IBM企業(yè)流程方法論 相關(guān)兩份資料

IBM企業(yè)流程框架方法論流程框架的意義與關(guān)鍵要素好的流程框架的關(guān)鍵要素業(yè)務(wù)覆蓋全面：覆蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的不同層次（如總部、分子公司）覆蓋業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的不同領(lǐng)域（如業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、管理管控職能）體系結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：如流程模塊之間有必要的層級(jí)與邏輯關(guān)系，流程模塊之間而全覆蓋沒(méi)有交集反映業(yè)務(wù)邏輯：價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)總體順序與關(guān)系運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的生命周期業(yè)務(wù)開(kāi)展的邏輯方法體現(xiàn)業(yè)務(wù)差異：對(duì)于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程，各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式下需要不同的業(yè)務(wù)能力/流程模塊流程框架的意義對(duì)業(yè)務(wù)：作為結(jié)構(gòu)化藍(lán)圖，指導(dǎo)流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點(diǎn)、并幫助定義運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化/集約化的分布與程度對(duì)組織：指導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，即先定義“干什么”、再定義“由誰(shuí)干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對(duì)IT：對(duì)IT架構(gòu)的建設(shè)提供關(guān)鍵指導(dǎo)，尤其是應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)(AA)及數(shù)據(jù)架構(gòu)(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架的主要概念澄清–流程模塊vs.具體流程流程模塊(1-4級(jí)流程)

具體流程(5級(jí)流程)目的特點(diǎn)組成流程框架，指導(dǎo)具體流程的建設(shè)與設(shè)置作為行動(dòng)手冊(cè)，具體指導(dǎo)日常運(yùn)營(yíng)的過(guò)程對(duì)業(yè)務(wù)覆蓋全面結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)：流程模塊有必要的層級(jí)與邏輯關(guān)系，而全覆蓋沒(méi)有交集反映業(yè)務(wù)邏輯不直接體現(xiàn)現(xiàn)有組織架構(gòu)與職責(zé)劃分，但有指導(dǎo)意義具有流程業(yè)務(wù)目的、輸入、輸出、關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點(diǎn)、業(yè)務(wù)邏輯等信息定義邏輯上的工作模塊主要回答“干什么”的問(wèn)題工作模塊操作方式的具體描述主要回答“怎么干、誰(shuí)來(lái)干、什么時(shí)候干、用什么干”的問(wèn)題掛靠在流程框架的流程模塊之下–取決于該具體流程涵蓋范圍，可掛靠在不同層級(jí)的流程模塊之下本身是一個(gè)流程圖，具有具體的工作過(guò)程與職責(zé)定義按業(yè)內(nèi)通用框架去解析流程，建立蘑菇+五級(jí)流程體系塊：業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式，所需要的業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)活動(dòng)（與IT系統(tǒng)的選用不相關(guān)）段：運(yùn)作模式流程運(yùn)營(yíng)模式層面的業(yè)務(wù)子流程，因業(yè)務(wù)場(chǎng)景不同而差異化線(xiàn)：工作流描述業(yè)務(wù)與IT系統(tǒng)的交互過(guò)程/工作流（可以結(jié)合特定IT系統(tǒng)的）點(diǎn)：業(yè)務(wù)/系統(tǒng)操作手冊(cè)基于特定IT系統(tǒng)的，記錄用戶(hù)在IT系統(tǒng)中的具體操作步驟/詳細(xì)規(guī)范1級(jí)流程2級(jí)流程4級(jí)流程5級(jí)流程售后支持財(cái)務(wù)產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈人力資源其他市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃客戶(hù)規(guī)劃銷(xiāo)售執(zhí)行市場(chǎng)推廣執(zhí)行客戶(hù)維護(hù)銷(xiāo)售執(zhí)行銷(xiāo)售業(yè)績(jī)確認(rèn)與激勵(lì)價(jià)格審批競(jìng)標(biāo)管理合同管理商機(jī)管理訂單管理渠道銷(xiāo)售支持渠道管理商機(jī)管理確認(rèn)商機(jī)競(jìng)爭(zhēng)分析分配商機(jī)跟蹤商機(jī)關(guān)閉商機(jī)鏈：業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程主干示例3級(jí)流程流程建模方法論－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構(gòu)建流程全貌，然后層層分解到細(xì)節(jié)流程從細(xì)節(jié)流程入手，然后挑選、合并進(jìn)行處理，然后生成上一級(jí)流程優(yōu)點(diǎn)能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗(yàn)和修訂可以避免流程的重復(fù)、重疊和不能進(jìn)行連接最大限度的保證了流程的共享和復(fù)用建立基于實(shí)際的流程應(yīng)用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對(duì)原有流程體系進(jìn)行較大的修改不能看到流程的全貌通過(guò)底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結(jié)適合于建立ToBe的業(yè)務(wù)流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立

體系結(jié)構(gòu)項(xiàng)目的建模方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進(jìn)行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務(wù)場(chǎng)景的選擇。設(shè)計(jì)切合業(yè)務(wù)模式的流程框架(1-4級(jí)流程模塊)：三步法6業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式銷(xiāo)售路徑客戶(hù)細(xì)分銷(xiāo)售模式產(chǎn)品類(lèi)別業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程框架梳理業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式甄別核心業(yè)務(wù)能力搭建差異化的流程框架從客戶(hù)細(xì)分、銷(xiāo)售路徑、銷(xiāo)售模式與產(chǎn)品類(lèi)型等關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度分析獨(dú)特業(yè)務(wù)場(chǎng)景和模式綜合各業(yè)務(wù)場(chǎng)景，搭建核心業(yè)務(wù)流程框架，到4級(jí)流程模塊（即業(yè)務(wù)能力/活動(dòng)級(jí)）針對(duì)不同業(yè)務(wù)，有選擇性地進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和集約化規(guī)范設(shè)計(jì)沿行業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力，如:渠道管理：渠道規(guī)劃開(kāi)發(fā)、渠道績(jī)效管理終端客戶(hù)直銷(xiāo)：產(chǎn)品定價(jià)與溢價(jià)管理123梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)渠道企業(yè)客戶(hù)(B2B)個(gè)人消費(fèi)者(B2C)直銷(xiāo)(OEM/企業(yè)客戶(hù)直銷(xiāo))渠道最終產(chǎn)品-大家電(自有)零部件市場(chǎng)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)商機(jī)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)商機(jī)驅(qū)動(dòng)典型業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式B2C家電渠道分銷(xiāo)B2B家電渠道分銷(xiāo)B2B家電直銷(xiāo)零部件B2B零部件渠道分銷(xiāo)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(自有)大型家電

連鎖經(jīng)銷(xiāo)最終產(chǎn)品-大家電(自有)市場(chǎng)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)最終產(chǎn)品-小家電(自有)B2C家電連鎖經(jīng)銷(xiāo)B2B代工家電及零部件直銷(xiāo)產(chǎn)品類(lèi)型銷(xiāo)售模式客戶(hù)細(xì)分銷(xiāo)售路徑iiiiiiviacedbf關(guān)鍵業(yè)務(wù)維度示例1蘑菇+的模式該如何劃分？業(yè)務(wù)來(lái)源己方開(kāi)發(fā)商O(píng)EM業(yè)務(wù)制造/經(jīng)銷(xiāo)/零售商誰(shuí)來(lái)提供服務(wù)？提供什么服務(wù)？提供給誰(shuí)？服務(wù)提供自有品牌業(yè)務(wù)用戶(hù)(個(gè)人、企業(yè))加盟商產(chǎn)品事業(yè)部客服熱線(xiàn)產(chǎn)品事業(yè)部自有品牌業(yè)務(wù)渠道商服務(wù)內(nèi)容現(xiàn)場(chǎng)安裝配件更換、原廠(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)協(xié)作/信息互通服務(wù)咨詢(xún)、維修1、危機(jī)事件處理2蘑菇+的模式該如何劃分？梳理業(yè)務(wù)模式，作為流程框架的基礎(chǔ)1核心業(yè)務(wù)模式與場(chǎng)景分析主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景報(bào)價(jià)方式訂單模式客戶(hù)分級(jí)項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議大客戶(hù)

(集團(tuán)型客戶(hù))普通客戶(hù)業(yè)務(wù)模式下場(chǎng)景區(qū)分維度什么類(lèi)型客戶(hù)？怎么達(dá)成銷(xiāo)售？怎么下單？大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售大客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售普通客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售普通客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售普通客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售123456B2B自有品牌直銷(xiāo)B2C自有品牌零售經(jīng)銷(xiāo)自有品牌銷(xiāo)司經(jīng)銷(xiāo)B2B代理/經(jīng)銷(xiāo)商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌線(xiàn)上零售B2C自有品牌線(xiàn)下零售B2C自有品牌電商經(jīng)銷(xiāo)bcdhgije自有品牌代理經(jīng)銷(xiāo)f核心業(yè)務(wù)模式示例核心業(yè)務(wù)模式與場(chǎng)景分析B2B自有品牌直銷(xiāo)B2C自有品牌

