《人力資源管理》勝任素質

勝任素質人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)部環(huán)境：組織文化、組織結構、業(yè)務流程一般環(huán)境具體環(huán)境績效管理職業(yè)生涯管理招募與甄選工作設計與工作分析勝任素質培訓與開發(fā)員工流動管理員工關系管理薪酬管理核心價值觀愿景戰(zhàn)略使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略勝任素質概述勝任素質模型概述勝任素質模型的建立勝任素質模型的應用授課提綱勝任素質概述

“勝任素質”（competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（DavidC.McClelland）發(fā)表的文章Testingforcompetenceratherthanfor“intelligence”中。(AmericanPsychologist,28,1,1-14,Jan73)其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得成功。勝任素質的起源1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麥克利蘭采用行為事件訪談法（BEI）收集信息，研究哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質。FSIO三種核心勝任特征（competency）（1）跨文化的人際敏感性（2）對他人的積極期望（3）快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡勝任素質的起源勝任素質（competency）驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅力等。勝任素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。勝任素質的含義

Competency：與優(yōu)異績效有因果關聯(lián)的行為類型和心理屬性?！澳芰Α薄ⅰ皠偃翁卣鳌?、“勝任特質”、“勝任力”、“職能”、“素質”、“勝任素質”、“資質”、“才能”、“受雇用能力”、“資格”……Competence：必需做的事情及其標準。Competency與Competence客觀性：勝任素質不是人們主觀臆斷的假設，而是在嚴格規(guī)范的調(diào)查研究基礎上所作的判斷。強調(diào)深層次特征：勝任素質是跨情境、跨時間的行為和思維風格，是深層次和具有持久性的，能夠預測個體在廣泛的環(huán)境和工作任務中的行為。工作任務越復雜，深層次的特征越重要。因果關聯(lián)性：是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的有效尺度。分級可測評性：每一項勝任素質都可以由被劃分為不同等級的幾項維度來測量。這些等級之間的差距是可以察覺的。勝任素質的特征行為可測評性：勝任素質的每一等級都有相應的行為描述，這樣就可以根據(jù)工作的具體操作性事例來客觀地衡量勝任素質處于哪一等級。動態(tài)性：勝任素質是在特定的情境里發(fā)揮作用的，具有一定的適用范圍。如果工作任務和環(huán)境發(fā)生了改變，勝任素質的結構也會相應地發(fā)生變化，唯有這樣，才能實現(xiàn)“人—職位—組織”的相互匹配。可習得性：勝任素質并不一定是與生俱來的，可以通過學習和強化而逐漸發(fā)展。關注突破點：不同層級的勝任素質水平對應著不同水平的績效。突破點是指勝任素質的某個層級點。在這一層級點上，績效將會有巨大的提高。勝任素質的特征名稱：指勝任素質的名稱，示例中為成就導向。定義：指對該勝任素質具體內(nèi)容的界定，示例中為“希望更好地完成工作或達到一個優(yōu)秀的績效標準”。維度：示例中成就導向的維度包含三項：行動的強度與完整性；成就的影響；創(chuàng)新的程度。等級：指針對每一維度所劃分的等級，如“行動的強度與完整性”這一維度為8個等級（從A.1-A.9）。等級標準：指每一等級的具體標準，如A.2的具體標準為“想要把工作做好”。行為描述：指對某一等級標準所進行的行為描述，以便使這一等級標準可觀察、可衡量。勝任素質的構成要素根據(jù)勝任素質水平狀況，可以把勝任素質分為基礎勝任素質和鑒別勝任素質。根據(jù)組織所需的核心專業(yè)與技能，可以把勝任素質分為通用勝任素質、可遷移勝任素質與專業(yè)勝任素質。根據(jù)不同的工作性質和特點以及不同的構建目標需求，素質模型一般可分為以下四種層級性模式：職位型、功能型、角色型、組織型。素質模型的類型勝任素質的類型麥克利蘭的素質冰山模型1973年，麥克利蘭提出了著名的素質冰山模型，該模型將素質劃分為表象的素質和潛在的素質，表象部分包括技能與知識；潛在部分包括社會角色、自我概念、特質和動機等因素。在冰山模型中，越往深層次的素質越重要，越難發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。決定一個人成功的關鍵素質往往隱含在冰山下面，而不是顯現(xiàn)在冰山表面。合益集團的素質冰山模型勝任素質的結構模型斯賓塞的洋蔥模型斯賓塞等人對麥克利蘭的冰山模型進行了變形，提出了洋蔥模型（onionmodel）。洋蔥模型保留了之前劃分的六個層次，并將它們重新劃分為三大類，洋蔥表面包括知識和技能，相當容易發(fā)展；洋蔥中間包括社會角色或價值觀和自我概念；洋蔥里面包括特質和動機，相當不容易發(fā)展，難以后天習得和評價。斯賓塞的洋蔥模型勝任素質的結構模型勝任素質模型及其建立

