對標分析報告

目第一部分行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標情 第一章行業(yè)內(nèi)對標企業(yè)概 第一節(jié)國民油井華高（NationlOilwell 第二節(jié)卡麥隆公司 第三節(jié)紅人公司（McJunkinRedMan 第二章行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況及產(chǎn)品技術(shù)對 第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)基本情況對 第二節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品對 第三節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對 第三章行業(yè)內(nèi)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)對 第一節(jié)盈利能力對 第二節(jié)成長能力對 第三節(jié)償債能力對 第四節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)競爭力分 第四章行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展模式對 第一節(jié)2004-2009年NOV兼并分 第二節(jié)2004-2009年間CAMERON的兼并分 第三節(jié)MRC兼并情 第四節(jié)并購經(jīng)驗分 第五章行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系及銷售管理對 第一節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售體系對 第二節(jié)行業(yè)內(nèi)企業(yè)銷售管理對 第六章行業(yè)內(nèi)企業(yè)對標結(jié) 第二節(jié)CPTDC波士頓矩陣分 第三節(jié)CPTDC戰(zhàn)略地位與行動評價矩 第四節(jié)戰(zhàn)略鐘模 第二部分行業(yè)外企業(yè)對標情 第一章行業(yè)外對標企業(yè)概 第一節(jié)中糧集團簡 第二節(jié)中糧集團業(yè)務(wù)及產(chǎn)品構(gòu) 第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營情況分 第四節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展前 第二章行業(yè)外企業(yè)基本情況對 第三章行業(yè)外企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)對 第一節(jié)盈利能力對 第二節(jié)成長能力對 第三節(jié)財務(wù)數(shù)據(jù)對標結(jié) 第四章行業(yè)外企業(yè)發(fā)展模式解 第一節(jié)中糧傳統(tǒng)戰(zhàn)略模 第二節(jié)中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 第三節(jié)中糧轉(zhuǎn)型問 第四節(jié)中糧創(chuàng)新商業(yè)模式：構(gòu)建全價值鏈商業(yè)模 第五節(jié)中糧的信息化管 第六節(jié)結(jié) 第三部分經(jīng)驗借鑒及啟 第一章行業(yè)內(nèi)對標經(jīng)驗借鑒及啟 第一節(jié)NOV經(jīng) 第二節(jié)借鑒和啟 第二章行業(yè)外對標經(jīng)驗借鑒及啟 第一節(jié)中糧集團經(jīng) 第二節(jié)行業(yè)外企業(yè)對標借鑒與啟 入年均增長在20%左右，產(chǎn)品綜合性能快速提升，高科技產(chǎn)品攻關(guān)屢屢獲得重大突破。同為了向具有國際競爭力的石油裝備企業(yè)邁進，CPTDC在全球石油裝備行業(yè)內(nèi)選擇世界McJunkinRedManCorporation（MRC，以下簡稱紅人公司）作為標桿企業(yè)，（NationlOilwell127億美元，NOV非常重視科技創(chuàng)新，其發(fā)明的核心技術(shù)一直在引領(lǐng)世界鉆井裝備技術(shù)國民油井華高公司（OV）業(yè)務(wù)板塊分為三大部分，鉆機技術(shù)板塊、油田服務(wù)與供應(yīng)NOV（1）（1）但這項服務(wù)要求NOVERPERP2004-2009NOV三大業(yè)務(wù)板塊主營業(yè)務(wù)收入情況分析來看，2009年受國際金融危機影響，油田服務(wù)與供應(yīng)板塊和分銷服務(wù)板塊的營業(yè)收入與200819.5%23.8%092004-2009NOV資料來源：NOV20092009200820089301182009123164億美元，這說明國際金融危機對鉆機技術(shù)板塊營業(yè)收入的影響可能會出現(xiàn) 分銷服務(wù)板塊營業(yè)收入（億美元2004-2009NOV2004-2009NOV三大業(yè)務(wù)板塊主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成結(jié)構(gòu)中可以看出，2004 分銷服務(wù)板塊營業(yè)收入占比油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營業(yè)收入占比鉆機技術(shù)板塊營業(yè)收入占比2004-2009NOV業(yè)利潤率也基本呈現(xiàn)出上升的趨勢。