人才發(fā)展-人才盤點概念及步驟 相關兩份資料

人才盤點為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢|概念|步驟|討論|概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄人才盤點？人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。評估組織人才的數(shù)量和質(zhì)量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質(zhì)量人才。華勤目前進行哪些人才盤點？年度述職人才結(jié)構(gòu)盤點概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄業(yè)務戰(zhàn)略分析需求：我們需要什么樣的人業(yè)務戰(zhàn)略目標、主要成功要素、需要轉(zhuǎn)型內(nèi)容核心崗位、關鍵能力、能力轉(zhuǎn)變?nèi)瞬疟P點供給：我們擁有什么樣的人組織縱向各職能與部門、橫向各層級現(xiàn)有人才分布情況人才的的數(shù)量、質(zhì)量；成熟度、潛力差距分析能力人才發(fā)展計劃人才盤點價值組織實現(xiàn)經(jīng)營目標發(fā)現(xiàn)人才建立人才體系人事決策依據(jù)員工明確發(fā)展方向落地發(fā)展計劃激勵員工成長人才盤點價值？概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標準基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標準1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標準基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標準1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的？Step11人才標準在企業(yè)里，滿足什么樣標準的員工可以被稱為“人才”——人才評價標準華勤：崗位說明書+任職資格素質(zhì)確定主要盤點對象和培養(yǎng)方向人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標準基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標準1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點2組織盤點人員層級分布組織架構(gòu)合理性管理幅度多少Step2未來組織架構(gòu)組織盤點NBD各部門人才結(jié)構(gòu)分析（數(shù)據(jù)截取2017.10.10）人力分析的邏輯和相關要求說明：

1.常規(guī)功能性部門（如硬件、軟件、測試部）的經(jīng)理/骨干/員工的比例最好是1/2/4，

同時需要在公司的2018年的核心人才控制比例標準之內(nèi)。

2.項目、產(chǎn)品部需要按客戶和項目情況來分組。也要符合公司的2018核心人才控制比例。

3.目前的分析和建議都是處在現(xiàn)有的230人華勤人員編制的基礎上來看的，未來編制變動，分析也會更新。部門組別小組人數(shù)裕勤人員1+2A級（初學者）2B級（高潛后備）一般員工人數(shù)一般員工占比3-4級骨干骨干占比經(jīng)理人數(shù)經(jīng)理占比總監(jiān)人數(shù)2018年底骨干占比上限2018年底干部占比上限2018年底核心人才占比上限人才梯隊分析及對人員招聘、培養(yǎng)、晉升、調(diào)崗的建議硬件部（范喜軍）EE18142788%00%113%126%14%40%硬件部電子部分:

梯隊現(xiàn)狀：經(jīng)理/骨干/員工=0.87

/0.87/4.6,

缺EE骨干、部件經(jīng)理、射頻經(jīng)理

建議：

1.EE1組和EE4組:T3級骨干各外招1人，從T2B中各培養(yǎng)1人達到T3水平；EE3組：應培養(yǎng)1名T2B鍛煉至T3水平。

2.電源組:選擇1名M3經(jīng)理轉(zhuǎn)崗為T4或T3骨干；

3.部件組：招1名經(jīng)理，培養(yǎng)鍛煉1名T2B提升能力至T3骨干級

4.射頻組：招1名經(jīng)理，或提拔1名骨干任命為經(jīng)理，同時從T2B中培養(yǎng)1名T2B升級至T3EE26012350%233%117%EE36013467%117%117%EE45013480%00%120%EDA5012360%120%120%電源6022467%00%233%部件6014583%117%00%射頻9025778%222%00%小計

51113233773%714%714%1硬件部（楊銘）結(jié)構(gòu)1組7014571%114%114%1硬件部機構(gòu)部分:

梯隊現(xiàn)狀：經(jīng)理/骨干/員工

=1/3/13

重在現(xiàn)有人才培養(yǎng)和局部崗位招聘

建議：

1.結(jié)構(gòu)1/3/4組應重點培養(yǎng)各1名T2B晉升到T3級水平，不外招

2.工程支援、散熱、仿真等崗位可按文峰的建議合并為一個新的小組，包裝、BOM崗位需要再各招1名骨干。

3.一般員工中T2B人員較多，急需培養(yǎng)鍛煉到骨干水平，為后續(xù)面臨更多的項目做準備結(jié)構(gòu)2組8014563%225%113%結(jié)構(gòu)3組7014571%114%114%結(jié)構(gòu)4組6013467%117%117%散熱7013457%229%114%工程支援4012375%125%00%包裝20022100%00%00%小計

92119456571%1516%55%1人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標準基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標準1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點3人才盤點Step3基于能力和業(yè)績對目前人員進行歸類，并列出行動和培養(yǎng)計劃。1.人才九宮格2.人才盤點會能力業(yè)績高低高第一步：人才九宮格業(yè)績評價方法業(yè)績指標較為客觀，以被評價員工近三年績效為依據(jù)，由上級領導對其業(yè)績指標進行評價?？冃?shù)據(jù)由HR提供。分為：不合格/合格/優(yōu)秀能力經(jīng)驗社會角色、價值觀、態(tài)度自我概念個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動力知識技能如：五年職員招聘經(jīng)驗如：CET6，本科如：結(jié)構(gòu)化面試，培訓效果評估如：客戶滿意度如：自信如：靈活性、誠信如：成就導向潛在的表面的表層的能力評價——知識技能項目評價方法簡單描述知識筆試

結(jié)構(gòu)化面談

情景模擬針對崗位要求設計試卷通用技能根據(jù)要求設計好題目，面對面溝通專業(yè)技能在模擬的工作情境中處理可能出現(xiàn)的各種問題目前具備VS崗位要求表層的能力評價-經(jīng)驗工作經(jīng)歷公司內(nèi)工作經(jīng)驗（公司內(nèi)）經(jīng)驗地圖開始時間結(jié)束時間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場營銷物流采購職能管理運營管理項目管理人員管理新基地建立2015/4至今

生產(chǎn)部生產(chǎn)總監(jiān)2√

√√√√√公司外工作經(jīng)驗（公司外）經(jīng)驗地圖開始時間結(jié)束時間公司部門職位崗位工作年限生產(chǎn)管理市場營銷物流采購職能管理運營管理項目管理人員管理新基地建立2010/52015/3

