IBM企業(yè)流程方法論 相關兩份資料

IBM企業(yè)流程框架方法論流程框架的意義與關鍵要素好的流程框架的關鍵要素業(yè)務覆蓋全面：覆蓋企業(yè)運營的不同層次（如總部、分子公司）覆蓋業(yè)務運營的不同領域（如業(yè)務價值鏈、管理管控職能）體系結構嚴謹：如流程模塊之間有必要的層級與邏輯關系，流程模塊之間而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務邏輯：價值鏈的業(yè)務總體順序與關系運營領域內(nèi)的生命周期業(yè)務開展的邏輯方法體現(xiàn)業(yè)務差異：對于業(yè)務價值鏈流程，各種業(yè)務場景模式下需要不同的業(yè)務能力/流程模塊流程框架的意義對業(yè)務：作為結構化藍圖，指導流程體系梳理診斷、聚焦流程優(yōu)化重點、并幫助定義運營標準化/集約化的分布與程度對組織：指導組織架構設計，即先定義“干什么”、再定義“由誰干”，幫助企業(yè)建立流程化組織對IT：對IT架構的建設提供關鍵指導，尤其是應用系統(tǒng)架構(AA)及數(shù)據(jù)架構(DA)，即先定義“干什么”、再定義“有哪些數(shù)據(jù)支持和系統(tǒng)支持”流程框架的主要概念澄清–流程模塊vs.具體流程流程模塊(1-4級流程)

具體流程(5級流程)目的特點組成流程框架，指導具體流程的建設與設置作為行動手冊，具體指導日常運營的過程對業(yè)務覆蓋全面結構嚴謹：流程模塊有必要的層級與邏輯關系，而全覆蓋沒有交集反映業(yè)務邏輯不直接體現(xiàn)現(xiàn)有組織架構與職責劃分，但有指導意義具有流程業(yè)務目的、輸入、輸出、關鍵業(yè)務控制點、業(yè)務邏輯等信息定義邏輯上的工作模塊主要回答“干什么”的問題工作模塊操作方式的具體描述主要回答“怎么干、誰來干、什么時候干、用什么干”的問題掛靠在流程框架的流程模塊之下–取決于該具體流程涵蓋范圍，可掛靠在不同層級的流程模塊之下本身是一個流程圖，具有具體的工作過程與職責定義按業(yè)內(nèi)通用框架去解析流程，建立蘑菇+五級流程體系塊：業(yè)務能力/活動為實現(xiàn)運營模式，所需要的業(yè)務能力與業(yè)務活動（與IT系統(tǒng)的選用不相關）段：運作模式流程運營模式層面的業(yè)務子流程，因業(yè)務場景不同而差異化線：工作流描述業(yè)務與IT系統(tǒng)的交互過程/工作流（可以結合特定IT系統(tǒng)的）點：業(yè)務/系統(tǒng)操作手冊基于特定IT系統(tǒng)的，記錄用戶在IT系統(tǒng)中的具體操作步驟/詳細規(guī)范1級流程2級流程4級流程5級流程售后支持財務產(chǎn)品研發(fā)供應鏈人力資源其他市場營銷市場營銷銷售規(guī)劃市場規(guī)劃客戶規(guī)劃銷售執(zhí)行市場推廣執(zhí)行客戶維護銷售執(zhí)行銷售業(yè)績確認與激勵價格審批競標管理合同管理商機管理訂單管理渠道銷售支持渠道管理商機管理確認商機競爭分析分配商機跟蹤商機關閉商機鏈：業(yè)務價值鏈業(yè)務流程主干示例3級流程流程建模方法論－自上而下及自下而上方法自上而下（Top-downapproach）自下而上（Bottom-upapproach）方法首先構建流程全貌，然后層層分解到細節(jié)流程從細節(jié)流程入手，然后挑選、合并進行處理，然后生成上一級流程優(yōu)點能夠建立流程體系的全貌，容易檢驗和修訂可以避免流程的重復、重疊和不能進行連接最大限度的保證了流程的共享和復用建立基于實際的流程應用不足需要有清晰的level0框架作為輸入對原有流程體系進行較大的修改不能看到流程的全貌通過底層合并非常困難，很難形成完整的流程體系總結適合于建立ToBe的業(yè)務流程建立適合于基于現(xiàn)有流程（AS-IS）建立

體系結構項目的建模方法：從上而下建立流程高階框架，自下而上進行流程匹配。兼顧流程的完整性和業(yè)務場景的選擇。設計切合業(yè)務模式的流程框架(1-4級流程模塊)：三步法6業(yè)務場景模式銷售路徑客戶細分銷售模式產(chǎn)品類別業(yè)務場景模式業(yè)務價值鏈核心業(yè)務能力業(yè)務價值鏈業(yè)務流程框架梳理業(yè)務場景模式甄別核心業(yè)務能力搭建差異化的流程框架從客戶細分、銷售路徑、銷售模式與產(chǎn)品類型等關鍵業(yè)務維度分析獨特業(yè)務場景和模式綜合各業(yè)務場景，搭建核心業(yè)務流程框架，到4級流程模塊（即業(yè)務能力/活動級）針對不同業(yè)務，有選擇性地進行流程標準化和集約化規(guī)范設計沿行業(yè)業(yè)務價值鏈，甄別各環(huán)節(jié)核心業(yè)務能力，如:渠道管理：渠道規(guī)劃開發(fā)、渠道績效管理終端客戶直銷：產(chǎn)品定價與溢價管理123梳理業(yè)務模式，作為流程框架的基礎渠道企業(yè)客戶(B2B)個人消費者(B2C)直銷(OEM/企業(yè)客戶直銷)渠道最終產(chǎn)品-大家電(自有)零部件市場活動驅動客戶商機驅動客戶商機驅動典型業(yè)務場景模式B2C家電渠道分銷B2B家電渠道分銷B2B家電直銷零部件B2B零部件渠道分銷最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-小家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(自有)最終產(chǎn)品-大家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(代工)最終產(chǎn)品-小家電(自有)大型家電

連鎖經(jīng)銷最終產(chǎn)品-大家電(自有)市場活動驅動最終產(chǎn)品-小家電(自有)B2C家電連鎖經(jīng)銷B2B代工家電及零部件直銷產(chǎn)品類型銷售模式客戶細分銷售路徑iiiiiiviacedbf關鍵業(yè)務維度示例1蘑菇+的模式該如何劃分？業(yè)務來源己方開發(fā)商OEM業(yè)務制造/經(jīng)銷/零售商誰來提供服務？提供什么服務？提供給誰？服務提供自有品牌業(yè)務用戶(個人、企業(yè))加盟商產(chǎn)品事業(yè)部客服熱線產(chǎn)品事業(yè)部自有品牌業(yè)務渠道商服務內(nèi)容現(xiàn)場安裝配件更換、原廠技術指導協(xié)作/信息互通服務咨詢、維修1、危機事件處理2蘑菇+的模式該如何劃分？梳理業(yè)務模式，作為流程框架的基礎1核心業(yè)務模式與場景分析主要業(yè)務場景報價方式訂單模式客戶分級項目訂單協(xié)議訂單合同訂單項目訂單協(xié)議訂單合同訂單競爭報價代理協(xié)議競爭報價代理協(xié)議大客戶