由于受國際金融危機影響，2009年油田服務(wù)與供應(yīng)板0871.2%61.5%，營業(yè)利潤率也出現(xiàn)了大幅下滑。鑒于國際金融危機對鉆機技術(shù)板塊影響的滯后效應(yīng)，2009年鉆機技術(shù)板塊的2004-2009NOV資料來源：NOV0.47 0.940.94 1.3 分銷服務(wù)板塊營業(yè)利潤（億美元2004-2009NOV10%-30%之間，3%-8%之間。2004-2009NOV三大業(yè)務(wù)板塊營業(yè)利潤率資料來源：NOV 分銷服務(wù)板塊營業(yè)利潤率NOV04-09年營業(yè)利潤率4%-15%。 分銷服務(wù)板塊營業(yè)利潤占比NOV04-092004-2009NOV資料來源：NOV8%-23%之間。2004-2009NOV設(shè)備銷售收入與服務(wù)收入占比服務(wù)收入占比 服務(wù)收入占比2004-2009NOV1833100300多個制造、銷售200952（股卡麥隆公司（CAMERON）在世界各地都有業(yè)務(wù)，2/3115個國家，幾如防井噴器等。1995年由CooperIndustryCompany的一個部門形成。下設(shè)3個子部門CameronControls,CameronActuatorsCameronWillis。主要生產(chǎn)：陸上井口，陸上鉆井，服務(wù)。防噴器等井控設(shè)備制造基地設(shè)在美國的休斯敦、BervickBezier。40多年前，利用成熟的加工技術(shù)，Cameron生產(chǎn)了世界上第一只全焊接球閥。從此，CRAVER等世界知名閥門公司合并組建的CooperCameron閥門公司隨母公司Cameron集團Cameron成為目前閥門領(lǐng)域最具競爭力的集團公司。目前擁有位于北美和西歐8ISO9000系列質(zhì)量API6D、API6A等權(quán)威認證。產(chǎn)品包括各種設(shè)計的流體控制設(shè)備如：氣液聯(lián)動或氣動卡麥龍全焊接球閥、清管球收發(fā)器、ORBIT軌道球閥、TRUSEAL®W.K.M分體式球閥、雙關(guān)中排閘閥、FOSTER雙密封閘閥、偏心碟閥和執(zhí)行器等產(chǎn)品。在中國，Cameron50II氣田地面建設(shè)工程、長慶氣田-呼和浩特天然氣輸送工3CAMERON（FORMERLYCOOPER）JOY。JOY195550Joy壓195614m3/min5000m3/min1Bar85Bar，從空氣到工藝801833年生產(chǎn)第一大量使用了Cameron的低速整體的艾杰克斯(Ajax)和中速分體的休波瑞爾(Superior)天然氣發(fā)動機和往復(fù)壓縮機。CameronLNG成套設(shè)備商。ASMEAPI、ASME、DNV等眾多認證機構(gòu)要求的安全使用標準。CameronAPIISO證書。2004年-2008年，CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的收入在不斷增加。2009年受國際金融危20088.9%、18.9%2.5%。2004-2009CAMERON合計（美元資料來源：CAMERON4.52 5.06 6.39 6.23 壓縮系統(tǒng)營業(yè)收入（億美元2004-2009 壓縮系統(tǒng)營業(yè)收入占比2004-2009CAMERON資料來源：CAMERON從下表2004-2009年CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤總額趨勢來看，2004-2008年，CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的利潤總額呈不斷上升的態(tài)勢。由于受國際金融危機影響，200910.8%。2004-2009CAMERON資料來源：CAMERON0.27 0.46 0.77 1.02 0.91 壓縮系統(tǒng)利潤總額（億美元CAMERON04-092004-2009CAMREON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)稅前利潤率2004200520062007200820092004-2009CAMREON從下圖可以看出，CAMERON的業(yè)務(wù)中，鉆采系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻最大，公司約60%的利潤總額來源于鉆采系統(tǒng)；閥門和測量系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻次之，基20%-30%；壓縮系統(tǒng)的利潤總額對公司的貢獻相對較少，基本占公司5%-10%。8.7% 7.9% 9.1% 壓縮系統(tǒng)利潤總額占比2004-2009CAMERON（McJunkinRedManMcJunkinRedManCorporation為全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一，總部設(shè)在美國西弗尼吉亞州，2009年總部遷往休斯敦。