了問題之后，陳經(jīng)理對(duì)他近乎于應(yīng)付。其實(shí)，自己為公司工作是沒錯(cuò)，可上司并不一定會(huì)完全以公司目標(biāo)為先。而且，上司有不止一個(gè)下屬，下屬的工作目標(biāo)只是他眾多工作目標(biāo)中的一個(gè)，而他的精力是有限的，所以他不可能無條件地支持每一個(gè)下屬。那種認(rèn)為上司理應(yīng)無條件支持自己的想法的管理人員需要醒悟了。另外一種錯(cuò)誤的想法是：認(rèn)為和上司建立關(guān)系是拍馬屁，是一種可恥的行為。這種想法會(huì)嚴(yán)重妨礙和上司建立積極有效的合作關(guān)系，讓管理人員失去擴(kuò)展自己的軟權(quán)力最好也是最重要的來源，因?yàn)樯纤就亲钅転樽约禾峁┯行еС值娜恕Ｉ纤就鶕碛泻芏喙芾砣藛T渴望的權(quán)力，而且由于自己的業(yè)績(jī)和上司的工作成績(jī)直接關(guān)聯(lián)，上司也有很大的可能愿意提供必要的支持。但是上司也是人，他們并不是阿拉丁的神燈，需要的時(shí)候，輕輕一擦，他們就會(huì)出現(xiàn)，然后滿足管理人員的愿望、搞定問題。上司往往也有很多需要完成的任務(wù)，他們也有需要自己考慮的問題。他們會(huì)更多地把精力放在自己的目標(biāo)之上，而……管理的本質(zhì)036企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論不是放在下屬的目標(biāo)之上。這就注定了他們不會(huì)對(duì)下屬有求必應(yīng)。他們除了從工作重要程度本身考慮是否需要支持下屬之外，也經(jīng)常會(huì)像普通人一樣根據(jù)求助人和自己的關(guān)系決定是否伸出援助之手。平時(shí)關(guān)系好，印象好的求助者顯然更容易得到他們的幫助。很多人把管理看成對(duì)下屬的管理，其實(shí)管理最難、最重要的部分根本就不是對(duì)下屬的管理，而是對(duì)上司的管理。權(quán)力本質(zhì)上就是對(duì)資源的調(diào)配權(quán)，而上司擁有很多的資源調(diào)配權(quán)，獲得了上司的支持就間接獲得了很多資源的調(diào)配權(quán)。所以，管理上司，經(jīng)營(yíng)好和上司之間的關(guān)系是管理人員最重要的工作之一。第二，下屬?zèng)]有上司那么明顯的影響力，因此，有些管理人員因此而輕視下屬，不把他們放在眼里。他們甚至認(rèn)為下屬服從自己是理所當(dāng)然的，也就沒有必要針對(duì)下屬去擴(kuò)展自己的軟權(quán)力，需要用的時(shí)候下命令就好了。一般來說，管理人員不會(huì)被基層普通員工挾持，因?yàn)檫@些人很容易被替換。但是對(duì)于從事很專業(yè)、很復(fù)雜工作的下屬，比如大型研發(fā)項(xiàng)目的核心研發(fā)人員，或者跟重要客戶建立了良好私人關(guān)系的銷售員，管理人員就必須要注意維護(hù)和他們的關(guān)系了。如果管理人員還不能意識(shí)到他們的重要性，平時(shí)不注意維護(hù)好和他們的關(guān)系，一旦這些關(guān)鍵人員在關(guān)鍵時(shí)候撂挑子，管理人員就會(huì)陷入工作無人接手、重要工作無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的管…權(quán)力管理037…理困境。隨著社會(huì)的發(fā)展，工作的專業(yè)化程度越來越高，分工也越來越細(xì)，很多工作都需要不同的專業(yè)人員的互相配合來完成，這種情況下，下屬對(duì)于上司的逆向制約能力也越來越強(qiáng)。下屬往往都會(huì)反感那些過于強(qiáng)勢(shì)的命令，更喜歡溝通式的管理。