(集團型客戶)普通客戶業(yè)務模式下場景區(qū)分維度什么類型客戶？怎么達成銷售？怎么下單？大客戶競爭性項目式銷售大客戶競爭性協(xié)議式銷售大客戶代理合同訂單銷售普通客戶競爭性項目式銷售普通客戶競爭性協(xié)議式銷售普通客戶代理合同訂單銷售123456B2B自有品牌直銷B2C自有品牌零售經(jīng)銷自有品牌銷司經(jīng)銷B2B代理/經(jīng)銷商代工B2B制造商代工aB2B大型零售商代工B2C自有品牌線上零售B2C自有品牌線下零售B2C自有品牌電商經(jīng)銷bcdhgije自有品牌代理經(jīng)銷f核心業(yè)務模式示例核心業(yè)務模式與場景分析B2B自有品牌直銷B2C自有品牌

零售經(jīng)銷自有品牌代理經(jīng)銷B2B制造商代工adfjB2C自有品牌電商經(jīng)銷g核心業(yè)務模式主要業(yè)務場景×大客戶競爭性項目式銷售大客戶競爭性協(xié)議式銷售大客戶代理

合同訂單銷售普通客戶

競爭性項目式銷售普通客戶

競爭性協(xié)議式銷售普通客戶代理合同訂單銷售如：總部工程團購（融和創(chuàng)）如定制包銷機如零售分銷如一次性工程

項目采購如統(tǒng)談分簽渠道代理分銷如長期代工如電商經(jīng)銷/代銷~0%~1%~5%~5%~77%~1%自有品牌銷司經(jīng)銷e~9%銷售公司分銷<1%如銷售公司工程團購大客戶(集團型)競爭報價項目訂單協(xié)議訂單合同訂單項目訂單協(xié)議訂單合同訂單代理協(xié)議競爭報價代理協(xié)議普通客戶123456e6f6d3a2~1%e4f4g6如：融和創(chuàng)代工示例從業(yè)務價值鏈與管理層次鏈兩個角度，甄別與結構化各環(huán)節(jié)核心業(yè)務能力/流程2產(chǎn)品研發(fā)市場營銷售后支持供應鏈執(zhí)行與監(jiān)控企業(yè)管控和支持規(guī)劃與建設業(yè)務價值鏈管理層次鏈如：財務，人力資源，內(nèi)控審計，IT，戰(zhàn)略等如：市場導向產(chǎn)品企劃、科技規(guī)劃如：產(chǎn)品生命周期管理、科技研發(fā)、研發(fā)管理如：市場規(guī)劃、客戶規(guī)劃、銷售規(guī)劃如：市場推廣執(zhí)行、客戶維護、銷售執(zhí)行如：供應鏈規(guī)劃如：計劃、尋源采購、生產(chǎn)制造、倉儲物流、退貨管理如：售后支持渠道管理如：售后渠道管理、售后服務管理、零部件管理示例L4流程模塊描述及考核KPI（人力資源示例）2流程模塊描述績效評估L4流程員工績效考評方案員工績效評估實施員工考評員工激勵/約束員工績效結果應用員工績效面談考核KPI績效計劃制定率績效協(xié)議簽訂率績效評估結果完整率股份人力資源部XX公司人力資源部對應職能部門XX公司績效面談覆蓋率績效面談滿意度人力資源部人力資源部人力資源部營運與人力資源部L3流程示例L4級流程模塊具體信息員工考評示例2三級流程四級流程業(yè)務目標輸入輸出主要活動關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則描述制定符合公司戰(zhàn)略的績效管理方案，提高生產(chǎn)力，支持事業(yè)部戰(zhàn)略目標的達成；同時重點關注員工個人和組織的未來發(fā)展，通過挖掘和發(fā)展員工潛能來提升個體績效，進而持續(xù)提升組織的整體效能。部門關鍵績效考核指標崗位描述績效考評方案績效考評結果職業(yè)發(fā)展計劃制定績效管理方案（干部績效、其他員工績效等方案）實施績效評估工作（制定績效計劃、績效評分、等級評定等）升遷管理績效評估員工考評員工激勵與約束績效考評模式針對不同類別員工制定高層干部中層干部基層MPA類員工辦公室O輔員工其他O類員工5級模塊列表績效等級在每個部門均有固定且有一致的分配比例L4流程要素流程名稱流程編號業(yè)務目標輸入流程在企業(yè)的標準命名描述輸出主要活動關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則IT系統(tǒng)要素流程有且唯一的代號對流程需要完成的業(yè)務功能的總結流程運行所需要的數(shù)據(jù)、文檔輸入作為流程運行的結果，輸出的數(shù)據(jù)或文檔流程鏈路上，主要進行的業(yè)務操作流程執(zhí)行過程中，關鍵節(jié)點進行邏輯判斷所依賴的規(guī)則承載流程運行的后臺IT系統(tǒng)2L4級流程要素（報銷流程示例）2業(yè)務目標輸入輸出主要活動關鍵業(yè)務邏輯規(guī)則描述依據(jù)公司財務規(guī)定，完成對員工因公務活動產(chǎn)生的合理費用的報銷費用明細(如:金額、發(fā)生日期、地點，等)相關票據(jù)(如:發(fā)票、收據(jù)）報銷審批結果報銷支付提交報銷申請業(yè)務經(jīng)理審批提交報銷憑證行政人員處理支付IT系統(tǒng)財務系統(tǒng)業(yè)務經(jīng)理基于報銷規(guī)則審批行政人員基于業(yè)務經(jīng)理審批結果直接支付示例L4流程清單示例2示例L4流程串接-建立業(yè)務視圖集成業(yè)務視圖是業(yè)務和IT分析的作戰(zhàn)地圖總體業(yè)務視圖以管理訴求與業(yè)務痛點為主線進行跨領域端到端流程串接直觀展現(xiàn)端到端業(yè)務活動全景突出業(yè)務主線，明確業(yè)務活動關聯(lián)關系聚焦業(yè)務主線流程拉通清晰展示業(yè)務銜接、邊界幫助業(yè)務斷點和影響分析促進業(yè)務改進提升分析基于業(yè)務活動的IT功能和邊界分析IT方案建立業(yè)務活動的數(shù)據(jù)分析識別流程斷點數(shù)據(jù)方案L4流程串接–場景分析1.4裝備到完工及中轉1.2供應商備料與產(chǎn)線配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉補貨與產(chǎn)線配送工單送貨通知外租倉領料單完工入庫單領料單中轉單送貨單1.4裝備到完工及中轉1.2供應商備料與產(chǎn)線配送1.1工單發(fā)放觸發(fā)送貨通知1.3外租倉補貨與產(chǎn)線配送工單送貨通知外租倉領料單完工入庫單領料單中轉單送貨單項目機會DIFAE-DWFC申請FC評審采購訂單價格輸出申請報價處理入庫處理處庫處理詢價處理Sales-DW系統(tǒng)：項目和訂單的關聯(lián)缺失，無法構建項目價值鏈；業(yè)務：項目管理和基于項目過程業(yè)務信息缺失；1.1項目線1.2Forecast線1.4訂單線1.3項目關聯(lián)訂單線1.5采購線1.6客戶詢價線系統(tǒng)：FC、FC審批、采購之間信息未實行關聯(lián)；業(yè)務：FC業(yè)務過程中銷售、市場、采購三者之間缺失清晰的責、權制度；系統(tǒng)：SAP中SO到OA中OQ價格匹配缺失；業(yè)務：系統(tǒng)：采購評審缺失無，采購與PMSC價格控制；業(yè)務：示例1示例2示例分析業(yè)務場景a.業(yè)務流程b.業(yè)務場景清單EPF場景EPF