生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理5√

√√

√

2008/72010/5

項目管理部項目專員2

√

2005/72007/5

物流部物流專員2

√

經(jīng)驗地圖+來自員工檔案來自員工檔案+上級評價目前具備VS崗位要求潛在的能力如何評價？如經(jīng)理層領導力外顯的內(nèi)隱的評估標準評估方法領導行為領導力領導結(jié)果定義有效的領導行為個性特征動機領導行為評價FLA領導特質(zhì)測試評價中心（多種測評工具一起：心理測試、面談、情景模擬、文件筐、案例分析、述職、演講等）領導力勝任素質(zhì)模型綜合能力360評估（是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。）錨定有效指標1.員工敬業(yè)度2.組織氛圍3.反饋管理問題領導結(jié)果員工敬業(yè)度組織氛圍績效結(jié)果能力評價具備知識技能具備經(jīng)驗地圖敬業(yè)度得分組織氛圍得分團隊績效結(jié)果360行為評估各種測評/評價中心工具得分表面的領導結(jié)果領導行為領導力作為上級領導依據(jù)最終結(jié)果還是由上級領導為主區(qū)分為能力高、能力中和能力低列出員工強項和待發(fā)展項員工H員工B員工A員工I員工C員工D員工E員工F員工K員工J員工G能力業(yè)績高低高人才盤點九宮格箭頭：表示發(fā)展方向人才盤點九宮格潛力員工盡快輔導，使績效達到目前要求高成長員工未來可提拔，目前針對優(yōu)勢，指派更具挑戰(zhàn)的任務或多樣化工作，達成更好績效成果明星員工重點培養(yǎng)、迅速晉升待觀察員工診斷問題點培訓+觀察溝通+警告中堅員工/穩(wěn)定貢獻者可嘗試相同層級較大職責?？礉摿厔輿Q定是否指派更具挑戰(zhàn)工作？或者強化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)？高影響力員工可提拔，加強培育向上一層發(fā)展的核心能力不滿意員工診斷問題點態(tài)度OR技能淘汰或降級合格員工原崗位發(fā)展，設定有挑戰(zhàn)性目標，并要求提升核心能力高效率員工原崗位發(fā)展，提升核心能力能力業(yè)績高低高不超過10%10%左右需安排導師，提供職業(yè)發(fā)展咨詢第二步：人才盤點會主要是人才評價信息校正過程常見議題：議題一議題二議題三議題四議題五上一次（年）人才盤點行動計劃完成情況目前的組織架構(gòu)以及調(diào)整的規(guī)劃關鍵崗位的人員盤點及個人發(fā)展規(guī)劃重點關鍵崗位的繼任者計劃明星員工盤點，包括個人發(fā)展計劃議題六未來組織調(diào)整和人員調(diào)整計劃人才盤點會參會人員直接上級全面介紹下屬、部分隔級下屬提供行為事例提供并優(yōu)化發(fā)展建議主持人（HR）引導討論隔級上級了解隔級下屬的關鍵信息了解再隔級下級的關鍵員工了解直接下級的人才盤點表現(xiàn)平衡與解決分歧斜線上級提供信息了解其他團隊的人才筆記員記錄討論中的關鍵信息總結(jié)陳述HR作為會議主持人來推動盤點的順利進行。人才盤點會HR角色提問關注點問題舉例獲得額外信息如果這個崗位人員離職會有什么影響？準確描述特定行為“較強的技術(shù)能力”是指什么（你需要判斷：數(shù)據(jù)分析能力、計算機能力還是其他能力）列舉具體案例他的強項是分析和解決問題能力，能舉個具體案例嗎？幫助拓展思路當判斷一個管理者具備較高的“執(zhí)行者”潛力，除了他已有2年的管理經(jīng)驗，你是否考慮過她是否已經(jīng)做好“執(zhí)行者”的角色準備找出評價背后的原因你為什么覺得這個人的離職風險較低HR提問指引：進行會議紀要，達成一致。發(fā)展計劃基于組織未來需要對組織及個人的調(diào)整和發(fā)展計劃Step4人才盤點步驟人才盤點步驟2組織盤點5跟蹤實施4發(fā)展計劃1人才標準基于戰(zhàn)略確定公司盤點的范圍及用人標準1.分析目前組織現(xiàn)狀和未來組織差距2.人才盤點和人員發(fā)展規(guī)劃做依據(jù)1.基于潛力和業(yè)績的人才九宮格-人員分布2.人才盤點會-校正過程基于組織未來需要，制定組織改善和員工發(fā)展計劃3人才盤點第三步：人才盤點行動計劃人才發(fā)展規(guī)劃表一、基本信息姓名

離職風險

離職影響

二、人員調(diào)整計劃調(diào)整方向：_______

A、半年有能力晉升____________B、一年內(nèi)有能力晉升_____________

C、在原崗位發(fā)展D、崗位調(diào)整至_____________________

E、降級至_______________________F、需終止合同三、未來6-12個月的培養(yǎng)計劃

說明：從下列十個發(fā)展項目中，選擇該員工最重要的不超過三項的發(fā)展項目，并制定具體的行動計劃發(fā)展項目行動計劃責任人團隊管理技能培訓

專業(yè)技能培訓

通用技能培訓

同級輔導

擔任教練/導師

新的崗位或領域工作

學歷提升

增加下屬人數(shù)

提升下屬能力

其他

人才盤點改善計劃行動計劃完成時間負責人實施新的組織架構(gòu)調(diào)整2018.3.10XX發(fā)起XX經(jīng)理崗位競聘2018.3.15XX招聘XX經(jīng)理1名2018.3.30XX提升關鍵崗位人才梯隊準備度（每個關鍵崗位要有1名合格繼任者）2018.4.30XX個人組織+行動計劃基于組織盤點結(jié)果和未來組織規(guī)劃概念介紹人才盤點價值人才盤點步驟討論點01020304——CONTENTS——目錄01好處02扮演角色03項目安排04得到結(jié)果人才盤點和繼任計劃目標是什么？和部門/體系目標如何一致？對部門/體系好處？如何影響他們的業(yè)務？項目中扮演什么樣的角色？我們希望得到他們什么樣的支持和幫助？項目花費多少時間？增加多少工作量？時間和進度如何安排的？他們期望結(jié)果是什么？我們能給到什么結(jié)果？怎么獲得業(yè)務部門支持？結(jié)果是否公開？1.不告知被挑選出來的高潛力人才，告訴他們的直接上級，由他們的直接上級針對高潛力人才提供有針對性的領導力培養(yǎng)；2.明確告知被挑選出來的高潛力人才，并使其參加專門針對這些高潛力人才的發(fā)展項目或任務項目；3.企業(yè)并不對這個問題作出明確的規(guī)定，而是把結(jié)果留給其直接上級決定是否要告訴當事人已經(jīng)被選為高潛力人才；4.不告訴任何一個參與人才盤點的員工實際結(jié)果，人才盤點的目的只是作為挑選和識別高潛力人才的方法，并不進行有針對性的培養(yǎng)。視企業(yè)文化而定，告訴直接上級，制定發(fā)展計劃。不告訴員工本人結(jié)果，告訴員工優(yōu)劣勢。如何衡量人才盤點效果？1.組織整體領導力指標體系。如：管理幅度；新任管理者比例；晉升比例；管理者占總?cè)藬?shù)比率等2.領導力發(fā)展指標體系。如：具有個人發(fā)展計劃的管理者人數(shù)與所有管理者人數(shù)的比例是多少；完成培養(yǎng)計劃或其他領導力發(fā)展課程的管理者人數(shù)比例是多少；對于新任管理者，他的過渡時間有多長。3.高潛力人才發(fā)展指標。如：高潛力人才在全部員工中的比例是多少；對于各個事業(yè)部來說，高潛力人才的人數(shù)以及所占比例是多少；每年有多少高潛力人才參與到高潛力培養(yǎng)計劃中；又有多少人從高潛力培養(yǎng)計劃中被淘汰；等等。4.人才盤點的投入——產(chǎn)出比如：對比高潛力人才和一般管理者在管理崗位上的業(yè)績指標、財務指標、員工發(fā)展指標、員工敬業(yè)度等是多少；等等。指標由人才盤點目的來設定謝謝您的聆聽Talentscomefromdiligence,andknowledgeisgainedbyaccumulation.H為大學人才培養(yǎng)與發(fā)展實踐HuaweiUniversityTalentTraining&Development