25085%位于北美地區(qū)。戰(zhàn)略布局上滿足地區(qū)、國10萬種產(chǎn)品，9億美5015家倉儲中心。3家子公司：MRCLaBarge——主要在美國開展業(yè)務(wù)；MRCMidfield——主要在加拿大開展業(yè)務(wù)；MRCTransmarkTransmarkFcxGroupB.V.13國渠道內(nèi)開展業(yè)務(wù)。McJunkinRedManCorporation與客戶合作開展創(chuàng)新的解決方案去滿足客戶的需求。通過全球范圍的貨物庫存與發(fā)送。REDMAN3500名各專業(yè)知識的員工為市場提供產(chǎn)品McJunkinMcJunkinManCorporation52.6億美元。14820091236802181003500890（包括外籍員工（1）在企業(yè)生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC表NOV、CAMERON、CPTDC生命周期理論分析來看，NOV、CAMERONMCR整體上進入企業(yè)生命周期的成熟期，CPTDC則仍處于快速成長期。如下圖所示：期期期期期期額NOV、CAMERONNOV、CAMERON140年的歷史，并且均完成上市的，MRC也89年歷史，行業(yè)地位上分別是世界上最大的鉆井設(shè)備制造商、國際第三大油田服務(wù)商；CPTDC20余年的歷史，經(jīng)過改革從國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)公司制度轉(zhuǎn)變，無論是從其(2NOV、CAMERON發(fā)展乏力，MRC發(fā)展空間有限，CPTDC發(fā)展?jié)摿涂臻g巨大。NOV、CAMERON兩家公司均已完成上市，資本借力帶來的公司業(yè)績增長已經(jīng)非常有限，大和歷史的遺留問題日益增加，除非變革短期內(nèi)將增長乏力，MRC雖可借力資本市場進行發(fā)展，但其本身業(yè)務(wù)類型可能限制其發(fā)展空間。CPTDC公司尚未上市，預(yù)計上市后公司的（3）實力尚有差距。NOV、CAMERONMRC三家公司歷史長，資產(chǎn)規(guī)模巨大，人力資源豐富，在國際競爭中處于優(yōu)勢地位；CPTDC公司比較年輕，作為國有企業(yè)，存在體MRCNOVCAMERON1111CPTDC流配件NOV、CAMERON相比，MRCCPTDC產(chǎn)品設(shè)計值研發(fā)、設(shè)上 中 下CPTDCNOV、CAMERON業(yè)務(wù)板塊清晰，MRCCPTDC業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)相對較混亂，但也有其特殊考慮。NOV、CAMERON兩家公司基本是按照產(chǎn)品和服務(wù)來匹配組織結(jié)構(gòu)，MRC按照服務(wù)領(lǐng)域進行業(yè)務(wù)分類，CPTDC則采取按地區(qū)和專業(yè)類別匹配組織結(jié)構(gòu)，幾種18（·波特教授的“競爭戰(zhàn)略·NOV、CAMERON兩家公司都非常注重技術(shù)研發(fā)，重視科技創(chuàng)新，每年在技術(shù)研發(fā)方CPTDC的“競爭戰(zhàn)略輪盤”分析-MRC10.7%。CPTDC由于有中亞管線等大項目的支撐，2009年主營業(yè)務(wù)0838.7%。 200420052006200720082009NOVCAMERONCPTDC資料來源：NOV、CAMERONCPTDC200420052006200720082009資料來源：NOV、CAMERONCPTDC2004-2009NOV21-35萬美元之間波動，卡麥09044.9CPTDCNOV和卡麥隆。2004CPTDCNOV2.22.820099.5 200420052006200720082009NOVCAMERONCPTDC2004-2009【注】：CPTDC資料來源：NOV、CAMERONCPTDC0824.44%0814.6%0912.3%。2004-2006NOVCPTDC2004NOVCPTDC15.01200641.582007年-2009年，NOV與CAMREON2006CPTDC。 200420052006200720082009NOVCAMERONCPTDC資料來源：NOV、CAMERONCPTDC5、NOV、CAMERONCPTDC200420052006200720082009資料來源：NOV、CAMERONCPTDC2004-2008年，NOV、CAMERONCPTDC的稅前利潤率基本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，NOV6%22%，CAMERON6.4%14.6%，CPTDC從2.5%9.8%。2004200520062007200820092004-2009資料來源：NOV、CAMERONCPTDC2004-2009CPTDC13.3%，CAMERON12.6%NOV17.7%；NOV20052008年的兩次大規(guī)模收購也為公司帶來20042006CPTDCNOV，也高于CAMREON2004200520062007200820092004-2009年三家公司人均稅前利潤（萬美元）資料來源：NOV、CAMERONCPTDC2004-2008CPTDCNOV09NOV2004-2004200520062007200820092004-2009年三家公司資產(chǎn)收益率（%）=利潤總額/資料來源：NOV、CAMERONCPTDCNOVCAM。