零售經(jīng)銷(xiāo)自有品牌代理經(jīng)銷(xiāo)B2B制造商代工adfjB2C自有品牌電商經(jīng)銷(xiāo)g核心業(yè)務(wù)模式主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景×大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售大客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售大客戶(hù)代理

合同訂單銷(xiāo)售普通客戶(hù)

競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目式銷(xiāo)售普通客戶(hù)

競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議式銷(xiāo)售普通客戶(hù)代理合同訂單銷(xiāo)售如：總部工程團(tuán)購(gòu)（融和創(chuàng)）如定制包銷(xiāo)機(jī)如零售分銷(xiāo)如一次性工程

項(xiàng)目采購(gòu)如統(tǒng)談分簽渠道代理分銷(xiāo)如長(zhǎng)期代工如電商經(jīng)銷(xiāo)/代銷(xiāo)~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌銷(xiāo)司經(jīng)銷(xiāo)e~9%銷(xiāo)售公司分銷(xiāo)<1%如銷(xiāo)售公司工程團(tuán)購(gòu)大客戶(hù)(集團(tuán)型)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單項(xiàng)目訂單協(xié)議訂單合同訂單代理協(xié)議競(jìng)爭(zhēng)報(bào)價(jià)代理協(xié)議普通客戶(hù)123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和創(chuàng)代工示例從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與管理層次鏈兩個(gè)角度，甄別與結(jié)構(gòu)化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務(wù)能力/流程2產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)售后支持供應(yīng)鏈執(zhí)行與監(jiān)控企業(yè)管控和支持規(guī)劃與建設(shè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈管理層次鏈如：財(cái)務(wù)，人力資源，內(nèi)控審計(jì)，IT，戰(zhàn)略等如：市場(chǎng)導(dǎo)向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場(chǎng)規(guī)劃、客戶(hù)規(guī)劃、銷(xiāo)售規(guī)劃如：市場(chǎng)推廣執(zhí)行、客戶(hù)維護(hù)、銷(xiāo)售執(zhí)行如：供應(yīng)鏈規(guī)劃如：計(jì)劃、尋源采購(gòu)、生產(chǎn)制造、倉(cāng)儲(chǔ)物流、退貨管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服務(wù)管理、零部件管理示例L4流程模塊描述及考核KPI（人力資源示例）2流程模塊描述績(jī)效評(píng)估L4流程員工績(jī)效考評(píng)方案員工績(jī)效評(píng)估實(shí)施員工考評(píng)員工激勵(lì)/約束員工績(jī)效結(jié)果應(yīng)用員工績(jī)效面談考核KPI績(jī)效計(jì)劃制定率績(jī)效協(xié)議簽訂率績(jī)效評(píng)估結(jié)果完整率股份人力資源部XX公司人力資源部對(duì)應(yīng)職能部門(mén)XX公司績(jī)效面談覆蓋率績(jī)效面談滿(mǎn)意度人力資源部人力資源部人力資源部營(yíng)運(yùn)與人力資源部L3流程示例L4級(jí)流程模塊具體信息員工考評(píng)示例2三級(jí)流程四級(jí)流程業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述制定符合公司戰(zhàn)略的績(jī)效管理方案，提高生產(chǎn)力，支持事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注員工個(gè)人和組織的未來(lái)發(fā)展，通過(guò)挖掘和發(fā)展員工潛能來(lái)提升個(gè)體績(jī)效，進(jìn)而持續(xù)提升組織的整體效能。部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)崗位描述績(jī)效考評(píng)方案績(jī)效考評(píng)結(jié)果職業(yè)發(fā)展計(jì)劃制定績(jī)效管理方案（干部績(jī)效、其他員工績(jī)效等方案）實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作（制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)分、等級(jí)評(píng)定等）升遷管理績(jī)效評(píng)估員工考評(píng)員工激勵(lì)與約束績(jī)效考評(píng)模式針對(duì)不同類(lèi)別員工制定高層干部中層干部基層MPA類(lèi)員工辦公室O輔員工其他O類(lèi)員工5級(jí)模塊列表績(jī)效等級(jí)在每個(gè)部門(mén)均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名稱(chēng)流程編號(hào)業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入流程在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)命名描述輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則IT系統(tǒng)要素流程有且唯一的代號(hào)對(duì)流程需要完成的業(yè)務(wù)功能的總結(jié)流程運(yùn)行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入作為流程運(yùn)行的結(jié)果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔流程鏈路上，主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)操作流程執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行邏輯判斷所依賴(lài)的規(guī)則承載流程運(yùn)行的后臺(tái)IT系統(tǒng)2L4級(jí)流程要素（報(bào)銷(xiāo)流程示例）2業(yè)務(wù)目標(biāo)輸入輸出主要活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則描述依據(jù)公司財(cái)務(wù)規(guī)定，完成對(duì)員工因公務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的合理費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用明細(xì)(如:金額、發(fā)生日期、地點(diǎn)，等)相關(guān)票據(jù)(如:發(fā)票、收據(jù)）報(bào)銷(xiāo)審批結(jié)果報(bào)銷(xiāo)支付提交報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)理審批提交報(bào)銷(xiāo)憑證行政人員處理支付IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)理基于報(bào)銷(xiāo)規(guī)則審批行政人員基于業(yè)務(wù)經(jīng)理審批結(jié)果直接支付示例L4流程清單示例2示例L4流程串接-建立業(yè)務(wù)視圖集成業(yè)務(wù)視圖是業(yè)務(wù)和IT分析的作戰(zhàn)地圖總體業(yè)務(wù)視圖以管理訴求與業(yè)務(wù)痛點(diǎn)為主線(xiàn)進(jìn)行跨領(lǐng)域端到端流程串接直觀展現(xiàn)端到端業(yè)務(wù)活動(dòng)全景突出業(yè)務(wù)主線(xiàn)，明確業(yè)務(wù)活動(dòng)關(guān)聯(lián)關(guān)系聚焦業(yè)務(wù)主線(xiàn)流程拉通清晰展示業(yè)務(wù)銜接、邊界幫助業(yè)務(wù)斷點(diǎn)和影響分析促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提升分析基于業(yè)務(wù)活動(dòng)的IT功能和邊界分析IT方案建立業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)分析識(shí)別流程斷點(diǎn)數(shù)據(jù)方案L4流程串接–場(chǎng)景分析1.4裝備到完工及中轉(zhuǎn)1.2供應(yīng)商備料與產(chǎn)線(xiàn)配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉(cāng)補(bǔ)貨與產(chǎn)線(xiàn)配送工單送貨通知外租倉(cāng)領(lǐng)料單完工入庫(kù)單領(lǐng)料單中轉(zhuǎn)單送貨單1.4裝備到完工及中轉(zhuǎn)1.2供應(yīng)商備料與產(chǎn)線(xiàn)配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉(cāng)補(bǔ)貨與產(chǎn)線(xiàn)配送工單送貨通知外租倉(cāng)領(lǐng)料單完工入庫(kù)單領(lǐng)料單中轉(zhuǎn)單送貨單項(xiàng)目機(jī)會(huì)DIFAE-DWFC申請(qǐng)F(tuán)C評(píng)審采購(gòu)訂單價(jià)格輸出申請(qǐng)報(bào)價(jià)處理入庫(kù)處理處庫(kù)處理詢(xún)價(jià)處理Sales-DW系統(tǒng)：項(xiàng)目和訂單的關(guān)聯(lián)缺失，無(wú)法構(gòu)建項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈；業(yè)務(wù)：項(xiàng)目管理和基于項(xiàng)目過(guò)程業(yè)務(wù)信息缺失；1.1項(xiàng)目線(xiàn)1.2Forecast線(xiàn)1.4訂單線(xiàn)1.3項(xiàng)目關(guān)聯(lián)訂單線(xiàn)1.5采購(gòu)線(xiàn)1.6客戶(hù)詢(xún)價(jià)線(xiàn)系統(tǒng)：FC、FC審批、采購(gòu)之間信息未實(shí)行關(guān)聯(lián)；業(yè)務(wù)：FC業(yè)務(wù)過(guò)程中銷(xiāo)售、市場(chǎng)、采購(gòu)三者之間缺失清晰的責(zé)、權(quán)制度；系統(tǒng)：SAP中SO到OA中OQ價(jià)格匹配缺失；業(yè)務(wù)：系統(tǒng)：采購(gòu)評(píng)審缺失無(wú)，采購(gòu)與PMSC價(jià)格控制；業(yè)務(wù)：示例1示例2示例分析業(yè)務(wù)場(chǎng)景a.業(yè)務(wù)流程b.業(yè)務(wù)場(chǎng)景清單EPF場(chǎng)景EPF