勝任素質模型（CompetencyModel）勝任素質模型（CompetencyModel）是指為了完成某種工作，達成某一績效目標，要求某職位任職者具備的一系列不同勝任素質的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性特質、自我概念與社會角色以及知識與技能水平等。

勝任素質模型的定義根據(jù)所預測的績效標準，勝任素質模型一般可分為以下兩種層級性模式。基準性勝任素質模型鑒別性勝任素質模型勝任素質模型的分類根據(jù)不同的工作性質和特點以及不同的構建目標需求，素質模型一般可分為以下四種層級性模式。職位型勝任素質模型功能型勝任素質模型角色型勝任素質模型組織型勝任素質模型勝任素質模型的分類以戰(zhàn)略為導向。組織建立的勝任素質模型必須體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，以及組織在長遠可持續(xù)發(fā)展中對人才素質的需求。以職位的客觀要求為依據(jù)。勝任素質模型的建立必須從職位的實際出發(fā)，以完成職位的工作任務為目標?？紤]組織的業(yè)務性質及特點。行業(yè)不同，勝任素質模型必然不同，即使是處于同一行業(yè)的兩個組織，由于經(jīng)營目標、組織文化及經(jīng)營策略等方面存在差異，它們對員工勝任素質的要求也是不一樣的。與組織文化相適應。勝任素質模型的建立應該考慮到組織文化的兼容性，以促進組織形成符合戰(zhàn)略需要的文化。勝任素質模型建立的原則找出保證組織各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質。為組織的人員招聘、選拔和員工培訓提供指導和參照。建立素質模型的目的勝任素質模型的建立通常有五個關鍵步驟，如圖所示。

建立勝任素質模型的基本方法較多，其中最經(jīng)典的方法是行為事件訪談法，其他相對簡便的方法有觀察法與訪談法（observation&survey）、工作分析法、德爾菲法等。建立勝任素質的方法建立的流程及方法行為事件訪談法觀察法與訪談法德爾菲法工作分析法勝任素質模型建立的方法基本流程：行為事件訪談準備；訪談內(nèi)容介紹說明；梳理工作職責；訪談行為事件；提煉與描述工作所需的勝任素質特征；結束訪談并整理資料。整理資料的關注點：職位及職責描述；行為事件描述；任職需要的勝任素質；總結和分析。優(yōu)點：信息全面；可以提供與工作有關的具體事件全景。缺點：耗時長；專業(yè)性強；忽略了不重要的工作信息。行為事件訪談法勝任素質模型的應用

將勝任素質模型導入戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)勝任素質的應用基于勝任素質的人力資源管理勝任素質的應用

基于職位的人力資源管理基于勝任素質的人力資源管理假設前提●每個員工都能學會并做好幾乎任何事●改進“短板”，實現(xiàn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展●每個員工的潛能都是與眾不同且不易改變的●揚長避短，激發(fā)員工的潛能，構建員工的核心專長與技能管理實踐●根據(jù)員工具備的技能、經(jīng)驗與知識背景開展選拔、任免，甚至晉升與調(diào)配工作●基于企業(yè)與職位對員工的要求，對員工的知識、技能進行培訓與開發(fā)●通過培訓、輪崗等各種手段彌補員工的知識與技能差距；通過遵循有效的行為標準等方式實現(xiàn)員工的績效改進●員工的職業(yè)生涯設計與發(fā)展是建立在改進個人知識與技能“短板”基礎之上的●基于勝任素質（適合做什么）開展員工的選拔、任用、培訓以及績效改