L4串接L5流程業(yè)務運作現(xiàn)狀b.詳細場景梳理c.提煉主場景業(yè)務視圖其他場景流程視圖家用：銷司代理分銷–年度協(xié)議+訂單家用：銷司工程團購-項目合同+訂單a.業(yè)務流集成高階視圖……設計業(yè)務視圖流程拉通–斷點分析a.BI識別及設計b.數(shù)據(jù)斷點分析數(shù)據(jù)CRUD分析數(shù)據(jù)流分析斷點分析業(yè)務主線分析BI識別關鍵BI業(yè)務設計c.驗證關鍵發(fā)現(xiàn)及差距分析關鍵發(fā)現(xiàn)L1-L4流程框架示例資金管理資金計劃資金結算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構合并管理架構合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析示例L1-L4流程框架的使用-業(yè)務成熟度分析資金管理資金計劃資金結算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構合并管理架構合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析有流程，但成熟度不高，但需要優(yōu)化流程很成熟沒有流程，成熟度很低示例L1-L4流程框架的使用-信息化依賴分析資金管理資金計劃資金結算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構合并管理架構合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析一般依賴強依賴無需系統(tǒng)支持示例L1-L4流程框架的使用-信息化分布分析資金管理資金計劃資金結算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構合并管理架構合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析用友NC示例L1-L4流程框架的使用-指導組織架構建設和分工資金管理資金計劃資金結算現(xiàn)金管理預算管理預算制定預算執(zhí)行分析考核稅務管理財務會計應收管理總賬管理管理會計成本管理收入確認收款管理對賬管理壞賬管理應收處置信用管理憑證處理結賬處理關聯(lián)交易貿(mào)易型關聯(lián)交易非貿(mào)易關聯(lián)交易開票管理發(fā)票管理應付管理供應商費用報銷應計確認應付確認付款計劃員工費用報銷付款管理押金質保金管理罰扣款管理對賬管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)入賬資產(chǎn)折舊資產(chǎn)調(diào)撥資產(chǎn)盤點資產(chǎn)處置資產(chǎn)調(diào)整在建工程資產(chǎn)租賃預付款管理項目成本預測成本定額管理采購定價管理項目成本歸集項目成本確認成本維護成本考核成本分析合并報表股權架構合并管理架構合并公司信息披露財務分析指標制定數(shù)據(jù)分析分析報告財務合規(guī)管理財務政策&規(guī)范制定基礎數(shù)據(jù)維護會計科目制定會計稽查資金計劃制定資金預測資金調(diào)撥資金結算信貸管理票據(jù)管理資金賬戶管理投融資管理融資管理外匯管理資金分析經(jīng)營目標確認預算編制與發(fā)布過程管理預算調(diào)整預算考核預算分析稅務籌劃納稅申報稅務分析示例業(yè)務流程的IT系統(tǒng)支撐優(yōu)先級分析L1-L4流程框架的使用-指導IT規(guī)劃業(yè)務對IT依賴度流程改善對提升業(yè)務綜合能力影響小成熟流程流程缺失/與最佳實踐設計點差異大，且對業(yè)務影響大流程成熟度低高低供需平衡供應商戰(zhàn)略規(guī)劃作業(yè)計劃供應鏈戰(zhàn)略細分供應商關系維護生產(chǎn)品質管理合同管理生產(chǎn)基地布局規(guī)劃成品物流布局規(guī)劃工廠物流布局規(guī)劃供應布局規(guī)劃生產(chǎn)計劃物料計劃尋源認證采購價格管理采購執(zhí)行供應商考評采購質量管理生產(chǎn)管理庫存管控與產(chǎn)成品交付倉庫運營物流管理高分步提升重點固化非重點ERPSRMWMS/IMS/OMSQMSMESERPAPS示例在不同的業(yè)務場景模式下，分解出差異化的流程模塊3訂單獲取訂單會計訂單追溯/可視營銷活動管理渠道管理定價和溢價管理渠道激勵管理呼叫中心服務訂單到收款計劃到交付問題到解決訂單交付機會到項目項目到訂單訂單獲取訂單會計訂單追溯/可視企業(yè)客戶商機及批價管理直銷激勵管理訂單交付直銷業(yè)務價值鏈流程示例客戶生命周期管理差異化領域B2C業(yè)務場景下，聚焦開展市場營銷活動，推動渠道銷售增長B2B業(yè)務場景下，關注企業(yè)客戶的商機進程和特價審批，并制定相應的客戶銷售規(guī)劃差異化說明分銷根據(jù)銷售通路的不同，部署相應激勵管理機制“訂單到收款”、“計劃到交付”、“問題到解決”，在二級流程層面上，兩個業(yè)務場景差別不大供應鏈計劃倉儲物流尋源采購備貨退貨管理供應鏈計劃倉儲物流尋源采購備貨退貨管理上門服務零部件和物流管理基礎服務管理(如:質保)呼叫中心服務上門服務零部件和物流管理基礎服務管理(如:質保)概念計劃開發(fā)質控發(fā)布下市概念計劃開發(fā)質控發(fā)布下市af二級一級示例4級流程(流程模塊)可進一步細化至5級流程(流程圖)–實施績效評估工作示例人力資源員工招聘薪酬管理績效管理培訓及發(fā)展人力資源規(guī)劃人才招聘戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展設計勞動力計劃組織體系設計外部招聘招聘臨時員工招聘薪酬/福利計劃薪酬/福利執(zhí)行員工考評員工激勵與約束培訓設計培訓管理和執(zhí)行員工考評制定績效管理方案實施績效評估工作升遷管理1級2級3級4級5級示例步驟操作角色操作步驟步驟所用系統(tǒng)5級流程圖建模的目的–通過流程圖模型，降低現(xiàn)實中的復雜性，展示業(yè)務特性模型模型是現(xiàn)實的映像它只顯示與解決給定問題相關的功能，從而降低了復雜性必須具備通用性和可轉移性，即只需略作改動就可以用于類似的流程必須采用簡單易懂的表示方式5級流程圖建模的方法–通過標準化符號和規(guī)則，標準化業(yè)務流程描述建模方法是一種經(jīng)過明確定義的方法，用于完成某事或制作某物（如，蛋糕食譜）它包括了指導使用此方法的每個人的規(guī)則（如，將面粉和雞蛋混合在一起）該方法用來獲得具備某些特質（如，質量）的最終產(chǎn)物，無論執(zhí)行者是誰（如，蛋糕的味道相同）操作和結果具備可重復性（如，每個周末烘培蛋糕）側重于特定視角（如，原料和操作，而非混合機、搟面杖或烤盤等用過的材料）建模方法5級流程圖建模的核心–通過5個維度準確描述具體流程活動時間參與人物/組織流程中的行為列表和行為的結果活動發(fā)生的時間/順序組織/團隊/個人按角色進行活動維度描述數(shù)據(jù)/文檔工具流程步驟中涉及的輸入，數(shù)據(jù)和輸出文檔每個活動的工具載體，如某個IT系統(tǒng)，或通過手動進行（包括電子郵件，傳真，電話等）具體程度5級流程圖建模－畫流程圖的步驟思考落筆檢驗咨詢流程專家－由于流程專家對管理和設計流程非常熟悉，可以考慮在討論時直接手畫流程并請專家確認確定邊界－流程從何處開始何處結束？確定流程參與者－這個流程會涉及到哪些人？確認步驟－哪些動作需要先做，哪些后做，誰來做？確定判斷點－有沒有其他的方法可選？什么因素決定了要選擇哪個方式？用標準的流程標記畫一個初始的流程，包括泳道和動作標記檢查完整性－是不是所有的參與者都出現(xiàn)了？是不是所有的邏輯可能性都被考慮在內(nèi)？有沒有遺漏可能性？與專家交流，查看流程是否完整5級流程圖建模－流程圖示說明描述代表流程的開始或結束執(zhí)行時生成的業(yè)務活動或任務文檔標明了活動和數(shù)據(jù)流的順序按箭頭指向方向運行流程中的一個點，在此處，由“是或否”的決定來影響接下來的活動（見“相關箭頭”）流程列表內(nèi)的其他流程（從本流程轉入或轉出）作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務活動或任務。右上角方形中代表在一個流程的活動/步驟中進行系統(tǒng)或系統(tǒng)步驟操作的人右上角的“手動”字樣表示流程外步驟，比如電子郵件交流模塊名稱流程開始&結束文檔箭頭決定外部流程手動/系統(tǒng)活動活動/步驟作為處理流程的一部分被執(zhí)行的業(yè)務活動或任務。圖示XXXXXXXXXX開始/結束XX橫向的“泳道”內(nèi)包括了某一崗位所負責的所有活動泳道5級流程圖建模－畫出泳道和主要參與者員工經(jīng)理行政泳道表示每個流程的參與者所處的責任領域流程參與者可以是一個人，一個部門或者一個機構5級流程圖建模－加入流程標記員工經(jīng)理行政10填寫報銷