管理人員要想高效地完成自己的管理工作就必須改善溝通方式，用下屬喜歡的方式溝通，努力得到他們的支持，擴(kuò)展自己對(duì)他們的軟權(quán)力。受益于社會(huì)的發(fā)展，很多員工面臨的生存的壓力都得到了不同程度的緩解。員工的職業(yè)選擇也越來越傾向于他們個(gè)人的喜好。這意味著公司對(duì)他們的約束能力被削弱了，辭退對(duì)員工的威懾力越來越小了，所以管理人員對(duì)于下屬的約束能力也在變?nèi)?，公司的授?quán)自然也就很難滿足管理人員的需要。這個(gè)時(shí)候，管理人員也有必要考慮和普通的下屬建立良好的工作關(guān)系，拓展自己在他們身上的軟權(quán)力。這樣才能彌補(bǔ)管理的權(quán)力不足的困境。遺憾的是很多年紀(jì)較大、思維相對(duì)守舊的管理人員沒有意識(shí)到這個(gè)問題，還沉浸在過去的所謂美好時(shí)光當(dāng)中。他們懷念過去的員工的馴服。他們把問題歸咎于新生代，并且認(rèn)為一代不如一代。作為一個(gè)務(wù)實(shí)高效的管理人員，要不斷調(diào)整自己順應(yīng)潮流，而不要抱怨潮流的變化?，F(xiàn)代管理將越來越依賴良好的合作關(guān)系。即便在一些被認(rèn)……管理的本質(zhì)038企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論為沒有技術(shù)含量的制造型企業(yè)，我們也不難發(fā)現(xiàn)這種變化?，F(xiàn)在越來越多的老板為普通生產(chǎn)人員提供空調(diào)房，在房間配備免費(fèi)寬帶，節(jié)假日組織員工出去免費(fèi)旅游……這并不止是現(xiàn)在的老板比以前的老板更人性化、更懂得關(guān)心員工的原因，很大程度上還因?yàn)楝F(xiàn)在招聘員工并不像前些年那么容易了，企業(yè)需要通過這些溫情手段穩(wěn)定員工，讓員工更積極地為公司創(chuàng)造價(jià)值。連老板都開始轉(zhuǎn)變自己對(duì)待員工的態(tài)度，作為管理人員就更需要意識(shí)到這種潮流的變化，并根據(jù)這種變化調(diào)整自己的管理和溝通方法。重視下屬，并在他們身上建立軟權(quán)力，盡量通過軟權(quán)力來輔助自己管理。避免頻繁使用職務(wù)權(quán)力帶來的情緒反彈，已經(jīng)是眾多管理人員必須面對(duì)的一個(gè)管理發(fā)展趨勢(shì)了。第三，非直接隸屬關(guān)系的同僚即工作伙伴是最容易被管理人員忽視的軟權(quán)力來源。雖然影響管理人員工作績(jī)效的主要是上司和下屬。但是仍然有一些人，他們既不是下屬也不是上司，卻能夠在很大程度上影響管理人員的工作績(jī)效，有些時(shí)候甚至能夠產(chǎn)生決定性的影響。許多臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中項(xiàng)目管理人員和組員的關(guān)系往往就是這種互不隸屬的伙伴關(guān)系。管理人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面往往并不擁有對(duì)其他項(xiàng)目成員的管理權(quán)，他們只能協(xié)調(diào)工作卻不能命令項(xiàng)目成員來配合自己的工作。在這種情況下，管理人員如何拓展自己對(duì)于工作伙伴的軟權(quán)力將對(duì)他們的工作產(chǎn)生決定性影響?！瓩?quán)力管理039…在企業(yè)發(fā)展的歷程中，從來沒有任何時(shí)候像現(xiàn)在這樣高度依賴于不同部門的配合來完成工作。