L4串接L5流程業(yè)務(wù)運(yùn)作現(xiàn)狀b.詳細(xì)場(chǎng)景梳理c.提煉主場(chǎng)景業(yè)務(wù)視圖其他場(chǎng)景流程視圖家用：銷(xiāo)司代理分銷(xiāo)–年度協(xié)議+訂單家用：銷(xiāo)司工程團(tuán)購(gòu)-項(xiàng)目合同+訂單a.業(yè)務(wù)流集成高階視圖……設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)視圖流程拉通–斷點(diǎn)分析a.BI識(shí)別及設(shè)計(jì)b.數(shù)據(jù)斷點(diǎn)分析數(shù)據(jù)CRUD分析數(shù)據(jù)流分析斷點(diǎn)分析業(yè)務(wù)主線(xiàn)分析BI識(shí)別關(guān)鍵BI業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)c.驗(yàn)證關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及差距分析關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)L1-L4流程框架示例資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析示例L1-L4流程框架的使用-業(yè)務(wù)成熟度分析資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析有流程，但成熟度不高，但需要優(yōu)化流程很成熟沒(méi)有流程，成熟度很低示例L1-L4流程框架的使用-信息化依賴(lài)分析資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析一般依賴(lài)強(qiáng)依賴(lài)無(wú)需系統(tǒng)支持示例L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析用友NC示例L1-L4流程框架的使用-指導(dǎo)組織架構(gòu)建設(shè)和分工資金管理資金計(jì)劃資金結(jié)算現(xiàn)金管理預(yù)算管理預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行分析考核稅務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)收管理總賬管理管理會(huì)計(jì)成本管理收入確認(rèn)收款管理對(duì)賬管理壞賬管理應(yīng)收處置信用管理憑證處理結(jié)賬處理關(guān)聯(lián)交易貿(mào)易型關(guān)聯(lián)交易非貿(mào)易關(guān)聯(lián)交易開(kāi)票管理發(fā)票管理應(yīng)付管理供應(yīng)商費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)應(yīng)計(jì)確認(rèn)應(yīng)付確認(rèn)付款計(jì)劃員工費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)付款管理押金質(zhì)保金管理罰扣款管理對(duì)賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預(yù)付款管理項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)成本定額管理采購(gòu)定價(jià)管理項(xiàng)目成本歸集項(xiàng)目成本確認(rèn)成本維護(hù)成本考核成本分析合并報(bào)表股權(quán)架構(gòu)合并管理架構(gòu)合并公司信息披露財(cái)務(wù)分析指標(biāo)制定數(shù)據(jù)分析分析報(bào)告財(cái)務(wù)合規(guī)管理財(cái)務(wù)政策&規(guī)范制定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)會(huì)計(jì)科目制定會(huì)計(jì)稽查資金計(jì)劃制定資金預(yù)測(cè)資金調(diào)撥資金結(jié)算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶(hù)管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確認(rèn)預(yù)算編制與發(fā)布過(guò)程管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算分析稅務(wù)籌劃納稅申報(bào)稅務(wù)分析示例業(yè)務(wù)流程的IT系統(tǒng)支撐優(yōu)先級(jí)分析L1-L4流程框架的使用-指導(dǎo)IT規(guī)劃業(yè)務(wù)對(duì)IT依賴(lài)度流程改善對(duì)提升業(yè)務(wù)綜合能力影響小成熟流程流程缺失/與最佳實(shí)踐設(shè)計(jì)點(diǎn)差異大，且對(duì)業(yè)務(wù)影響大流程成熟度低高低供需平衡供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略細(xì)分供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)生產(chǎn)品質(zhì)管理合同管理生產(chǎn)基地布局規(guī)劃成品物流布局規(guī)劃工廠(chǎng)物流布局規(guī)劃供應(yīng)布局規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃尋源認(rèn)證采購(gòu)價(jià)格管理采購(gòu)執(zhí)行供應(yīng)商考評(píng)采購(gòu)質(zhì)量管理生產(chǎn)管理庫(kù)存管控與產(chǎn)成品交付倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)物流管理高分步提升重點(diǎn)固化非重點(diǎn)ERPSRMWMS/IMS/OMSQMSMESERPAPS示例在不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景模式下，分解出差異化的流程模塊3訂單獲取訂單會(huì)計(jì)訂單追溯/可視營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理渠道管理定價(jià)和溢價(jià)管理渠道激勵(lì)管理呼叫中心服務(wù)訂單到收款計(jì)劃到交付問(wèn)題到解決訂單交付機(jī)會(huì)到項(xiàng)目項(xiàng)目到訂單訂單獲取訂單會(huì)計(jì)訂單追溯/可視企業(yè)客戶(hù)商機(jī)及批價(jià)管理直銷(xiāo)激勵(lì)管理訂單交付直銷(xiāo)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈流程示例客戶(hù)生命周期管理差異化領(lǐng)域B2C業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，聚焦開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，推動(dòng)渠道銷(xiāo)售增長(zhǎng)B2B業(yè)務(wù)場(chǎng)景下，關(guān)注企業(yè)客戶(hù)的商機(jī)進(jìn)程和特價(jià)審批，并制定相應(yīng)的客戶(hù)銷(xiāo)售規(guī)劃差異化說(shuō)明分銷(xiāo)根據(jù)銷(xiāo)售通路的不同，部署相應(yīng)激勵(lì)管理機(jī)制“訂單到收款”、“計(jì)劃到交付”、“問(wèn)題到解決”，在二級(jí)流程層面上，兩個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景差別不大供應(yīng)鏈計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)物流尋源采購(gòu)備貨退貨管理供應(yīng)鏈計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)物流尋源采購(gòu)備貨退貨管理上門(mén)服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)呼叫中心服務(wù)上門(mén)服務(wù)零部件和物流管理基礎(chǔ)服務(wù)管理(如:質(zhì)保)概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)質(zhì)控發(fā)布下市af二級(jí)一級(jí)示例4級(jí)流程(流程模塊)可進(jìn)一步細(xì)化至5級(jí)流程(流程圖)–實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作示例人力資源員工招聘薪酬管理績(jī)效管理培訓(xùn)及發(fā)展人力資源規(guī)劃人才招聘戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)勞動(dòng)力計(jì)劃組織體系設(shè)計(jì)外部招聘招聘臨時(shí)員工招聘薪酬/福利計(jì)劃薪酬/福利執(zhí)行員工考評(píng)員工激勵(lì)與約束培訓(xùn)設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理和執(zhí)行員工考評(píng)制定績(jī)效管理方案實(shí)施績(jī)效評(píng)估工作升遷管理1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)示例步驟操作角色操作步驟步驟所用系統(tǒng)5級(jí)流程圖建模的目的–通過(guò)流程圖模型，降低現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜性，展示業(yè)務(wù)特性模型模型是現(xiàn)實(shí)的映像它只顯示與解決給定問(wèn)題相關(guān)的功能，從而降低了復(fù)雜性必須具備通用性和可轉(zhuǎn)移性，即只需略作改動(dòng)就可以用于類(lèi)似的流程必須采用簡(jiǎn)單易懂的表示方式5級(jí)流程圖建模的方法–通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化符號(hào)和規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程描述建模方法是一種經(jīng)過(guò)明確定義的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）它包括了指導(dǎo)使用此方法的每個(gè)人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）該方法用來(lái)獲得具備某些特質(zhì)（如，質(zhì)量）的最終產(chǎn)物，無(wú)論執(zhí)行者是誰(shuí)（如，蛋糕的味道相同）操作和結(jié)果具備可重復(fù)性（如，每個(gè)周末烘培蛋糕）側(cè)重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機(jī)、搟面杖或烤盤(pán)等用過(guò)的材料）建模方法5級(jí)流程圖建模的核心–通過(guò)5個(gè)維度準(zhǔn)確描述具體流程活動(dòng)時(shí)間參與人物/組織流程中的行為列表和行為的結(jié)果活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間/順序組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人按角色進(jìn)行活動(dòng)維度描述數(shù)據(jù)/文檔工具流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出文檔每個(gè)活動(dòng)的工具載體，如某個(gè)IT系統(tǒng)，或通過(guò)手動(dòng)進(jìn)行（包括電子郵件，傳真，電話(huà)等）具體程度5級(jí)流程圖建模－畫(huà)流程圖的步驟思考落筆檢驗(yàn)咨詢(xún)流程專(zhuān)家－由于流程專(zhuān)家對(duì)管理和設(shè)計(jì)流程非常熟悉，可以考慮在討論時(shí)直接手畫(huà)流程并請(qǐng)專(zhuān)家確認(rèn)確定邊界－流程從何處開(kāi)始何處結(jié)束？確定流程參與者－這個(gè)流程會(huì)涉及到哪些人？確認(rèn)步驟－哪些動(dòng)作需要先做，哪些后做，誰(shuí)來(lái)做？確定判斷點(diǎn)－有沒(méi)有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個(gè)方式？用標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)記畫(huà)一個(gè)初始的流程，包括泳道和動(dòng)作標(biāo)記檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒(méi)有遺漏可能性？與專(zhuān)家交流，查看流程是否完整5級(jí)流程圖建模－流程圖示說(shuō)明描述代表流程的開(kāi)始或結(jié)束執(zhí)行時(shí)生成的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)文檔標(biāo)明了活動(dòng)和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運(yùn)行流程中的一個(gè)點(diǎn)，在此處，由“是或否”的決定來(lái)影響接下來(lái)的活動(dòng)（見(jiàn)“相關(guān)箭頭”）流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出）作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。右上角方形中代表在一個(gè)流程的活動(dòng)/步驟中進(jìn)行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人右上角的“手動(dòng)”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流模塊名稱(chēng)流程開(kāi)始&結(jié)束文檔箭頭決定外部流程手動(dòng)/系統(tǒng)活動(dòng)活動(dòng)/步驟作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動(dòng)或任務(wù)。圖示XXXXXXXXXX開(kāi)始/結(jié)束XX橫向的“泳道”內(nèi)包括了某一崗位所負(fù)責(zé)的所有活動(dòng)泳道5級(jí)流程圖建模－畫(huà)出泳道和主要參與者員工經(jīng)理行政泳道表示每個(gè)流程的參與者所處的責(zé)任領(lǐng)域流程參與者可以是一個(gè)人，一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)機(jī)構(gòu)5級(jí)流程圖建模－加入流程標(biāo)記員工經(jīng)理行政10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)開(kāi)始開(kāi)始流程標(biāo)記沿著泳道圖開(kāi)始畫(huà)流程，用箭頭表示先后順序每個(gè)流程都有一個(gè)編號(hào)并盡量以一個(gè)動(dòng)詞開(kāi)始40申請(qǐng)符合要求？不符合符合60