申請20提交/修改報銷申請開始開始流程標記沿著泳道圖開始畫流程，用箭頭表示先后順序每個流程都有一個編號并盡量以一個動詞開始40申請符合要求？不符合符合60

提交審批通過的報銷申請30

收到報銷

申請10填寫報銷

申請20提交/修改報銷申請員工經(jīng)理行政開始50通知員工當一個流程需要一個決策判斷時，在相應決策人的泳道中加入決策判斷標記畫出判斷之后的所有可能性5級流程圖建模－加入流程標記5級流程圖建模－報銷流程10填寫報銷申請單20提交/修改報銷申請30

收到報銷申請單60提交審批通過的報銷申請單符合不符合40

申請符合

要求？70收到報銷申請單80存檔90支付報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)手動手動手動手動報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)50通知員工100通知員工報銷系統(tǒng)報銷系統(tǒng)手動結束結束員工領導行政描述每個流程步驟是由系統(tǒng)還是手動完成的結束流程標記5級流程圖建模－流程圖檢查事項移除所有沒有被涉及到的泳道確保流程有一個起始點，有一個終點檢查所有的判斷中都窮盡了所有選項，并有箭頭通往下一步與流程參與者確認流程5級流程圖建模－第五級流程圖詳細說明示例5級流程圖建模－畫出泳道和主要參與者誰負責（R=Responsible）,即負責執(zhí)行任務的角色，他/她具體負責執(zhí)行此活動、解決問題誰批準（A=Accountable）,即對活動負全責的角色咨詢誰（C=Consulted）,擁有完成項目所需的信息或能力的人員通知誰(I=Informed),應及時被通知結果的人員，卻不必向他/她咨詢、征求意見THANKYOU集團數(shù)字化轉型EPF咨詢項目方案建議書YOURLOGO時間：20XX-XX-XX匯報人：45目錄01項目理解和目標03咨詢關鍵方案設計02EPF咨詢和業(yè)務藍圖設計04項目整體實施方案05乙方的能力和承諾本次EPF-咨詢項目的總體目標——甲方集團的整體數(shù)字化轉型夯實基礎項目價值協(xié)同增效以客戶需求為導向的流程梳理研、發(fā)、產(chǎn)、供、銷、服全過程協(xié)同財務與業(yè)務一體化敏捷創(chuàng)新S4hana帶來的業(yè)務管理模式創(chuàng)新供應鏈管理手段創(chuàng)新關聯(lián)交易管理創(chuàng)新客戶體驗帶來業(yè)務創(chuàng)新數(shù)據(jù)深化應用實現(xiàn)管理增值數(shù)據(jù)標準化，加強整體經(jīng)營的洞察責任風險的預測預控企業(yè)管理的輔助決策價值（業(yè)務財務）46業(yè)務管理體系優(yōu)化系統(tǒng)落地實現(xiàn)=+整體工作推進策略：繼承驗證優(yōu)化財務縱向一體化的輸出，協(xié)同數(shù)據(jù)項目成果落地，以價值為導向強調(diào)速贏EPF_咨詢是甲方財務縱向一體化體系設計成果落地項目之一，它將為甲方構建穩(wěn)健、高效后臺運營體系，共同支撐甲方的數(shù)字化轉型財務縱向一體化體系設計成果會計主體法定合并資金會計要素會計核算二次核算祱務經(jīng)分財務列報管理合并BPC論證數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)管理平臺主數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)存儲算法平臺標簽平臺應用平臺安全平臺財務管理的各項設計成果EPF設計梳理戰(zhàn)略梳理流程框架組織管控提升機會識別數(shù)據(jù)實體分析咨詢項目實施財務會計生產(chǎn)計劃與控制管理會計銷售管理采購管理接口集成UI實施管理提升舉措會計科目設計成果物料供應商客戶會計科目BPC項目合并抵消規(guī)則法定合并管理合并調(diào)整分錄管理合并規(guī)則經(jīng)過處理過的管理合并數(shù)據(jù)財務憑證數(shù)據(jù)完善數(shù)據(jù)管理方案承接承接完善傳輸財務憑證數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)抽取抽取承接業(yè)務專題設計報表體系設計崗位優(yōu)化建議業(yè)務藍圖設計主數(shù)據(jù)轉換47本項目傳統(tǒng)將戰(zhàn)略、組織、流程、信息系統(tǒng)分割看待的方式很容易造成脫節(jié)，因此我們推薦以整體轉型作為切入銷售