Bible

序章：H為如何搭建人才培養(yǎng)體系第一章：H為大學的戰(zhàn)略定位第二章：H為的人才培養(yǎng)路徑第三章：H為大學的教學理念與業(yè)務架構(gòu)第四章：H為大學的運作機制第五章：H為如何培養(yǎng)高級管理干部第六章：H為如何培養(yǎng)中基層管理干部第七章：H為如何做新員工培訓第八章：H為大學如何做教學設計和開發(fā)第九章：H為如何進行知識管理第十章：H為的內(nèi)訓師隊伍建設第十一章：H為如何進行培訓效果評估第十二章：H為的elearning平臺建設第十三章：H為的案例開發(fā)方法第十四章：H為的案例教學方法第十五章：H為大學建設的經(jīng)驗和啟發(fā)H為如何搭建人才培養(yǎng)體系H為在人才方面所面臨的挑戰(zhàn)：第一，是業(yè)務快速增長所帶來的人員儲備不足。H為每年的復合增長率非常高，能夠達到30~40%。曾經(jīng)，H為連續(xù)六年的復合增長率接近70%，這是中國企業(yè)前無古人的一個紀錄……4H為現(xiàn)狀2017年，H為全年的營收達到了6000多億，對比BAT，H為的營收是3家的總和。在2017年的世界財富500強名單中，H為的排名是83位。而在2018年的名單中，H為已經(jīng)上升到了72位。在不到一年的時間，又上升了11位。在H為前面的1位，71位，是微軟。而在H為后面的也都是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、現(xiàn)代集團、IBM。H為的業(yè)務已經(jīng)擴展到170多個國家。H為在全球的員工超過了18萬，，其中有數(shù)千名管理者，而且員工和管理者來自于不同的國家，不同的種族，甚至有不同的宗教信仰。5H為架構(gòu)股東會監(jiān)事會獨立審計師人力資源委員會 財經(jīng)委員會 戰(zhàn)略與發(fā)展委員會 審計委員會CEO/輪值董事長產(chǎn)品與解決方案CloudBU運營商BG企業(yè)BG消費者BGH為大學區(qū)域組織（地區(qū)部、代表處）集團職能平臺人力資源總干部部（原片區(qū)聯(lián)席會議）財經(jīng)PR&GR企業(yè)發(fā)展法務戰(zhàn)略Marketing審計質(zhì)量與流程IT工程稽查網(wǎng)絡安全與和用戶隱私保護道德遵從首席供應官（供應鏈、采購、制造）2012實驗室H為服務董事會常務委員會H為在人才發(fā)展上面臨的挑戰(zhàn)業(yè)務快速增長全球化挑戰(zhàn)隊伍相對年輕員工學歷普遍較高1.業(yè)務快速增長2.隊伍相對年輕從最早的運營商業(yè)務，電信設備等服務，擴充到了消費者領域，像手機、筆記本等。原來是B2B業(yè)務，對于人的能力要求，是截然不同的。H為年復合增長率達到40%，導致 H為平均年齡在30歲左右。隨著人才儲備不足。業(yè)務范圍不斷擴張，

業(yè)務的發(fā)展，不斷的有新的管理崗位、專家崗位空缺，就有一些員工被火線提拔到相應的崗位上去，怎樣對他們快速賦能讓他們盡快適應崗位要求，是一個很重要的命題。3.員工學歷較高4.全球化H為員工大部分是本科以上學歷。生產(chǎn)線，基本是大專以上學歷。隨著H為對基礎研發(fā)的投入和新業(yè)務的拓展，員工的學歷越來越高。大量的博士、博士后、海歸紛紛被華為招至麾下。H為業(yè)務遍布170多個國家。在海外區(qū)域，員工的本地化率接近80%，十個員工當中有八個是本地員工。怎么樣讓不同文化、不同種族的人能夠同等地被賦能，是一個巨大的挑戰(zhàn)。43H為不同階段的人才培養(yǎng)初創(chuàng)期1987年H為初創(chuàng)~90年代末H為業(yè)務上采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，并不跟西方的愛立信、摩托羅拉正面競爭，而是從農(nóng)村市場開始突圍，采用游擊戰(zhàn)來攻下市場。這個階段，人才培養(yǎng)更多被業(yè)務牽著走，比如業(yè)務發(fā)展到一定階段，需要員工快速了解產(chǎn)品和項目的知識，這時候會調(diào)動一些培訓資源，對相應員工賦能。更多的是解決業(yè)務的需要。這時候，在人才發(fā)展方面是誰打下山頭誰就是英雄，誰把客戶搞定了，就能得到快速提拔。這時候的人才培養(yǎng)是一種應急策略，并沒有系統(tǒng)化展開。系統(tǒng)化管理90年代末~新千年初H為提出“亂中求治”，從西方咨詢公司引入了先進的方法論和工具。96年開始策劃《H為基本法》，聘請了人大教授在華為駐點調(diào)研，98年正式發(fā)布。H為請知名咨詢公司在的輪了一圈，包括ERP，人力資源變革。這個階段，H為提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。H為意識到人才培養(yǎng)的重要性，開始把散落在業(yè)務部門的零零散散的培訓資源進行整合，成立了統(tǒng)一的華為培訓中心，

這就是H為大學的前身。H為大學2005

年正式成立。這個階段，人才培養(yǎng)工作采用集約化形式，集中統(tǒng)一的調(diào)動公司的資源，從上而下的進行培訓工作。通過實踐摸索，培訓工作從上往下由公司統(tǒng)一調(diào)度，效率一定最高，而不是像在早期的時候被業(yè)務驅(qū)動，那個時候做的培訓更多的是從下往上做。全球化發(fā)展新千年初~至今H為業(yè)務已遍布全球170多個國家。任正非也提過，H為其實不是一個中國公司，是一個全球公司。在這個階段，人才發(fā)展的一個重要特點是人才在H為是不斷流動的。H為經(jīng)過管理系統(tǒng)化階段，在全球建立了一系列的流程和標準，同時H為在系統(tǒng)的末端保持了相當?shù)撵`活性。這個階段，H為大學，形成了非常具有H為特色的打法，比如說像“戰(zhàn)略預備隊”等等。H為大學一方面形成了很多有特色的打法和項目，另一方面H為大學也跟很多業(yè)務部門保持密切的聯(lián)動，參與到了H為人才大循環(huán)中。44H為人才培養(yǎng)特點8聚焦干部項目案例1.聚焦關鍵崗位和人群經(jīng)過實踐發(fā)現(xiàn)，培訓資源創(chuàng)造價值，一定不是全員覆蓋的福利性質(zhì)培訓，而應聚焦在業(yè)務發(fā)展需要的關鍵崗位、人群上。這樣公司全體員工也能更加重視培訓。3.項目制所謂項目制的核心是要拿項目管理的方法和邏輯進行人才培養(yǎng)，并不是把培訓班換一個名，叫項目就可以。在項目管理當中有很多很好的理念和工具，應用之后才能稱之為項目。5.技術(shù)手段H為的e-learning平臺，并不是單獨的進行運營的，更多的是結(jié)合到H為大學本身的業(yè)務活動當中去。另外一點是LVC——虛擬教室。技術(shù)2.非常重視對干部群體的培養(yǎng)干部群體是一個承上啟下的群體，如果他們的能力發(fā)展不到位，對核心價值觀掌握不到位，會嚴重影響作戰(zhàn)效果的。所以H為對干部的培養(yǎng)是沒有放松的。這也是H為在人才培養(yǎng)上的一個重心和拳頭產(chǎn)品。4.案例教學覺得培訓沒有作用，是在于內(nèi)容設計的問題。怎么樣更好的能夠跟業(yè)務有機的融合起來？H為在教學設計和開發(fā)上就是八個字，“仗怎么打兵怎么練”，在落實的時候采用的就是案例教學的方式。H為大學的價值觀領導者發(fā)展領導者從實踐中來到實踐中去

績效結(jié)果導向向艱苦地區(qū)傾斜46領導者是由領導者才能夠發(fā)展出來的，培訓只是一種手段。要由具備管理和領導經(jīng)驗的領導者去發(fā)展?jié)撛诘念I導者?，F(xiàn)在，在H為的領導力課堂中，管理類的課程也更多邀請在職管理層走上講臺。在職管理者，講出來的案例也更加鮮活生動。什么樣的，課堂中的內(nèi)容就是怎么樣的。如果的業(yè)務重點是要打下這個山頭、攻下這個客戶，那課堂中出現(xiàn)的就是這個客戶的案例，這就是“從實踐中來到實踐中去”的培訓，跟業(yè)務緊密地綁定在一起的。“仗怎么打兵怎么練”