提交審批通過(guò)的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)30

收到報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)

申請(qǐng)20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)員工經(jīng)理行政開(kāi)始50通知員工當(dāng)一個(gè)流程需要一個(gè)決策判斷時(shí)，在相應(yīng)決策人的泳道中加入決策判斷標(biāo)記畫(huà)出判斷之后的所有可能性5級(jí)流程圖建模－加入流程標(biāo)記5級(jí)流程圖建模－報(bào)銷(xiāo)流程10填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單20提交/修改報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)30

收到報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單60提交審批通過(guò)的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單符合不符合40

申請(qǐng)符合

要求？70收到報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)單80存檔90支付報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)手動(dòng)手動(dòng)手動(dòng)手動(dòng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)50通知員工100通知員工報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)手動(dòng)結(jié)束結(jié)束員工領(lǐng)導(dǎo)行政描述每個(gè)流程步驟是由系統(tǒng)還是手動(dòng)完成的結(jié)束流程標(biāo)記5級(jí)流程圖建模－流程圖檢查事項(xiàng)移除所有沒(méi)有被涉及到的泳道確保流程有一個(gè)起始點(diǎn)，有一個(gè)終點(diǎn)檢查所有的判斷中都窮盡了所有選項(xiàng)，并有箭頭通往下一步與流程參與者確認(rèn)流程5級(jí)流程圖建模－第五級(jí)流程圖詳細(xì)說(shuō)明示例5級(jí)流程圖建模－畫(huà)出泳道和主要參與者誰(shuí)負(fù)責(zé)（R=Responsible）,即負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，他/她具體負(fù)責(zé)執(zhí)行此活動(dòng)、解決問(wèn)題誰(shuí)批準(zhǔn)（A=Accountable）,即對(duì)活動(dòng)負(fù)全責(zé)的角色咨詢(xún)誰(shuí)（C=Consulted）,擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力的人員通知誰(shuí)(I=Informed),應(yīng)及時(shí)被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢(xún)、征求意見(jiàn)THANKYOU集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型EPF咨詢(xún)項(xiàng)目方案建議書(shū)YOURLOGO時(shí)間：20XX-XX-XX匯報(bào)人：45目錄01項(xiàng)目理解和目標(biāo)03咨詢(xún)關(guān)鍵方案設(shè)計(jì)02EPF咨詢(xún)和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)04項(xiàng)目整體實(shí)施方案05乙方的能力和承諾本次EPF-咨詢(xún)項(xiàng)目的總體目標(biāo)——甲方集團(tuán)的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型夯實(shí)基礎(chǔ)項(xiàng)目?jī)r(jià)值協(xié)同增效以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的流程梳理研、發(fā)、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、服全過(guò)程協(xié)同財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化敏捷創(chuàng)新S4hana帶來(lái)的業(yè)務(wù)管理模式創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理手段創(chuàng)新關(guān)聯(lián)交易管理創(chuàng)新客戶(hù)體驗(yàn)帶來(lái)業(yè)務(wù)創(chuàng)新數(shù)據(jù)深化應(yīng)用實(shí)現(xiàn)管理增值數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)整體經(jīng)營(yíng)的洞察責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)控企業(yè)管理的輔助決策價(jià)值（業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)）46業(yè)務(wù)管理體系優(yōu)化系統(tǒng)落地實(shí)現(xiàn)=+整體工作推進(jìn)策略：繼承驗(yàn)證優(yōu)化財(cái)務(wù)縱向一體化的輸出，協(xié)同數(shù)據(jù)項(xiàng)目成果落地，以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)速贏EPF_咨詢(xún)是甲方財(cái)務(wù)縱向一體化體系設(shè)計(jì)成果落地項(xiàng)目之一，它將為甲方構(gòu)建穩(wěn)健、高效后臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系，共同支撐甲方的數(shù)字化轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)縱向一體化體系設(shè)計(jì)成果會(huì)計(jì)主體法定合并資金會(huì)計(jì)要素會(huì)計(jì)核算二次核算祱務(wù)經(jīng)分財(cái)務(wù)列報(bào)管理合并BPC論證數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理平臺(tái)主數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)存儲(chǔ)算法平臺(tái)標(biāo)簽平臺(tái)應(yīng)用平臺(tái)安全平臺(tái)財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)設(shè)計(jì)成果EPF設(shè)計(jì)梳理戰(zhàn)略梳理流程框架組織管控提升機(jī)會(huì)識(shí)別數(shù)據(jù)實(shí)體分析咨詢(xún)項(xiàng)目實(shí)施財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與控制管理會(huì)計(jì)銷(xiāo)售管理采購(gòu)管理接口集成UI實(shí)施管理提升舉措會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)成果物料供應(yīng)商客戶(hù)會(huì)計(jì)科目BPC項(xiàng)目合并抵消規(guī)則法定合并管理合并調(diào)整分錄管理合并規(guī)則經(jīng)過(guò)處理過(guò)的管理合并數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)憑證數(shù)據(jù)完善數(shù)據(jù)管理方案承接承接完善傳輸財(cái)務(wù)憑證數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)抽取抽取承接業(yè)務(wù)專(zhuān)題設(shè)計(jì)報(bào)表體系設(shè)計(jì)崗位優(yōu)化建議業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)主數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換47本項(xiàng)目傳統(tǒng)將戰(zhàn)略、組織、流程、信息系統(tǒng)分割看待的方式很容易造成脫節(jié)，因此我們推薦以整體轉(zhuǎn)型作為切入銷(xiāo)售

采購(gòu)