采購

生產(chǎn)計劃

質量財務人員戰(zhàn)略組織流程IT123戰(zhàn)略與運營的斷層：盡管每個運營模式的制定都要進行戰(zhàn)略理解，由于運營層面是割裂的，很難對戰(zhàn)略進行完整詮釋組織與運營的斷層：組織模式單純從承接戰(zhàn)略和管控模式出發(fā)，對各運營環(huán)節(jié)業(yè)務模式欠缺，導致無法解決客戶由于業(yè)務模式變革帶來的實操組織變革問題各業(yè)務流程之間的斷層：各業(yè)務領域本身比較專業(yè)，但與其它各業(yè)務領域缺乏集成和協(xié)同業(yè)務流程梳理和系統(tǒng)實施之間的斷層45IT戰(zhàn)略與行業(yè)知識、業(yè)務領域知識、系統(tǒng)落地之間的斷層6人力資源的組織、崗位、績效與業(yè)務運營之間的斷層15623448傳統(tǒng)項目中的常見問題具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略理解和提煉以供應鏈、銷售與生產(chǎn)計劃為重點，進行端到端業(yè)務模式設計提出受到業(yè)務模式變革影響的組織架構調(diào)整建議制定與業(yè)務模式配套的流程和政策，關注端到端的集成環(huán)節(jié)，和綜合方案應用架構規(guī)劃及集成規(guī)劃系統(tǒng)設計和落地本次項目重點建議整體業(yè)務轉型業(yè)務價值整合管理實踐導入商業(yè)模式創(chuàng)新系統(tǒng)實現(xiàn)落地49目錄06項目理解和目標08咨詢關鍵方案設計07EPF咨詢和業(yè)務藍圖設計09項目整體實施方案10乙方的能力和承諾乙方獨特的EPF實施方法助力甲方管理升級（共計16周完成所有設計工作）——“整體出發(fā)、價值導向、內(nèi)外結合、強調(diào)速贏”洞察分析高層共識-任務0變革管理/管治任務7高層觸點高層共識企業(yè)流程框架能力提升機會專題方案設計業(yè)務價值定義變革管理關鍵成功要素業(yè)務價值評估任務6數(shù)據(jù)和分析任務8戰(zhàn)略梳理任務1流程框架梳理任務3組織管控任務2業(yè)務能力提升機會任務4專題方案設計任務5業(yè)務藍圖設計（四級）任務9崗位梳理與優(yōu)化任務10數(shù)據(jù)定義任務11報表體系設計任務121w2w3W4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w50任務0-高層共識：幫助客戶對數(shù)字化轉型愿景，機會和項目治理結構達成共識借助乙方科學的管理咨詢方法幫助客戶高層對未來企業(yè)數(shù)字化轉型的愿景、戰(zhàn)略、目標、收益，以及和現(xiàn)狀能力差距、機會達成初步共識高層選擇標準輸入識別高層聽眾乙方&客戶協(xié)作訪談問卷和筆記模板編寫高層共識報告乙方活動高層共識研討會議程輸入開展高層共識研討會乙方&客戶協(xié)作快速發(fā)現(xiàn)交付件模板輸入基于高層的輸入，準備交付件乙方&客戶協(xié)作高層共識研討會訪談問卷和筆記模板輸入開展高層訪談乙方活動總結訪談和識別主題乙方活動51高層共識研討會議程示例議程時長具體時間介紹和研討會目標15

mins7:00

to7:15對項目的承諾10mins7:15

to

7:25建立[公司]的未來和項目旅程30mins7:25

to

7:55高層愿景訓練45mins7:55

to8:40休息10mins8:40

to

8:50高管訪談主題和見解30mins8:50

to

9:20敏捷方法在項目中的應用15mins9:20

to

9:35治理和決策框架60mins9:35

to

10:35休息10mins10:35

to

10:45策劃階段回顧和利益案例:價值獲取方法和目標90mins10:45

to

12:15午餐30mins12:15

to

12:45實現(xiàn)策略/部署計劃60mins12:45

to

1:45變革管理概述20mins1:45

to

2:05休息10mins2:05

to

2:15領導承諾的重要性和章程的簽署30mins2:15

to2:45總結和結束語15mins2:45

to

3:0052任務1-戰(zhàn)略理解：基于乙方戰(zhàn)略梳理模型對現(xiàn)有甲方的業(yè)務戰(zhàn)略進行澄清和梳理形成高層共識差距人才關鍵任務正式組織文化氛圍戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略執(zhí)行市場洞察業(yè)績機會價值觀領導力戰(zhàn)略評估公司和業(yè)務戰(zhàn)略關鍵舉措和實施保障流程和IT構建的業(yè)務能力BLM業(yè)務領導力模型關鍵差距和根因53通過在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，通過由核心管理層參與的戰(zhàn)略研討會，對公司的未來的戰(zhàn)略方向和選擇形成戰(zhàn)略共識，甲方需要一套共同的戰(zhàn)略管理方法，確保戰(zhàn)略實施的可行性，并提升管理層的戰(zhàn)略思維能力將BLM作為業(yè)務領導和管理層的戰(zhàn)略思維框架、語言和方法通過團隊充分研討形成戰(zhàn)略共識，提高戰(zhàn)略的可行性通過提高管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃階段的參與度，可以提升未來戰(zhàn)略執(zhí)行的投入度以行動學習的方式提升關鍵領導人才戰(zhàn)略思維能力BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃方法差距市場結果人才關鍵任務依賴關系正式組織氛圍文化市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務設計創(chuàng)新焦點業(yè)績機會戰(zhàn)略 執(zhí)行價值觀領導力學習反思創(chuàng)新行動BLM

（戰(zhàn)略思維框架）54系列研討會（工作方法和過程）戰(zhàn)略梳理成果示例55幫助甲方完善一套完整的從戰(zhàn)略規(guī)劃-年度經(jīng)營計劃/預算-戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控-戰(zhàn)略績效考核環(huán)節(jié)的流程和相配套的管理機制，確保公司戰(zhàn)略落地和被執(zhí)行公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務部門戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃/預算年度經(jīng)營計劃/預算年度經(jīng)營計劃/預算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略績效考核公司業(yè)務單元/事業(yè)部業(yè)務部門職能部門職能部門戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略承接協(xié)同協(xié)同年度經(jīng)營計劃/預算戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控戰(zhàn)略績效考核戰(zhàn)略承接戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略集成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行結果執(zhí)行結果執(zhí)行結果執(zhí)行結果考核與激勵監(jiān)控和糾偏定目標與資源配置協(xié)同56任務2-業(yè)務管控體系設計：明確甲方各業(yè)務實體間的定位和管控關系、手段管控定位管控體系的目標和方法組織架構業(yè)務板塊的劃分，不同層級業(yè)務板塊之間的關聯(lián)關系和匯報關系責、權、利分配與組織架構相匹配的組織或個人的責、權、利的定義管控流程為核心業(yè)務活動和業(yè)務結果創(chuàng)建預定義的業(yè)務流績效考核為組織、團隊、流程、個人設計業(yè)務責任制度制度具有相關邊界、標準和維度的預定義業(yè)務政策管控戰(zhàn)略管控手段乙方組織管控方法論管控戰(zhàn)略管控手段制度管控定位組織架構責權利分配123管控流程4配套機制績效考核57組織職責運戰(zhàn)投財人略資務力管管管資理理理源管理營審計管風險理管理組織管控設計框架第一階段工作戰(zhàn)略解讀組織管控現(xiàn)狀評估行業(yè)領先實踐1.管控模式設計1.1整體管控模式設計1.2總部功能定位設計2.協(xié)同平臺和管控條線設計2.1

協(xié)同平臺和管控條線設計3.管控落地舉措設計3.2管控配套機制設計3.1

組織設計優(yōu)化第二階段工作第三階段工作58業(yè)務管控交付內(nèi)容示例59任務3-業(yè)務流程梳理與機會識別：業(yè)務流程架構設計定義企業(yè)業(yè)務架構乙方IMPACT行業(yè)解決方案輸入乙方最佳實踐的業(yè)務流程框架評估