，實踐是 在人員培養(yǎng)出來之后，H為大學會把學員輸送到一線去，讓他們在一線的項目當中進行摸爬滾打，在項目中進行真實的成長。最后他成長起來，公司就會對他進行提拔，說直白一點就是升官封爵，就把人才就快速的提拔起來。這是H為本身業(yè)務發(fā)展上的特點。在培訓資源上，是會向艱苦地區(qū)亞非拉等一些發(fā)展中國家，一些地區(qū)部和代表處，一線的組織進行傾斜。一線管理者——FLDP項目示例5.持續(xù)學習以自學為主。在e-learning平臺上有H為大學自己開發(fā)和外部采購的系列課程。會推送給學員進行持續(xù)學習，這就是FLDP項目。1.自學與考試學員通過E-learning平臺自學，初步了解管理理論和相關知識點2.集中培訓集中培訓課程包括基層管理者角色認知、團隊管理、

績效管理、

有效激勵和公司人力資源管理政策。4.述職答辯重點考核兩方面，第一個是思想。H為非常重視對于文化價值觀的考核，另外一個是業(yè)務及管理能力，能否在管理當中把仗打贏。通過考核之后就會進入到人才資源池當中。3.實踐檢驗要求學員采編案例，通過案例檢驗這些學員對于集訓所講授的知識和技能的掌握情況。FLDP項目就是First

Linemanager

Develop

Programme，是面向一線管理者的項目。一線管理者在H為的定義就是直接帶團隊的管理者，并不是通過管理他人來進行管理動作的管理者。47FLDP——傳授精神和方法重于教授知識3421業(yè)務目標負責公司戰(zhàn)略，

戰(zhàn)略從計劃到執(zhí)行管理改進LTC,

ISD,

IHL,

質(zhì)量管理等核心價值觀公司對主管的要求，

人力資源政策，

核心價值觀，

公司重要文件高效團隊團隊管理，

績效改進，

領導力等48H為高管研討班示例階段一：理論學習自學階段二：研討辯論階段三：實踐踐行公司核心管理理念和管理方法的研討提交心得總結(jié)實踐（1~6個月）提交實踐論文及案例綜合答辯進入后備干部資源池在e-learning平臺上研討中會有大量的案例分析，沙盤演練，甚至大型的PK等理論考試初步篩選“

尖子

”提交相應的實踐論文以及相應的案例確定參加答辯人員確定“尖子”H為針對于高級管理干部的培訓項目叫高管研討班，收費比較昂貴的，高管要自掏腰包幾萬塊錢參加。在高管研討班當中，會邀請公司的核心管理干部，就是高管來參與到高管研討班的授課和引導中。49H為新員工培訓示例1.了解公司致新員工書H為公司介紹3.解讀政策/制度人力資源管理職業(yè)責任與商業(yè)行為準則502.理解核心價值觀H為核心價值觀領導座談4.融入轉(zhuǎn)身新人新路敞開心扉總結(jié)反饋H為的新員工培訓強調(diào)從校園人/職業(yè)人到H為人的轉(zhuǎn)變，通過一個多禮拜的新員工的培訓，讓大家理解、認可H為的核心價值觀。同時快速的融入到H為的組織流程中，這是H為的新員工培訓的組織邏輯。51H為的教學設計與開發(fā)H為在做教學設計和開發(fā)的時候，引導、講授的部分，只占到20%，另外的50%是學員在課堂中進行研討，進行模擬演練、PK。還有30%的內(nèi)容，是在晚課中進行案例研討。H為在集訓的時候有一個很重要的特色，晚上的時間是一定會利用的，無論是新員工培訓還是管理層的培訓。晚上的30%的時間，會應用于案例研討。H為的學發(fā)的項目會有大量的案例和研討。一方面來保證課堂生動不枯燥，另一方面跟學員的業(yè)務實際能夠緊密的結(jié)合起來，讓學員在學習了之后，回到工作崗位的第一天，就能夠把所學習的內(nèi)容應用到崗位，所學即所用。H為的案例教學3.案例學習的方法論案例學習的方法論更多的是在業(yè)務部門中復盤。復盤在H為是一種文化，部門會經(jīng)常進行復盤，在復盤的時候案例就是一個很好的素材。案例學習的方法論，就是指導的業(yè)務部門怎么樣通過案例來進行復盤，從而提升組織的整體能力。

15 1.案例開發(fā)的方法論如何去開發(fā)H為的案例，包括大型的業(yè)務案例等，不同類型的案例都有開發(fā)的方法以及模板。2.如何進行案例教學哈佛商學院的案例教學更多集中在商學方面，而在H為除了商學或者市場層面的內(nèi)容，還有大量的管理以及業(yè)務案例，所以案例教學就一定是要根據(jù)自己的實際情況來開發(fā)。案例教學并不是由H為發(fā)明的，H為邀請了毅偉商學院以及哈佛商學院的專家和教授，專門到深圳來講解案例教學的邏輯。H為基于這套邏輯，又開發(fā)了H為自己的案例教學方法論。16H為的師資體系H為的師資體系有一個理念是“最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”，這是H為一直堅持的。走上講臺的一定是最優(yōu)秀的人，這些最優(yōu)秀的人要承擔責任，然后去給公司培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。這是H為在進行兼職老師、內(nèi)訓師隊伍建設時的核心理念，這個理念受到了公司上下的一致認可。H為的兼職講師庫是非常豐富的，管理干部基本上都要走上H為大學的講臺進行授課，他們走上講臺也代表了公司對于他們的認可，他們就是最優(yōu)秀的人，同時我們希望他們?nèi)グl(fā)揮更多的光芒和熱量去培養(yǎng)和帶出更優(yōu)秀的人出來，這是H為師資體系的重要特點。H為大學的戰(zhàn)略定位H為大學有一個非常清晰的口號，

是“培養(yǎng)將軍的搖籃”。從這句話上就可以清晰地看到H為公司對于H為大學的訴求和定位……H為大學的數(shù)據(jù)HH為大學55H為大學每年培訓的新員工接近2萬人，也是H為公司的新員工培訓唯一負責。H為大學做新員工培訓有一個比較清晰的定位，稱作“刷顏色”的過程。H為大學有一個非常龐大的兼職教師隊伍，

兼職教師的隊伍覆蓋了70%以上的公司管理層，每年的面授培訓量接近20萬人。華大學建設了一個非常龐大的e-learning平臺，

平臺經(jīng)過若干年的積累上已經(jīng)有了3萬多門課程來支撐公司的一系列的人才培養(yǎng)、干部發(fā)展的項目以及部門自發(fā)的學習項目。H為培訓發(fā)展歷史（1/2）初創(chuàng)階段1996年~1998年H為從IBM引進了IPD的項目，拉開了華為在管理變革上的大幕。H為邀請知名咨詢公司協(xié)助進行了一系列變革，

包括了IPD項目、集成供應鏈ISC項目、集成財經(jīng)IFS項目、客戶關系管理CRM、

LTC、NIS集成服務交付等。其中人力資源相關的變革也很早就啟動了，其中人才培養(yǎng)的邏輯和方法在當時就已經(jīng)形成了雛形。摸著石頭過河的階段，培訓的管控度是比較低的，而且專業(yè)度也比較差，但是大家都知道培訓

工作是非常重要的。成立了新員工培訓中心和客戶培訓中心。發(fā)展階段1999年~2001年設置了干部培訓中心，重視干部隊伍的重視以及干部隊伍的發(fā)展，華為公司一直是非常重視的，所以在人才培養(yǎng)方面專門設置了相應的干部培訓中心，那專門對干部群體的培養(yǎng)和發(fā)展

