集團3－5年長期發(fā)展研究戰(zhàn)略規(guī)劃

集團3－5年長期發(fā)展研究戰(zhàn)略規(guī)劃集團3－5年長期發(fā)展研究戰(zhàn)略規(guī)劃 -PAGEi-集團3－5年長期發(fā)展研究戰(zhàn)略規(guī)劃某集團3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章 愿景、使命和目標 11.1. 某集團愿景 11.2. 某集團使命 11.3. 各功能體系定位 11.4. 某集團的總體目標 21.5. 某集團的階段目標 3第二章 科研定位與措施 52.1. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標與定位 52.1.1. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標 52.1.2. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位 62.2. 科研開發(fā)體系運作模式設計 92.2.1. 宏觀運作模式：構架三級科研體系 102.2.1.1. 某/集團科研開發(fā)體系最終運作模式設計 102.2.1.2. 某/集團科研體系運作模式建立與實施步驟 172.2.1.3. 某/集團科研體系宏觀運作模式小結 232.2.2. 微觀運作模式:項目運作制 232.2.2.1. 解析課題承包制 242.2.2.2. 引入項目運作制 272.2.2.3. 某/集團科研體系微觀運作模式小結 292.3. 科研開發(fā)人員考核激勵模式設計 292.3.1. 對科研開發(fā)人員的考核 302.3.2. 對科研開發(fā)人員的激勵 31第三章 產業(yè)化戰(zhàn)略措施 323.1. 措施總體概述 323.2. 中短期具體措施 333.2.1. 中短期措施之一：規(guī)范治理結構 333.2.2. 中短期措施之二：健全管控體系 343.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位 363.2.4. 中短期措施之四：加強市場體系 373.2.5. 中短期措施之五：規(guī)范提升外協 393.2.6. 中短期措施之六：提高掃描效率 413.2.7. 中短期措施之七：加強集成業(yè)務 433.2.8. 中短期措施之八：發(fā)展工程公司 463.2.9. 中短期措施之九：實現技術趕超 493.2.10. 中短期措施之十：積極開展資本運營 513.3. 中長期具體措施 573.3.1. 中長期戰(zhàn)略措施一:大力發(fā)展重點規(guī)模化業(yè)務 573.3.2. 中長期戰(zhàn)略措施二:做強資本運營 603.3.3. 中長期戰(zhàn)略措施三:逐步實施國際化戰(zhàn)略 63第四章 行業(yè)定位與運作模式 664.1 行業(yè)服務體系戰(zhàn)略定位 664.1.1 行業(yè)服務功能定位 664.1.2 行業(yè)服務業(yè)務定位 684.1.3 行業(yè)、產業(yè)與科研的定位 694.1.4 行業(yè)服務戰(zhàn)略定位總結 704.2 行業(yè)服務運作模式設計 724.3 行業(yè)服務運作模式實施步驟 744.3.1 某/集團行業(yè)服務運作模式實施步驟概述 744.3.2 行業(yè)服務運作模式第一階段工作要點 754.3.2.1 建立所級行業(yè)服務組織聯席辦公機制并輔以適當的利益掛鉤機制 754.3.2.2 各所按業(yè)務對所內行業(yè)服務資源進行清理 764.3.3 行業(yè)服務運作模式第二階段工作要點 764.3.3.1 根據不同業(yè)務盈利性與非盈利性的差異來進行發(fā)展模式設計 774.3.3.2 所級尚沒能力開展而集團已經具有，應以適當的方式引入 784.3.4 行業(yè)服務運作模式第三階段工作要點 804.3.4.1 構建以中機生產力促進中心為平臺的大行業(yè)服務體系 804.3.4.2 在技術服務和咨詢發(fā)展成熟時將其剝離，進行產業(yè)化運作 814.3.4.3 打造集團其他產業(yè)的營銷平臺 82第五章 戰(zhàn)略計劃實施表 83 -PAGE84-愿景、使命和目標本章主要進行集團總體戰(zhàn)略定位，明確集團愿景、使命和目標。某集團愿景某集團的愿景是成為引領中國裝備制造業(yè)趕超世界先進水平的科技集團。通過引領來保證自己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以趕超世界先進水平尤其是技術水平為目標。某集團使命某集團的使命是成為制造類企業(yè)競爭力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類企業(yè)的競爭力為己任。某集團的業(yè)務，無論是某設備、系統集成、生產線還是科研服務和行業(yè)服務，都是在為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設備、技術和管理三個方面。各功能體系定位由于某集團不同于普通的企業(yè)，是由科研所轉制而來，所以自身具有相對復雜的功能體系，包括科研體系、行業(yè)體系和產業(yè)化體系，所以在進行目標設計之前，首先應該對這三個體系進行關系定位和發(fā)展定位。我們認為某應該在市場導向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺，實現產業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位（見圖1－1）。圖1—1某集團功能體系關系定位圖同時需要明確，某未來的產業(yè)將在逐步加大的有針對性應用研究基礎上，提升產品開發(fā)檔次，并向技術服務和咨詢擴展。這就需要對原有的科研、產業(yè)和行業(yè)進行重新定義，某未來的科研應當定位于應用研究和長期性（三年以上）的產品開發(fā)，而某未來的產業(yè)定位于市場性、贏利性的業(yè)務，包括短期性（三年以下）產品開發(fā)，以及技術服務和咨詢，某未來的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協會、學會或需要公證性的認證、檢測業(yè)務（見圖1－2）。圖1—2某產業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進圖某集團的總體目標某集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標包括三個方面，一是技術創(chuàng)新目標，二是產業(yè)化目標，三是行業(yè)目標（見表1－1）。技術創(chuàng)新目標是經過5年的發(fā)展，成為中國裝備制造業(yè)技術創(chuàng)新的領跑者；產業(yè)化目標是，五年內產業(yè)銷售收入突破32億；行業(yè)發(fā)展目標是五年內成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器。表1－1某集團的總體目標體系目標分類目標內容技術創(chuàng)新目標成為中國裝備制造業(yè)技術創(chuàng)新的領跑者產業(yè)化目標五年內，產業(yè)銷售收入突破32億行業(yè)目標成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器某集團的階段目標為了更好地實現三個功能體系的總體目標，我們又設計了相應的中短期和中長期階段目標（見圖1－3）。圖1－3（集團）發(fā)展戰(zhàn)略階段目標中短期

中短期

（2005—2007年）科研：逐步過渡、完善體系產業(yè)：夯實基礎、歸束做強行業(yè)：界定業(yè)務、分類發(fā)展中長期

（2008—2009年）科研：產研結合、協調發(fā)展產業(yè)：重點突破、快速發(fā)展行業(yè)：一個平臺、兩種運作院（集團）的發(fā)展科研開發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標。結合某/集團此次的改制，在某/集團和各二級子公司分別成立中央研究所和技術中心，與產業(yè)部門的技術開發(fā)部門協同，構建層次清晰、分工明確的集團三級科研開發(fā)體系。同時，在中央研究所引入項目運作制，并通過各種途徑將下設的虛擬中央實驗室做實，逐步過渡為實體化的中央實驗室。科研開發(fā)體系在中長期以產研結合、協調發(fā)展為階段性目標。通過前一階段的運作，這一階段的發(fā)展要力圖使中央研究所下面的各中央實驗室進入實體化運作階段，并在集團范圍內有條件地推廣項目運作制，適時將中央研究所提升為中央。同時，對前期的科技成果進行孵化，協同產業(yè)構筑新興的產業(yè)增長點。產業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實基礎、歸束做強。集團產業(yè)化中短期工作重點應放在積極建立為所有業(yè)務開展所需要的管理體系、市場體系和科研體系（技術趕超體系）上，即集團整體的財務、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場、科研體系要針對所有業(yè)務進行加強，同時建立規(guī)?；瘶I(yè)務的篩選機制和培育機制。另外，集團中短期業(yè)務發(fā)展重點應放在處于優(yōu)秀業(yè)務區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務，結合系統集成業(yè)務和工程公司業(yè)務的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務為突破點進行京內業(yè)務的重點傾斜發(fā)展，對重點發(fā)展業(yè)務集團要給予資金和資源的大力支持，同時要協調重點業(yè)務中重復業(yè)務的整合和互相支持業(yè)務的有機結合，其余的業(yè)務鼓勵其自身積極發(fā)展。產業(yè)化發(fā)展在中長期追求的是重點突破、快速發(fā)展。中長期，在內部建設逐步完善的基礎上，集團除了抓整體管控外，應把產業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)?；瘶I(yè)務傾斜，即集團的工作中心要從以一體化業(yè)務為重點的難規(guī)?；瘶I(yè)務向規(guī)?；较虬l(fā)展。具體方式可以有現有難規(guī)模化業(yè)務的相對規(guī)?；?，以及逐漸向好的新設規(guī)?；a品和業(yè)務傾斜（前提是有好的規(guī)?；瘶I(yè)務）等，通過集中優(yōu)勢力量，運用重點快速突破的策略迅速在細分領域建立優(yōu)勢，實現規(guī)模發(fā)展。而一體化業(yè)務，技術掃描式業(yè)務等傳統業(yè)務還應該繼續(xù)發(fā)展。行業(yè)服務體系中短期以界定業(yè)務、分類發(fā)展為階段性目標。這一階段的首要工作是對各所已有的行業(yè)服務資源和業(yè)務進行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式進行分類發(fā)展，將盈利性業(yè)務和面向企業(yè)服務的非盈利性業(yè)務以業(yè)務部門的形式設在各所生產力促進中心下進行發(fā)展。同時，在集團框架下共享各種行業(yè)服務業(yè)務。行業(yè)服務體系中長期以一個平臺、兩種運作為階段性目標。在此階段，集團將在前期所內行業(yè)服務資源整合的基礎上進一步打造集團的行業(yè)服務大平臺。通過判斷行業(yè)服務業(yè)務與集團戰(zhàn)略的相關性，找出匹配度高的行業(yè)服務業(yè)務進行產業(yè)化運作。