乙方活動與業(yè)務部門開展業(yè)務流程框架研討會

乙方&客戶協(xié)作編寫企業(yè)業(yè)務流程設計報告乙方&客戶協(xié)作企業(yè)業(yè)務流程設計報告確認流程定義和確定流程所有者

乙方&客戶協(xié)作業(yè)務流程描述輸入匹配乙方的業(yè)務流程描述客戶現(xiàn)狀業(yè)務流程框架輸入基于IMPACT業(yè)務流程框架的客戶差異性分析

乙方活動乙方活動乙方業(yè)務流程描述(分行業(yè))借助乙方

IMPACT行業(yè)解決方案的業(yè)務流程框架，定義本次項目的業(yè)務流程范圍，強調(diào)流程的標準化和差異性乙方IMPACT行業(yè)解決方案-業(yè)務流程框架60場景規(guī)劃：通過設計思維工作坊啟發(fā)業(yè)務需求，展開專題討論，分析痛點、重點，提升方向，規(guī)劃關鍵業(yè)務場景公司戰(zhàn)略和業(yè)務理解T02.流程分解及場景化設計現(xiàn)狀分析T03.場景清單價值及可行性評估T01.設計思維工作坊場景規(guī)劃實際項目輸出示例61一級流程框架1.0

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Salesand

Service營銷與服務4.0

Develop

Strategy

toExecute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶關系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購到付款8.0

Manage

HR管理人力資源9.0

Manage

Finance管理財務10.0

Manage

BP&IT管理流程和信息11.0

Manage

Business

Support管理基礎支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶供應商合作伙伴客戶合作伙伴7.0

Manage

Construction管理工程項目62一級流程關系圖1.0

IPD集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Salesand

Service營銷與服務4.0

Develop

Strategy

to

Execute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行5.0

Manage

Client

Relationships管理客戶關系3.0

Order

todelivery從訂單到交付6.0

Procurement采購到付款8.0

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HR管理人力資源9.0

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Finance管理財務10.0

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BP&IT管理流程和信息11.0

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Business

Support管理基礎支持Operating執(zhí)行流程Enabling使能流程Supporting支持流程客戶供應商合作伙伴客戶合作伙伴7.0

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Construction管理工程項目6311.0

集成產(chǎn)品研發(fā)全業(yè)務流程圖1.1路標1.7研發(fā)維護1.9管理需求1.10管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)1.11管理產(chǎn)品質量1.12管理產(chǎn)品研發(fā)1.2Charter1.3概念與計劃階段1.4開發(fā)階段1.5驗證階段1.6發(fā)布階段1.8管理績效和EOX1.1.1路標開發(fā)1.1.2外部路標開發(fā)1.1.3路標刷新1.1.4外部路標刷新1.2.1立項準備1.2.2市場分析1.2.3需求定義1.2.4執(zhí)行策略1.2.5charter移交1.3.1需求分析和分配1.3.2系統(tǒng)架構設計1.3.3概要設計1.3.4E2E計劃制定1.3.5領域策略制定1.4.1詳細設計1.4.2開發(fā)和測試1.4.3SDV1.4.4SIT1.4.5原型機/初始機生產(chǎn)1.5.1客戶認證1.5.2Beta產(chǎn)品生產(chǎn)與驗證1.5.3產(chǎn)品包發(fā)布1.6.1產(chǎn)品包正式發(fā)布1.6.2項目關閉1.9.1需求收集1.9.2需求分析1.9.3需求分發(fā)1.9.4需求實現(xiàn)1.9.5需求驗證1.7.1整機維護1.7.2補丁管理1.7.3管理問題和缺陷1.10.1管理產(chǎn)品配置1.10.2管理產(chǎn)品變更1.11.1質量策劃1.11.2質量控制1.11.3質量改進1.12.1硬件開發(fā)1.12.2軟件開發(fā)1.12..3資料開發(fā)1.12.4結構開發(fā)1.12.5系統(tǒng)分析和設計1.12.6系統(tǒng)集成與驗證1.8.1管理績效1.8.1管理EOM1.8.2管理EOP1.8.3管理EOS業(yè)務流程2支撐流程1.0

集成產(chǎn)品開發(fā)流程名稱集成產(chǎn)品開發(fā)流程層級L1流程架構編碼1.0流程描述拉通從產(chǎn)品路標、charter、產(chǎn)品開發(fā)到生命周期管理的端到端管理過程流程目的以市場需求為驅動，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，持續(xù)及時向客戶交付有競爭力的、高質量的產(chǎn)品流程責任人TBD上一層流程名稱NA包含的下一層流程產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品實現(xiàn)流程、生命周期管理流程、需求管理流程、管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)、管理研發(fā)、管理產(chǎn)品質量流程輸入

(信息)產(chǎn)品線SP/BP、市場需求、競爭對手信息等流程輸出

(信息)產(chǎn)品&解決方案流程起點制定產(chǎn)品路標流程終點產(chǎn)品退市流程KPI項目周期、目標成本達成率、進度偏差、產(chǎn)品直通率、產(chǎn)品返修率、新產(chǎn)品銷售占比2223任務4-流程機會評估：業(yè)務能力評估確定提升要點借助乙方最佳實踐的業(yè)務能力評估方法，識別轉型的和差異化的業(yè)務能力，定義本次項目將給企業(yè)帶來的價值和成長乙方能力矩陣（分行業(yè)）客戶業(yè)務戰(zhàn)略輸入準備業(yè)務能力矩陣乙方活動識別變革影響和關鍵設計乙方&客戶協(xié)作編寫業(yè)務能力評估報告乙方&客戶協(xié)作匹配能力到業(yè)務實例乙方&客戶協(xié)作乙方關鍵設計決策點（分行業(yè)）輸入匹配驅動因素，KPIs和價值池乙方&客戶協(xié)作乙方研討會材料和模板輸入義能力開展研討會來確認和重新定乙方&客戶協(xié)作乙方能力矩陣模板決策點客戶業(yè)務實例和已知的運作/系統(tǒng)差距輸入業(yè)務流程的關鍵設計決策點業(yè)務流程的關鍵能力從KPI清單里選擇從價值池清單里選擇識別業(yè)務能力Legacy

UniqueDifferentiators企業(yè)所獨有的差異化因素S/4,

ModelCo.和IMPACT“最佳實踐”戰(zhàn)略或業(yè)務案例價值驅動因素（客戶想要如何改變/如何差異化）通過多源頭數(shù)據(jù)識別業(yè)務能力67Procure

to

Pay

(PTP)–采購到付款能力通過可配置的工作流和嵌入式分析，簡化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購審批通過與XXX

Ariba業(yè)務網(wǎng)絡的供應鏈協(xié)作，能夠向供應商提供實時的原材料預測通過增強的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識別過去曾供貨的供應商通過在移動設備上顯示服務/材料申購情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購支出增強實時嵌入式采購和供應鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動設備上記錄的供應商績效KPI，以幫助供應商評估能夠更有效地與供應商協(xié)作，并通過與XXX

Ariba業(yè)務網(wǎng)絡的本地集成來交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應商和類別進行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實時查看供應商的績效指標68Procure

to

Pay

(PTP)–能力，價值池和KPI業(yè)務流程優(yōu)化帶來的差異化能力使“價值池”機會得以實現(xiàn)，價值池通過KPI進行跟蹤通過增強的搜索功能和跨文檔搜索，更快地識別過去曾供貨的供應商增強實時嵌入式采購和供應鏈分析能力，監(jiān)控和跟蹤移動設備上記錄的供應商績效KPI，以幫助供應商評估能夠更有效地與供應商協(xié)作，并通過與XXX