如稅前利潤率、人均稅前利潤率和資產(chǎn)收益率。特別是人均稅前利潤率指標，2004-2009NOV人均主營業(yè)務(wù)收入變化相對較小，在21-3519-35CPTDC人均主營業(yè)務(wù)收入增長很快，09329.53044.9CPTDC人均創(chuàng)造的收入遠遠高于9.511.4CPTDC的發(fā)展更多的是依靠人力資2004NOVCPTDC6.14倍，200610.69倍。2007-2009年，NOVCPTDC，使同NOVCPTDC2009NOVCPTDC4.33倍。- 20052006200720082009--2005-2009年三家公司主營業(yè)務(wù)收入增長率（%）2004-20092006CPTDCCPTDC倍（20065.69倍2007-2009年，CPTDCNOVCAMERONNOVNOV主營業(yè)務(wù)收入增長率高于卡麥隆，2009NOV2.43倍。NOVCAM的增長率。 20052006200720082009----2005-2009年三家公司資產(chǎn)總額增長率對比來看，2005年，NOV具有較高的資美元，-20052006200720082009-2005-2009綜上指標對標情況分析，2005-2008年三家企業(yè)的成長能力均較好，各項指標基本保持2009CPTDC外，NOVCAM的主營業(yè)務(wù)增長率NOV、CAMCPTDC2009年，NOV資NOVCAM2.8CPTDC16倍多。NOV2004-2009NOV（元資產(chǎn)負債率CAMERON2004-2009資產(chǎn)負債率CPTDC2004-2009資產(chǎn)負債率2004-2009年三家公司資產(chǎn)負債率情況對比，2004-2008CPTDC的資產(chǎn)負債率較高，有較高的償債風(fēng)險外，其他兩家企業(yè)負債水平適中。CPTDC的資產(chǎn)負債率高于NOVCAMERONCPTDCCPTDC2004200520062007200820092004-2009CPTDC1255個等級，5表示最好，4表示較好，3表示差，2表示較差，1表示很差。根據(jù)以上對三家企業(yè)的財務(wù)指標分析來看：在盈利能力方面，CPTDC的人均主營業(yè)5分值，NOVCAM的盈利能力指標4分值。在成長能力方面，CPTDC的主營業(yè)務(wù)收入增長率、利潤增長率和資產(chǎn)總5分值，NOV的主營業(yè)務(wù)收入增長率、利潤增長率和資產(chǎn)總額增長率4分值，CAM3分值。在償債能力方面，60%以下的負債率表示償債風(fēng)險較小，200960%5。NOV、CAMCPTDC三家企業(yè)的財務(wù)指標競爭力對標結(jié)果，總體來看，CPTDCNOVCPTDCCAM的成長能力較弱。 204-08、CAMERONC的經(jīng)營業(yè)績分析來看，三家企業(yè)均實現(xiàn)CAMEROCCPTCV和CAM主要是通過主要通過外部收購及自我發(fā)展實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的迅速擴張，特別是V，從上世紀七、八十年代以來，就開始通過兼并、重組美國以及其他國家的石油機械制造公司進行發(fā)展，目前是全球最大的石油鉆采設(shè)備供應(yīng)商。MRCC2004-2009NOV20052008NOV2004-2009NOV7220083月，兩家總部設(shè)在美國得克薩斯州休斯敦市的勘探開采設(shè)備供應(yīng)商：美國國1225830442投資者對購并作出了不同的反應(yīng)，格蘭特普萊德科公司股票上漲了14％，達到53.912006年剛剛研發(fā)成功的拳頭技術(shù)“目標變換”350570％的業(yè)NOV2006開始，公司就加大兼并力度，2006年兼并次數(shù)9次，包括：20063月份公司兼并了丹麥一家土壤回收工具設(shè)計制造商，11月份兼并SaraServicesandEngineersPrivateLimited76%20082009年，NOV92004-2009NOV280NQLEnergyServicesInc.，85302.871.715.732004-2009CAMERON一、2009CAMERON發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的一次兼并2009CAMERON發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的一次兼并概況：表2009CAMERON歷史上最大規(guī)模的一次兼并情況CAMERON元,CAMERON20091118日。2004-2009CAMERON2004-2009CAMERON2.111147639200912月，無錫壓縮機股份有限公司隆重舉行中石油煤層氣大型撬裝壓縮MRC1994RedMan2005RedManPipe&SupplyCompanyMidfieldSupply1987年成立，被收購時營銷網(wǎng)絡(luò)已遍布加拿大；200711月，2007年McJunkinSupplyCompanyRedManPipe&Supply；CompanyMcJunkinRedManCorporation（MRC，紅人公司；2008LaBargePipe&SteelCompany；2010SouthTexasSupplyDressorOilTools&Supply公司，DressorOilTools&Supply1200萬美元。