很多工作都必須通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作的形式來完成，一個(gè)看起來和自己完全不相干的人可能馬上就會(huì)成為自己工作的重要合作伙伴。對(duì)于這種臨時(shí)的合作伙伴，硬性的命令很難確保合作，如果再無法建立軟權(quán)力，那么工作就很難順利推進(jìn)了?？蛻魧?duì)于響應(yīng)速度的要求又迫使團(tuán)隊(duì)不得不改變碰到問題就層層上報(bào)、通過共同的領(lǐng)導(dǎo)解決問題的縱向信息傳遞模式。團(tuán)隊(duì)不得不通過執(zhí)行層面直接的橫向溝通的模式來解決這些合作問題。這些需要直接橫向溝通協(xié)調(diào)工作的職場(chǎng)人員之間本身沒有任何隸屬關(guān)系，即便已經(jīng)走上管理崗位，往往也沒有對(duì)對(duì)方的直接管理權(quán)，難以通過強(qiáng)制的權(quán)力要求項(xiàng)目成員配合自己的工作。作為管理人員，我們需要更清晰地認(rèn)識(shí)到這個(gè)現(xiàn)實(shí)。一味緬懷絕對(duì)的權(quán)力于事無補(bǔ)，只有關(guān)注項(xiàng)目成員的想法，并努力獲得他們的支持才是真正解決問題的辦法?，F(xiàn)在越來越多的團(tuán)隊(duì)改變了過去縱向?qū)蛹?jí)式的職能制管理模式，更多采用項(xiàng)目制、矩陣制管理。這種重視工作任務(wù)的組織架構(gòu)雖然為企業(yè)提升效率提供了可能，但是也帶來了另外一個(gè)問題：管理人員嚴(yán)重的權(quán)力短缺，難以有效完成工作，所以，管理人員應(yīng)該緊迫起來，有意識(shí)地學(xué)習(xí)如何建立軟權(quán)力來彌補(bǔ)未來可能出現(xiàn)的更為嚴(yán)重的權(quán)力短缺。無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)要求的管理人員很可能會(huì)被未來的發(fā)展所拋棄?！芾淼谋举|(zhì)040企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論軟權(quán)力除了能夠有效彌補(bǔ)職務(wù)權(quán)力的不足之外還能夠更好地激勵(lì)下屬，尤其是激勵(lì)需求層次較高的下屬。幾乎沒有下屬喜歡做提線木偶，尤其是那些有能力、自視甚高的下屬。過于頻繁地命令，很容易造成下屬的抵觸情緒，他們會(huì)覺得自己只不過是上司的一個(gè)工具而已，最終失去工作的積極性和主動(dòng)性。有能力的下屬很難從這種工作關(guān)系中找到發(fā)揮自己能力的空間，他們會(huì)覺得壓抑。即便上司是正確的，由于這種壓抑的感覺，他們也仍然可能對(duì)上司的決定持抵觸態(tài)度。在擁有了一定的能力之后，每個(gè)人都希望自己能夠掌控自己的工作，那種得心應(yīng)手的感覺是獲取工作快感的源泉。一個(gè)處處都被細(xì)致煩瑣的規(guī)定所束縛的員工是很難感受到工作的快樂的。如果希望下屬獨(dú)立自覺的工作，那么必須從平時(shí)的工作溝通中就注意培養(yǎng)他們的獨(dú)立工作意識(shí)。而這正是強(qiáng)制的命令式管理最大的短板，一個(gè)習(xí)慣于聽從命令的下屬很難積極主動(dòng)的思考自己的工作、安排自己工作。而這些能力是以后他們成為管理人員之后最核心的能力。高明的管理人員深諳此道，他們熟悉自己所掌握的職務(wù)權(quán)力，但是不會(huì)無節(jié)制地使用自己的職務(wù)權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力可能帶來負(fù)面影響，一定要謹(jǐn)慎使用。高明的管理人員會(huì)盡量通過軟權(quán)力來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)。