來進行管控。管理能力逐步增強，培訓的專業(yè)化也逐漸提高，但是也有相應的一些缺點存在，比如說各自為政，相互的分享做得比較差整合階段2002年~2004年要使培訓最大化利用，要有效統(tǒng)一的中央管控，開始逐步把散落在公司各部門的培訓資源整合H為成立了統(tǒng)一的H為培訓中心，對公司的培訓資源進行統(tǒng)一的管控，這其實就是H為大學的前身開始籌備企業(yè)大學56H為培訓發(fā)展歷史（2/2）提升階段2005年~2011年注冊成立H為大學，提供對內(nèi)對外培訓服務跟國外的知名高校聯(lián)合辦學，針對于管理干部和相應領域的專家的培養(yǎng)，但是這樣的做法從今天的角度回顧，H為內(nèi)部認為是走了一條彎路。今天H為在人才培養(yǎng)上他的能力發(fā)育主要是以內(nèi)生為主，當然也結(jié)合了國內(nèi)知名的或者是國際知名的這樣一些咨詢機構(gòu)的一些優(yōu)秀的課程和能力，但是最終還是要把它內(nèi)化轉(zhuǎn)化成自身的能力，再向公司進行傳遞和賦能。形成特色方法論2011……進入到快速發(fā)展階段，在這個階段H為大學形成了具有自己特色的一些方法論比如說像訓戰(zhàn)結(jié)合的這樣一些教法戰(zhàn)略，一些運營的邏輯，針對關鍵人群以及崗位的培養(yǎng)的運作方法等57H為大學的成立H為大學在2005年正式掛名成立，旨在把H為打造成一個學習型組織。在任正飛看來H為大學應該成為H為的“西點”

、“黃浦”

和“抗大”

。

西點軍校西點不僅僅是給美國的軍事領域培養(yǎng)和輸送了大量的軍官和將領，也為美國的商界培養(yǎng)了大量的人才。58黃埔軍校黃埔是給中國社會培養(yǎng)了大量的軍事的人才。中國抗大抗大的全稱就是抗日軍政大學，毛澤東曾經(jīng)在抗大擔任過交委會主席，是由我黨來辦理的一所干部培養(yǎng)學校，我們可以來理解成，現(xiàn)在的中央黨校。H為大學在實際運作過程中也不斷思考、總結(jié)自己的定位和價值，提出自己的定位是基于公司戰(zhàn)略，作為人才與組織的使能器，傳承文化、提升能力、總結(jié)萃取知識資產(chǎn)，助力公司持續(xù)的商業(yè)成功。H為大學——組織“使能器”經(jīng)過不斷的思考和總結(jié)之后，H為大學提出的定位是基于公司戰(zhàn)略，作為人才與組織的使能器，傳承文化、提升能力、總結(jié)萃取知識資產(chǎn)，助力公司持續(xù)的商業(yè)成功。什么是使能器，英文叫enabler，大家可能對于另外一個詞匯比較熟悉，叫做賦能。使能器和賦能差不多，H為大學是H為整個組織的使能器，它要向整個組織進行賦能。使能器59人知識人（價值觀一致、能力合格的人）知識（系統(tǒng)化/易學易用的知識）營養(yǎng)液（精神、能力）知識是系統(tǒng)化和易學易用的知識，只有把知識進行萃取總結(jié)和提煉，把零散的知識轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)的知識，這些資知識才能夠作為公司的資產(chǎn)進行管理。精神指的是文化層，通過科學的方法來不斷的向人和知識注入營養(yǎng)液，最后輸出的就是合格的人，優(yōu)秀的人以及易學易用的能夠在公司傳播的系統(tǒng)化知識。如何進行賦能01傳承文化H為非常重視思想文化上的工作上，H為大學承擔了傳承文化這個非常重要的使命。03知識資產(chǎn)總結(jié)萃取及管理H為曾經(jīng)提出過公司最大的浪費是知識和經(jīng)驗的浪費，這是公司非常寶貴的資產(chǎn)，這部分資產(chǎn)就是由H為大學來進行萃取和相應的管理來防止流失。02提升能力能力指的是整個公司，整個組織的組織能力，通過組織能力的提升來推動公司持續(xù)的商業(yè)成功。60H為大學是一個提供有償服務的SBGH為大學是一個提供有償服務的SBG，SBG就是Service

Buiness

Group

。BG是H為的組織架構(gòu)單位，除了華大學之外，還有像運營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG、消費者BG等。H為大學從組織架構(gòu)上也是一個BG，并不是像有的公司一樣處于業(yè)務部門或是人力資源下，它向公司的最高層進行匯報。H為公司是H為大學的客戶H為大學指導委員會任總、輪值CEO及片聯(lián)總裁H為大學有指導委員會，

指導委員會的委員由任正非、H為的輪值CEO、輪值的董事長以及總裁來擔任。H為大學一個非常重要的特點，是獨立預算、收支平衡，經(jīng)營收入用于再投入。H為大學收取的學費可能是來自于學員個人，比如高管研討班、青訓班等等。還有一些是對部門來進行收費。H為不會考核H為大學的收入。一般大學所有的收入都要進行再投入，達到收支的平衡。經(jīng)營收入再投入主要是用于大學自身能力的提升，比如開發(fā)能力的提升，案例能力的提升或是一些教學條件的改善等。H為大學如果收入不增長，就說明業(yè)務部門不買單，H為大學的服務內(nèi)容偏離了公司的主航道，沒有受到業(yè)務部門的認可。這樣可以讓H為大學跟公司的整體戰(zhàn)略保持一致，