的兼并整合而成長起來。NOV、CAMMRC的成長歷史，實際上也是兼并的歷史，經(jīng)過NOVCAM產(chǎn)生并購行為最基本的動機就是尋求企業(yè)的發(fā)展。尋求擴張的企業(yè)面臨——協(xié)同效應(yīng)。并購交易的支持者通常會以達成某種協(xié)同效應(yīng)作為支付特定并購價格的理由。并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括——經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。NOVCAMNOVCAM。理論結(jié)論如下：兩個關(guān)鍵的因素--收購者的審查和目標公司的健康狀況是相互關(guān)聯(lián)的。審查質(zhì)量不高CAM鉆機技術(shù)板塊營銷組織機構(gòu)圖（以鉆采系統(tǒng)下屬鉆井分部為例)如下：圖CAM鉆機技術(shù)板塊營銷組織機構(gòu)圖CAMERONCPTDC完善和規(guī)范，處于組織生命周期中的完善階段，CPTDC的營銷組織結(jié)構(gòu)則剛進入規(guī)范階段NOV、CAMCPTDCNOV、CAM公司的營銷組織結(jié)構(gòu)體系是按業(yè)務(wù)產(chǎn)品來總體構(gòu)建的，由于是歷史悠久的5層以上，有一個清晰的決策流程和運轉(zhuǎn)流程，CPTDC3（如NOV、CAM公司，CPTDCCPTDC23個，占了一半，NOV、CAM兩家公司均CPTDC公司大。組織生命周期說明組織的產(chǎn)生、成長和最終衰落的過程。組織發(fā)展的可分為四個主要階段，這四個階段及與每一階段上的交易有關(guān)的問題。創(chuàng)業(yè)階段當一個組織產(chǎn)生時，其重點是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場中求得生存。組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主將他們所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中。組織是非規(guī)范化的和非官僚制的，工作時間也較長，控制也是由企業(yè)主個人監(jiān)督，成長從一種產(chǎn)品或服務(wù)開始。危機：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織開始成長，雇員數(shù)量增加會帶來問題。創(chuàng)造性和技術(shù)導(dǎo)向的所有者面臨著管理問題。但是他們可能會傾向于將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)上。在危機出現(xiàn)時，企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長或產(chǎn)生更能干的管理者。聚合階段如果領(lǐng)導(dǎo)危機得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立，雇員與組織的使命一致并花費很長的時間去協(xié)助組織的成功。每個成員都感到自己是集體的一部分，盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。危機：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那么低層級的雇員就會逐漸發(fā)現(xiàn)他們自己受到“自上而下”領(lǐng)導(dǎo)體制的強大約束，低層級的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。當高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時，就會發(fā)生自主權(quán)危機。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。規(guī)范化階段范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)留給中層管理者。產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化的單位的形成可能會提高協(xié)調(diào)性。以利潤為基礎(chǔ)的激勵制度的實施可能會保證管理者向著全公司最好的發(fā)展方向去努力。其效果使新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過建立高層管理者與經(jīng)營單位之間的關(guān)系來使組織繼續(xù)成長。組織進入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級制和勞動分工。創(chuàng)新可能通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)。主要目標是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴大市場。高層管理者必須實行委派，但也實施規(guī)范的控制程序。