科研定位與措施科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標與定位科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標結合未來自身產業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對某/集團科研體系的要求，提出科研體系的總體目標如下圖2-1所示。某/集團未來的總體目標是“成為中國裝備制造業(yè)技術創(chuàng)新的領跑者”，同時在當前、中短期和中長期的階段性目標分別為：“準確定位”，“逐步過渡完善體系”和“產研結合協調發(fā)展”。圖2-1：某科研體系戰(zhàn)略目標

科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位1.科研開發(fā)體系定位首先，隨著某/集團未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉變，未來應建立一個相對獨立的科研開發(fā)體系，如圖2-2所示。并在此基礎上完成對科研、產業(yè)和行業(yè)的分別定位和區(qū)別發(fā)展。圖2-2：某未來科研體系未來定位同時，將隨著未來研發(fā)資金來源的變化，某/集團科研體系也需逐漸由為國家、行業(yè)、產業(yè)同時服務，轉變?yōu)橐詾楫a業(yè)服務為主，如圖2-3所示。圖2-3：某未來科研體系資金來源2.科研開發(fā)體系研發(fā)深度定位根據國際通用的分類方法，我們將研究分為基礎研究、應用研究、產品開發(fā)三種類型。如表2-1所示。表2-1：科研研究國際通用分類分類內容基礎研究是指為了增加知識和發(fā)現新的探索領域而進行的創(chuàng)造性活動?；A研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對廣泛的領域產生影響應用研究是指運用基礎研究所取得的知識，探索和尋找有實用目的新知識和可能的技術創(chuàng)新。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎研究與應用研究的主要標志產品開發(fā)又稱發(fā)展研究，它是應用基礎研究和應用研究的知識和成果，尋找明確具體的技術創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產中實際應用的新產品、新工藝、新設備、新材料等在國家科技創(chuàng)新體系中，不同的創(chuàng)新主體擔任著不同的角色。如圖2-4所示，在我國科技體制改革前，科研所占據著重要的位置，連接著研發(fā)上游基礎研究的主體中科和高等學校與下游的產品所和企業(yè)，得到了國家在政策和財政上的支持。圖2-4：中國科技體制改革前不同科研主體之間的關系圖經過1985年以來的科技體制改革，國家一方面加強了對中科、高等學校在基礎研究方面的支持，另一方面通過歸并改制，使得工藝所、產品所成為了企業(yè)或企業(yè)的一部分，而對行業(yè)基礎共性研究所則減少了在應用研究上的財政支持，希望技術型企業(yè)能夠承擔應用研究的主體，但這種轉變需要時間，這就使得國家整體的科技創(chuàng)新體系中出現了應用研究鏈條上的脫節(jié)，如圖2-5所示。

圖2-5：中國科技體制未來不同科研主體之間的關系圖因此，我們認為，在未來某/集團科研體系的定位上，應按照不同的服務對象進行不同的定位。圖2-6：未來集團科研體系整體定位未來集團科研體系在國家科技創(chuàng)新體系中應定位于應用研究，應用基礎研究領域，填補國家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。發(fā)揮集團長期的技術積累和品牌優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應用研究領域，基礎應用研究領域的項目，特別是那些與自身產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項目，如圖2-6所示。未來集團科研體系在行業(yè)服務體系中應定位于應用研究的后端與產品開發(fā)的前端之間，避免與自身產業(yè)相沖突。未來集團科研體系在行業(yè)服務體系中應定位于有一定前瞻性的應用研究和產品開發(fā)。目前某的科研人員大多已下沉到產業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產業(yè)部門的一線人員，但是從長遠來看，集團應加強對應用的研究，為自身產業(yè)發(fā)展提供持久動力。科研開發(fā)體系運作模式設計根據前面的內外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認為，未來某/集團的科研開發(fā)體系運作模式在設計時應該遵照如下四大原則：1.科研體系未來3-5年內要逐漸由主要為國家服務轉變?yōu)橄驀液妥陨懋a業(yè)提供服

2.形成結構清晰的集團科研開發(fā)構架；

3.針對現有科研體系中存在的問題；

4.符合未來科研經費的變化趨勢。同時，未來某/集團科研開發(fā)體系運作模式的設計應包含宏觀和微觀兩個方面，如圖2-7所示。宏觀運作模式指未來集團整體的研發(fā)構架及各組成部分之間的分工如何設計；微觀運作模式指具體研發(fā)項目的運作方式。圖2-7：科研開發(fā)體系運作模式設計

宏觀運作模式：構架三級科研體系我們認為，某在科研的宏觀運作模式上，應分步適時地建立起包含集團中央在內的三級研發(fā)運作模式，如圖2-8所示。圖2-8：某科研體系宏觀運作模式某/集團科研開發(fā)體系最終運作模式設計1.成立形式中央的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。三種不同形式的優(yōu)劣勢比較如下圖2-9所示。通過比較，我們可以看到，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨立核算的實體，利于未來成本的核算。同時，分公司的形式也有利于未來中央將孵化成功的項目在集團內部進行劃撥。

圖2-9：各種形式的中央優(yōu)缺點比較2.隸屬關系未來的中央可以直接設立在某下面，亦可以設立在未來集團的核心企業(yè)機科股份下面。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點，我們認為，將中央設立在機科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時也會降低機科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵的效果。而直接隸屬于某可以很好地面向全進行服務。因此，建議將中央下掛在某集團，如圖2-10所示。圖2-10：中央隸屬關系3.選址未來中央的選址，一部分人可能會提出建在京外的方案，畢竟未來集團的下屬企業(yè)將橫跨六省一市，選址上存在京內、京外兩個方案。但我們認為，盡管從成本的角度將中央設在京外是一種可選的方案，但中央作為未來集團的成本中心，評價其成功與否的重要標志是能否出成果，而非成本的壓縮。優(yōu)劣勢比較見圖2-11所示。圖2-11：中央選址另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。京外研發(fā)的成本低，但同時研發(fā)資源的獲取比較容易。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。單從每年的研發(fā)資金投入區(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的2.5倍，如圖2-12所示。

圖2-12：按地區(qū)統計的R&D經費投入情況資料來源：2000年中國科技統計年鑒4.科研體系層級選擇前面的實證研究表明，中央牽頭的集團科研開發(fā)體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發(fā)體系有著不同的特點，亦適合不同特點的企業(yè)。通過比較，我們認為三層級的集團科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合某/集團這類高科技企業(yè)和非規(guī)?；a的企業(yè)。因此，我們建議未來某/集團的科研開發(fā)體系運作模式在層級上采取三層級形式，如圖2-13所示。