不會跑偏。同時收費也保證了業(yè)務部門不會濫用培訓資源。不管是個人繳費或者是業(yè)務部門出資，培訓都是要收費的。來參加培訓的學員，他們學習會更加認真，提供有償賦能服務的SBG實體一層組織及子公司華 為大 學61H為的人才培養(yǎng)路徑H為大學在成立之后，經(jīng)過一段時間摸索，形成了一套自己的價值觀。這個價值觀并不是我們通常所理解的企業(yè)文化中的價值觀，更多像是在運作過程中的一種導向和取向。價值觀是包括了四個方面……H為大學的價值觀H為大學在成立之后，經(jīng)過一段時間的摸索，形成了一套自己的價值觀。這個價值觀并不是我們通常所理解意義的企業(yè)文化當中的價值觀，而更多像是在運作過程當中的一種導向和取向，價值觀是包括了四個方面:價值觀1領導者發(fā)展領導者2從實踐中來，到實踐中去3績效結(jié)果導向4向艱苦地區(qū)傾斜6364領導者發(fā)展領導者我們做領導力相關的培訓，曾經(jīng)邀請過一些在這方面的比較厲害的老師、專家或教授，來請他們給管理干部進行授課，告訴這些學員應該怎么樣去管理，管理者應該具備什么樣的素質(zhì)和能力等等。為進行了一系列的摸索，發(fā)現(xiàn)領導者來發(fā)展領導者效果是更好的，它比去請一些老師和專家來發(fā)展領導者效果更為直接和有效。當然這對于企業(yè)的學習發(fā)展能力是有一定要求的，甚至要求是相當高的。所以在學習發(fā)展能力不足的時候，領導者發(fā)展領導者并不能很好地落地，還是需要一些專家和學者，由他們在早期的時候?qū)︻I導者來進行培養(yǎng)和發(fā)展。隨著我們組織學習發(fā)展能力的提升，我們可以逐步的向領導者發(fā)展領導者來進行過渡。在H為早期，管理類領導力課程的講師，基本上都是專職老師，包括H為的專職的老師和外部聘請的專家和學者。隨著H為的學習發(fā)展能力、專業(yè)能力的不斷提升，現(xiàn)在H為領導力的講師基本上沒有專職講師了，絕大部分是兼職老師，這些兼職的老師都是H為各級的管理干部，由他們站上講臺去向?qū)W員進行授課。經(jīng)過實踐之后，領導者發(fā)展領導者是一種行之有效的方法。一方面，在由領導者來進行授課，領導者會帶著他們非常鮮活的案例在課堂中向?qū)W員進行分享，并且促成討論，這個過程非常有效，而且生動。另一方面，當學員在崗位實踐的時候，可以由老師，也就是其他的領導者來扮演這位學員的導師，會成為以師帶徒的形式來繼續(xù)帶領學員在管理和領導力方面進行發(fā)展。從實踐中來到實踐中去在H為還有另外一種說法，八個字，就是仗怎么打兵怎么練，非常的易于理解。在目前H為的培訓的課程當中，所有的內(nèi)容都是來自于具體的工作實踐。H為在培訓的時候針對于關鍵崗位都會進行關鍵崗位的角色認知，這個角色認知是來源于崗位的工作職責或者是工作主要內(nèi)容，通過對主要工作內(nèi)容的拆解，得出我們所要學習和培養(yǎng)的內(nèi)容。這樣的培養(yǎng)內(nèi)容跟工作內(nèi)容是強相關的關系。另一方面，就是在課堂當中盡量減少理論部分的講解，更多是實戰(zhàn)的場景，就是場景化教學和案例教學。通過場景化和案例教學，把實踐當中的具體的問題搬到課堂當中來進行學習和研討。在學習的過程中，隨堂就可以得到一些問題的答案。在學習結(jié)束之后返回工作崗位，馬上所學習的內(nèi)容就可以得到鍛煉，這個就是從實踐中來到實踐中去要做到從實踐中來到實踐中去，其實并不是那么的容易。需要參與授課或者是參與課程開發(fā)的老師，一方面本身就是業(yè)務專家，另一方面他們也要善于進行總結(jié)和知識萃取，能夠把典型的案例中背后的知識結(jié)構(gòu)和技能要求萃取出來，并且轉(zhuǎn)化成相應的課程，在課堂當中進行講解和相應的演示。65績效結(jié)果導向培養(yǎng)最終的結(jié)果，是為了培養(yǎng)實戰(zhàn)的將軍、實戰(zhàn)的班長和實戰(zhàn)的士兵。如何檢驗一個培養(yǎng)項目是否真實的有效，并不是通過滿意度來進行檢驗的，它一定是把我們培養(yǎng)的這樣的一些學員放到實戰(zhàn)當中去，看他們能否干出真正的成績來，有沒有相應的績效。H為大學在進行集訓之后，會把相應的學員放到一線的項目中去，在項目當中進行摸爬滾打，來看學員是否能夠把所學習的內(nèi)容應用到實踐當中，從而產(chǎn)生相應的績效。如果產(chǎn)生了相應的績效結(jié)果，那就說明了這樣一個培訓和培養(yǎng)的是有效果的。66向艱苦地區(qū)傾斜H為在最早進行國際化的時候，更多的是從亞非拉等一些發(fā)展中國家開始進行突破，采用的是農(nóng)村包圍城市的路線，最后才發(fā)展到了發(fā)達國家。所以說，H為在進行人才培養(yǎng)的時候也會適當?shù)南蚱D苦地區(qū)傾斜，招生的政策等，都會適當?shù)恼疹櫰D苦地區(qū)。67H為大學校訓健壯體魄堅強意志不折毅力樂觀精神 頑強學習 團結(jié)協(xié)作 積極分享H為大學校訓的產(chǎn)生經(jīng)過了大量研討，H為在社區(qū)廣泛征集意見，最終形成了現(xiàn)在的版本。目前的校訓，一方面融合了H為公司的核心價值觀，比如積極奉獻，團結(jié)協(xié)作等等。另外是表達了H為公司對于員工的要求，包括身體上的要求和精神上的。比如說健壯體魄，如果說想要持續(xù)長期的奮斗，首先要有一個健壯的體魄。精神方面的要求，比如說一定要有一個堅強的意志，包括不折的毅力，樂觀的精神等等。還有一條是頑強學習，這是跟H為所提倡的，持續(xù)學習的能力已經(jīng)成為一個企業(yè)的核心競爭力，不謀而合，這對于員工也是一樣的，要持續(xù)不斷地進行學習，而且是要頑強地學習。69最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人其實在H為大學校訓當中還有一句話，這句話叫最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，現(xiàn)在現(xiàn)在有很多其他的企業(yè)也在借鑒這樣的一句話。這句話傳遞出來兩方面的信息，一方面是傳遞給我們的一些學員，也就是被培訓的人員，讓他們看到給你們來進行培訓的都是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明了公司對于人才和人才發(fā)展的重視。另外一方面，傳遞給些老師，也就參與到培訓過程中的人，讓他們知道他們是最優(yōu)秀的人，并不是說所有的人都會被挑選出來站到H為大學的講臺上。你能夠站到講臺上面來進行授課，那就說明說明你是最優(yōu)秀的人，說明公司已經(jīng)認可了你。所以這句話還是非常的激勵人心的。在任正非總結(jié)H為成功要素的時候，其實就提到了H為成功要素，關鍵之一就是H為有一個強大的人力資源和人才發(fā)展體系，最優(yōu)秀的人H為人才培養(yǎng)通道管理人才培養(yǎng) 專業(yè)人才培養(yǎng)70業(yè)務知識補齊，輸出管理哲學和文化文化傳承，管理研討，案例分析管理轉(zhuǎn)身，團隊管理高級管理者中層管理者基層管理者以案例、分享、實踐為主要方式，注重組織回饋專業(yè)知識學習，崗位技能再提高管理文化，快速融入，基礎產(chǎn)品知識學習業(yè)務專家業(yè)務骨干新員工H為的人才培養(yǎng)通道大體上分為兩類，一類是管理人才的通道，另一類就是專業(yè)人才的通道。H為有一個非常強大的不斷完善的任職資格體系。H為的任職資格體系，有十幾個大的族，族下面也有類、子類等等，非常詳盡地規(guī)范了H為各個崗位和它發(fā)展上升通道。71專業(yè)人才培養(yǎng)通道像包括營銷、研發(fā)、項目管理等等，這些都可以稱之為是專業(yè)人才。對于這樣的專業(yè)人才培養(yǎng)，我們分成三個主要階段：第一個階段也就是比較初級的階段，是從新員工開始或者是新員工之后的階段。

在這個階段，是要員工進行快速的融入，新員工要快速融入到H為的這樣一個組織中來，從校園人到職業(yè)人，或者說是從職業(yè)人到H為人的快速轉(zhuǎn)變。另外一方面是要進行刷顏色，也就是讓這些新入職的員工快速了解H為的核心價值觀，并且認同H為的核心價值觀。還有對基礎產(chǎn)品知識的快速的學習，能夠快速的上崗去承擔相應的職責。隨著新員工技能的提升，業(yè)務知識不斷豐富，它會成長為部門的業(yè)務骨干。成為業(yè)務骨干之后，要持續(xù)不斷地對這些骨干進行專業(yè)知識的補充和學習，崗位技能的再提高。比如說崗位一旦變動，要快速地對新崗位所需要的知識和技能進行補充。員工繼續(xù)提升，他可能會成長為專家，也就是第三階段。對于專家崗位，在培養(yǎng)方面的原則和導向是高度注重組織回饋。也就是一方面還會持續(xù)不斷地輸入，另一方面也要關注輸出。專家人才是公司的核心人才，所以他一方面要給公司沖鋒陷陣，能夠打下山頭、打下項目，另外一方面是希望他們能夠把自己的知識和經(jīng)驗在公司的有效地傳承下來，這就是輸出。在輸入的時候，也就是給他們進行培訓的時候，在形式方面會跟之前的兩個階段會有非常顯著的不同，這個時候在形式上面更多的會是以案例分享和實踐等為主對他們進行培養(yǎng)，更多的是培養(yǎng)他們的實戰(zhàn)技能和解決問題的綜合能力。管理人才培養(yǎng)通道對基層管理者，強調(diào)的是管理轉(zhuǎn)身和團隊管理的具體技能。明確期望，比提升技能更為重要。對于基層管理者來講，在之前都是一些業(yè)務的專家或者說是業(yè)務的骨干，都是習慣于個人來創(chuàng)造價值、輸出貢獻。