完善階段成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團隊導(dǎo)向制以阻止進一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個完全的組織。組織的形象和名譽是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機構(gòu)化來實現(xiàn)。管理層可能批評官僚制和提高其效率。組織的成長要經(jīng)過生命周期的各階段，并且每個階段都與組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、目標和創(chuàng)新的具體特點相聯(lián)系。體、美歐、中東（海工、物流對標結(jié)論：NOV的業(yè)務(wù)板塊最全，覆蓋了從石油裝備制造、石油服務(wù)到供應(yīng)鏈服務(wù)、售后銷售服務(wù)一條龍產(chǎn)業(yè)鏈，CAM業(yè)務(wù)集中在石油裝備的制造和銷售，MRC業(yè)務(wù)集中在石這可以看出NOVCAMMRC和CPTDCCAM兩家公司的營銷布局均非常注重貼近全球油氣產(chǎn)區(qū)、交通便利兩大因素，同時出于穩(wěn)定發(fā)展的要求對政治因素的考慮也在其內(nèi)；MRCCPTDC的營銷布局以客戶需求、公司可能造成布局漏洞，同時注重對優(yōu)質(zhì)資源的布局而忽視了潛在的客戶的爭取，MRC和CPTDC的營銷布局則以客戶和公司發(fā)展為導(dǎo)向，結(jié)合地緣因素考慮，更加注重戰(zhàn)略意義上（1）在全球擁有100300設(shè)有55（2）在全球有（2）個倉儲寄售庫、8萬種產(chǎn)品，9對標結(jié)論：NOV無疑擁有為數(shù)最多、覆蓋最全的生產(chǎn)及銷售網(wǎng)絡(luò)，CAM其次，MRC的營銷網(wǎng)絡(luò)也較為廣泛，相比較而言，CPTDC目前全球化銷售網(wǎng)絡(luò)布局最弱。對標結(jié)論：NOVCPTDC的銷售方式除具有直銷、代理和租賃常見方式外，NOV的55個等級，5表示最完善，4表示較完善，3表示差，2表示較差，15分值。在業(yè)務(wù)板塊，NOV5分值，CAMCPTDC4CAMNOVCPTDC4分。在銷售布局原則方面，CPTDC4分。NOVCAM，由NOVCAM，因此得分系數(shù)較低。 對標結(jié)論：從下表三家企業(yè)詢報價管理對標情況來看，NOV擁有完善的工廠成本及報（1）（1）一套完善的工廠成本及（2）（2）場銷售人員分（3）要在系統(tǒng)里輸入備件號書由各地區(qū)市員即可了解其成本及全場內(nèi)勤銷售人（2）（3）一售價的基礎(chǔ)上可根據(jù)銷售人員提供市場情況享有0-3詢價/招標信（3）系統(tǒng)里完成報價單的制且會自動采集銷售人員（4）品線經(jīng)理與工廠關(guān)系非對標結(jié)論：在訂單對標方面，從下表可以看出，NOVCPTDC的訂單由總部統(tǒng)一執(zhí)行，CAM訂單由分部執(zhí)行，這與其營銷組織結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。對標結(jié)論：在營銷技術(shù)支持對標內(nèi)容分析來看，NOV信息化實施全面，引用完善的技NOVCAM。因此，在營銷技術(shù)支持方面無優(yōu)勢可言。（1）（1）（1）有一部分銷求較高，一般都有工科背售人員是工科背（2）軟件系統(tǒng)中描述的信息不能解決（2）根據(jù)產(chǎn)品類該產(chǎn)品技術(shù)支持人員及其聯(lián)系方否派出技術(shù)專家到銷售人（3）可以利用資（3）源廠家的技術(shù)力量為營銷提供技根據(jù)情況決定是否派出技術(shù)專家對標結(jié)論：從三家企業(yè)售后服務(wù)方面來看，NOVCAM均實行獨立運營和核算，并成立售后服務(wù)公司1（2）售后服務(wù)實行收費NOVCAMCPTDC學(xué)習(xí)。NOV、CAMCPTDC5分5個等級，5表示最完善，4表示較完善，3表示差，2表示較差，1表示很差。根5分值。在訂單管理方面，CAM5分值，NOV和CPTDC4分值。在營銷技術(shù)支持方面，NOV5分值，CAM4分值，CPTDC3CPTDCNOVCPTDC未實行單獨核4分。在銷售人員本地化方面，CPTDC銷售人員本地4分。綜合以上分析情況，可以看出，銷售管理對標結(jié)果表明，NOV具有完善和強大的銷售管理體系，CAMNOV，CPTDCNOV和CAM的軟件管理系統(tǒng)先進、完善和強大，同時，在銷售人員本地化率方面，也遠遜于NOVCAM。 CPTDCSWOT（strength（weakness（threatsO——機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會；T2003年-2008年上半年進入了高速發(fā)展期。全球油氣行業(yè)在上CPTDCSWOTCPTDC問題兒童或問號(questionmarks)明日之星(明星業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、stars)搖錢樹(金牛業(yè)務(wù)產(chǎn)品、cashcows)落水狗(瘦狗業(yè)務(wù)產(chǎn)品、dogs)BCG矩陣橫軸代表市場份額，縱軸表示預(yù)計的市場增長。