這樣做一方面讓下屬感到自己受到尊重，另一方面更能夠讓下屬參與進(jìn)來，形成積極的工作氛權(quán)力管理041圍。但是這并不代表他們不敢使用強(qiáng)制權(quán)力，在必要的時(shí)候他們?nèi)匀粫?huì)果斷使用強(qiáng)制權(quán)力來解決問題。獲取軟權(quán)力的原則雖然目標(biāo)對(duì)象、價(jià)值取向和興趣、獲取他們支持的具體的方法都會(huì)有所不同，但是人性是具有普遍性的，所以，獲取支持、擴(kuò)展軟權(quán)力還是有一定的原則的。1.關(guān)注對(duì)方的利益。“沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。”很大程度上這句話也適用于職場(chǎng)。工作的主要目的都是為了賺錢，為了獲得利益。通過各種手段來強(qiáng)化、維護(hù)自己的利益是大多數(shù)人的主要職場(chǎng)策略。所以，在交往中，如果想獲取對(duì)方的支持，首先要關(guān)注對(duì)方的利益。如果對(duì)方意識(shí)到支持你就是支持自己，那么就不難獲得他們的支持了。很多改革和工作決定背后都會(huì)涉及利益，如果只看到了表面的工作，沒有看到隱藏在這些工作背后的利益，就難免會(huì)在那些被損害利益的人那里觸礁。管理人員可能為了改革而不得不打破舊有的利益格局，但是他們必須關(guān)注那些因?yàn)楦母锒媸軗p的利益相關(guān)人的感受。他們需要預(yù)先考慮每個(gè)重要利益相關(guān)人可能的立場(chǎng)，據(jù)此確定自己的對(duì)策。這樣才能夠建立盡可能穩(wěn)固的利益統(tǒng)一戰(zhàn)線，為自己的工作獲取支持。管理的本質(zhì)042企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論忽視他人的利益，還說自己是對(duì)事不對(duì)人的管理人員是很難獲得其他同事的支持和認(rèn)同的。畢竟追求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，更大的發(fā)展空間是人的本性。在巨大的利益面前空談道理是沒有意義的。管理人員需要認(rèn)識(shí)到利益并不僅僅局限于物質(zhì)利益，還包括精神利益，即情感的交流、職場(chǎng)友誼、認(rèn)同感等。人是一種社會(huì)群居動(dòng)物，這就決定了人不可能完全忽視和其他人的情感交流。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，大多數(shù)人在代表物質(zhì)利益的生存需求得到滿足之后都會(huì)積極尋找情感上的滿足，他們甚至愿意為了這種滿足感而做出一定的物質(zhì)上的犧牲，所以，在很多不涉及根本物質(zhì)利益的問題上，很多人都會(huì)傾向于支持情感上比較認(rèn)同的人。在現(xiàn)實(shí)工作中我們不難發(fā)現(xiàn)善于溝通的人往往更容易獲得同事的支持。2.用壓力迫使對(duì)方合作。不斷為對(duì)方創(chuàng)造更大的利益固然是好的管理思路，可并非總是能夠?qū)崿F(xiàn)這一點(diǎn)，尤其是對(duì)方原本已經(jīng)獲得了超出他們應(yīng)得份額的利益之后，繼續(xù)增加給他們的利益來換取他們的支持往往并不現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，就需要轉(zhuǎn)變思路，用可能的懲罰代替獎(jiǎng)勵(lì)來迫使對(duì)方支持自己。管理人員必須要讓對(duì)方明白，支持自己雖然可能無法獲取更大的利益，但是反對(duì)自己卻可能承受非常大的損失。