圖2-13：各層級科研運作模式比較5.科研體系各層級定位與分工未來某/集團三級科研開發(fā)體系包含了某/集團一級的中央，各所的技術中心和所級下面產業(yè)部門/中心的技術開發(fā)部門。各個層次的定位與分工如圖2-14所示。圖2-14：某/集團三級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6.中央功能定位未來中央的功能定位取決于集團未來對它的輸入和輸出的要求。從輸入角度，我們認為未來的中央應該從兩個方面得到信息和指令：一個是集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個是學科發(fā)展的技術信息。而從輸出角度，應至少包括如下四個部分：制定技術戰(zhàn)略、研發(fā)技術成果、孵化產業(yè)技術、協同產業(yè)發(fā)展。示意圖見圖2-15。圖2-15：中央的輸入輸出示意圖同時，在“研發(fā)技術成果”的輸出過程中，中央將承擔兩種不同的角色，如圖2-16所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術研發(fā)模式，一種是綜合性大項目的配合研發(fā)模式。圖2-16：中央結果輸出的兩種不同角色對于綜合性大項目的研發(fā)，中央只是集團整個研發(fā)團隊中的一員，負責一些其他各所不能也不愿完成攻堅模塊的研發(fā)，而總體項目管理的工作由集團“科技經營部”負責，模式示意圖見圖2-17。圖2-17：中央分工7.中央未來的組織架構根據上面對中央的功能定位，我們建議未來中央的組織結構設計如圖2-18所示?？傮w上，中央隸屬于某/集團，同時接受來自集團戰(zhàn)略委員會和技術委員會的戰(zhàn)略、技術輸入。而在其內部自身包含為實現四大功能而建立起來的三大模塊：負責技術輸出的中央實驗室模塊，負責中央基礎管理（包含技術戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負責成果轉化與產業(yè)協同的孵化模塊。圖2-18：某集團中央未來的組織結構8.中央成立時機的選擇中央成立時機的選擇取決于如下三個主要因素，如表2-2所示。表2-2：中央成立時機選擇考慮因素建議時機集團整體的業(yè)務收入水平40－60億規(guī)模時成立中央集團自身管控體系的建設情況集團自身管控體系建立完備時成立中央集團進行資本運作的需要在集團需要進行資本運作時，可適當降低前兩條的要求9.集團研發(fā)體系的內涵和外延以上主要闡述的是未來某/集團的自身科研開發(fā)體系的建設，在此之外，未來集團的科研開發(fā)體系還應充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖2-19所示。在某/集團的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學位授予點、國家工程中心、各地高校/所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。圖2-19：中央應與集團內外的各種研發(fā)資源互動示意圖某/集團科研體系運作模式建立與實施步驟1.“三步走”完成集團整體科研開發(fā)體系的構建建議采用“三步走”的形式完成某/集團中央的建立，各階段的描述如下表2-3所示。表2-3：“三步走”的中央建立形式虛擬運作階段發(fā)展做實階段體系成熟階段建立形式中央研究所中央研究所中央功能概述提出少量集團前瞻性的項目對集團已有的技術成果進行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現有技術資源開發(fā)與自身產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的競爭前技術開發(fā)與自身產業(yè)發(fā)展相匹配的競爭前技術開發(fā)孵化技術資源研發(fā)戰(zhàn)略導向以政府資源為導向以政府資源為導向兼顧市場導向以市場為導向兼顧政府資源導向2.第一階段——“虛擬運作階段”在“虛擬運作階段”應首先成立中央研究所，并掛牌各所研究中心，如圖2-20所示。在此階段，中央研究所負責首先對集團已有的研發(fā)資源和狀況進行一個全面地清理，同時建立完善未來中央相關的管理流程和制度，并在此基礎上提出少量前瞻性的項目進行研發(fā)。另外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負責按照集團科技經營部的安排，進行綜合性國家重點工程/項目的分塊研發(fā)。圖2-20：“虛擬運作階段”集團三級研發(fā)體系主體定位此時，由于中央研究所剛剛成立，尚處于“虛擬運作階段”，建議在內部組織機構的設立上，暫時不建立與技術孵化和產業(yè)協同相關的部門和職能。同時，在中央研究室的建設上，采取虛擬中央實驗室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購置相關的實驗儀器和設備。具體組織框架見圖2-21。圖2-21：“虛擬運作階段”中央研究所內部機構設立根據項目的不同類型，這一階段的研發(fā)項目運作方式采取如下兩種方式。對于綜合性的大項目，由科技經營部負責牽頭運作，中央僅僅在需要時參與到其中的部分研發(fā)工作。對于少量的研發(fā)項目，則由中央整體協調下設的中央實驗室負責完成，具體模式見圖2-22。圖2-22：“虛擬運作階段”中央研究所項目運作方式虛擬中央研究室的設立應參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個原則：虛擬中央研究室所研發(fā)的項目應該是各所級研發(fā)中心沒有或不愿進行研發(fā)投入的領域；虛擬中央研究室是因方向而設，在課題選擇上應該具有良好的市場潛力；虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；虛擬中央研究室承擔的課題應盡量利用現有（特別是京內）研發(fā)設備和資源。3.第二階段——“發(fā)展做實階段”“發(fā)展做實階段”中央研究所應加入孵化功能，同時系統地開展前瞻性項目的研發(fā)。而各所研究中心也在第一階段的基礎上進一步加入與各所自身產業(yè)相關研發(fā)項目研究。如圖2-23。圖2-23：“發(fā)展做實階段”各層級研發(fā)功能定位中央的內部組織機構應相應的加入技術孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實驗室的基礎上，進一步將一些技術方向好，未來市場需求明確的中央實驗室作實，通過各種途徑購置相關的實驗器材和設備，建立真正實體化運作的中央實驗室。具體結構如圖2-24所示。圖2-24：“發(fā)展做實階段”中央研究所內部機構設立獲取相關設備和儀器的可能途徑有三個，見圖2-25。圖2-25：“發(fā)展做實階段”試驗設備和儀器獲得渠道對于這一階段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過程中，可以采取兩種主要模式：一種是內部孵化，一種是外部孵化。內部孵化的技術，就通過資產劃撥的形式，直接劃入相應的子公司。而外部孵化通過引入集團外部的資源，則可以采取新建公司的形式。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提升擬上市公司形象和發(fā)行價。后者可用于未來集團新經濟增長點的培育。詳見圖2-26所示。

圖2-26：“發(fā)展做實階段”技術孵化中心運作模式圖4.第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時，集團整體的發(fā)展已經符合了前面論述的中央成立三個條件。此時，隨著集團自身母子公司架構的建立和成熟，研發(fā)體系的架構也相應成形。中央負責前瞻性的，未來3-5年的競爭前技術研發(fā)；各所的技術中心負責各自領域1-3年的技術研發(fā)；而各生產部門的技術開發(fā)部門就負責年度內產品的開發(fā)和工藝的完善，如圖2-27。圖2-27：“體系成熟階段”各層級研發(fā)功能定位同時，中央研究所內部組織結構也最終成形，在接受到集團的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進行輸出，如圖2-28所示。圖2-28：“體系成熟階段”中央研究所內部機構設立某/集團科研體系宏觀運作模式小結分三步在京內建立分公司形式，隸屬于某的三級研發(fā)體系，并在適當的時候建立集團中央。微觀運作模式:項目運作制在宏觀的集團科研運作結構搭建的過程中，我們還必須同時關注科研項目在微觀層面的運作。因為，如果把集團整體的科研運作體系比作是人體骨骼的話，科研項目的微觀運作模式則是集團科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎，沒有項目運作層面地高效與協調，就沒有真正“豐滿”的集團科研“機體”。在微觀層面上，針對目前集團的現狀，我們建議應逐步導入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式，具體示意圖如2-29。

圖2-29：項目運作為主的研發(fā)項目運作方式解析課題承包制1.“課題承包”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研所尚沒有進入市場，主要收入是國家的事業(yè)性撥款和課題經費，在這個時候，課題承包制的流程局限于課題項目本身的運作，如圖2-30所示。圖2-30：推向市場前課題承包制的整體流程國家科技體制的改革，將科研所推向了市場。沿襲承包的實質，課題承包制逐漸從技術領域向下延伸到了生產和市場領域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產業(yè)發(fā)展體系的微觀運作基礎，如圖2-31所示。