高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)NOV、CAMCPTDC財務(wù)經(jīng)營分析和公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析，我們把三家公司定位于波士頓矩陣中不同的位置，從下圖可以看出，NOVCAM位于明星位置，CPTDC位CPTDCNOVCAM相比較，市場增長率較高，但相對市場份額較低。CPTDC應(yīng)采取積極戰(zhàn)略措施，向明星位置轉(zhuǎn)變。 CPTDC戰(zhàn)略地位與行動評價地位（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix矩陣）SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。（CA；（IS（FS（CASPACE戰(zhàn)略鐘模型（StrategicClockModelSCM）是由克利夫·鮑曼（CliffBowman）ab、低價/值 價 CPTDC1對價格非常敏感的細分市場的情況。采用這低價戰(zhàn)略：2建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務(wù)差別化戰(zhàn)略：3通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額混合戰(zhàn)略：4能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿6、7、8，完全不考慮產(chǎn)品中國糧油食品進出口(集團)有限公司(COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿(mào)易、實業(yè)、金融、信息、服務(wù)和科研為一體的大型企業(yè)集團，橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。1994年以來，一直名列美國《財富》雜500強。500強，居中國食品工業(yè)百強之首。中國糧油食品進出口(集團)有限公司(COFCO)1952年在北京1992年以來，伴隨著中國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中糧公司加快戰(zhàn)略調(diào)整，大力實施實經(jīng)過長時間的醞釀與研究，1998年下半年，中糧公司提出了重組、改制、上市的發(fā)展麥芽加工、小麥加工以及期貨業(yè)務(wù)。中糧的大米業(yè)務(wù)將由單一的對外貿(mào)易拓展為“種植收儲加工貿(mào)易品牌分銷”一體化產(chǎn)業(yè)鏈模式。20056月，中糧全面重組新疆屯河投資股份有限公司，改稱中糧新疆屯河股份有限）2002-2009年中糧集團營業(yè)收入情況，可以看出，200220052002年2003年2004年2005年20062002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009 132.9141.89146.54179.53 0.54% 3.28%22.51%18.10%24.75%-2002-20092002-200920033.45%2002年20032002年2003年20042006年2007利 41.21%2008年2009 2.24%2002-2009200220092002年2003 2004年2005年2006年2007年2008年2009 135.02165.52191.3930.16%24.72%49.92%22.59%15.63%2002-20092002年2003年2004年2005年2006年2007 -11.41%-4.62%90.65%82.87%-2008年2009 2002-20091952，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產(chǎn)商，CPTDC2005-200922.8%40.4%，目前10項業(yè)務(wù)位居國內(nèi)同行業(yè)第一，5項業(yè)務(wù)位居第二，在加快建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的道路 200420052006200720082009中糧CPTDC2004-2009CPTDCCPTDC的利潤比較情況來看，20041.21億美元，CPTDC0.09CPTDC220096.29億美元，CPTDC6.92億美元。 200420052006200720082009中糧CPTDC20042009CPTDC的稅前利潤率來看，CPTDC的稅前利潤率一2004200520062007200820092004-2009200420052006200720082009200420052006200720082009--200420052006200720082009較為平穩(wěn)，CPTDC2008136.96%2009年資26.83%。 200420052006200720082009---CPTDC55個等級，5表示最好，4表示較好，3表示差，2表示較差，1表示很差。中糧集 CPTDC年，中糧開始由一家傳統(tǒng)外貿(mào)代理企業(yè)向多元化公司轉(zhuǎn)型。1996年，中糧提出“四三三”2004年，中糧福臨門牌食用油，在國內(nèi)市場的占有率名列同行業(yè)第二；長城干紅、 中糧集團的掌門人寧高寧260億美元的多元化農(nóng)業(yè)食品供應(yīng)商。