但是當他們成為一個管理者之后，管理者是要借他人之手來產(chǎn)生價值和輸出貢獻的。所以這個時候管理轉(zhuǎn)身是尤為重要的，到底什么是一個管理者？這個觀念是一定要牢牢的在這樣一個群體當中來扎下根來，也就是要埋好這顆種子。隨著管理者的職位提升，從原來的一線管理者成長為部門級主管的時候，這個時候在培養(yǎng)的原則是文化傳承、管理研討以及相應的案例分析，文化在這個層面一定要非常強調(diào)。從高層在進行文化傳遞的時候，要保證首先沒有失真，同時要能夠把文化貫徹和傳達到基層團隊中去。

在中層管理者培養(yǎng)的過程當中，形式上就減少了單向的傳輸，更多的是采用的是研討以及管理案例分析的形式。H為的管理課程是較少涉及一些所謂的管理理念的，比如說管理者應該是什么，管理的邏輯到底是什么樣子的等，更多的是H為在具體管理當中的案例。隨著管理者層級再進一步的提高，當員工成長為一個高級管理者的時候，H為在培養(yǎng)的時候更多的是強調(diào)輸出，也就是希望這些高管能夠?qū)τ诠镜墓芾碚軐W和文化進行輸出和完善。優(yōu)秀的管理論文，很有可能會被收編到H為大學的教材中去，甚至作為研討的內(nèi)容。

高管研討班當中一些非常優(yōu)秀的建議、心得、文化的實踐，會作為各級管理者培養(yǎng)的教材。

另外也會有業(yè)務知識的補齊，因為對于高管來講，他有可能要進行跨區(qū)域跨部門的管理，那就要快速的對他進35行相應業(yè)務知識的補齊。對于管理通道，也是分成了三個階段，包括了基層管理者、中層管理者和高層管理者。對于不同的階段，在培養(yǎng)方面的原則也是不同的。H為大學的教學理念與業(yè)務架構(gòu)H為在人才培養(yǎng)上面有一個非常重要的特點，就是選拔制的方法，這跟很多其他的公司有所不同。對有些公司來講，培訓可能會作為一種福利，或者說是讓員工放松的一種手段。但對于H為來講，培訓是人才管理中的非常重要的一環(huán)……H為大學的教學理念與業(yè)務架構(gòu)教學理念堅持選拔制訓戰(zhàn)結(jié)合最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人循環(huán)賦能：從項目管理與經(jīng)營實踐中選拔發(fā)展后備干部核心業(yè)務教學策略管理能力專業(yè)能力銷售及客戶接觸，解決方案呢里項目管理能力四大項目管理領域，八大員項目管理與經(jīng)營基礎能力文化傳承實戰(zhàn)實用，案例教學技術(shù)變革學習隨時隨地按需的績效支持發(fā)展兼職講師最優(yōu)秀的人才培養(yǎng)更優(yōu)秀的人開放辦學視野74H為大學的教學理念1.選拔制從兩個方面，一方面是參與培訓，本身就是經(jīng)過選拔的。另一方面在培訓的過程以及培訓結(jié)束之后，依然會有選拔。752.訓戰(zhàn)結(jié)合一方面要進行集中訓練，就是仗怎么打兵怎么練。另外一方面是要跟實際的戰(zhàn)爭結(jié)合起來3.最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人一方面?zhèn)鬟f給學員，讓他們看到來進行培訓的都是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明了公司對于人才和人才發(fā)展的重視。另外一方面?zhèn)鬟f給老師，讓他們知道并不是說所有人都會被挑選出來站到H為大學的講臺上。4.循環(huán)賦能員工在專業(yè)崗位或者管理崗位的不同階段，H為大學都會參與進來，人才就不斷的在業(yè)務部門和H為大學之間進行循環(huán)的賦能，這就是H為大學的教學理念。761.選拔制如何去理解選拔制？從兩個方面，一方面是參與培訓，本身就是經(jīng)過選拔的。培訓是H為非常昂貴的，并且是稀缺的資源，所以資源一定是向優(yōu)秀的人才傾斜的。培訓是不可能做到全員覆蓋的，這在H為也一直在貫徹。所以能夠到H為大學來參加培訓，本身就說明了你是被公司選拔出來的優(yōu)秀員工。另一方面在培訓的過程以及培訓結(jié)束之后，依然會有選拔。比如說管理干部的培訓，并不一定所有人在培訓之后都能夠進入到干部的資源池中。如果說你進入到了干部資源池，就說明你以后可能會被提拔。資源池就是預備隊，當有新的管理的崗位空缺之后，公司就會從資源池當中進行選拔。如果沒有進入到資源池，可能連晉升的機會都沒有了。這就是選拔制在H為公司的貫徹，所以大家對于培訓的重視程度是非常高的，這一點非常值得學習和借鑒的。2.訓戰(zhàn)結(jié)合另外一點就是訓戰(zhàn)結(jié)合，很多的企業(yè)大學、培訓中心等也都在使用訓這個詞，這個詞其實是H為最早使用的。理解起來也非常容易，就是一方面要進行集中訓練，就是仗怎么打兵怎么練。另外一方面是要跟實際的戰(zhàn)爭結(jié)合起來，H為大學在進行培訓的時候一定都會有一個在崗實踐的過程，在崗實踐就是把學員去選派到一線的具體項目中去。學員被選派到一線項目中去，就需要把所學習的內(nèi)容在項目實踐當中落地。如果說在這個過程當中能夠產(chǎn)生真實的績效，對項目有真實的貢獻，這個時候H為大學也會跟一線共同的來進行識別，這樣的學員將會被打上標簽，進入到資源池當中，并會有一些優(yōu)選的考慮。這個就是訓戰(zhàn)結(jié)合，對于管理類的干部來也是一樣。在進行集訓之后，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐自己在集訓的時候?qū)W習到的具體的技能，團隊管理、績效溝通、文化傳承等具體的技能。另外要進行論文寫作，最后是要進行答辯。這些論文一方面要從業(yè)務的角度來闡述，另外一方面是要從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。H為對管理干部關注一方面是業(yè)務，另外一方面是思想，只有兩重過硬的管理干部才會給予更進一步提拔和晉升。773.最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人這句話在上一節(jié)中已經(jīng)做了一些解釋，一方面是向我們的人才傳達出一種理念，另一方面是對于參與到人才培養(yǎng)過程當中的管理干部和專家傳達出一些理念。這句話傳遞出來兩方面的信息，一方面是傳遞給我們的一些學員，也就是被培訓的人員，讓他們看到給你們來進行培訓的都是公司千挑萬選出來的最優(yōu)秀的人，這說明了公司對于人才和人才發(fā)展的重視。另外一方面，傳遞給些老師，也就參與到培訓過程中的人，讓他們知道他們是最優(yōu)秀的人，并不是說所有的人都會被挑選出來站到H為大學的講臺上。你能夠站到講臺上面來進行授課，那就說明說明你是最優(yōu)秀的人，說明公司已經(jīng)認可了你。所以這句話還是非常的激勵人心78的。在任正非總結(jié)H為成功要素的時候，其實就提到了H為成功要素，關鍵之一就是H為有一個強大的人力資源和人才發(fā)展體系，最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，就是一個非常生動的表達，把H為關于人才發(fā)展的核心理念，用一句話的形式表達出來了。4.循環(huán)賦能第四點就是循環(huán)賦能，從項目管理與經(jīng)營實踐當中去選拔發(fā)展后備干部。對于任何一個干部或者說是專家來講，他們在H為的職業(yè)生涯是一定是在H為不斷循環(huán)的賦能中發(fā)展的。

這個循環(huán)賦能就和上一節(jié)介紹H為的人才培養(yǎng)通道的結(jié)合起來了，員工在專業(yè)崗位或者管理崗位的不同階段，H為大學都會參與進來，人才就不斷的在業(yè)務部門和華為大學之間進行循環(huán)的賦能，這就是H為大學的教學理念。79H為大學的核心業(yè)務曾經(jīng)，H為大學也嘗試過，建設一系列的學習地圖來覆蓋到公司的各種崗位，但是隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，H為大學找到了更為直接有效的方式，就是對關鍵崗位和關鍵人才的培養(yǎng)來滿足公司戰(zhàn)略和業(yè)務的發(fā)展需求。