圖2-31：進入市場后課題承包制的流程2.解讀“課題承包”下面，我們按照現有課題承包制的流程，以機科股份為例對流程上的各個環(huán)節(jié)進行一一地分析，并試圖發(fā)現其中的問題和原因。表2-4：課題承包各環(huán)節(jié)現狀描述及存在問題列表（以機科股份為例）序號流程環(huán)節(jié)現狀描述存在問題1填報課題/項目申請資料由科研開發(fā)人員自行填報，然后交由其所在部門經理簽字認可公司基本上不會對申報的資料進行審查，除非是某些重大課題，而對于這類課題的審查也主要是從合同金額和技術角度項目的申報由科研人員自發(fā)進行，具有很大的隨意性大部分項目內容由項目組成員進行起草確認，中間可能存在部分回扣或其他好處費2課題申請多數以項目課題組負責人的名義，由公司統一申報少數重大課題以名義進行申報是否需要進行有償性的無形資產使用課題申請的公司審批制度，大多形同虛設，一般是在合同已基本明確后才進入此環(huán)節(jié)技術基本掌握在項目組成員手中，審批只能依據項目組成員所謂的預計利潤和可行性分析進行，未能有效規(guī)避風險3-1項目運作項目運作基本全由課題組負責人牽頭的全體課題組成員負責執(zhí)行包括技術開發(fā)、設備采購、加工、驗收、顧客溝通等內容。項目運作和項目管理基本由課題負責人全權負責，公司對其進度不能有效控制相關采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統一訂貨標準，成本控制存在一定欠缺3-2項目管理項目運作基本全由課題組負責人牽頭的全體課題組成員負責執(zhí)行包括技術開發(fā)、設備采購、加工、驗收、顧客溝通等內容。項目運作和項目管理基本由課題負責人全權負責，公司對其進度不能有效控制相關采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統一訂貨標準，成本控制存在一定欠缺4成果審查由項目組成員先自我確認以對方驗收合格通過表示項目順利結束，即已結成果公司基本上不做項目結束前的內審成果審查基本由項目組成員和客戶進行確認驗證，公司并沒有在最后階段完成對項目完成質量的監(jiān)督和審查可能造成項目無法驗收或拖期驗收，進一步增加項目成本，從而可能導致公司的經營收益和信譽受到影響5技術成果轉化技術成果轉化沒有選擇性的取舍，造成較多好的技術錯過市場時機，而一些差的技術卻繼續(xù)研究的現象造成了公司技術資源的自然流失縱向成果技術轉化不多課題組在完成相關課題后，很少在此技術的基礎上積極開拓市場一般會在有市場需求信息尋找我們或間接打聽到相關需求后，才會將已有的技術成果進行轉化6技術成果孵化孵化基本沒有，很少的技術項目會進入小試和中試在原來技術的基礎上進行技術成果孵化的比例很少7產業(yè)化部分項目投入大量的人力研發(fā)，而實際收益很少，且在市場轉化上沒有投入，因此造成人力資源的浪費和固定資產的增加項目組承擔了項目運行中一系列工作，包含市場信息和合同洽談等，造成人員承擔內容繁多，難以在研發(fā)或市場銷售等單方面有突出表現，故相關項目成果在市場推廣活動和開拓市場上進展緩慢多是原有的技術班子，在發(fā)現技術成果具有一定市場前景后，直接轉向市場少數部門按照專業(yè)化分工，將部分技術人員完全轉向市場，而多數技術人員仍然會同時承擔起市場和科研的兩副擔子從上面的分析我們不難看出，技術成果轉化率低，技術轉換后的產業(yè)難以做大是課題承包制的嚴重弊端。3.原因分析當前課題承包制技術成果轉化率低，產業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認為有以下兩點：a.成果轉換周期長課題承包制依靠3——5人以技術為背景組成的課題小組，完成從應用技術的研發(fā)到產品的開發(fā)，再到生產、制造，最后推向市場，至少需要5年，甚至10年的時間，這樣的過程是漫長的。b.人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的要求可以說是相當的高，它要求課題組人員一方面具備很高的技術創(chuàng)新能力，同時又要具備一定的市場開拓能力。一個技術成果要想在市場中搏擊生存，要求這個課題承包小組，特別是組長的知識結構必須橫跨人類知識的兩大領域自然學科和社會學科。正是在課題承包制中這種“技術轉換同課題組人員相捆綁”的微觀運作基礎上，人力資源的瓶頸構成了成果轉換的瓶頸。結果是很多市場前景好的項目受制于人力資源的瓶頸而最終沒能在市場上取得相應的市場回報。4.環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務的科研項目中尚可勉強維系，而在為集團自身產業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。為國家服務時，如果技術成果不能轉換不要緊，因為我們已經得到了一筆科研費用，表現在財務上是一筆收益。技術成果轉換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將主要為自身產業(yè)服務，情況就大不一樣了。未來的每一筆科研費用，都是我們自身的產業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入如果不能轉換成實際生產力表現在財務上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉換后才能夠真正實現科研的價值。因此，如果說課題承包制在現在尚存在一息喘息的話，未來隨著某/集團改制的進一步推進，課題承包制將構成集團產業(yè)化發(fā)展的重大障礙。引入項目運作制1.項目運作制下的分工如何解決當前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認為，應該適時地引入項目運作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運作的效率，具體條塊化方式如圖2-32。圖2-32：微觀的項目運作制各部門專注于各自負責的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉換率，詳細分工見圖2-33。需要指出的是，這里的項目運作部并不一定是一個專門的部門，而且對于不同類型的項目，其負責的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團的綜合性項目的運作，就是由某/集團總部的科技經營部負責；而中央內部的競爭前技術研發(fā)的項目管理，則由中央的綜合管理部負責。圖2-33：項目制運作下的專業(yè)分工2.在中央引入項目運作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時不宜用項目運作制取代課題承包制：a.產業(yè)化效果較好的科研領域。例如，通過多年的運作，在這些產業(yè)部門已經培養(yǎng)出了一批“既懂技術又通曉市場”的人員，他們是某/集團的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領域不宜采取項目運作制；b.在數額較小且與集團未來發(fā)展戰(zhàn)略協同度不大的縱向課題領域，由于與集團未來戰(zhàn)略的相關度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項目運作制。鑒于此，我們建議中短期內應首先在中央/所引入項目運作制，為/所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進行推廣。某/集團科研體系微觀運作模式小結“課題承包制”的內在缺陷已經不適應未來集團產業(yè)的發(fā)展，應逐漸在集團的科研開發(fā)體系中引入項目運作制，首先在中央中引入項目制的微觀運作模式，再在條件成熟時推廣?？蒲虚_發(fā)人員考核激勵模式設計完成了對未來集團科研開發(fā)體系宏觀運作模式和微觀運作模式的設計，我們將注意力進一步下移，來看看集團未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進行。應該說人力資源問題是科技型企業(yè)運作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖2-34我們也可以看到，集團未來的科研開發(fā)體系的運作效率將同時取決于：集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關辦法。

圖2-34：科研開發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎性的工作，對于未來集團的科研開發(fā)體系起著至關重要的作用。但我們必須意識到作為集團級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運作模式、微觀運作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團分配的精力與整個結構“金字塔”的比例恰恰相反，應該構成一個“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團未來科研開發(fā)體系架構的設計和建設上，然后是微觀運作模式，然后才是人力資源考核與激勵。因為，對于第一個問題——集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式設計，除了集團總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題——集團未來科研開發(fā)體系的微觀運作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。而對于最后一個問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵，由于其基礎性，大多數二級所在實踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要某/集團完成的，是幫助集團內的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進一步結合不同單位的具體情況確定。對科研開發(fā)人員的考核對于科研人員，我們建議采取360度的考核方式，如圖2-35。同時，由于其下游部門——科技轉化部門（如中央的技術孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權重。