Fortune”油籽加工、大米貿(mào)易及加工、啤酒原料、小麥加工業(yè)務(wù)等。197920042月，由中糧與美國怡安保險集團（AON）—中怡保險經(jīng)紀公司在上海隆重開業(yè)。20049月，中糧與中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進出口總公司實200520071349大板塊：中糧92004年4662008120920084月，國資委正式批準中糧集團調(diào)整主業(yè)范圍。調(diào)整后的中糧主業(yè)內(nèi)容為：食150億元的生豬養(yǎng)殖基地，中糧在新開辟的肉食產(chǎn)業(yè)鏈上迅速壯大。時 201010201091800萬美元收購智利BisquerttColchagua3501.94100200972009220074200637002006120059重組四方糖業(yè)（集團）2005650.792004200491993公司”（簡稱“鵬利國際”19921983（606（HK0506（HK0606（HK2319（HK0906（600737（000930500強。中糧集團的戰(zhàn)略經(jīng)歷了從以貿(mào)易為主到全產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局，基本實現(xiàn)了貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。中糧的競爭力也得到很大提高：與200815的大米產(chǎn)業(yè)就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是為了更好更快的適應(yīng)市場形全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對集團管控也提出了新的要求，要求集團能夠在統(tǒng)一的意志和戰(zhàn)略條件管理權(quán)、人事管理權(quán)等就成為集團的一個“兩難”命題。2009年初，中糧開始擺脫過去的穩(wěn)健做派，揮斥資本攻城略地，先后進億元建設(shè)生豬產(chǎn)業(yè)鏈；20094月，洽購陜西西鳳，進軍白酒業(yè)；200946月，推出自有品牌“悅活”果汁；2009620億元助推新疆林果業(yè)，計劃打200912231.94100%20065.634.37左右。2010170億元的短期融資券，主要補充大宗糧放、充分競爭的，每一個品牌都面臨著來自國際跨國公司的嚴峻挑戰(zhàn)。2005年，在深刻分2005年起，依據(jù)中糧集團發(fā)展戰(zhàn)略，進一步清晰和完善了糧油食品貿(mào)易、物流、糧油2006100040億元左右，已轉(zhuǎn)型為可以和國際上大的KPINOVNOVNOV成為為全球NOV公司這些年長盛不衰一枝獨秀的原因是來自于多元化，來自于它的資本運營，以發(fā)展，不斷進行兼并并購，包括自主創(chuàng)新，達到了在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的地位。NOV公司的主要的流向。CPTDC目前的做法還基本停留在制造企業(yè)成本利潤加成+技開公司代理費的基礎(chǔ)在這方面的做法值得借鑒。NOV設(shè)置的產(chǎn)品線經(jīng)理不屬于工廠，但與工廠關(guān)系非常緊密，1NOV在內(nèi)的國際著名跨20201952年的中糧總公司。中糧集團成立之初是內(nèi)外貿(mào)兼營的貿(mào)易公司，后專營糧食進出口業(yè)務(wù)，90年代以后走上實業(yè)化、多元化、國際化的道通過全面的產(chǎn)業(yè)整合，架構(gòu)調(diào)整和價值重塑，2005年以來，集團資產(chǎn)規(guī)模成倍增長，善于利用資本運作平

發(fā)揮比較優(yōu)勢，確定造就一支高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍是業(yè)務(wù)擴張

2CPTDC3CPTDC業(yè)務(wù)流程和工作內(nèi)容分析，采用先進的信息管理系統(tǒng)，使各項業(yè)務(wù)達1862年，在美國賓西法尼亞洲，生產(chǎn)制造鋼鐵、石油機械的約翰.140多年的整合并構(gòu)，發(fā)展為目前世界一流的石油鉆機制造商--18931908191319201921193019301937年，Tuboscope194519581963Electrohoist196819681969F1000197319751977年，Kremco19791982年，Dreco1562.519821983年，Dreco設(shè)計了“Sandmaster”自走式修井/沙漠鉆機的應(yīng)用。1984年，格里菲斯設(shè)計了“TorquemasterDreco部分。1987年，全國供電合并號油井。1990年，TotcoMDTotco19921993年，Dreco1994Rigtech19971997Dreco1999年，國民油井與國際展貿(mào)中心的設(shè)計和建造的第一交流電驅(qū)動的“主動升沉補償2000ASA20002000，Tuboscope公司與華高國際合并。2002ASAHydralift。2003MonoFlo和單組。20052006NQLEnergyServicesInc87%2007SaraServicesandEngineersPriv