生產(chǎn)計(jì)劃

質(zhì)量財(cái)務(wù)人員戰(zhàn)略組織流程IT123戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)的斷層：盡管每個(gè)運(yùn)營(yíng)模式的制定都要進(jìn)行戰(zhàn)略理解，由于運(yùn)營(yíng)層面是割裂的，很難對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行完整詮釋組織與運(yùn)營(yíng)的斷層：組織模式單純從承接戰(zhàn)略和管控模式出發(fā)，對(duì)各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)模式欠缺，導(dǎo)致無(wú)法解決客戶(hù)由于業(yè)務(wù)模式變革帶來(lái)的實(shí)操組織變革問(wèn)題各業(yè)務(wù)流程之間的斷層：各業(yè)務(wù)領(lǐng)域本身比較專(zhuān)業(yè)，但與其它各業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏集成和協(xié)同業(yè)務(wù)流程梳理和系統(tǒng)實(shí)施之間的斷層45IT戰(zhàn)略與行業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)、系統(tǒng)落地之間的斷層6人力資源的組織、崗位、績(jī)效與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之間的斷層15623448傳統(tǒng)項(xiàng)目中的常見(jiàn)問(wèn)題具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略理解和提煉以供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售與生產(chǎn)計(jì)劃為重點(diǎn)，進(jìn)行端到端業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)提出受到業(yè)務(wù)模式變革影響的組織架構(gòu)調(diào)整建議制定與業(yè)務(wù)模式配套的流程和政策，關(guān)注端到端的集成環(huán)節(jié)，和綜合方案應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃及集成規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)和落地本次項(xiàng)目重點(diǎn)建議整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)價(jià)值整合管理實(shí)踐導(dǎo)入商業(yè)模式創(chuàng)新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)落地49目錄06項(xiàng)目理解和目標(biāo)08咨詢(xún)關(guān)鍵方案設(shè)計(jì)07EPF咨詢(xún)和業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)09項(xiàng)目整體實(shí)施方案10乙方的能力和承諾乙方獨(dú)特的EPF實(shí)施方法助力甲方管理升級(jí)（共計(jì)16周完成所有設(shè)計(jì)工作）——“整體出發(fā)、價(jià)值導(dǎo)向、內(nèi)外結(jié)合、強(qiáng)調(diào)速贏”洞察分析高層共識(shí)-任務(wù)0變革管理/管治任務(wù)7高層觸點(diǎn)高層共識(shí)企業(yè)流程框架能力提升機(jī)會(huì)專(zhuān)題方案設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)價(jià)值定義變革管理關(guān)鍵成功要素業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估任務(wù)6數(shù)據(jù)和分析任務(wù)8戰(zhàn)略梳理任務(wù)1流程框架梳理任務(wù)3組織管控任務(wù)2業(yè)務(wù)能力提升機(jī)會(huì)任務(wù)4專(zhuān)題方案設(shè)計(jì)任務(wù)5業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)（四級(jí)）任務(wù)9崗位梳理與優(yōu)化任務(wù)10數(shù)據(jù)定義任務(wù)11報(bào)表體系設(shè)計(jì)任務(wù)121w2w3W4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w50任務(wù)0-高層共識(shí)：幫助客戶(hù)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景，機(jī)會(huì)和項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)達(dá)成共識(shí)借助乙方科學(xué)的管理咨詢(xún)方法幫助客戶(hù)高層對(duì)未來(lái)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、收益，以及和現(xiàn)狀能力差距、機(jī)會(huì)達(dá)成初步共識(shí)高層選擇標(biāo)準(zhǔn)輸入識(shí)別高層聽(tīng)眾乙方&客戶(hù)協(xié)作訪(fǎng)談問(wèn)卷和筆記模板編寫(xiě)高層共識(shí)報(bào)告乙方活動(dòng)高層共識(shí)研討會(huì)議程輸入開(kāi)展高層共識(shí)研討會(huì)乙方&客戶(hù)協(xié)作快速發(fā)現(xiàn)交付件模板輸入基于高層的輸入，準(zhǔn)備交付件乙方&客戶(hù)協(xié)作高層共識(shí)研討會(huì)訪(fǎng)談問(wèn)卷和筆記模板輸入開(kāi)展高層訪(fǎng)談乙方活動(dòng)總結(jié)訪(fǎng)談和識(shí)別主題乙方活動(dòng)51高層共識(shí)研討會(huì)議程示例議程時(shí)長(zhǎng)具體時(shí)間介紹和研討會(huì)目標(biāo)15

mins7:00

to7:15對(duì)項(xiàng)目的承諾10mins7:15

to

7:25建立[公司]的未來(lái)和項(xiàng)目旅程30mins7:25

to

7:55高層愿景訓(xùn)練45mins7:55

to8:40休息10mins8:40

to

8:50高管訪(fǎng)談主題和見(jiàn)解30mins8:50

to

9:20敏捷方法在項(xiàng)目中的應(yīng)用15mins9:20

to

9:35治理和決策框架60mins9:35

to

10:35休息10mins10:35

to

10:45策劃階段回顧和利益案例:價(jià)值獲取方法和目標(biāo)90mins10:45

to

12:15午餐30mins12:15

to

12:45實(shí)現(xiàn)策略/部署計(jì)劃60mins12:45

to

1:45變革管理概述20mins1:45

to

2:05休息10mins2:05

to

2:15領(lǐng)導(dǎo)承諾的重要性和章程的簽署30mins2:15

to2:45總結(jié)和結(jié)束語(yǔ)15mins2:45

to

3:0052任務(wù)1-戰(zhàn)略理解：基于乙方戰(zhàn)略梳理模型對(duì)現(xiàn)有甲方的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和梳理形成高層共識(shí)差距人才關(guān)鍵任務(wù)正式組織文化氛圍戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略執(zhí)行市場(chǎng)洞察業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略評(píng)估公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措和實(shí)施保障流程和IT構(gòu)建的業(yè)務(wù)能力BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型關(guān)鍵差距和根因53通過(guò)在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，通過(guò)由核心管理層參與的戰(zhàn)略研討會(huì)，對(duì)公司的未來(lái)的戰(zhàn)略方向和選擇形成戰(zhàn)略共識(shí)，甲方需要一套共同的戰(zhàn)略管理方法，確保戰(zhàn)略實(shí)施的可行性，并提升管理層的戰(zhàn)略思維能力將BLM作為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和管理層的戰(zhàn)略思維框架、語(yǔ)言和方法通過(guò)團(tuán)隊(duì)充分研討形成戰(zhàn)略共識(shí)，提高戰(zhàn)略的可行性通過(guò)提高管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃階段的參與度，可以提升未來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行的投入度以行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式提升關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才戰(zhàn)略思維能力BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃方法差距市場(chǎng)結(jié)果人才關(guān)鍵任務(wù)依賴(lài)關(guān)系正式組織氛圍文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略 執(zhí)行價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)反思創(chuàng)新行動(dòng)BLM

（戰(zhàn)略思維框架）54系列研討會(huì)（工作方法和過(guò)程）戰(zhàn)略梳理成果示例55幫助甲方完善一套完整的從戰(zhàn)略規(guī)劃-年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算-戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控-戰(zhàn)略績(jī)效考核環(huán)節(jié)的流程和相配套的管理機(jī)制，確保公司戰(zhàn)略落地和被執(zhí)行公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績(jī)效考核戰(zhàn)略績(jī)效考核戰(zhàn)略績(jī)效考核公司業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接協(xié)同協(xié)同年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績(jī)效考核戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果考核與激勵(lì)監(jiān)控和糾偏定目標(biāo)與資源配置協(xié)同56任務(wù)2-業(yè)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)：明確甲方各業(yè)務(wù)實(shí)體間的定位和管控關(guān)系、手段管控定位管控體系的目標(biāo)和方法組織架構(gòu)業(yè)務(wù)板塊的劃分，不同層級(jí)業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和匯報(bào)關(guān)系責(zé)、權(quán)、利分配與組織架構(gòu)相匹配的組織或個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利的定義管控流程為核心業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)結(jié)果創(chuàng)建預(yù)定義的業(yè)務(wù)流績(jī)效考核為組織、團(tuán)隊(duì)、流程、個(gè)人設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)責(zé)任制度制度具有相關(guān)邊界、標(biāo)準(zhǔn)和維度的預(yù)定義業(yè)務(wù)政策管控戰(zhàn)略管控手段乙方組織管控方法論管控戰(zhàn)略管控手段制度管控定位組織架構(gòu)責(zé)權(quán)利分配123管控流程4配套機(jī)制績(jī)效考核57組織職責(zé)運(yùn)戰(zhàn)投財(cái)人略資務(wù)力管管管資理理理源管理營(yíng)審計(jì)管風(fēng)險(xiǎn)理管理組織管控設(shè)計(jì)框架第一階段工作戰(zhàn)略解讀組織管控現(xiàn)狀評(píng)估行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐1.管控模式設(shè)計(jì)1.1整體管控模式設(shè)計(jì)1.2總部功能定位設(shè)計(jì)2.協(xié)同平臺(tái)和管控條線(xiàn)設(shè)計(jì)2.1

協(xié)同平臺(tái)和管控條線(xiàn)設(shè)計(jì)3.管控落地舉措設(shè)計(jì)3.2管控配套機(jī)制設(shè)計(jì)3.1

組織設(shè)計(jì)優(yōu)化第二階段工作第三階段工作58業(yè)務(wù)管控交付內(nèi)容示例59任務(wù)3-業(yè)務(wù)流程梳理與機(jī)會(huì)識(shí)別：業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)定義企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)乙方IMPACT行業(yè)解決方案輸入乙方最佳實(shí)踐的業(yè)務(wù)流程框架評(píng)估

乙方活動(dòng)與業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展業(yè)務(wù)流程框架研討會(huì)

乙方&客戶(hù)協(xié)作編寫(xiě)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)報(bào)告乙方&客戶(hù)協(xié)作企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)報(bào)告確認(rèn)流程定義和確定流程所有者

乙方&客戶(hù)協(xié)作業(yè)務(wù)流程描述輸入匹配乙方的業(yè)務(wù)流程描述客戶(hù)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程框架輸入基于IMPACT業(yè)務(wù)流程框架的客戶(hù)差異性分析