圖2-35：科研人員360度考核示意圖對科研開發(fā)人員的激勵對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采取如表2-5的三種激勵模式。表2-5：科研人員激勵模式模式內容預留股份在此輪改制過程中，預留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出貢獻的技術研發(fā)人員的獎勵技術入股出臺相關政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術孵化器或風險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現自己研發(fā)的技術的產業(yè)化，配套相關的技術成果轉化入股的激勵方案產業(yè)提成出臺相關政策，對于技術研究在任職期間成功進行產業(yè)化，并對前期研發(fā)及產業(yè)化階段做出貢獻的研發(fā)人員采取從產業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據實際運用的對象進行選擇。但從實施效果和可操作性上而言，根據某/集團現有的情況，我們建議采取以技術入股的方式對科技人員進行激勵。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術從實驗室樣品轉變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產品的熱情；另一方面也可以減少現金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現金流壓力。產業(yè)化戰(zhàn)略措施措施總體概述為達到某戰(zhàn)略目標，新華信認為，某中短期的階段工作重點應確定為“夯實基礎，歸束做強”；中長期的工作重點在中短期工作的基礎上進一步“重點突破，快速發(fā)展”（見圖3－1）。圖3—1：某改制完善的公司治理結構圖在中短期，夯實基礎主要針對某目前的不足，補長短板，相應需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結構、健全管控體系、明晰科研定位、加強市場體系、規(guī)范提高外協。歸束作強的重點是鞏固和加強某優(yōu)勢，做強長板，相應需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強集成業(yè)務、發(fā)展工程公司、實現技術趕超和加速資本運營，最終實現在中短期夯實基礎，歸束做強的基本目標。在中長期，重點突破應主要集中在可以快速規(guī)模化發(fā)展的業(yè)務領域，并積極培養(yǎng)相關能力資源；同時，在中長期快速發(fā)展要依靠做強資本運營和積極實施國際化戰(zhàn)略?？傮w來看，中長期的重點措施可以總結為：發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務、做強資本運營、實施國際戰(zhàn)略。下面，我們就分中短期和中長期系統闡述相應的系列措施。中短期具體措施中短期措施之一：規(guī)范治理結構規(guī)范治理結構是集團實現產業(yè)發(fā)展的必要前提，由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細闡述，具體內容詳見相關專題報告。某集團通過整體式改制模式，將最終形成以某（控股）集團公司為公司制管理平臺，實行股權多元化，具有完善公司治理結構的母子公司管理體系（見圖3－2）。股權多元化是指將某單一的國有產權改變?yōu)橛蓢锌毓桑喾絽⑴c的股權結構，并實現員工持股。同時將某集團改制為完全意義上的公司，擁有股東會，董事會和監(jiān)事會。實行決策權，執(zhí)行權和監(jiān)督權的分立。并將某的二級單位改建成具有現代公司治理結構的公司制主體，和某形成以產權為紐帶的母子公司管理體系。圖3—2：某改制完善的公司治理結構圖相應，根據某（控股）集團公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應選擇戰(zhàn)略管理型（見表3－1），戰(zhàn)略管理型的管控模式在經營目標上強調戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協調發(fā)展，強調培育戰(zhàn)略協同效應；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理；在管理手段上，集團不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動，并以此為基礎進一步設計了相關的組織機構和管理流程。表3—1：某集團與下屬公司管控模式分類表財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產業(yè)發(fā)展。有明確的產業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協同效應追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產業(yè)，強調各子公司經營行為的統一，公司整體協調成長集團與下屬公司關系以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長應用企業(yè)母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據外部環(huán)境和現有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期中短期措施之二：健全管控體系根據某產業(yè)發(fā)展的現狀，要完成某產業(yè)發(fā)展的目標，某目前急需建設四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財務管理體系、投資管理體系和人力資源體系。本報告只做簡單介紹，不做詳細闡述，具體內容詳見相關專題報告。建立管理體系，某集團應通過建設四大核心管理流程來對下屬公司進行管理，提高集團控制力和運作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源管理體系初步框架（見圖3－3）。圖3—3：某管控體系示意圖控體系作為一個整體，通過各個管理流程的交流和互動，完成對集團的管理和有效控制（見圖3－4）。圖3—4：某相關管理流程示意圖其中，加強財務管理體系，加強集團資源調配能力主要從預算管理、內部審計、財務權限三個方面進行。具體來講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報表；總公司定期審計下屬單位的財務狀況和收益分配；進行預決算管理；控股子公司負責確保母公司所投資本的保值增值；集團通過預算對產品及經營成本、公司的利潤率等方面控制和管理；統一財務紀律，如規(guī)定制造成本、管理成本和銷售成本的開支范圍，對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控等；財務資源的統一配置，重大項目資金的集中調度；通過內部審計，加強對各單位的經營活動、財務狀況進行監(jiān)督；等等。另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標順利實現的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強：某管理人才規(guī)劃：根據企業(yè)發(fā)展，不斷引進管理類人才，提高管理水平；通過MBA培訓，提高已有管理人員的管理水平。某營銷人才規(guī)劃：加強集團和各二級公司的營銷部門建設；外部招聘和內部培養(yǎng)一批高水平的營銷專業(yè)人才充實到集團和各二級公司的營銷部門完善薪酬和績效考核制度：建立以崗位貢獻和業(yè)績導向的薪酬制度；建立績效導向的員工績效考核方案。中短期措施之三：明晰科研定位集團未來的研發(fā)體系將逐漸由現在的利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對獨立的科研開發(fā)體系。由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細闡述，具體內容詳見相關專題報告。按照科研發(fā)展戰(zhàn)略，在宏觀上，某應分三步建立隸屬于某下的三級研發(fā)體系，并在適當的時候建立集團中央（見下圖）。圖3—5：某研發(fā)體系設立示意圖在微觀層面上，逐步導入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式，逐步形成支持產業(yè)長期發(fā)展的科研體系（見下圖）。

圖3—6：某項目運作模式變革示意圖中短期措施之四：加強市場體系某應該建立以市場研究和分析為基礎的營銷體系。營銷體系主要包括七個部分：市場定位、客戶關系管理、信息管理、市場效率、定價、品牌和產品開發(fā)。對某來說客戶關系管理和品牌管理是中短期應重點加強的工作。在某中短期的重點業(yè)務－一體化和難規(guī)?；瘶I(yè)務中，2/8原則體現的非常明顯，因此，某近期加強對重點客戶的關系管理尤為重要?？蛻絷P系管理的作用是維持現有客戶關系并使客戶逐步升級，某應加強重點客戶關系管理的工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的戰(zhàn)略聯盟伙伴（見下圖）。圖3—7：客戶管理目標示意圖重點客戶關系的管理進一步加強需要企業(yè)的各個方面對給予充分支持，我么建議從研發(fā)、制造、營銷、物流、客服和財務等各個方面出發(fā)，打造全員參與的客戶關系管理平臺。由于某集團和各下屬公司均有自己的品牌，所以對集團的品牌進行管理非常必要和重要。通過調研，我們發(fā)現各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某品牌的依賴度（見圖3－8），因此要進行品牌管理，必須針對各所情況進行合理規(guī)劃。圖3—8：某各下屬單位對、所品牌依賴度對比圖數據來源：某訪談進行品牌管理首先應對某現有品牌進行分析。我們可以按照產業(yè)品牌影響力和地域將某的各類產業(yè)品牌分成幾類（見圖3－9）：圖3—9：某各下屬單位品牌影響力分布圖按照集團改制方案，各所原有的行業(yè)品牌和科研品牌應歸屬在某集團下面，而京內和京外的產業(yè)品牌需要分類設計發(fā)展路徑（見圖3－10）。我們建議將某各單位行業(yè)品牌放在各級生產力促進中心，而科研品牌可以依據情況放在新設公司或存續(xù)公司，產業(yè)品牌建議放在新設公司。圖3—10：某各品牌發(fā)展路徑示意圖而針對各類產業(yè)品牌，我們建議京內采取統一品牌，京外采用母子品牌的發(fā)展路徑。首先確定某集團的統一品牌“機科”，京內品牌采取逐步過渡到統一品牌的方式。考慮到京內自動化、機電所和機科股份的整合，最終要形成統一的機科品牌，但考慮到對業(yè)務的影響，近期可以采取象“機科.自動化所”或“機科.機電所”的品牌。而京外品牌我們建議采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。比如，京外公司在分立式改制時，新設公司就可以命名為“鄭州機科齒輪有限公司”或“機科沈陽鑄造所”。中短期措施之五：規(guī)范提升外協是否開展外協的主要依據是能否達到經濟規(guī)模量，從而有效降低成本（見圖3－11），在中短期，某主要以小規(guī)模、非標業(yè)務為主時，建設規(guī)模生產能力的投入會大于收益，所以應以外協為主的方式來彌補生產能力的不足；在中長期，某發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務達到經濟規(guī)模后，加強自身生產能力建設的投入會產生較高的效率和回報，所以應逐漸以外協為輔，以自身生產能力為主。圖3—11：生產量盈虧平衡點示意圖因此，針對某目前生產量不足和生產體系相對薄弱的現狀，某應大力發(fā)展和提高“兩頭在內，中間在外”啞鈴式經營模式，積極開展外協，有效地降低成本，增加競爭力（見圖3－12）。圖3—12：“兩頭在內，一頭在外”的啞鈴模式示意圖鑒于某業(yè)務特點，主要生產方式是按單設計生產，所以主要應采取戰(zhàn)略性生產外協。戰(zhàn)略性生產外協是指按單設計生產，主要是指企業(yè)收到客戶訂單后，對產品進行設計、制造，然后按顧客的需要進行分銷配送（見表3－2）。表3—2：不同生產環(huán)境對應的生產及外協管理分類表生產環(huán)境按庫生產按單生產按單設計生產作業(yè)方式流水線機群式或按工藝特點現場作業(yè)生產特點產品導向工藝導向項目或設計導向產品特點數量大、標準程度高多品種、少批量變種變量競爭優(yōu)勢低成本、及時交貨高質量、按時交貨專有技術及制造外協特點成批、標準外協分類外協與管理戰(zhàn)略性外協戰(zhàn)略性生產外協的特點主要有可以強化核心競爭力，開展個性化經營和服務，推廣一對一營銷，體現了單個顧客自身的特定需求和偏好，差異化的程度和增值能力很強等。因此，某應與供應商建立起協同開發(fā)市場的伙伴關系，在設計初期承包商和供應商就加入進來，才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應。另外，可以通過對承包商的系統和規(guī)范管理來加強外協水平和效率，更好滿足客戶的需求，提高業(yè)務競爭力。系統和規(guī)范管理可以從承包商的選擇和評價環(huán)節(jié)、對承包商生產過程管理環(huán)節(jié)和對承包產品客戶反饋分析環(huán)節(jié)入手，形成承包商管理系統。（見圖3－13）圖3—13：承包商的系統管理示意圖中短期措施之六：提高掃描效率某目前的掃描式業(yè)務處于分散、無序的低水平發(fā)展狀態(tài)，主要表現在（集團）綜合優(yōu)勢尚未發(fā)揮，研發(fā)隊伍分散、資金投入少而分散，市場營銷薄弱，企業(yè)化管理體系尚未健全，缺乏企業(yè)高級管理、營銷人才，以及技術創(chuàng)新力度不強六個方面。所以我們建議，在中短期，某應由當前的發(fā)散型技術掃描式業(yè)務向歸束型技術掃描業(yè)務轉變，所謂歸束就是在綜合技術的基礎上，在一些關鍵的領域做深、做強，如圖6－13所示。公式Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技術掃描業(yè)務的掃描業(yè)績或效果，θ表示掃描的中心角，r表示掃描半徑，υ表示掃描速度，f表示函數，表明θ、r、υ三個變量與業(yè)績Y之間的關系。當前發(fā)散型技術掃描式業(yè)務的特點是θ大，r短，υ慢，未來我們建議通過減小θ，增長r，提高υ來達成技術和業(yè)務歸束的目的（見下圖）。圖3—14：技術掃描式業(yè)務說明圖首先，我們建議通過適當縮小掃描中心角θ，來提高掃描業(yè)績Y。一方面我們可以通過市場導向的市場歸束來減小θ，通過四級篩選將我們的客戶市場掃描區(qū)域主要定位在以三大經濟中心為主的我國經濟發(fā)展熱點行業(yè)的相關裝備進口替代市場；另一方面，我們可以通過以戰(zhàn)略為導向的業(yè)務歸束來減小θ，未來大力發(fā)展市場吸引力和內部競爭力都較高的難規(guī)模化業(yè)務。其次，通過適當增長掃描半徑r，來提高掃描業(yè)績Y。未來，為了增強企業(yè)發(fā)展后勁，提高自身業(yè)務的競爭力，我們需要在短期性（3年以下）產品開發(fā)的基礎上，成立專門的研發(fā)機構，積極從事中長期性（3年以上）產品開發(fā)和從事部分有較大市場前景并與我們產業(yè)化方向相一致的應用研究開發(fā)，從而提升我們的研發(fā)深度，為我們的產業(yè)化發(fā)展提供持久的、關鍵性的技術支持。然后，通過逐步加快掃描速度υ，來提高掃描業(yè)績Y。提高掃描速度主要有兩種方式：一方面，可以通過改善運營模式，加強分工協作來提高掃描速度。在未來的研發(fā)運作中，我們應當積極采用項目運作模式，逐步消除課題承包制的一些不利影響，提高自身的科研項目運作效率。另一方面，我們可以通過改善激勵方式來提高掃描速度。科研開發(fā)效率的提高關鍵在于如何體現客戶導向和如何充分調動科研人員的積極性，我們可以通過采取內外部客戶考核、關鍵業(yè)績考核、預留股份、技術入股和產業(yè)銷售提成等激勵約束方式來達成這個目的。最后，需要從戰(zhàn)略角度整合掃描平臺（見圖3－15），由集團戰(zhàn)略部門和其他相關職能部門對各二級公司的掃描業(yè)務進行統一的指導和監(jiān)控。這樣一方面可以通過整合資源和配置資源來實施集團的戰(zhàn)略管理，另一方面也便于形成優(yōu)勢互補和專業(yè)分工，最終達到歸束做強的目的。圖3—15：整合掃描平臺示意圖中短期措施之七：加強集成業(yè)務我們認為，某應通過降低成本和產品增值來驅動橫向一體化（系統集成等）業(yè)務的發(fā)展（見圖3－16）。對于降低成本，一方面我們可以通過增加產品種類和產品級別來達成產品的系列化，另一方面我們可以通過部件和流程的模塊化達成產品模塊化。而對于產品增值，第一，可以通過加大研發(fā)投入做到技術領先來進行產品增值；第二，可以通過自身拓展、結盟、并購實現設備、服務一體化來進行產品增值；第三可以通過信息化的手段提升自身服務水平來達成增值。