Ariba業(yè)務網(wǎng)絡的本地集成來交互提前性的發(fā)貨通知、發(fā)票和發(fā)票狀態(tài)更新根據(jù)供應商和類別進行管理分析，在直觀的儀表板上顯示，并實時查看供應商的績效指標通過在移動設備上顯示服務/材料申購情況和跨內(nèi)容跨目錄搜索，降低在既定合同條款和政策之外的采購支出通過與XXX

Ariba業(yè)務網(wǎng)絡的供應鏈協(xié)作，能夠向供應商提供實時的原材料預測通過可配置的工作流和嵌入式分析，簡化直接材料(S/4的核心能力)和間接材料(XXX

Ariba

P2P)的采購審批業(yè)務能力提升Procurement

Labor

Savings節(jié)約采購人力價值池關鍵績效指標從認證供應商處獨立采買的采購獲取折扣占比采購的年度總額總額占比占比采購總成本占采每花費10億美元電子化審批通過購價值的百分比的總采購人天的采購訂單占比每10億美元收入按“應付帳款”計與采購訂單匹配中處理應付賬款算的發(fā)票數(shù)目的發(fā)票行項目占的人天比應付賬款周轉天以電子方式提交按時付款的發(fā)票數(shù)(DPO)的付款占比行項目占比Increase

Days

Payables

Outstanding增加應付賬款周轉天數(shù)Accounts

Payable

Labor

Savings節(jié)約應付賬款人力Reduce

Spend

onIndirectMaterials降低間接材料支出69業(yè)務流程機會評估-蜂窩總圖針對范圍內(nèi)的流程進行能力、關鍵設計決策、功能范圍和關鍵業(yè)務需求評估，如以下蜂窩圖所示?？蛻舴展芾聿渴鸷瓦\輸計劃訂單到收款PricingPromotionsStrategicPricingCustomerEngagementSalesPlanning

&ForecastingChannel

&CategoryManagementCommercialPlanningSalesPerformanceManagement銷售，促銷和價格DirectProcurementExecutionSupplier

/VendorManagementIndirectProcurementExecutionStrategicSourcing采購到付款AssetAccountingFinancialPlanning

&AnalysisTreasuryManagementFinancialAccountingProductCostingProfitabilityAnalysisTax記錄到報告Supply

PlanningProductionPlanningDemandPlanningDeploymentPlanningSales

andOperationsPlanning預測到調(diào)度PackagingAssetPlanningandProcurementWarehouseOperationsEH&S制造到部署ProductionAssetMaintenance訂單管理210210L2流程的差異化能力數(shù)量L2流程識別的能力數(shù)量關鍵決策設計項目范圍及變革影響評估HMLN/APartialTBD5結算和開票162退回管理031質量管理162訂單履約策略16702最終產(chǎn)出：將逐個根據(jù)L2業(yè)務流程總結能力、關鍵設計決策、功能范圍和關鍵業(yè)務需求——總結能力=差異化能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagementID能力收益組織影響P2P#

007標準化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率降低總采購成本標準化角色設計降低間接材料采購支出優(yōu)化備件庫存高P2P#

008供應商對原材料預測的可視性戰(zhàn)略型供應商應能夠獲取對于原材料的預測保證持續(xù)供應促進供應商關系和預測的可視性降低直接材料采購支出提升預測水平降低庫存減少存貨報廢降低存貨持有成本"高采購流程71最終產(chǎn)出：將逐個根據(jù)L2業(yè)務流程總結能力、關鍵設計決策、功能范圍和關鍵業(yè)務需求——總結能力Procure

to

PayL2流程SupplierInformationand

MasterDataSourcingand

ContractManagementAccountsPayableOperationalProcurementSupplierManagementT&E

and

Pro-CardManagement采購流程72ID能力關鍵驅動因素P2P#

007標準化間接材料審批流啟用XXXAriba工作流和嵌入式分析功能，以提升間接材料審批效率組織:建立采購委員會重新培訓業(yè)務用戶和審批人組織職位和角色的HR數(shù)據(jù)一致性政策/流程:采購政策概述審批條件、屬性和控制點完成審批矩陣(成本中心與HR定位為基礎)，需財務和采購簽字確認需要一個企業(yè)級的流程來審核并保證HR組織結構的準確性P2P#

008供應商對原材料預測的可視性戰(zhàn)略型供應商應能夠獲取對于原材料的預測組織:未來供應鏈中預測協(xié)作角色的調(diào)整政策/流程:采購政策需要說明需要預測數(shù)據(jù)的供應商類別定義需要給予預測可視性的供應商的選擇標準任務5-業(yè)務價值評估：跟蹤評估明確項目價值利用公開可用的數(shù)據(jù)、乙方專有的KPI數(shù)據(jù)庫以及選取非公開的客戶數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)量化本次項目的S/4

HANA轉型帶來的業(yè)務和財務價值1評估轉型范圍和策略優(yōu)先級乙方&客戶協(xié)作3通過業(yè)務流程找到初步的利益區(qū)域乙方活動乙方價值池（分行業(yè)）5編寫行業(yè)同業(yè)對標分析報告并估算成本乙方活動乙方

KPI數(shù)據(jù)庫乙方標桿管理向導7用成本效益分析建立商業(yè)案例乙方活動4提交數(shù)據(jù)申請并開展調(diào)研乙方&客戶協(xié)作6量化收益機會乙方&客戶協(xié)作乙方價值池/戰(zhàn)略能力咨詢轉型業(yè)務案例2對同業(yè)公司和財務機會進行分析乙方活動客戶業(yè)務價值建模工具價值池—咨詢轉型業(yè)務收益同業(yè)財務對比KPI數(shù)據(jù)庫中的業(yè)務流程(按行業(yè)劃分)$5.0$8.8$8.8$8.8$6.5$5.1($8.5)($1.9)($1.9)($2.2)($5.8)-$20-$10-$15-$5$5$0$10$1520182019202020212022Benefits

($M)SAP

S4

HANA

TransformationOne-Time

Benefits

Recurring

Benefits

乙方

SI

Costs

OtherCostsTotal

Costs$20.3M輸出財務機會評估1基于公共數(shù)據(jù)的同業(yè)比較和小幅改進的影響，對咨詢轉型的財務機會進行高層次的了解2使用乙方的KPI數(shù)據(jù)庫以及針對財務和流程績效的有針對性的非公開客戶數(shù)據(jù)來構建業(yè)務案例，其中包括收益與長期成本之間的關系咨詢轉型業(yè)務案例73價值池–以甲方為例建立業(yè)務案例最關鍵的一步是價值池假設的形成，也就是圍繞所有可能性進行調(diào)整從而推動改善收入、營業(yè)毛利和資產(chǎn)效率。EPF-咨詢項目–商業(yè)價值收入增長 提高的營業(yè)利潤 提高資產(chǎn)效率跳躍式增長：并購銷售量獲利價格財產(chǎn),工廠和設備(PP&E)庫存應收賬款和應付賬款商品銷售費用(COGS)行政管理費用(SG&A)節(jié)省財務和會計勞動成本利潤改善和分析增加應付賬款天數(shù)減少間接材料的開支降低庫存減少庫存實現(xiàn)收入增長減少廢棄庫存節(jié)省物流和倉儲勞動力降低交貨的運費和搬運成本交叉銷售實現(xiàn)收入增長降低庫存持有成本甲方價值池和規(guī)模估計附加甲方價值池減少外部審計的成本減少壞賬費用減少陳舊IT系統(tǒng)的維護成本74乙方