乙方活動(dòng)乙方活動(dòng)乙方業(yè)務(wù)流程描述(分行業(yè))借助乙方

IMPACT行業(yè)解決方案的業(yè)務(wù)流程框架，定義本次項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程范圍，強(qiáng)調(diào)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和差異性乙方IMPACT行業(yè)解決方案-業(yè)務(wù)流程框架60場(chǎng)景規(guī)劃：通過(guò)設(shè)計(jì)思維工作坊啟發(fā)業(yè)務(wù)需求，展開(kāi)專(zhuān)題討論，分析痛點(diǎn)、重點(diǎn)，提升方向，規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)務(wù)場(chǎng)景公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)理解T02.流程分解及場(chǎng)景化設(shè)計(jì)現(xiàn)狀分析T03.場(chǎng)景清單價(jià)值及可行性評(píng)估T01.設(shè)計(jì)思維工作坊場(chǎng)景規(guī)劃實(shí)際項(xiàng)目輸出示例61一級(jí)流程框架1.0

IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)2.0

Salesand

Service營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)4.0

Develop

Strategy

toExecute開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶(hù)關(guān)系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購(gòu)到付款8.0

Manage

HR管理人力資源9.0

Manage

Finance管理財(cái)務(wù)10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶(hù)供應(yīng)商合作伙伴客戶(hù)合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程項(xiàng)目62一級(jí)流程關(guān)系圖1.0

IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)2.0

Salesand

Service營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)4.0

Develop

Strategy

to

Execute開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶(hù)關(guān)系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購(gòu)到付款8.0

Manage

HR管理人力資源9.0

Manage

Finance管理財(cái)務(wù)10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基礎(chǔ)支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶(hù)供應(yīng)商合作伙伴客戶(hù)合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程項(xiàng)目6311.0

集成產(chǎn)品研發(fā)全業(yè)務(wù)流程圖1.1路標(biāo)1.7研發(fā)維護(hù)1.9管理需求1.10管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)1.11管理產(chǎn)品質(zhì)量1.12管理產(chǎn)品研發(fā)1.2Charter1.3概念與計(jì)劃階段1.4開(kāi)發(fā)階段1.5驗(yàn)證階段1.6發(fā)布階段1.8管理績(jī)效和EOX1.1.1路標(biāo)開(kāi)發(fā)1.1.2外部路標(biāo)開(kāi)發(fā)1.1.3路標(biāo)刷新1.1.4外部路標(biāo)刷新1.2.1立項(xiàng)準(zhǔn)備1.2.2市場(chǎng)分析1.2.3需求定義1.2.4執(zhí)行策略1.2.5charter移交1.3.1需求分析和分配1.3.2系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)1.3.3概要設(shè)計(jì)1.3.4E2E計(jì)劃制定1.3.5領(lǐng)域策略制定1.4.1詳細(xì)設(shè)計(jì)1.4.2開(kāi)發(fā)和測(cè)試1.4.3SDV1.4.4SIT1.4.5原型機(jī)/初始機(jī)生產(chǎn)1.5.1客戶(hù)認(rèn)證1.5.2Beta產(chǎn)品生產(chǎn)與驗(yàn)證1.5.3產(chǎn)品包發(fā)布1.6.1產(chǎn)品包正式發(fā)布1.6.2項(xiàng)目關(guān)閉1.9.1需求收集1.9.2需求分析1.9.3需求分發(fā)1.9.4需求實(shí)現(xiàn)1.9.5需求驗(yàn)證1.7.1整機(jī)維護(hù)1.7.2補(bǔ)丁管理1.7.3管理問(wèn)題和缺陷1.10.1管理產(chǎn)品配置1.10.2管理產(chǎn)品變更1.11.1質(zhì)量策劃1.11.2質(zhì)量控制1.11.3質(zhì)量改進(jìn)1.12.1硬件開(kāi)發(fā)1.12.2軟件開(kāi)發(fā)1.12..3資料開(kāi)發(fā)1.12.4結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)1.12.5系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)1.12.6系統(tǒng)集成與驗(yàn)證1.8.1管理績(jī)效1.8.1管理EOM1.8.2管理EOP1.8.3管理EOS業(yè)務(wù)流程2支撐流程1.0

集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程名稱(chēng)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程層級(jí)L1流程架構(gòu)編碼1.0流程描述拉通從產(chǎn)品路標(biāo)、charter、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到生命周期管理的端到端管理過(guò)程流程目的以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理，持續(xù)及時(shí)向客戶(hù)交付有競(jìng)爭(zhēng)力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品流程責(zé)任人TBD上一層流程名稱(chēng)NA包含的下一層流程產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程、生命周期管理流程、需求管理流程、管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)、管理研發(fā)、管理產(chǎn)品質(zhì)量流程輸入

(信息)產(chǎn)品線(xiàn)SP/BP、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息等流程輸出

(信息)產(chǎn)品&解決方案流程起點(diǎn)制定產(chǎn)品路標(biāo)流程終點(diǎn)產(chǎn)品退市流程KPI項(xiàng)目周期、目標(biāo)成本達(dá)成率、進(jìn)度偏差、產(chǎn)品直通率、產(chǎn)品返修率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售占比2223任務(wù)4-流程機(jī)會(huì)評(píng)估：業(yè)務(wù)能力評(píng)估確定提升要點(diǎn)借助乙方最佳實(shí)踐的業(yè)務(wù)能力評(píng)估方法，識(shí)別轉(zhuǎn)型的和差異化的業(yè)務(wù)能力，定義本次項(xiàng)目將給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值和成長(zhǎng)乙方能力矩陣（分行業(yè)）客戶(hù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸入準(zhǔn)備業(yè)務(wù)能力矩陣乙方活動(dòng)識(shí)別變革影響和關(guān)鍵設(shè)計(jì)乙方&客戶(hù)協(xié)作編寫(xiě)業(yè)務(wù)能力評(píng)估報(bào)告乙方&客戶(hù)協(xié)作匹配能力到業(yè)務(wù)實(shí)例乙方&客戶(hù)協(xié)作乙方關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策點(diǎn)（分行業(yè)）輸入匹配驅(qū)動(dòng)因素，KPIs和價(jià)值池乙方&客戶(hù)協(xié)作乙方研討會(huì)材料和模板輸入義能力開(kāi)展研討會(huì)來(lái)確認(rèn)和重新定乙方&客戶(hù)協(xié)作乙方能力矩陣模板決策點(diǎn)客戶(hù)業(yè)務(wù)實(shí)例和已知的運(yùn)作/系統(tǒng)差距輸入業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策點(diǎn)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵能力從KPI清單里選擇從價(jià)值池清單里選擇識(shí)別業(yè)務(wù)能力Legacy

UniqueDifferentiators企業(yè)所獨(dú)有的差異化因素S/4,

ModelCo.和IMPACT“最佳實(shí)踐”戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)案例價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（客戶(hù)想要如何改變/如何差異化）通過(guò)多源頭數(shù)據(jù)識(shí)別業(yè)務(wù)能力67Procure

to

Pay

(PTP)–采購(gòu)到付款能力通過(guò)可配置的工作流和嵌入式分析，簡(jiǎn)化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購(gòu)審批通過(guò)與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈協(xié)作，能夠向供應(yīng)商提供實(shí)時(shí)的原材料預(yù)測(cè)通過(guò)增強(qiáng)的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識(shí)別過(guò)去曾供貨的供應(yīng)商通過(guò)在移動(dòng)設(shè)備上顯示服務(wù)/材料申購(gòu)情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購(gòu)支出增強(qiáng)實(shí)時(shí)嵌入式采購(gòu)和供應(yīng)鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動(dòng)設(shè)備上記錄的供應(yīng)商績(jī)效KPI，以幫助供應(yīng)商評(píng)估能夠更有效地與供應(yīng)商協(xié)作，并通過(guò)與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的本地集成來(lái)交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應(yīng)商和類(lèi)別進(jìn)行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實(shí)時(shí)查看供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)68Procure

to

Pay

(PTP)–能力，價(jià)值池和KPI業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來(lái)的差異化能力使“價(jià)值池”機(jī)會(huì)得以實(shí)現(xiàn)，價(jià)值池通過(guò)KPI進(jìn)行跟蹤通過(guò)增強(qiáng)的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識(shí)別過(guò)去曾供貨的供應(yīng)商增強(qiáng)實(shí)時(shí)嵌入式采購(gòu)和供應(yīng)鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動(dòng)設(shè)備上記錄的供應(yīng)商績(jī)效KPI，以幫助供應(yīng)商評(píng)估能夠更有效地與供應(yīng)商協(xié)作，并通過(guò)與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的本地集成來(lái)交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應(yīng)商和類(lèi)別進(jìn)行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實(shí)時(shí)查看供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)通過(guò)在移動(dòng)設(shè)備上顯示服務(wù)/材料申購(gòu)情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購(gòu)支出通過(guò)與XXX

Ariba業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈協(xié)作，能夠向供應(yīng)商提供實(shí)時(shí)的原材料預(yù)測(cè)通過(guò)可配置的工作流和嵌入式分析，簡(jiǎn)化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購(gòu)審批業(yè)務(wù)能力提升Procurement