圖3—16：新華信一體化發(fā)展模型示意圖目前某處于橫向一體化業(yè)務的初級階段，未來應借鑒國際先進企業(yè)的運作模式，向高級階段發(fā)展（見圖3－17）。一體化業(yè)務的發(fā)展主要分為三個階段，第一階段是設備制造技術階段，這個階段所需要的重點能力是技術能力；第二階段是相互支撐的業(yè)務組合階段，這個階段應當具備的重點能力是制造能力；第三階段是技術服務整合、良好全程服務以及掌握核心技術和制造的階段，這個階段所需的重點能力是服務、整合能力與研發(fā)、整合能力。我們應當大力培養(yǎng)自身的整合能力，不僅能夠整合服務還能整合制造和研發(fā)，從而提升自身系統集成業(yè)務的檔次。圖3—17：一體化業(yè)務發(fā)展階段圖另外，在一體化業(yè)務的發(fā)展中，某集團可以用三大基礎來實現從某裝備供應商轉變?yōu)楦偁幜μ峁┱叩膽?zhàn)略目標。這三大基礎是客戶核心流程深層知識、某相關技術的一體化集成和以行業(yè)為基礎的技術服務和咨詢，以此為基礎來提升客戶技術水平，提高客戶的生產率，從而促進客戶競爭力的提高（見下圖）。圖3—18：三大基礎最終形成客戶競爭力示意圖這三大基礎依靠內部知識作為支持，并且相互影響，來保證某集團的發(fā)展（見圖3－19）。某相關技術一體化集成裝備為各種技術提供應用載體，同時為核心流程的深層知識反饋客戶信息；客戶核心流程的深層知識為一體化集成和技術服務咨詢提供知識支持；以行業(yè)為基礎的技術服務和咨詢?yōu)橐惑w化集成提供載體，并為客戶核心流程知識反饋技術信息。當然我們的核心技術是先進制造技術、機電一體化高新技術、制造業(yè)信息化技術和新材料及工程應用技術。圖3—19：三大基礎相互影響示意圖中短期措施之八：發(fā)展工程公司通過系統分析和比較，某應緊緊依賴一現有的設計和工程承包資源，展開工程承包業(yè)務。為此，對一進行分立式改制，將在北京新建公司，承繼一的資質，人員，業(yè)績和品牌，成為某開展工程承包業(yè)務的平臺。為了獲得多方面資源的支持，在一的新建企業(yè)中，將實現股權多元化，讓機科股份和某的二級所都進行參股，使一和某的各個單位形成產權上的聯系，為工程承包業(yè)務拓展提供有力支持。設計員工持股方案和長期激勵方案，吸引和保留一優(yōu)秀的設計，管理等人才。（見下圖）圖3—20：北京工程公司組建示意圖為了新工程公司的持續(xù)發(fā)展和有效發(fā)揮其戰(zhàn)略作用，我們應確立新工程公司的發(fā)展步驟和相應管控原則如下圖所示：圖3—21：工程公司管控原則和發(fā)展步驟示意圖新工程公司應積極發(fā)揮集團裝備制造優(yōu)勢，近期業(yè)務選擇以“工程設計＋設備采購”（見下圖）為核心組合，積極開展相關業(yè)務，最終在自身業(yè)務發(fā)展的同時，帶動集團相關產業(yè)的發(fā)展。圖3—22：工程總承包價值鏈分析圖針對目前較弱的整體實力，新設公司近期的目標市場應確定為某相關行業(yè)市場，在業(yè)務發(fā)展時建議采取業(yè)務局部集中形成優(yōu)勢和利用產品和服務的差異化形成優(yōu)勢相結合的競爭策略。（見下圖）圖3—23：工程公司近期目標市場和競爭策略選擇示意圖中型工業(yè)工程總承包單位具有向大型綜合承包單位和大型民用承包單位延伸發(fā)展的不同發(fā)展趨勢，某新建公司應以前者為主要導向，逐漸實現公司業(yè)務的進一步延伸和發(fā)展。（見下圖）圖3—24：國內工程總承包市場戰(zhàn)略群體圖隨著市場競爭的加劇，國內市場集中度將日益增大，在全球一體化趨勢下，國內公司會爭取更多的國際市場份額，國外工程總承包商也將介入國內市場競爭。因此，新工程公司中長期應適度向其他專業(yè)領域和國際業(yè)務市場拓展，采取更加多樣的競爭策略（見圖3－25），實現自身業(yè)務的全面發(fā)展，同時帶動集團裝備制造業(yè)務的全面發(fā)展。最終實現工程公司“紐帶+形象＋增長點”的綜合功能，發(fā)揮對某整體的戰(zhàn)略支持。圖3—25：工程公司中遠期競爭戰(zhàn)略選擇示意圖中短期措施之九：實現技術趕超某要實現產業(yè)的快速發(fā)展，中短期必須要能夠保持在進口替代市場的強大競爭力，并逐步向其它更有價值的市場拓展。而占領進口替代市場的首要因素就是要能夠在技術上保持相對領先優(yōu)勢，因此，某需要建設系統的技術趕超體系，奠定技術在國內保持領先的基礎，進而向國際領先水平發(fā)展，實現向國際市場進軍的長期發(fā)展目標（見下圖）。圖3—26：某產業(yè)長期發(fā)展示意圖從某的實際情況來看，要實現技術上的持續(xù)優(yōu)勢，必須改變目前技術和研發(fā)投入不規(guī)范、發(fā)展目標不明確、技術發(fā)展無系統保障的局面。要實現技術水平的持續(xù)發(fā)展和趕超世界先進水平，某必須針對目前產業(yè)主要的目標市場－進口替代市場，以歸束后的掃描業(yè)務為目標領域，以一體化業(yè)務和其他核心業(yè)務的相關領域為重點，建立系統的產業(yè)技術趕超體系，鞏固和培養(yǎng)技術優(yōu)勢，最終實現重點領域的技術趕超。要實現技術趕超，某應以戰(zhàn)略和市場為導向，形成戰(zhàn)略部門、市場部門、技術部門、科研體系、投資部門和其他相關部門共同參與的技術趕超體系，并以實現技術趕超為目標進行管理和持續(xù)運轉，最終實現“全員技術趕超”，培養(yǎng)出提升某核心競爭力的堅強基礎。進行技術趕超的幾個主要步驟分別為：重點市場領域篩選、技術產品跟蹤、產品模仿和技術引進、消化吸收關鍵環(huán)節(jié)以及最終的針對市場自主開發(fā)。在建立對重點領域進口市場的跟蹤—引進/模仿—消化—自主創(chuàng)新的技術趕超體系中，集團各個職能部門都應該積極參與并進行合理分工協作。其中針對不同的技術、產品領域和不同的產品市場特點，參與的部門和工作重點將各不相同，但就一般情況而言，可以將在不同環(huán)節(jié)中的重點參與部門進行歸納如下（見圖3－27）。其中，戰(zhàn)略部門制定和調整的產業(yè)和科技戰(zhàn)略是技術趕超的宏觀指導；市場部門的全程參與是技術趕超有效開展的必要保障；科研體系和產業(yè)業(yè)務中的技術部門的合理分工和協作是開展持續(xù)技術趕超的有效手段；投資和其他各相關部門的積極參與和大力支持是技術趕超全面展開的有效支撐。在開展技術趕超體系工作時，的規(guī)劃和管理、高度的重視和投入、持續(xù)的鞏固和提升是成功實現技術趕超的關鍵，也只有成功的技術趕超和轉化，才最終能實現某產業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現。圖3—27：某技術趕超體系示意圖中短期措施之十：積極開展資本運營為了實現集團的跨越式發(fā)展，某應該在中短期積極創(chuàng)造條件，爭取利用各種資本運營手段為集團產業(yè)的發(fā)展提供機會和支持。下面，我們將就某中短期開展資本運營的機會和相關措施進行簡單論述。首先分析某上市的機會和措施。國內企業(yè)上市的地點一般有以下幾種選擇：國內A股和中小企業(yè)板；香港：H股，創(chuàng)業(yè)板和主板；美國及其它海外的股票交易所。不同的資本市場適合不同的企業(yè)，幾個主要的主板市場特征如下，見下表：表3—3：各主板市場特征比較表中國主板A股中國主板B股香港主板NASDAQ國家股票市場英國AIM目的所有類型，中國法人企業(yè)均可申請上市融資，一般側重大型及中型績優(yōu)企業(yè)為境內企業(yè)吸納境外資金目的眾多，包括為較大型，基礎較佳以及具有盈利紀錄的公司籌集資金主要為高增長的新興公司籌集資金為英國本土及國際性大型機構提供融資渠道業(yè)務紀錄最少3年業(yè)務紀務改組設立公司的原有企業(yè)或作為公司主要發(fā)起人的國有企業(yè)在最近3年內沒有重大違法行為于3年業(yè)務紀錄期間須由基本相同的管理層管理1年營運紀錄或市值5，000萬美元最少3年業(yè)務紀務市值對市值沒有特別的規(guī)定，但上市前，公司股本不得少于5，000萬元人民幣，同時，發(fā)行價格不低于每股凈資產值無明文規(guī)定上市時市值須達1億港元上市時市值最少需達7，500萬美元上市時市值須達70萬英磅盈利要求3年連續(xù)盈利紀錄，整體改制上市的公司業(yè)績可以連續(xù)計算，一般要求平均凈資產收益率不少于10%，但每年不少于6%連續(xù)3年錄得盈利須具備3年業(yè)務紀錄，過往3年合計5，000萬港元盈利﹙最近1年須達2，000萬港元，再之前2年合計須達3，000萬港元﹚最近1年或最近3年之其中2年的全年除稅前凈收益為100萬美金3年盈利紀錄最低公眾持股量最低公眾股不少于總股本的25%，發(fā)行4億元人民幣股本以上的可少于25%，但不得少于總股本的15%，持股1，000股以上的公眾人數不少于1，000人向社會發(fā)行的股份須達公司股份總數的25%以上，股本總額超過4億元人民幣的，其向社會發(fā)行的比例達15%以上5，000萬港元或已發(fā)行股本的25%﹙以較高者為準﹚；惟如發(fā)行人的市值超過40億港元，則占已發(fā)行股本的百份比可降至10%標準一：公眾須持有110萬股，而該批股票總價值最少800萬美元或標準二：公眾須持有110萬股，而該批股票總價值最少1，800萬美元或標準三：公眾須持有110萬股，而該批股票總價值最少2，000萬美元最低公眾股不少于總股本的25%投資者組合國內投資者國外機構投資者包括公眾和國際機構投資者國際機構投資者國內及國際機構投資者