所以，現(xiàn)在H為大學的業(yè)務更多的是覆蓋公司的關鍵崗位和關鍵人群，并不是全面覆蓋。1.文化傳承文化思想、文化工作是一項非常核心的工作。這個工作來也是被牢牢地抓在頂層部門——華為大學手中不能放開的。H為大學會通過各級培訓，不斷地進行文化的強調(diào)和文化的傳承，來保證管理干部和各級員工對于文化的理解是上下是一致的，并且能夠得到有效的貫徹。802.項目管理與經(jīng)營的基礎能力H為最早是做電信設備和電信項目的，項目對H為這樣一個To

B類公司來說，是業(yè)務的最小的經(jīng)營單元。H為識別出來，項目管理和經(jīng)營能力，是H為公司的核心能力之一。所以這個能力，H為大學會來重點培養(yǎng)。3.管理能力管理能力更多的就是針對于各級管理干部的培養(yǎng)。干部隊伍是H為非?？粗氐年犖?，干部的培養(yǎng)也是H為大學的核心的工作之一。H為大學設計了針對于不同級別管理干部的培養(yǎng)班，包括青訓班、FLDP、高管研討班，針對具體的高管崗位——國家代表的培養(yǎng)班等。4.專業(yè)能力專業(yè)能力有公司所需要的戰(zhàn)略級核心能力，主要包括銷售及客戶接觸的能力，解決方案的能力。這些能力更多的是針對于客戶的能力。華為有一個很知名的對于市場的打法，叫做鐵三角。專業(yè)能力的培養(yǎng)其實也就是重點對鐵三角能力進行培育和發(fā)展。H為大學的教學策略4401案例教學在H為的培訓課程中，基本上采用的都是案例教學的方式。H為的案例教學當然也不是自己發(fā)明的，它是基于美國的哈佛商學院和毅偉商學院的基于商學教育的案例培訓方法，然后發(fā)展出了自己的案例教學邏輯。包括案例寫作的方法，案例教學的方法，甚至案例學習和研討的方法等等。H為設計出了自己的一套案例教學邏輯，并且在教學過程中有效的實施。02技術(shù)變革學習H為大學外購以及自我開發(fā)了一系列的e-learning平臺課程，現(xiàn)在也包括一些微課、慕課等。H為

叫做I-learning系統(tǒng)，一方面對于H為大學的核心的項目進行支撐，比如說有些課程需要前置學習。另外一方面，不管是購買還是自我開發(fā)的優(yōu)秀課程，這些課程向公司進行廣泛覆蓋。03發(fā)展兼職講師現(xiàn)在H為大學有數(shù)千名兼職講師，這是非常龐大的一支隊伍。尤其是管理干部，百分之七八十，也就是絕大部分的管理干部都是H為大學的兼職教師?，F(xiàn)在走上H為大學講臺的，不管是管理類培訓，還是業(yè)務類專業(yè)培訓，絕大部分的都是兼職講師，由他們走上講臺，帶著自己的實踐經(jīng)驗來向臺下的學員進行授課和知識的分享。04開放辦學H為大學目前在專業(yè)能力上面已經(jīng)有了長足的發(fā)展，但是依然采用了非常開放的態(tài)度。包括知名咨詢公司，一些優(yōu)秀的人才發(fā)展理念或是優(yōu)秀的課程，會第一時間引進。華為大學更多邀請專家到H為大學來，讓專家給內(nèi)訓師或是H為大學的學發(fā)項目經(jīng)理，進行知識和技能的傳遞，然后由這些專業(yè)人員進行二次加工和內(nèi)化，再補充到H為大學自己的課程或是項目中去。這樣，學員學到的是H為的東西。H為大學的運作機制在H為大學的運作機制中，非常重要的核心機制就是項目制。H為大學的運作邏輯，甚至整個H為公司，其實就是一個大的項目流程性組織，因為項目是H為公司的最小經(jīng)營單元。對于人才培養(yǎng)工作，H為大學經(jīng)過摸索，也認為用項目制的運作將會是更適合的人才培養(yǎng)方式……83項目管理是H為的核心能力之一項目管理是H為的核心能力之一，H為大學要進行項目管理核心能力的培養(yǎng)，勢必也要采用項目管理的邏輯。H為大學的專職人員，一些有經(jīng)驗的老師和專家，都轉(zhuǎn)向了學發(fā)項目管理的崗位。將學發(fā)工作用項目管理的思維進行管理，從實踐上發(fā)現(xiàn)是能夠更好地促進人才發(fā)展工作的。另外一方面是從組織和流程上進行匹配，H為大學的組織架構(gòu)和其他商學院或是企業(yè)大學有所不同。H為大學的組織架構(gòu)，沒有其它企業(yè)大學或者培訓部的縱向職能部門，在H為大學是項目群，而且項目群每年都可能會發(fā)生一些變化。比如說在明年可能會有一些新的項目進行運作，可能有些項目會關閉，H為的項目有確切的截止時間。這些才是項目管理的核心理念，只有把這些應用起來，學發(fā)工作才真正的可以稱之為項目。H為大學的項目類型以管理能力和領導力提升為核心的管理人員學習項目干部高級管理研討班、基層管理者全球培訓項目（FLMP）、HRBP賦能項目、國家供應鏈主管訓戰(zhàn)項目等84客戶界面的專業(yè)能力提升學習項目解決方案資源池作訓項目（三大戰(zhàn)略預備隊之“重裝旅”）其它考試咨詢與認證項目、外派人員崗前培訓項目等以項目經(jīng)營和管理能力提升為核心的項目成員學習項目銷售項目經(jīng)理資源池作訓項目（三大戰(zhàn)略預備隊之“將軍池”）、C8項目管理資源池作訓項目（三大戰(zhàn)略隊之交付“八大員”協(xié)同）、后備干部項目管理與經(jīng)營短訓項目（“青訓班”

）等。以價值觀為核心的文化培訓項目新員工入職引導培訓項目、外派人員跨文化管理學習項目等學習發(fā)展項目的設計模型（1/3）項目管理需求調(diào)研產(chǎn)出課程主題學習項目設計產(chǎn)出項目方案師課同建課程設計開發(fā)案例開發(fā)培養(yǎng)內(nèi)訓師內(nèi)訓師培養(yǎng)項目課程（線上、線下）、案例實驗班開班專家現(xiàn)場輔導評估迭代正式交付8586學習發(fā)展項目的設計模型（2/3）每個項目在進行設計之初都要進行需求調(diào)研，通過需求調(diào)研來產(chǎn)出學習發(fā)展的主題，和需要采用的手段，比如說集訓、在崗實踐等。H為大學會匯集各方面的資源進行需求調(diào)研，包括H為大學專職的學發(fā)人員，相應業(yè)務部門的資源，甚至是公司高層資源。比如說像做戰(zhàn)略預備隊這樣的一些公司級的重大人才發(fā)展項目時，公司高管也會參與到學發(fā)項目的設計中來，甚至可能主動掛帥作為項目的Sponsor或項目經(jīng)理。1.需求調(diào)研在需求調(diào)研設計完成之后，就要進行項目方案設計。包括項目的目的、周期、資源、成本、計劃、風險和應對措施等。這些核心的東西都會在項目方案中進行體現(xiàn)，這就需要運用到項目管理中的一些知識。在H為大學參與到項目設計的人員，一方面都是學習發(fā)展的專家，另外一方面對項目管理也要非常熟悉，這樣才能順利地將學習發(fā)展的項目設計好，并交付成功。2.項目方案設計課程體系一方面是包括集訓時所要學習的課程，也包括了前