Labor

Savings節(jié)約采購(gòu)人力價(jià)值池關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從認(rèn)證供應(yīng)商處獨(dú)立采買(mǎi)的采購(gòu)獲取折扣占比采購(gòu)的年度總額總額占比占比采購(gòu)總成本占采每花費(fèi)10億美元電子化審批通過(guò)購(gòu)價(jià)值的百分比的總采購(gòu)人天的采購(gòu)訂單占比每10億美元收入按“應(yīng)付帳款”計(jì)與采購(gòu)訂單匹配中處理應(yīng)付賬款算的發(fā)票數(shù)目的發(fā)票行項(xiàng)目占的人天比應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天以電子方式提交按時(shí)付款的發(fā)票數(shù)(DPO)的付款占比行項(xiàng)目占比Increase

Days

Payables

Outstanding增加應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)Accounts

Payable

Labor

Savings節(jié)約應(yīng)付賬款人力Reduce

Spend

onIndirectMaterials降低間接材料支出69業(yè)務(wù)流程機(jī)會(huì)評(píng)估-蜂窩總圖針對(duì)范圍內(nèi)的流程進(jìn)行能力、關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求評(píng)估，如以下蜂窩圖所示?？蛻?hù)服務(wù)管理部署和運(yùn)輸計(jì)劃訂單到收款PricingPromotionsStrategicPricingCustomerEngagementSalesPlanning

&ForecastingChannel

&CategoryManagementCommercialPlanningSalesPerformanceManagement銷(xiāo)售，促銷(xiāo)和價(jià)格DirectProcurementExecutionSupplier

/VendorManagementIndirectProcurementExecutionStrategicSourcing采購(gòu)到付款A(yù)ssetAccountingFinancialPlanning

&AnalysisTreasuryManagementFinancialAccountingProductCostingProfitabilityAnalysisTax記錄到報(bào)告Supply

PlanningProductionPlanningDemandPlanningDeploymentPlanningSales

andOperationsPlanning預(yù)測(cè)到調(diào)度PackagingAssetPlanningandProcurementWarehouseOperationsEH&S制造到部署ProductionAssetMaintenance訂單管理210210L2流程的差異化能力數(shù)量L2流程識(shí)別的能力數(shù)量關(guān)鍵決策設(shè)計(jì)項(xiàng)目范圍及變革影響評(píng)估HMLN/APartialTBD5結(jié)算和開(kāi)票162退回管理031質(zhì)量管理162訂單履約策略16702最終產(chǎn)出：將逐個(gè)根據(jù)L2業(yè)務(wù)流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求——總結(jié)能力=差異化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益組織影響P2P#

007標(biāo)準(zhǔn)化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率降低總采購(gòu)成本標(biāo)準(zhǔn)化角色設(shè)計(jì)降低間接材料采購(gòu)支出優(yōu)化備件庫(kù)存高P2P#

008供應(yīng)商對(duì)原材料預(yù)測(cè)的可視性戰(zhàn)略型供應(yīng)商應(yīng)能夠獲取對(duì)于原材料的預(yù)測(cè)保證持續(xù)供應(yīng)促進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系和預(yù)測(cè)的可視性降低直接材料采購(gòu)支出提升預(yù)測(cè)水平降低庫(kù)存減少存貨報(bào)廢降低存貨持有成本"高采購(gòu)流程71最終產(chǎn)出：將逐個(gè)根據(jù)L2業(yè)務(wù)流程總結(jié)能力、關(guān)鍵設(shè)計(jì)決策、功能范圍和關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求——總結(jié)能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采購(gòu)流程72ID能力關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素P2P#

007標(biāo)準(zhǔn)化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率組織:建立采購(gòu)委員會(huì)重新培訓(xùn)業(yè)務(wù)用戶(hù)和審批人組織職位和角色的HR數(shù)據(jù)一致性政策/流程:采購(gòu)政策概述審批條件、屬性和控制點(diǎn)完成審批矩陣(成本中心與HR定位為基礎(chǔ))，需財(cái)務(wù)和采購(gòu)簽字確認(rèn)需要一個(gè)企業(yè)級(jí)的流程來(lái)審核并保證HR組織結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)確性P2P#

008供應(yīng)商對(duì)原材料預(yù)測(cè)的可視性戰(zhàn)略型供應(yīng)商應(yīng)能夠獲取對(duì)于原材料的預(yù)測(cè)組織:未來(lái)供應(yīng)鏈中預(yù)測(cè)協(xié)作角色的調(diào)整政策/流程:采購(gòu)政策需要說(shuō)明需要預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的供應(yīng)商類(lèi)別定義需要給予預(yù)測(cè)可視性的供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)5-業(yè)務(wù)價(jià)值評(píng)估：跟蹤評(píng)估明確項(xiàng)目?jī)r(jià)值利用公開(kāi)可用的數(shù)據(jù)、乙方專(zhuān)有的KPI數(shù)據(jù)庫(kù)以及選取非公開(kāi)的客戶(hù)數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)量化本次項(xiàng)目的S/4

HANA轉(zhuǎn)型帶來(lái)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)價(jià)值1評(píng)估轉(zhuǎn)型范圍和策略?xún)?yōu)先級(jí)乙方&客戶(hù)協(xié)作3通過(guò)業(yè)務(wù)流程找到初步的利益區(qū)域乙方活動(dòng)乙方價(jià)值池（分行業(yè)）5編寫(xiě)行業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)分析報(bào)告并估算成本乙方活動(dòng)乙方

KPI數(shù)據(jù)庫(kù)乙方標(biāo)桿管理向?qū)?用成本效益分析建立商業(yè)案例乙方活動(dòng)4提交數(shù)據(jù)申請(qǐng)并開(kāi)展調(diào)研乙方&客戶(hù)協(xié)作6量化收益機(jī)會(huì)乙方&客戶(hù)協(xié)作乙方價(jià)值池/戰(zhàn)略能力咨詢(xún)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)案例2對(duì)同業(yè)公司和財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析乙方活動(dòng)客戶(hù)業(yè)務(wù)價(jià)值建模工具價(jià)值池—咨詢(xún)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)收益同業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)比KPI數(shù)據(jù)庫(kù)中的業(yè)務(wù)流程(按行業(yè)劃分)$5.0$8.8$8.8$8.8$6.5$5.1($8.5)($1.9)($1.9)($2.2)($5.8)-$20-$10-$15-$5$5$0$10$1520182019202020212022Benefits

($M)SAP

S4

HANA

TransformationOne-Time

Benefits

Recurring

Benefits

乙方

SI

Costs

OtherCostsTotal

Costs$20.3M輸出財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)評(píng)估1基于公共數(shù)據(jù)的同業(yè)比較和小幅改進(jìn)的影響，對(duì)咨詢(xún)轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行高層次的了解2使用乙方的KPI數(shù)據(jù)庫(kù)以及針對(duì)財(cái)務(wù)和流程績(jī)效的有針對(duì)性的非公開(kāi)客戶(hù)數(shù)據(jù)來(lái)構(gòu)建業(yè)務(wù)案例，其中包括收益與長(zhǎng)期成本之間的關(guān)系咨詢(xún)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)案例73價(jià)值池–以甲方為例建立業(yè)務(wù)案例最關(guān)鍵的一步是價(jià)值池假設(shè)的形成，也就是圍繞所有可能性進(jìn)行調(diào)整從而推動(dòng)改善收入、營(yíng)業(yè)毛利和資產(chǎn)效率。EPF-咨詢(xún)項(xiàng)目–商業(yè)價(jià)值收入增長(zhǎng) 提高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 提高資產(chǎn)效率跳躍式增長(zhǎng)：并購(gòu)銷(xiāo)售量獲利價(jià)格財(cái)產(chǎn),工廠(chǎng)和設(shè)備(PP&E)庫(kù)存應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款商品銷(xiāo)售費(fèi)用(COGS)行政管理費(fèi)用(SG&A)節(jié)省財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)勞動(dòng)成本利潤(rùn)改善和分析增加應(yīng)付賬款天數(shù)減少間接材料的開(kāi)支降低庫(kù)存減少庫(kù)存實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)減少?gòu)U棄庫(kù)存節(jié)省物流和倉(cāng)儲(chǔ)勞動(dòng)力降低交貨的運(yùn)費(fèi)和搬運(yùn)成本交叉銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)降低庫(kù)存持有成本甲方價(jià)值池和規(guī)模估計(jì)附加甲方價(jià)值池減少外部審計(jì)的成本減少壞賬費(fèi)用減少陳舊IT系統(tǒng)的維護(hù)成本74乙方

CBV對(duì)標(biāo)分析工具，能夠從多個(gè)維度對(duì)比和分析上市公司的外部公開(kāi)績(jī)效數(shù)據(jù)，形成業(yè)務(wù)洞察CBV