幾個主要的創(chuàng)業(yè)板市場有如下特征，見下表：表3—4：各創(chuàng)業(yè)板市場特征比較表香港創(chuàng)業(yè)板NASDAQ小型市場新加坡SESDAQ英國AIM目的為較小型及新興公司籌集資金主要為高增長的新興公司籌集資金為本土與海外的中、小型公司，包括新成立的公司籌集資金為小規(guī)模，新成立和成長型公司服務業(yè)務紀錄2年；若營業(yè)額、總資產值或市值超過5億港元，上市時公眾持股市值達1.5億港元，并由至少300名股東持有，以及招股價最少1港元，其業(yè)務紀錄可減至1年1年營運紀錄或市值5，000萬美元沒有特定要求沒有特定要求市值上市時市值最少需達4，600萬港元上市時市值最少需達5，000萬美元沒有特定要求沒有特定要求盈利要求沒有最低盈利要求最近1年或最近3年之其中2年的全年除稅前凈收益為75萬美金沒有特定要求但上市企業(yè)必需要有盈利前景和高增長性的業(yè)務沒有最低盈利要求最低公眾持股量市值40億元以下：25%或3，000萬元市值40億元以上：20%或10億元公眾須持有最少100萬股，而該批股票總價值最少500萬美元最少占已發(fā)行股本的15%，同時持有證劵的公眾人士之數目不得少于500人沒有制定最低公眾持股量投資者組合多數是專業(yè)及充份了解市場的投資者風險管理基金及充份了解市場的投資者主要包括海內、外的機構投資者AIM主要是為職業(yè)性或有經驗的投資者進行設計的，較適合于有判別能力的機構進行投資