如果對(duì)方確實(shí)沒有第三條路可走，兩害相較取其輕，對(duì)方也可能會(huì)接受一個(gè)相對(duì)不那么糟糕的選擇。權(quán)力管理043但是，這種做法是一把雙刃劍，短期內(nèi)管理人員能夠得到自己需要的支持，可長(zhǎng)期來看隱患卻很大。對(duì)方隨時(shí)可能會(huì)因?yàn)閿[脫了不利局面而反攻，但是如果管理人員能夠讓對(duì)方意識(shí)到壓力不是自己強(qiáng)加給他們的，而是客觀存在的，只有大家齊心協(xié)力才可能擺脫困境，那么對(duì)方也可能愿意主動(dòng)分擔(dān)壓力而支持管理人員。一些具有強(qiáng)烈歸屬感的公司在碰到突發(fā)危機(jī)的時(shí)候，員工甚至愿意通過主動(dòng)降薪等方法和公司共渡難關(guān)。這一方面是因?yàn)楣居袃?yōu)良的文化，使員工高度認(rèn)同公司；另一方面也是員工意識(shí)到公司確實(shí)有困難，并非管理人員為了剝削他們而制造的假象。為了避免公司倒閉給他們帶來的更大損失，他們主動(dòng)提出幫助公司分擔(dān)壓力，使管理人員獲得了推動(dòng)更大改革的權(quán)力。3.用成功的前景誘使對(duì)方合作。每個(gè)人都希望自己站在勝利的一邊，沒有誰希望自己是失敗陣營(yíng)的一員。即便是上司，也喜歡支持成功率較高的項(xiàng)目和人，也需要下屬的成功給自己帶來業(yè)績(jī)。職場(chǎng)上不斷獲得成功的人或者已經(jīng)獲得很多人明確支持的人相對(duì)更容易獲得其他人的支持。所以，優(yōu)秀的管理人員懂得利用小的、連續(xù)的成功為自己造勢(shì)，為更大的工作目標(biāo)獲取支持；懂得獲取一些關(guān)鍵人員的支持，從而帶動(dòng)其他人的配合；懂得潮流一旦形成就不可遏止的道理。當(dāng)然，其本質(zhì)同樣源于人們追求利益。只有成功才能夠給管理的本質(zhì)044企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論自己帶來利益，所以每個(gè)人都傾向于支持那些看起來更容易成功的人。4.用公平贏得支持。那些做事公平的管理人員相對(duì)比較容易獲得支持。因?yàn)槌颂貦?quán)人員，每個(gè)人都渴望能夠保住自己應(yīng)得的部分。對(duì)于沒有特權(quán)的普通工作人員，他們更傾向于支持一位公平的管理人員。畢竟，這樣的管理人員對(duì)于他們未來的利益更有保障。如何獲得軟權(quán)力不少人都喜歡以己度人，用自己的經(jīng)驗(yàn)去猜測(cè)別人的行為，這其實(shí)是一個(gè)很大的誤區(qū)。每個(gè)人的生活經(jīng)歷、教育背景都不同，想法自然也會(huì)有所不同。職位的差異往往也會(huì)帶來思維方式的明顯差異。如果不能夠意識(shí)到這些差異，根據(jù)差異調(diào)整自己獲取支持的策略，就很難取得良好的效果。雖然每個(gè)人都是有差異的，但是同一等級(jí)的人往往擁有一些共同的特點(diǎn)。根據(jù)這些特點(diǎn)可以大致總結(jié)一些可能的策略。一、上司擁有比管理人員更大的權(quán)力，他們可以根據(jù)自己的職權(quán)收回給管理人員的職務(wù)權(quán)力。而職務(wù)權(quán)力是管理人員權(quán)力的核心，是軟權(quán)力的根基。如果無法獲得上司的有效支持，管理人員就一定會(huì)失敗。權(quán)力管理045鑒于上司的影響力如此之大，管理人員只有努力跟自己的上司建立良好的合作關(guān)系才能大大提升自己的成功率。所以必須認(rèn)真研究上司的特點(diǎn)，采取有針對(duì)性的措施來幫助自己擴(kuò)大對(duì)上司的影響力。