（ClientBusiness

Value）是乙方與行業(yè)數(shù)據(jù)提供商FinListics合作開(kāi)發(fā)的對(duì)標(biāo)分析工具。該工具能夠從多個(gè)維度對(duì)上市公司的外部公開(kāi)績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比和分析，識(shí)別關(guān)鍵差距，提供業(yè)務(wù)洞察。xx主要分析維度增長(zhǎng)盈利資產(chǎn)利用率流動(dòng)性和杠桿率1.分析定量和定性的信息2.對(duì)比行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效表現(xiàn)，識(shí)別差距3.估算關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的改進(jìn)，所帶來(lái)的現(xiàn)金流收益75然而，與行業(yè)整體數(shù)據(jù)相比，XX在SG&A和固定資產(chǎn)利用率這兩個(gè)方面，仍存在較大的改進(jìn)空間%銷(xiāo)售與管理費(fèi)用%研發(fā)%EBITDA(祱息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn))%折舊及攤銷(xiāo)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)盈利%主營(yíng)業(yè)務(wù)成本營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率資產(chǎn)利用率庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)固定資產(chǎn)利用率流動(dòng)性和杠桿率%自由現(xiàn)金流現(xiàn)金及收入等價(jià)物資本負(fù)債率XX行業(yè)分析行業(yè)后1/4中位值行業(yè)前1/4改進(jìn)空間較大改進(jìn)空間較大76對(duì)于XX而言，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上的微小改進(jìn)，都能帶來(lái)12億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益2.67.22.412.2051015庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)合計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提升1天所帶來(lái)的一次性現(xiàn)金流收益9.58.72.553.574.2020604080100收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本銷(xiāo)售與管理費(fèi)用固定資產(chǎn)利用率合計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提升1%帶來(lái)的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進(jìn)1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥9.5主營(yíng)業(yè)務(wù)成本-1%￥8.7銷(xiāo)售與管理費(fèi)用-1%￥2.5固定資產(chǎn)利用率+1%￥53.5合計(jì)￥74.2一次性現(xiàn)金流收益改進(jìn)1天現(xiàn)金流（億港幣）庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥2.6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥7.2應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+1￥2.4合計(jì)￥12.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)改進(jìn)1天，能夠帶來(lái)12億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關(guān)鍵績(jī)效指改進(jìn)1%，能夠帶來(lái)74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）77按32%折算成海外版塊，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上的微小改進(jìn)，能帶來(lái)3.9億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益0.82.30.83.9012345庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)合計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提升1天所帶來(lái)的一次性現(xiàn)金流收益3.02.80.817.123.7051015202530收入主營(yíng)業(yè)務(wù)成本銷(xiāo)售與管理費(fèi)用固定資產(chǎn)利用率合計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提升1%帶來(lái)的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進(jìn)1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥3.0主營(yíng)業(yè)務(wù)成本-1%￥2.8銷(xiāo)售與管理費(fèi)用-1%￥0.8固定資產(chǎn)利用率+1%￥17.1合計(jì)￥23.7一次性現(xiàn)金流收益改進(jìn)1天現(xiàn)金流（億港幣）庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥0.8應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-1￥2.3應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+1￥0.8合計(jì)￥3.9關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)改進(jìn)1天，能夠帶來(lái)3.9億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關(guān)鍵績(jī)效指改進(jìn)1%，能夠帶來(lái)23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）78任務(wù)6：專(zhuān)題方案設(shè)計(jì)基于項(xiàng)目中識(shí)別出來(lái)的本次項(xiàng)目范圍內(nèi)的能力提升建議，定義詳實(shí)的專(zhuān)題方案設(shè)計(jì)，推進(jìn)落地項(xiàng)目經(jīng)過(guò)確認(rèn)的業(yè)務(wù)能力評(píng)估報(bào)告輸入準(zhǔn)備專(zhuān)題報(bào)告設(shè)計(jì)模板乙方活動(dòng)BPO專(zhuān)題方案確認(rèn)客戶(hù)業(yè)務(wù)變革管理乙方&客戶(hù)協(xié)作乙方專(zhuān)題方案設(shè)計(jì)輸入咨詢(xún)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)乙方&客戶(hù)協(xié)作客戶(hù)提供詳細(xì)的現(xiàn)狀制度、組織、流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)輸入專(zhuān)題方案設(shè)計(jì)乙方&客戶(hù)協(xié)作確認(rèn)的專(zhuān)題方案/業(yè)務(wù)藍(lán)圖輸入確認(rèn)的專(zhuān)題方案輸入79A公司專(zhuān)題方案45個(gè)一體化的銷(xiāo)售管理全過(guò)程的質(zhì)量追溯差異化的采購(gòu)庫(kù)存管理庫(kù)存集成生產(chǎn)計(jì)劃和控制基于戰(zhàn)略和責(zé)任的財(cái)務(wù)管理差異化的采購(gòu)模式設(shè)計(jì)供應(yīng)商的閉環(huán)管理03公司級(jí)的批次管理體系倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃及精細(xì)化管理呆滯庫(kù)存控制方案條碼管理解決方案構(gòu)建多維完善的客戶(hù)信息體系構(gòu)建完善的產(chǎn)品定價(jià)體系構(gòu)建適應(yīng)內(nèi)外銷(xiāo)規(guī)范的返利傭金促銷(xiāo)方案構(gòu)建信用風(fēng)險(xiǎn)防范管控體系客戶(hù)預(yù)示與滯銷(xiāo)品管理構(gòu)建流暢的部門(mén)協(xié)同機(jī)制體系公司間交易解決方案全過(guò)程多渠道的內(nèi)外銷(xiāo)銷(xiāo)售管理流程09樣品管理方案10電商銷(xiāo)售管理方案01產(chǎn)品BOM設(shè)計(jì)集成計(jì)劃體系設(shè)計(jì)生產(chǎn)訂單及現(xiàn)場(chǎng)管理01質(zhì)量數(shù)據(jù)系統(tǒng)化管理02全流程質(zhì)量管理03持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量08設(shè)備移動(dòng)解決方案設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化方案設(shè)備資產(chǎn)聯(lián)動(dòng)方案設(shè)備故障管理方案維修業(yè)務(wù)管理方案設(shè)備備件管理方案委外維修服務(wù)管理方案維修成本精細(xì)化管理方案09預(yù)測(cè)性維護(hù)維修方案08提升月結(jié)效率標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)體系建立多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則核算設(shè)計(jì)加強(qiáng)固定資產(chǎn)、在建工程管理業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)一體化集成生產(chǎn)成本精細(xì)化管理專(zhuān)案成本費(fèi)用管理經(jīng)營(yíng)分析體系搭建人力資源數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化組織機(jī)構(gòu)與崗位管理人事信息與變動(dòng)管理04考勤管理06員工自助查詢(xún)05薪酬管理全生命周期設(shè)備管理人力資本管理80集成供應(yīng)鏈計(jì)劃體系設(shè)計(jì)示例（1/2）81集成計(jì)劃體系設(shè)計(jì)（2/2）82任務(wù)7-變革管理/管治：幫助客戶(hù)評(píng)估變革管理影響，建立合適的管治模型乙方

U轉(zhuǎn)型輸入高階變革準(zhǔn)備就緒評(píng)估乙方&客戶(hù)協(xié)作變革影響評(píng)估乙方&客戶(hù)協(xié)作編寫(xiě)變革管理報(bào)告乙方活動(dòng)能力和驅(qū)動(dòng)因素工作流的輸出結(jié)果輸入發(fā)現(xiàn)和理解組織變革管理機(jī)會(huì)及其與咨詢(xún)轉(zhuǎn)型相關(guān)的影響，通過(guò)一種高階方案來(lái)開(kāi)啟用戶(hù)的采納和價(jià)值實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐示例的管控模型輸入管治模型建立&決策門(mén)檻乙方&客戶(hù)協(xié)作管治和運(yùn)作模型變革影響評(píng)估Hi

g

h83M

e

d

/

Hi

g

hM

e

d

i

u

mM

e

d

/

Lo

wLo

wTRANSFORMATION

CAPACITY

-

HEAT

MAPSt

rong

CHA

NGE

MGNT.

CA

PABILITY

VISION

A

ND

LEADERS

OWNING

POTENTIA

L

PREPA

RE

THEGOA

LS

CHA

NGE

CHANGE

IMPACT

EMPLOY

EESMONITOR

A

DOPTION

&

BUSINESS

VA

LUEDedicated

resources

with

skillsVision

and/or

journey

creates

a

sens

of

urgency

andis

widely

sharedPriority

initiative

with

Exec.

Sponsorship

and

Stakeholder

commitmentMinimal

impactto

people,

process,

ortechnology

-no

culture

impactStakeholders

fully

understand

change

andtheinfrastructure

enables

the

changeBenefits

aredefined

and

adoption

is

monitoredDedicatedVision

is

widelyExec.

SponsorshipModerate

impact

toStakeholdersBenefits

areresistancePart-timeVision

and

journey

isExec

SponsorshipModerate

changesBasic

stakeholdersBenefits

defined

forresistancerequir