CBV對標分析工具，能夠從多個維度對比和分析上市公司的外部公開績效數(shù)據(jù)，形成業(yè)務洞察CBV

（ClientBusiness

Value）是乙方與行業(yè)數(shù)據(jù)提供商FinListics合作開發(fā)的對標分析工具。該工具能夠從多個維度對上市公司的外部公開績效數(shù)據(jù)進行對比和分析，識別關鍵差距，提供業(yè)務洞察。xx主要分析維度增長盈利資產(chǎn)利用率流動性和杠桿率1.分析定量和定性的信息2.對比行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的績效表現(xiàn)，識別差距3.估算關鍵績效指標的改進，所帶來的現(xiàn)金流收益75然而，與行業(yè)整體數(shù)據(jù)相比，XX在SG&A和固定資產(chǎn)利用率這兩個方面，仍存在較大的改進空間%銷售與管理費用%研發(fā)%EBITDA(祱息折舊及攤銷前利潤)%折舊及攤銷增長收入增長盈利%主營業(yè)務成本營業(yè)利潤率資產(chǎn)利用率庫存周轉天數(shù)應收賬款周轉天數(shù)應付賬款周轉天數(shù)固定資產(chǎn)利用率流動性和杠桿率%自由現(xiàn)金流現(xiàn)金及收入等價物資本負債率XX行業(yè)分析行業(yè)后1/4中位值行業(yè)前1/4改進空間較大改進空間較大76對于XX而言，在關鍵績效指標上的微小改進，都能帶來12億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益2.67.22.412.2051015庫存周轉天數(shù)應收賬款周轉天數(shù)應付賬款周轉天數(shù)合計關鍵績效指標提升1天所帶來的一次性現(xiàn)金流收益9.58.72.553.574.2020604080100收入主營業(yè)務成本銷售與管理費用固定資產(chǎn)利用率合計關鍵績效指標提升1%帶來的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥9.5主營業(yè)務成本-1%￥8.7銷售與管理費用-1%￥2.5固定資產(chǎn)利用率+1%￥53.5合計￥74.2一次性現(xiàn)金流收益改進1天現(xiàn)金流（億港幣）庫存周轉天數(shù)-1￥2.6應收賬款周轉天數(shù)-1￥7.2應付賬款周轉天數(shù)+1￥2.4合計￥12.2關鍵績效指標改進1天，能夠帶來12億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關鍵績效指改進1%，能夠帶來74億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）77按32%折算成海外版塊，關鍵績效指標上的微小改進，能帶來3.9億港幣的一次性現(xiàn)金流收益，以及23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益0.82.30.83.9012345庫存周轉天數(shù)應收賬款周轉天數(shù)應付賬款周轉天數(shù)合計關鍵績效指標提升1天所帶來的一次性現(xiàn)金流收益3.02.80.817.123.7051015202530收入主營業(yè)務成本銷售與管理費用固定資產(chǎn)利用率合計關鍵績效指標提升1%帶來的年度現(xiàn)金流收益年度現(xiàn)金流收益改進1%現(xiàn)金流（億港幣）收入+1%￥3.0主營業(yè)務成本-1%￥2.8銷售與管理費用-1%￥0.8固定資產(chǎn)利用率+1%￥17.1合計￥23.7一次性現(xiàn)金流收益改進1天現(xiàn)金流（億港幣）庫存周轉天數(shù)-1￥0.8應收賬款周轉天數(shù)-1￥2.3應付賬款周轉天數(shù)+1￥0.8合計￥3.9關鍵績效指標改進1天，能夠帶來3.9億港幣的年度一次性現(xiàn)金流收益關鍵績效指改進1%，能夠帶來23.7億港幣以上的年度現(xiàn)金流收益一次性現(xiàn)金流收益(億港幣)年度現(xiàn)金流收益（億港幣）78任務6：專題方案設計基于項目中識別出來的本次項目范圍內(nèi)的能力提升建議，定義詳實的專題方案設計，推進落地項目經(jīng)過確認的業(yè)務能力評估報告輸入準備專題報告設計模板乙方活動BPO專題方案確認客戶業(yè)務變革管理乙方&客戶協(xié)作乙方專題方案設計輸入咨詢業(yè)務藍圖設計乙方&客戶協(xié)作客戶提供詳細的現(xiàn)狀制度、組織、流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)輸入專題方案設計乙方&客戶協(xié)作確認的專題方案/業(yè)務藍圖輸入確認的專題方案輸入79A公司專題方案45個一體化的銷售管理全過程的質量追溯差異化的采購庫存管理庫存集成生產(chǎn)計劃和控制基于戰(zhàn)略和責任的財務管理差異化的采購模式設計供應商的閉環(huán)管理03公司級的批次管理體系倉儲規(guī)劃及精細化管理呆滯庫存控制方案條碼管理解決方案構建多維完善的客戶信息體系構建完善的產(chǎn)品定價體系構建適應內(nèi)外銷規(guī)范的返利傭金促銷方案構建信用風險防范管控體系客戶預示與滯銷品管理構建流暢的部門協(xié)同機制體系公司間交易解決方案全過程多渠道的內(nèi)外銷銷售管理流程09樣品管理方案10電商銷售管理方案01產(chǎn)品BOM設計集成計劃體系設計生產(chǎn)訂單及現(xiàn)場管理01質量數(shù)據(jù)系統(tǒng)化管理02全流程質量管理03持續(xù)改進產(chǎn)品質量08設備移動解決方案設備管理標準化方案設備資產(chǎn)聯(lián)動方案設備故障管理方案維修業(yè)務管理方案設備備件管理方案委外維修服務管理方案維修成本精細化管理方案09預測性維護維修方案08提升月結效率標準化財務體系建立多會計準則核算設計加強固定資產(chǎn)、在建工程管理業(yè)務/財務一體化集成生產(chǎn)成本精細化管理專案成本費用管理經(jīng)營分析體系搭建人力資源數(shù)據(jù)標準化組織機構與崗位管理人事信息與變動管理04考勤管理06員工自助查詢05薪酬管理全生命周期設備管理人力資本管理80集成供應鏈計劃體系設計示例（1/2）81集成計劃體系設計（2/2）82任務7-變革管理/管治：幫助客戶評估變革管理影響，建立合適的管治模型乙方

U轉型輸入高階變革準備就緒評估乙方&客戶協(xié)作變革影響評估乙方&客戶協(xié)作編寫變革管理報告乙方活動能力和驅動因素工作流的輸出結果輸入發(fā)現(xiàn)和理解組織變革管理機會及其與咨詢轉型相關的影響，通過一種高階方案來開啟用戶的采納和價值實現(xiàn)最佳實踐示例的管控模型輸入管治模型建立&決策門檻乙方&客戶協(xié)作管治和運作模型變革影響評估Hi

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