一般來說上司大都有以下的一些共同特點(diǎn)。1.以結(jié)果為導(dǎo)向。因?yàn)樯纤镜穆殭?quán)范圍更廣，需要關(guān)注的事情也更多，很多時(shí)候他們不是特別關(guān)注下屬遇到的困難和工作的過程，他們往往更關(guān)注他們需要的工作的結(jié)果，這在一定程度上會(huì)導(dǎo)致他們顯得比較冷漠、不近人情。如果他們認(rèn)為支持和不支持的結(jié)果都差不多，那么他們就很可能采取不聞不問的策略，甚至坐視下屬的失敗。2.關(guān)注對(duì)于局勢(shì)和人的控制力。雖然上司不愿意在一些問題上花費(fèi)他們很多寶貴的時(shí)間，但是他們很希望一切盡在掌控之中。因此，他們需要充分了解自己管轄領(lǐng)域的信息，這將有利于他們做出決策。和上司溝通的時(shí)候要盡量從上司的角度看問題，我們?cè)趯で笊纤局С值臅r(shí)候一定要考慮清楚：這件事可能會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？這些結(jié)果對(duì)于上司的影響是什么？我們需要上司幫我們做什么才能夠得到上司期望的結(jié)果？搞清楚了這些問題，我們就不難找到溝通的要點(diǎn)，這樣做會(huì)讓我們更容易獲得上司的支持。和上司溝通的另一個(gè)原則是盡量言簡(jiǎn)意賅，直奔結(jié)果。如……管理的本質(zhì)046企業(yè)管理的6個(gè)關(guān)鍵方法論果上司對(duì)細(xì)節(jié)表現(xiàn)出興趣，可以再根據(jù)上司關(guān)注的重點(diǎn)匯報(bào)細(xì)節(jié)。對(duì)于那些既不緊急、又不是很重要的事情，完全可以通過郵件做個(gè)簡(jiǎn)明扼要的匯報(bào)就可以了。在上司并不是很精通我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)候，有些管理人員會(huì)感覺沒有必要和上司去溝通，因?yàn)樗麄冇X得無法從上司那里得到有益的幫助，純屬浪費(fèi)時(shí)間。但是這種做法卻忽視了上司的感受。換個(gè)角度考慮一下，如果我們無法了解下屬每天都做了些什么，我們會(huì)是一種什么樣的心情？在前面的案例中，宋總無法獲得李總的支持恐怕也有這個(gè)原因。宋總作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在公司推動(dòng)前所未有的、深入的改革，可是他根本沒有讓老板李總參與進(jìn)來。李總只是作為他的改革的一個(gè)旁觀者，不安和懷疑也就幾乎是李總必然的反應(yīng)。而且作為無法從宋總那里獲取足夠信息的對(duì)策，李總必然通過其他渠道了解改革的相關(guān)信息，而信息來源的差異更容易擴(kuò)大他們之間的分歧。如果雙方都沒有意識(shí)到化解這些分歧和沖突的必要性，雙方的分歧就會(huì)越來越大，越來越缺乏互信。用宋總的話來說，陌生感已經(jīng)成為常態(tài)。到了這個(gè)地步，信任和授權(quán)根本就是不可能的事情。所以，作為下屬，一定要讓自己的上司對(duì)于自己的工作保持一定的了解。即便上司對(duì)自己的工作不是很專業(yè)，也要努力讓他們了解自己的重點(diǎn)工作。因?yàn)橹挥兴私饬宋覀兊墓ぷ?，才有可能支持我們。他們的支持雖然不能夠確保我們的工作成權(quán)力管理047功，但是如果失去了他們的支持，我們必然失敗。二、有的管理人員認(rèn)為獲取下屬的支持會(huì)簡(jiǎn)單一些，畢竟下屬在很多時(shí)候處于弱勢(shì)地位，隨便哄哄，最多說話客氣點(diǎn)也就夠了?？蓪?shí)際上，由于工作的復(fù)雜性、知識(shí)的專業(yè)性，現(xiàn)在上司對(duì)下屬，尤其