某改制對上市工作的影響機科股份擬進行資產置換，將北京自動化所和機電所整體置換進入股份公司，這一舉措按照中國證券監(jiān)督的有關法令，將給股份公司的經營期間連續(xù)計算問題造成重大影響。－中國證監(jiān)會于２００３年發(fā)出“關于進一步規(guī)范股票首次發(fā)行上市有關工作的通知”(證監(jiān)發(fā)行字[2003]116號)，進一步強調，“自2004年1月1日起，發(fā)行人申請首次公開發(fā)行股票并上市，應當自設立股份有限公司之日起不少于三年”，同時規(guī)定，“發(fā)行人申請首次公開發(fā)行股票并上市，最近三年內應當在實際控制人沒有發(fā)生變更和管理層沒有發(fā)生重大變化的情況下，持續(xù)經營相同的業(yè)務。因重大購買、出售、置換資產、公司合并或分立、重大增資或減資以及其他重大資產重組行為，導致發(fā)行人的業(yè)務發(fā)生重大變化的，有關行為完成滿三年后，方可申請發(fā)行上市”。根據上文規(guī)定，機科股份應該只能在資產置換完畢且滿三年才可以提出國內上市申請，時間成本比較大。通過海外上市能為上市公司帶來以下好處：相對于國內上市，海外上市程序簡潔，時間容易掌握。于香港上市，一般周期為半年左右（視上市個案復雜程度而定）。而國內上市正常情況下需要2年（包括一年輔導期）。海外上市再融資靈活，時間及審批的限制較大陸更少，有利于企業(yè)持續(xù)地從資本市場募集資金?？梢宰杂砂l(fā)行其它金融工具，如債券、認股權證等衍生金融工具。海外市場高度發(fā)達，可以充分運用多種金融工具及資本運作手段，實現企業(yè)的跨越式發(fā)展。有利于建立規(guī)范的現代企業(yè)制度，完善法人治理結構。國內公司在海外上市，有利于提高公司的知名度、幫助企業(yè)在中國及海外市場發(fā)展。綜合分析以上因素，我們認為選擇海外創(chuàng)業(yè)板上市將比較適合機科股份。在不同的海外創(chuàng)業(yè)板：香港、新加坡創(chuàng)業(yè)板及NASDAQ各有特點，香港創(chuàng)業(yè)板更適合國內企業(yè)：香港資本市場發(fā)展相當成熟，且規(guī)模較大，香港資本市場長期以來受到國內企業(yè)的青睞。香港具有其他地區(qū)市場無法比擬的區(qū)位優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，國內企業(yè)在香港上市比較容易得到投資者的認可，股票發(fā)行風險較小。國內企業(yè)海外上市統計數據再次證明了香港是國內企業(yè)較佳的上市地點選擇，見下表。表3—5：國內企業(yè)海外上市情況比較表香港新加坡NASDAQ發(fā)行市盈率較高一般高上市費用較高一般高市場規(guī)模較大一般大投資者偏好無固定偏好傳統產業(yè)例如制造業(yè)的公司較多高科技類公司再融資狀況容易較易一般市場流動性強一般差內地企業(yè)上市數量上百家數十家數十家上市所需時間較短短較短結論：香港創(chuàng)業(yè)板是機科股份比較理想的上市地點。在香港創(chuàng)業(yè)板上市需注意的關鍵問題：經營紀錄：擬上市公司需要有連續(xù)24個月的活躍業(yè)務紀錄主營業(yè)務：須主力經營一項業(yè)務而非兩項或多項不相干的業(yè)務。不過，涉及主線業(yè)務的周邊業(yè)務是容許的管理層及控制權：除非在聯交所接納的特殊情況下，否則申請人必須于活躍業(yè)務紀錄期間在基本上相同的管理層及擁有權下營運競爭業(yè)務：只要于上市時并持續(xù)地作出全面披露，董事、控股股東、主要股東及管理層股東均可進行與申請人有競爭的業(yè)務（主要股東則不需要作持續(xù)全面披露）管理層及高持股量股東的最低持股量：在上市時管理層股東及高持股量股東必須合共持有不少于公司已發(fā)行股本的35%投資者希望見到有盈利及高成長的上市公司，上市公司的科技含量是決定其市場價值的重要因素。為配合上市工作，機科股份可以先概念整合，再實際整合，以迅速達到上市基本要求第一步：概念整合首先將重組后的機科股份各業(yè)務用某裝備制造和系統集成的概念進行統一規(guī)范，并根據上市要求進行相應的業(yè)務形式整合和文件準備。第二步：實際整合逐步進行各業(yè)務的實質性整合，包括業(yè)務單元的梳理，業(yè)務流程的規(guī)范，合理分工協作的建立和公司整體管控體系的健全，將機科股份改造成一個真正組織有序，主業(yè)突出的高科技企業(yè)，最終實現在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市。以上我們分析了某中短期上市的機會和相應措施，下面我們就某設立產業(yè)投資基金的相關建議進行簡單介紹。某設立產業(yè)投資基金的優(yōu)勢分析：某有自己獨特的技術優(yōu)勢；某可以選擇自己相關的產業(yè)進行投資，通過參股或控股來推動整個產業(yè)鏈的發(fā)展；某投資企業(yè)后，可以利用自身的技術及經驗等優(yōu)勢，帶動被投資企業(yè)的發(fā)展，分享企業(yè)壯大的成果；被投資企業(yè)發(fā)展壯大后反過來會與某進一步合作，從而促進某的發(fā)展。某產業(yè)投資基金的設立方式設計?？紤]到目前國內的政策環(huán)境及操作可行性問題，一般采用投資公司的形式進行產業(yè)投資。某可以與其他的戰(zhàn)略投資者一同發(fā)起設立投資公司（見下圖）。圖3—28：某與戰(zhàn)略者共同設立投資公司示意圖設立目的：帶動下游產業(yè)鏈的發(fā)展，為某創(chuàng)造更為良好的經營環(huán)境。投資范圍：可以為與產業(yè)相關的客戶、研發(fā)機構、生產企業(yè)等投資標準：為了防范風險，被投資企業(yè)或機構應該已渡過創(chuàng)業(yè)期，正處于擴張期。應采取分批投資的策略，單筆投資總額最好控制在500-2000萬人民幣之間。投資退出渠道：投資的退出期一般為3－8年。退出的渠道選擇主要有股份轉讓、上市變現與清理公司等。中長期具體措施在中短期各項重大措施的基礎上，某產業(yè)部門在中長期應重點做好三項工作，實現重點突破和快速發(fā)展。1．發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務2．做強資本運營3．實施國際戰(zhàn)略中長期戰(zhàn)略措施一:大力發(fā)展重點規(guī)模化業(yè)務發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務，某首先應成立重點業(yè)務篩選和培育機制，參與篩選和業(yè)務培育的部門主要應有戰(zhàn)略管理部門、投資管理部門、經營部門、資本運營部門、財務等相關支持部門等。（見下圖）圖3—29：某重點業(yè)務篩選和培育機制示意圖要發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務，必須了解“規(guī)?；碑a品和業(yè)務的特點：1．市場空間較大。規(guī)?；a品市場規(guī)模較大；市場生命周期較長。2．可產業(yè)規(guī)?；?。產品和業(yè)務可以規(guī)?；?；規(guī)模較大的市場為規(guī)?；峁┗A。3．市場運行要求高。規(guī)?；a品市場一般處于成長或成熟期；對企業(yè)市場運作能力要求高。另外，規(guī)模化業(yè)務一般涉及到從研發(fā)到客戶服務的各個環(huán)節(jié)（見下圖）。圖3—30：產品產業(yè)鏈構成圖因此，某要發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務，應圍繞產業(yè)鏈建立全面能力，其中應重點加強的核心能力是以市場為導向的研發(fā)能力，提供高性價比產品的能力和市場化經營運作能力。這三項能力又分別包含以下能力：1．市場化經營運作能力：市場營銷能力；客戶服務能力；人力資源管理能力2．提供高性價比產品：企業(yè)流程再造和優(yōu)化；全面質量管理；成本領先。3．研發(fā)能力：具有較強的研發(fā)能力；產品研發(fā)以市場為導向；社會資源綜合配置能力在研發(fā)能力方面，為更快、更好滿足市場需求，某中長期可以在自身研發(fā)力量基礎上深入發(fā)展引進技術，合作研究等方式，形成靈活多變的技術發(fā)展策略（見圖3－31）。圖3—31：技術引進、合作等方式示意圖另外，面臨內外部環(huán)境的快速變化，某相關企業(yè)需要根據規(guī)?；瘶I(yè)務的特點和需要，通過企業(yè)流程優(yōu)化（再造－提升）來加強成本控制，提高核心競爭力。企業(yè)流程再造應優(yōu)先進行營銷、財務、技術、供應四大體系的系統提升（見下表）。表3—6：四大體系系統提升措施表再造部門再造措施營銷突出營銷功能，優(yōu)化營銷渠道，完善售后服務和備件供應體系，建立起主機、備件、服務三位一體的功能完備、規(guī)范高效的營銷體系財務統一公司的財務運作模式，統一委派財務負責人、統一財務人員調配，統一資金管理，統一預算管理，統一稅務管理技術建立統一研發(fā)平臺，通過整體規(guī)劃，分步實施，統一公司的標準化特別是技術標準化工作，以市場為導向統一產品發(fā)展研發(fā)規(guī)劃供應采購職能集中，原材料物資、配套件、標準件統一采購，統一供應，以規(guī)模采購、比價采購、招標采購等，降低采購成本，提高采購質量，建立適應企業(yè)的物流鏈管理模式同時，某規(guī)模化企業(yè)和業(yè)務應加強質量管理，建立貫穿全流程的自主式全面質量管理能力和體系（見下圖）。圖3—32：PCDA循環(huán)示意圖PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，強調連續(xù)改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。最后，某規(guī)?；a企業(yè)在提供高性價比產品的同時，要想占領市場必須建立很強的市場化運作能力。一般情況下市場化運作能力包括以下各方面：1．全面管理能力：建立學習性組織；供應鏈管理；團隊建設。2．人力資源管理能力：吸引高素質人才；建立激勵機制。3．客戶服務能力：以滿足客戶需求為導向；對客戶反饋的快速反應能力。4．市場營銷能力：產品開發(fā)；產品定價；渠道建設；產品促銷。某應該根據業(yè)務需要培養(yǎng)其中的關鍵能力，并通過兼并、